Interview avec Thierry Chetrit, fondateur et président de la banque d’affaires Clairfield International

« La tech est toujours en croissance. La numérisation de l'économie ne s'arrête pas. L’innovation est continue. Donc il y aura toujours des transactions. De plus, le conseil est un secteur assez contracyclique. Plus c’est difficile de faire une transaction, plus l'intermédiation a de la valeur. Ce sont des raisons de faire appel à des banquiers d'affaires et en particulier Clipperton ! » Stéphane Valorge est co-fondateur et Managing Partner chez Clipperton, une société de conseil financier indépendante spécialisée dans le domaine de la tech (et plus globalement les sociétés en forte croissance). Dans cet entretien, il évoque son parcours, raconte la création et le développement de Clipperton, parle des profils ciblés par Clipperton pour des stages et analyse les tendances de la tech dans le contexte actuel. Partie 1 : Parcours de Stéphane Valorge Pourquoi avez-vous démarré votre carrière en Conseil en stratégie ? C’était un peu par hasard. Je recherchais un métier intellectuellement stimulant, qui nécessite une certaine rigueur et qui intègre la prestation de services avec sa dimension relationnelle. J’ai débuté chez CDC Consultant qui est une petite structure mais où j’ai rapidement été exposé aux clients, en particulier sur la dimension commerciale avec des appels d’offre. A côté de cela, mon activité consistait à rédiger des notes pour des Ministères (Environnement, Industrie, etc.). Au bout de quelques années où j’avais servi uniquement des administrations publiques, j’ai ressenti le besoin d’aller dans le monde de l’entreprise et j’ai rejoint le cabinet de Conseil en stratégie Mars & Co. Au sein du cabinet, j'ai travaillé sur des missions importantes pour des grands groupes. Par exemple, j’ai participé à plusieurs due diligence stratégiques pour des acquéreurs qui souhaitaient déterminer la taille du marché de leurs cibles. J’ai aussi travaillé pour une banque sur les impacts des nouvelles technologies sur ses activités. C’est commun maintenant mais c’était très niche à l’époque. En quoi ces missions vous ont-elles aidé pour la suite ? D’abord, tous les fondateurs de Clipperton se sont rencontrés à la fin des années 1990 dans le monde du Conseil. Ensuite, ces expériences ont été inspirantes. J’ai retenu la rigueur intellectuelle, l’importance de la stratégie d’entreprise pour les clients et la volonté de toujours être en support du client. Pourquoi avoir transitionné vers la banque d'investissement ? C’était le début de la « nouvelle économie » avec le développement d’Internet. J’ai rejoint Netscapital, une sorte de « startup banque d’affaires » qui répliquait ce qui se passait dans la Silicon Valley aux Etats-Unis. Elle faisait partie de cette nouvelle génération de banques d'affaires dédiées aux nouvelles technologies qui combinaient à la fois la finance traditionnelle (le conseil financier sur des opérations de M&A ou des levées de fonds) et le Conseil en stratégie (la définition d’un nouveau marché, la détermination des synergies potentielles avec un industriel, le développement de la stratégie opérationnelle). C’était très innovant à l’époque. Mais Netscapital était surdimensionnée par rapport à la taille du marché français et s’est retrouvée en difficulté au moment de la « bulle Internet » en 2001. J’ai vécu une première expérience d’entrepreneur car j’étais aussi actionnaire de la société. J’ai expérimenté à la fois l’hypercroissance et la faillite. Cette expérience m’a beaucoup appris et a été le terreau pour la suite : Clipperton. Partie 2 : Clipperton Vous avez fondé Clipperton en 2003. Quelles ont été les grandes étapes du développement jusqu'à aujourd'hui ? La création de Clipperton s’est faite de manière assez naturelle. Avec Nicolas Von Bulow (le co-fondateur de la boutique avec Stéphane Valorge), nous étions amis et avons été collègues chez Mars & Co et Netscapital. Nous avions acquis un savoir-faire transactionnel chez Netscapital et avions déjà un capital relationnel après 6 ans de vie professionnelle en Conseil et banque d’affaires. Pour résumer, il y a eu 3 étapes. D’abord, nous avons connu une phase d’amorçage pendant 4 à 5 ans avec beaucoup de conseils sur des levées de fonds. En tant que jeunes banquiers, nous étions plus crédibles sur ce segment. Pendant cette période on a fait en quelques sortes de l’ « élevage de clients », c’est-à-dire que nous avons grandi en même temps que nos clients ! Ensuite, nous avons ajouté la couche M&A avec plutôt des mandats de vente à des industriels. Nous accompagnions des petites sociétés en taille mais qui avaient une valeur stratégique forte. Par exemple, nous avons conseillé Dailymotion initialement pour une levée de fonds (quand elle ne faisait pas encore de chiffre d’affaires) puis nous l’avons accompagné lors de sa cession à Orange. Enfin, nous avons introduit récemment une brique Private Equity avec l’accompagnement des fonds dans leurs opérations de LBO. Ce segment représente aujourd’hui un élément important pour le développement de Clipperton. D’une part, nous pouvons proposer ce type de transactions à nos clients devenus rentables. D’autre part, le marché des LBO était très dynamique ces dernières années. A côté de cela, Clipperton a mené depuis 2013 une expansion géographique pour renforcer sa présence en Europe. Cette démarche a débuté avec la création d'un bureau à Berlin où j'ai moi-même travaillé pendant un certain temps. Aujourd'hui, nous sommes bien sûr présents en Allemagne avec des bureaux à Berlin et Munich. Nous avons des banquiers basés en Suisse, Italie et Espagne ainsi que des partenaires en Chine et aux États-Unis. En Europe, l'objectif est d’élargir la couverture de clients. En dehors, c’est faciliter les contacts avec des investisseurs ou acquéreurs potentiels pour nos clients. Quelles sont les particularités de Clipperton par rapport aux autres boutiques M&A dédiées à la tech ? D'abord, le profil des fondateurs est assez unique. Nous ne sommes pas des banquiers d’origine. Nous venons du Conseil en stratégie. Cela explique certainement un positionnement un peu différent. Ensuite, nous sommes spécialisés sur la « vraie tech » avec des projets early stage. Aujourd’hui, un banquier TMT dans une grande banque fera davantage du Télécom et des Médias. Clipperton travaille uniquement sur des dossiers tech, et cela dans tous les domaines (y compris la deeptech, l'Intelligence Artificielle ou encore les cryptomonnaies). Nous sommes en mesure de comprendre en profondeur le business du client et d’avoir une vision très analytique. Clipperton a aussi développé un savoir-faire spécifique sur les transactions cross-border. Alors que de nombreux concurrents s'appuient sur des alliances internationales, nous sommes capables de travailler directement avec des contreparties internationale depuis Paris. Enfin, nous avons une grande stabilité en interne dans un secteur souvent marqué par de nombreux mouvements. Chez Clipperton, nous conservons nos talents. Plusieurs de nos associés ont commencé comme stagiaires et ont gravi les échelons. Pouvez-vous nous parler d’un deal récent conseillé par Clipperton ? Clipperton a conseillé Welcome to the jungle dans sa levée de fonds de 50 millions d’euros en série C, réalisée en janvier 2023 auprès des investisseurs historiques (Revaia, XAnge et Bpifrance) et de nouveaux fonds (blisce/, Cipio Partners, ADP, Kostogri et Raise Sherpas). Quelle est la stratégie de Clipperton pour les prochaines années ? Notre priorité est de poursuivre notre développement en Europe en termes d’exécution. Cela passe par l’élargissement du coverage européen et la capacité de dialogue avec des gros acheteurs américains et asiatiques. En 2018, Natixis a pris une position minoritaire au capital de Clipperton par l’intermédiaire de Natixis Partners. Quels sont les avantages de ce partenariat capitalistique ? Pour Natixis, l’objectif était d’ajouter un expert de la tech à son réseau mondial de boutiques M&A. Pour Clipperton, c’était une opportunité d’institutionnalisation. Premièrement, nous pouvons travailler sur des transactions plus grosses. En effet, Clipperton est davantage spécialisée sur le segment small/mid cap avec des transactions entre 50m€ et 500m€. Avec Natixis Partners, il nous arrive aussi de travailler en co-mandat sur des gros LBO tech, en combinant leur expérience dans l’accompagnement des fonds de Private Equity avec notre expertise en tech. Deuxièmement, nous pouvons aussi être accompagné sur la partie internationale car nous appartenons à un club de plusieurs centaines de banquiers M&A dans le monde. Partie 3 : Recrutement chez Clipperton Quels sont les profils recherchés par Clipperton pour des stages ? Nous vendons des prestations intellectuelles donc nous recherchons évidemment des « têtes bien faites ». Et nous évaluons cela lors des entretiens. Au-delà de cela, il faut maîtriser l’anglais et avoir un bon niveau de français pour travailler à Paris. Nous cherchons aussi des jeunes qui ont à la fois une volonté de travailler dans le conseil M&A (avec la dimension analytique) et un goût pour la tech (avec la dimension entrepreneuriale). Comment se déroule le processus de recrutement chez Clipperton pour des stages ? Le processus de recrutement est structuré en trois étapes : un entretien RH d'une trentaine de minutes, une étude de cas sur une société tech et un entretien avec des banquiers plus seniors de l'équipe. Partie 4 : Tendances des M&A dans la tech L'activité de Clipperton est-elle impactée par les difficultés macroéconomiques, géopolitiques et les pertes de confiance en bourse dans les actifs bancaires ? Clipperton a fait sa meilleure année en 2022 et le premier trimestre de 2023 a été bon. Cependant, nous ne sommes pas naïfs. L’année 2023 sera certainement moins bonne. Ceci étant dit, dans le domaine de la tech, il y a encore beaucoup de liquidités qui ont été levées par des fonds de capital risque. Ces liquidités vont devoir être investies, ce qui offre des opportunités futures pour des levées de fonds. De manière plus globale, la tech est toujours en croissance. La numérisation de l'économie ne s'arrête pas. L’innovation est continue. Donc il y aura toujours des transactions. De plus, le conseil est un secteur assez contracyclique. Plus c’est difficile de faire une transaction, plus l'intermédiation a de la valeur. Ce sont des raisons de faire appel à des banquiers d'affaires et en particulier Clipperton ! Selon vous, quels sont les faits marquants à venir dans le secteur de la tech et du M&A ? Le problème de la tech, c’est qu’elle est devenue tellement grosse qu'elle fait partie de la macroéconomie et donc est soumise aux mêmes contraintes que l'économie globale. Néanmoins, il y a plusieurs tendances marquantes à venir. D’abord, il y aura toujours de l’activité. Ensuite, il y aura relativement plus de levée de fonds que de LBO. Enfin, l'optimisation des technologies sera un levier de croissance et d’activité, en particulier dans les domaines de l’IA et de la cybersécurité. Pour découvrir Clipperton : Vous pouvez retrouver notre page dédiée à la boutique sur le site et visionner notre webinaire avec Stéphane Valorge :  Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme Clipperton ? C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Découvrir les cours de la plateforme

Serge Prager est Managing Director et Head of France chez goetzpartners au sein de la boutique M&A goetzpartners. Ingénieur de formation, il a débuté sa carrière dans la fonction publique au ministère de l'Industrie et des Télécommunications. Après un passage au cabinet de François Fillon, il est recruté en 1997 par Clinvest (filiale du Crédit Lyonnais) au moment de la dissolution de l’Assemblée Nationale. Il y reste jusqu’en 2005 où il rejoint la boutique Edmond de Rothschild. En 2007, il rejoint la Société Générale comme Global Head pour le secteur TMT. En 2013, Serge Prager interrompt sa carrière en banque d’affaires pour rejoindre le groupe Derichebourg comme CFO. Depuis 2016, il évolue chez goetzpartners. Dans cette interview, Serge Prager revient sur ses différentes expériences dans la banque d’affaires, explique comment le rôle de banquier M&A varie selon les banques et le type de deals et donne son point de vue sur les tendances actuelles du M&A. Pourquoi avoir réalisé la transition public/privé et dans quelle mesure cela aide de commencer sa carrière dans la haute fonction publique avant de faire du M&A ? Cette transition est arrivée de manière inattendue. J’ai commencé ma carrière comme ingénieur télécom au sein du ministère de l’Industrie et des Télécommunications. Je m’occupais de la dérégulation de secteur des télécommunications qui s’opérait dans les années 1990. Après quelques années au sein de cette administration, j’ai rejoint le cabinet de François Fillon qui était le Ministre en charge de ce sujet. Or, après la dissolution de l'Assemblée Nationale en 1997 et la victoire de la gauche aux élections législatives, je me suis retrouvé sans emploi du jour au lendemain… La banque d’affaires faisait partie des secteurs qui m’intéressaient. En effet, j’avais eu l’opportunité de me familiariser avec ce milieu quand j’ai travaillé avec des banques sur l'introduction en bourse de France Télécom. J’ai pris quelques contacts. Et finalement, j'ai été recruté par le Crédit Lyonnais chez Clinvest, la banque d'affaires spécialisée sur le conseil en M&A. Le deal était le suivant. Je devais les acculturer au secteur des télécoms (le grand public n’y connaissait pas grand-chose à cette époque) et apporter un réseau. En contrepartie, la banque me formait au M&A. Je pense que cela m'a beaucoup aidé de commencer ma carrière dans la haute fonction publique. Les deux secteurs présentent des similitudes : on travaille beaucoup, il existe une dimension stratégique et opérationnelle forte et il faut délivrer des résultats en permanence. Une fois que nous avons dit cela, les deux métiers sont quand même très différents. Par exemple, dans mon cabinet ministériel, tout était très planifié à l’avance. Mais quand je suis arrivé chez Clinvest, je me suis retrouvé livré à moi-même, dans un bureau avec juste un téléphone. Et c'était à moi de montrer que j'étais utile. Pouvez-vous nous raconter vos premiers mois M&A ? Quand je suis arrivé, j’ai dû faire mes preuves. Mon premier dossier était un projet de fusion entre Suez et Bouygues. La banque conseillait Suez qui souhaitait se lancer dans les télécommunications. Mais la transaction n’a pas eu lieu. Dans la foulée, le patron de Clinvest m’a demandé de m’occuper de la fusion entre Matra (qui appartenait au groupe Lagardère) et Aerospatiale. Il y avait très peu de télécoms chez Matra. C’était à 90% de l’aéronautique et de la défense. Mais j’ai quand même fait l’opération. Et je me suis familiarisé avec ce secteur. Suite à ce deal, j’ai travaillé sur la création de EADS (Airbus Groupe aujourd’hui) avec le rapprochement entre Matra Aerospatiale et les activités Défense et Aerospace de l’allemand Daimler. Ces premiers deals ont été un tremplin dans votre parcours ? Comme ces expériences se sont bien passées, on m’a confié la responsabilité de monter la practice Aerospace & Défense chez Clinvest. J’avais comme objectif d’originer et d’exécuter les transactions dans 4 secteurs principaux : aéronautique, défense, télécoms et médias. Et j’ai conseillé sur des opérations dans les différents secteurs. Par exemple, on a accompagné Vivendi sur la vente de leur activité publishing à Lagardère pour la partie européenne et à des fonds d'investissement pour la partie américaine. C’était une grosse opération d’une valeur de 3Mds€, réalisée dans un délai très court (deux mois environ) car Vivendi était au bord de la faillite et devait faire entrer des liquidités rapidement. C’était une opération à la fois passionnante et atypique, avec en même temps l’exigence de la confidentialité mais aussi un suivi très important de la presse (car elle aime parler d’elle) avec des informations qui étaient la moitié du temps erronées. Un autre sujet intéressant a été la restructuration financière du groupe Bull. C'est un groupe informatique coté qui a depuis été racheté par Atos. Bull était dans une situation difficile. Nous avons négocié une aide d'État avec la Commission Européenne et élaboré un plan de sauvetage avec l’entrée de nouveaux investisseurs au capital de l'entreprise. En parallèle, Bull a acté l’abandon d’une partie de sa dette. Elle était détenue à la fois par l'État et des créanciers privés sous forme d'obligations. Le dossier était complexe. Il a nécessité des négociations difficiles avec la Commission Européenne, les minoritaires de Bull (avec Colette Neuville) et les créanciers. Dans votre rôle de direction et d’origination des deals, quelles sont les différences entre une boutique comme Edmond de Rothschild et une banque universelle comme la Société Générale ? Il n’y a pas une grande différence dans l’exécution. Les dossiers se ressemblent et sont exécutés de la même manière. C’est vrai que les équipes à la Société Générale sont plus nombreuses, donc c’était plus facile de « staffer des dossiers » avec des ressources plus importantes. Mais la vraie différence réside dans l'origination. Chez Société Générale, l’origination est plus institutionnelle : la marque « Société Générale » pèse beaucoup, on allait souvent chercher des dossiers à plusieurs facettes en lien avec d’autres lignes métiers de la banque (financement, marchés, etc.). Chez Edmond de Rothschild, l'origination est plus entrepreneuriale : il faut avoir des idées et « se frayer un chemin » à la force du poignet vers le client pour lui vendre cette idée ainsi que montrer que nous sommes les mieux placés pour l'exécuter. Pourquoi avoir rejoint le groupe Derichebourg et qu’est-ce que cela vous a apporté ? En 2012, on était à un « creux de marché » en M&A, juste après la crise financière des subprimes et au moment de la crise sur la dette grecque. C’était donc un bon moment de passer de l'autre côté du miroir et de rejoindre Derichebourg en tant que CFO. Le métier est très différent. Un CFO prend des décisions tous les jours. Il a une responsabilité beaucoup plus forte car il doit anticiper tout ce qui peut impacter les finances du groupe et prendre des décisions au quotidien, dans les bons comme les mauvais moments. Cette expérience m'a permis de mieux comprendre les clients quand je suis retourné en M&A. Depuis, je n'aborde plus les clients de la même façon car je sais qu'il y a des choses qui sont inutiles (comme raconter au client son entreprise, lui expliquer son marché). Cela fait sourire, cela peut agacer quand ce n’est pas davantage. En tant que banquier, on peut avoir beaucoup de compétences mais on ne connaitra jamais aussi bien l’entreprise et le marché que le client. Pouvez-vous présenter goetzpartners et parler de ses particularités par rapport aux autres acteurs de la place ? goetzpartners est une « boutique », au sens où elle est une entreprise de conseil en M&A indépendante qui n’a pas d’activités de financement ou de marché. A côté du conseil M&A, goetzpartners a cependant un deuxième métier. C'est le Conseil en stratégie. Même s’il ne s'exerce pas dans toutes les géographies. La société est internationale, avec le siège à Munich et une présence dans 12 pays (dont la Chine, le Golfe et la plupart des pays européens). A l’origine, goetzpartners était assez spécialisée sur les secteurs télécoms et tech (en phase avec mon expérience). Mais elle s’est progressivement développée dans tous les secteurs de l’économie. Aujourd’hui, goetzpartners couvre un spectre de transactions très large, de la levée de fonds de quelques dizaines de millions d’euros pour une startup innovante à des opérations beaucoup plus grosses (comme le plus gros LBO jamais réalisé en Europe sur les ascenseurs de ThyssenKrupp en 2020). Enfin, la boutique garde un focus plutôt midcap mais peut faire aussi des opérations en large cap. Cette diversité offre une expérience très enrichissante et variée, tant pour les équipes que pour les clients. On travaille avec toutes les typologies de clients : des fonds d'investissement, des familles, des entrepreneurs ou des groupes industriels. Et on le fait sur des opérations variées, à la fois sur le marché domestique ou en cross-border. Pour finir, le dealflow est assez équilibré entre les opérations LBO et les opérations purement industrielles. Quelles sont les différences dans l’approche du conseil M&A midcap vs large cap ? La transaction large cap est généralement orchestrée de manière très différentes. Premièrement, il est très rare qu’elle soit initiée par un banquier d'affaires. Le plus souvent, c’est le client qui est à l’initiative. Ou alors, la transaction est tellement évidente qu’elle est une « chose publique » sur le marché, avec les analystes qui en parlent. Deuxièmement, ces transactions concernent souvent des sociétés cotées. Il faut donc être familier avec les règles des marchés actions et la réglementation qui encadrent ce type d’opérations. Troisièmement, sur des transactions large cap, il y a souvent plusieurs banques qui conseillent le client. Cela implique un process très structuré, un esprit de collaboration mais aussi un peu de compétition entre les co-conseils car il faut davantage se frayer un chemin pour accéder au client. Pour les transactions midcap, la banque est souvent à l'origine du projet ou de l'idée. De plus, il y a une dimension personnelle plus forte dans la relation avec les clients, qui sont souvent moins chevronnés et se reposent davantage sur nos conseils. Donc notre avis pèse davantage. Cela nécessite qu’on fasse une analyse approfondie de la situation et qu’on donne la bonne recommandation. Enfin, les décisions se prennent souvent sur des critères plus restreints. Ce qui signifie que notre avis peut avoir plus de poids. Au-delà des activités « Corporate Finance », goetzpartners est aussi présent dans le « Management Consulting » (avec le Conseil en stratégie et la Transformation). Qu’est-ce que cela vous apporte dans la relation avec vos clients ? D’abord, cette double compétence permet de bénéficier de synergies commerciales. Par exemple, les équipes Corporate Finance qui conseillent un client sur une opération M&A peuvent ensuite « renvoyer la balle » aux équipes Consulting pour les sujets liés à l’intégration. A l’inverse, les équipes Consulting qui réfléchissent à la stratégie d’un client peuvent proposer des recommandations comme la cession d’une filiale ou la croissance externe. Et les équipes Corporate Finance entrent alors en jeu pour exécuter l’opération M&A. Ensuite, cette double approche permet de proposer des missions conjointes. Dans ces missions, nous sommes présents chez le client à la fois pour le conseiller sur sa stratégie et exécuter des opérations liées à son plan de développement ou de désinvestissement. Par exemple, nous accompagnions autrefois le groupe Nokia sur les deux aspects. Le premier, c'est le M&A. Le second, c'est le Conseil en stratégie où nous étions seul avec McKinsey. Aujourd’hui, nous le faisons encore avec quelques entreprises comme Thyssen ou Volkswagen. Et cela permet de développer une approche globale et intégrée pour ces clients. Le secteur fait actuellement face à plusieurs difficultés (environnement macroéconomique incertain, tensions géopolitiques, conditions de financement difficiles, etc.). Selon vous, quels seront les faits marquants des prochains mois ? Avec le Covid-19, on a eu très peur pendant deux mois. Mais après, on a vite compris que les raisons d’avoir confiance étaient supérieures aux raisons d’avoir peur. Et que la crise aurait peu d’impacts sur les marchés financiers. Car les Etats faisaient ce qu’il fallait pour éviter que l’activité ne s’écroule. Aujourd’hui, on bascule dans un monde assez différent de celui qu’on a connu ces 15 dernières années. Depuis la crise des subprimes, les taux d'intérêt n’ont pas cessé de baisser. Cela a aussi été alimenté par les Etats et les banques centrales qui ont injecté des liquidités sur le marché. Cela a favorisé la croissance. Et comme le M&A est une activité cyclique, cela a engendré un dealflow élevé. Depuis 2022, plusieurs facteurs changent la donne. D'abord, la guerre en Ukraine. Ensuite, l’atonie chinoise qui a créé des goulets d’étranglement sur les approvisionnements. Enfin, le rebond post-Covid qui a créé des tensions à la hausse sur les salaires. Tout cela favorise le retour de l’inflation et a obligé les banques centrales à revenir à des niveaux de taux d’intérêt « normaux », ceux qu’on connaissait avant la crise financière de 2008 et qui ne choquaient personne. Or, on ne peut pas refermer une telle fenêtre sans un peu de casse. Et on voit cette casse sur deux segments principaux : les LBO et les levées de fonds, qui nécessitent beaucoup de liquidités (la dette pour les LBO et les fonds propres pour les levées de fonds). Et pour la suite ? Cela aura des conséquences sur le M&A. Cependant, mon expérience m’apprend que les crises arrivent et sont parfois sévères, mais elles ont une fin. Et le marché retrouve ensuite un nouvel équilibre. C’est ce qui s’est passé en 2001 avec l’éclatement de la bulle technologique suivie des attentats du 11 septembre. Ou en 2008 au moment de la crise des subprimes. Enfin, en 2020 avec le Covid-19. A chaque fois, cela repart. Et un nouvel équilibre est atteint. L’activité de goetzpartners est-elle impactée par cet environnement plus difficile ? Pour nous, cela n’est pas très préoccupant car nous ne sommes pas spécialisés sur un seul type de transaction. On fera moins de LBO. Mais on fera plus de deals avec des Corporates, du Distressed M&A ou du Debt Advisory. Ce marché avait disparu. Mais il réapparaît. D’ailleurs, chez goetzpartners nous maintenons notre programme de recrutement inchangé, que ce soit en période de croissance ou de ralentissement économique. Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme goetzpartners ? N'hésitez pas à consulter notre page dédiée à goetzpartners ainsi que sur d'autres banques d'affaires. Vous pourrez retrouver aussi les fiches complètes sur chaque banque dans notre Pack Premium en Corporate Finance. Vous pouvez aussi visionner notre webinaire avec Serge Prager :  Si vous souhaitez vous préparer au mieux pour vos entretiens en M&A/Corporate Finance, Training You est la pour vous accompagner! 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Nine58 Advisors est une boutique M&A fondée en 2019 par Pierre Chabrelie, En 2024, elle ouvre son bureau parisien et en confie la responsabilité à David Boccara. Ce dernier est nommé Partner et responsable des opérations Small et Mid Cap pour le marché français. Avant cela, David Boccara exerçait depuis 2013 au sein de la boutique M&A Small Cap Effective Capital et avait travaillé pour L'Epervier CF et Rothschild & Co. Peux-tu nous présenter ton parcours ? J’ai effectué une classe préparatoire au Lycée Montaigne à Paris avant de rejoindre l’ESCP dont je suis sorti diplômé. Lors de mes études, j’ai effectué plusieurs stages en M&A notamment à la banque Rothschild, puis chez L’Epervier Corporate Finance (aujourd’hui Financière de Courcelles). J’ai ensuite rejoint l’aventure Effective Capital début 2013, à sa création. J’ai gravi les échelons jusqu’à devenir Managing Partner et responsable des équipes en France. Je suis intervenu sur plus d’une cinquantaine de transactions dans des secteurs variés. Après plus de 10 ans dans cette boutique, j’ai rejoint Nine58, une banque d’affaires basée à Londres. Parle-nous de Nine58 ? Nine58 est une boutique M&A small & mid cap qui a été fondée en 2019 par Pierre Chabrelie, ancien Global Co-Head of Corporate Finance chez ING à Londres avec plus de 30 ans d’expérience dans le secteur. Nous avons deux bureaux en Europe. Une équipe à Londres. Et une à Paris. Cela permet d’être au plus proche des entrepreneurs. Nous les accompagnons dans toutes leurs problématiques haut de bilan. Et nous intervenons sur tous types d’opérations : cessions (sell-side), acquisition (buy-side), ingénierie financière (LBO, OBO, MBO) et levées de fonds à l’international. Quelles sont les spécificités de Nine58 Advisors ? Chez Nine58, nous avons une approche flexible et généraliste auprès des entreprises, soutenue par un réseau unique de senior advisors avec plus de 200 transactions cumulées et issus des plus grandes banques. Nous disposons d’un large réseau à l’international nous permettant de fournir une expertise sur mesure à nos clients dans tous les secteurs. Une autre spécificité de Nine58 est notre appétence particulière pour les secteurs de la Santé & Bien-Être, de la Technologie et de l’Energie. Nous avons des équipes à taille humaine à la fois à Paris et à Londres permettant une approche beaucoup plus adaptée à chaque client. Quelles sont les principales différences dans l’approche du conseil M&A small & mid cap vs large cap ? Il existe une plus grande variété de situations et de typologies d’entrepreneurs dans le small cap. La valeur du conseil que l’on apporte est ainsi décuplée par rapport aux plus grosses opérations. De plus, les dirigeants sont très souvent les principaux actionnaires de leur société et ils nous confient ainsi une très forte responsabilité dans le cadre de l’opération visée. Les interlocuteurs auxquels nous sommes confrontés sont différents de ceux des grands groupes que l’on peut retrouver en large cap par exemple. Notre approche d’entrepreneurs à entrepreneurs nous permet d’appréhender au mieux les différentes problématiques, les attentes des chefs d’entreprise que l’on conseille, et ainsi d’avoir une approche beaucoup plus humaine et pédagogique qui se démarque des banques par exemple. Avec des bureaux à Londres et Paris, Nine58 se positionne comme un acteur clé. Comment cette présence aide-t-elle pour les deals internationaux et quelle valeur ajoutée apportez-vous ? La présence de Nine58 à Londres et Paris est un atout majeur dans notre stratégie de croissance et notre capacité à gérer des deals internationaux. Ces deux villes sont non seulement des centres financiers de premier plan en Europe, mais elles représentent aussi des points d'accès stratégiques à des marchés divers et dynamiques. Cette position nous permet de bénéficier d'une perspective unique sur les tendances du marché et les opportunités d'investissement à l'échelle européenne et mondiale. Notre valeur ajoutée repose sur notre capacité à combiner une expertise locale approfondie avec une compréhension globale des dynamiques de marché. Nous avons des partners au bureau de Londres qui ont évolué la majeure partie de leur carrière dans cette ville qui maîtrisent très bien les acteurs de la place. Il en est de même pour notre bureau à Paris avec nos bonnes relations avec plusieurs institutions de la place. Cet aspect nous permet d'offrir des conseils stratégiques et personnalisés qui tiennent compte non seulement des spécificités de chaque opération, mais aussi des nuances culturelles et réglementaires qui peuvent affecter les transactions internationales. Notre approche est fortement axée sur la création de relations à long terme avec nos clients. Nous ne nous contentons pas de faciliter les transactions ; nous cherchons à comprendre et à anticiper les besoins futurs de nos clients, en les aidant à naviguer dans un environnement économique mondial en constante évolution. Cette approche orientée client, combinée à notre expertise dans des secteurs clés tels que la technologie, l’énergie et la santé, nous permet de fournir une valeur ajoutée significative et de soutenir la croissance et le succès à long terme de nos clients. Quels sont les atouts de travailler dans une boutique vs une banque ? Dans une boutique, les analystes et les stagiaires ont de plus importantes responsabilités. Ils doivent gérer beaucoup plus de situations différentes. Cela demande donc une grande capacité à travailler de façon autonome et proactive. Il faut manifester son désir d’apprendre. C’est une formation accélérée qui permet de comprendre le fonctionnement d’une opération de fusion-acquisition d’un bout à l’autre et de se retrouver dans les meilleures dispositions pour évoluer plus rapidement. Les tâches pourront aller de la production de documents de présentation, à de la modélisation et de la valorisation sur Excel, à la gestion de data rooms, la participation à des rendez-vous avec les différentes parties prenantes lors d’un deal (avocats, fonds d’investissement, auditeurs) et bien d’autres. Chez Nine58, nous laissons la liberté à nos juniors d’exprimer leurs idées afin de leur permettre d’apporter leur contribution à leur échelle. Cela facilite ainsi leur apprentissage et leur évolution humaine mais également technique au sein de ce métier. Quels conseils pourrais-tu donner aux étudiants souhaitant faire carrière en M&A ? D’abord de bien se renseigner sur le métier. En discutant par exemple avec des personnes en stage ou en CDI qu’ils peuvent connaître au travers de leurs écoles via les associations d’alumnis ou de leur entourage. Participer à des conférences ou des webinaires est également un bon moyen. Ensuite, il faut être conscient que c’est un métier exigeant. Il demande de la rigueur et une implication forte. Il faut impérativement avoir le sens du détail et faire preuve de minutie lors de l’exécution des tâches. Les horaires peuvent parfois être difficiles. Mais cela reste très formateur. Enfin, il faut s’informer. Sur l’actualité du M&A et de la finance au sens large. Sur les boutiques ou les banques auxquelles on souhaite postuler aussi. Nous recrutons d’ailleurs deux fois par an des stagiaires pour des durées de 6 mois. Vous souhaitez travailler en M&A ? 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