Les articles de Guillaume Pommier

En entretien de M&A, les candidats se concentrent souvent sur les grands classiques : méthodes de valorisation, LBO, Bridge Equity Value / Enterprise Value, etc. Pourtant, une notion aussi fondamentale revient régulièrement : la différence entre buy-side et sell-side. À première vue, la distinction semble simple. Le sell-side correspond au côté du vendeur. Le buy-side correspond au côté de l’acheteur. Mais dans la pratique, cette différence implique deux logiques très différentes : les objectifs ne sont pas les mêmes, les analyses ne sont pas les mêmes, les documents produits ne sont pas les mêmes, et le rôle de la banque d’affaires change fortement selon le côté de la transaction. Pour un étudiant qui prépare ses entretiens en M&A, comprendre cette distinction est essentiel. Non seulement parce qu’elle fait partie du vocabulaire de base en banque d’affaires, mais aussi parce qu’elle permet de montrer au recruteur que vous comprenez réellement le fonctionnement d’une transaction. 1. Que signifie buy-side et sell-side en M&A ? Dans une opération de fusion-acquisition, il y a généralement deux grandes parties : un vendeur et un acheteur. Le sell-side désigne le côté du vendeur. Dans ce cas, la banque d’affaires accompagne un actionnaire, un fondateur, un fonds d’investissement ou un groupe industriel qui souhaite vendre une entreprise, une filiale ou une participation Le buy-side, à l’inverse, désigne le côté de l’acheteur. La banque accompagne alors un groupe, un fonds de Private Equity ou un investisseur qui souhaite acquérir une société Prenons un exemple simple. Une entreprise familiale spécialisée dans les logiciels RH réalise 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et souhaite ouvrir son capital ou vendre une majorité de ses titres. Elle mandate une banque d’affaires pour organiser la vente. Cette banque intervient donc en sell-side. En face, plusieurs fonds de Private Equity et groupes industriels analysent l’opportunité. S’ils sont accompagnés par une banque pour évaluer la cible, structurer une offre ou négocier le prix, cette banque intervient alors en buy-side. La même transaction peut donc être regardée sous deux angles : celui du vendeur, qui veut obtenir les meilleures conditions de cession, et celui de l’acheteur, qui veut s’assurer de payer le bon prix pour un actif attractif. 2. Attention à la confusion avec buy-side et sell-side dans les métiers financiers Il existe une confusion fréquente chez les étudiants. Car les termes buy-side et sell-side sont également utilisés pour désigner des catégories d’acteurs financiers. Dans ce sens plus large, le sell-side désigne généralement les banques d’investissement, les brokers, les analystes equity research ou les intermédiaires financiers qui vendent des services, des conseils ou des produits financiers à des clients Le buy-side, lui, désigne plutôt les investisseurs qui gèrent du capital : fonds de Private Equity, hedge funds, asset managers, fonds de pension, fonds souverains ou family offices Mais en M&A, lorsque l’on parle d’une mission buy-side ou sell-side, on parle surtout du côté de la transaction. Une banque d’affaires, qui est par nature un acteur sell-side au sens large des métiers financiers, peut donc réaliser une mission buy-side si elle conseille un acquéreur dans le cadre d’une opération. C’est une nuance importante, car elle montre que vous maîtrisez le vocabulaire financier avec précision. 3. Quelle est la logique d’une mission sell-side ? Dans une mission sell-side, la banque d’affaires conseille le vendeur. Son objectif principal est de maximiser les conditions de vente, ce qui signifie généralement obtenir le meilleur prix possible, mais aussi sécuriser la transaction, réduire les risques d’exécution et sélectionner l’acheteur le plus crédible. Le sell-side est très souvent organisé comme un process compétitif. La banque prépare l’entreprise à la vente, identifie les acheteurs potentiels, contacte les investisseurs, distribue les documents d’information, collecte les offres et accompagne le vendeur dans la négociation. La logique est assez claire : plus il y a d’acheteurs intéressés, plus la tension concurrentielle augmente. Et plus cette tension est forte, plus le vendeur peut espérer obtenir une valorisation élevée et des conditions favorables. Dans une mission sell-side, la banque doit donc construire une véritable equity story. Elle doit expliquer pourquoi l’entreprise est attractive, pourquoi son marché est porteur, pourquoi son business model est solide, pourquoi sa rentabilité est défendable, et pourquoi un acheteur devrait accepter de payer une prime. C’est une logique de présentation, de conviction et de mise en concurrence. 4. Quelle est la logique d’une mission buy-side ? Dans une mission buy-side, la banque d’affaires conseille l’acheteur. L’objectif n’est pas de vendre l’actif au prix le plus élevé possible, mais d’aider l’acheteur à prendre une bonne décision d’investissement. La banque doit donc répondre à plusieurs questions : la cible est-elle attractive ? Son marché est-il porteur ? Ses performances financières sont-elles solides ? Quels sont les risques ? Quelles synergies peut-on espérer ? Quel prix maximum l’acheteur peut-il raisonnablement payer ? Comment financer l’opération ? L’acquisition sera-t-elle créatrice ou destructrice de valeur ? La logique buy-side est donc plus analytique et plus défensive. L’acheteur ne veut pas surpayer. Il veut comprendre ce qu’il achète, identifier les risques cachés et construire une conviction solide avant de déposer une offre. En buy-side, la banque peut aussi aider son client à identifier des cibles potentielles. Par exemple, un groupe industriel qui souhaite se développer dans un nouveau pays peut demander à une banque de cartographier les acteurs du marché, d’identifier les entreprises les plus pertinentes, puis de l’accompagner dans l’approche et l’analyse de ces cibles. La logique est donc différente du sell-side : il ne s’agit pas de créer une tension concurrentielle autour d’un actif, mais de trouver, analyser et sécuriser une opportunité d’acquisition. 5. Les différences clés entre buy-side et sell-side Critère Sell-side Buy-side Client conseillé Le vendeur : fondateur, actionnaire, fonds d’investissement ou groupe industriel qui souhaite céder une entreprise, une filiale ou une participation L’acheteur : groupe industriel, fonds de Private Equity ou investisseur souhaitant acquérir une société Objectif principal Maximiser la valorisation, sélectionner le meilleur acheteur et sécuriser la transaction Identifier une bonne cible, éviter de surpayer et s’assurer que l’opération a du sens stratégiquement et financièrement Rôle de la banque Agir comme chef d’orchestre du process de vente : préparer les documents, contacter les acheteurs, organiser les échanges, gérer le calendrier, collecter les offres et accompagner la négociation Agir comme conseiller stratégique et financier de l’acheteur : analyser la cible, évaluer le prix, identifier les synergies, structurer l’offre et accompagner la négociation Documents produits Teaser, NDA, Information Memorandum, management presentation, process letter, data room, analyses comparatives des offres reçues Screening de cibles, profils d’entreprises, analyses stratégiques, modèles d’acquisition, analyses de valorisation, notes d’investissement, supports de négociation Logique de valorisation Défendre la valeur la plus élevée possible en mettant en avant les forces de l’entreprise, ses perspectives de croissance, sa rentabilité, son positionnement concurrentiel et les synergies potentielles pour les acheteurs. Déterminer le prix maximum acceptable en analysant les risques, en testant différents scénarios et en challengeant les hypothèses du vendeur Question centrale “Comment justifier le prix le plus élevé possible ?” “À partir de quel prix cette acquisition détruit-elle de la valeur ?” En résumé, le sell-side est guidé par une logique de valorisation et de mise en concurrence, tandis que le buy-side est guidé par une logique d’analyse, de conviction et de maîtrise du risque. 6. Buy-side vs Sell-side : quelles différences pour un analyste M&A ? Pour un analyste M&A, le quotidien peut être assez différent selon que la mission est buy-side ou sell-side. En sell-side : L’analyste passe beaucoup de temps sur les documents de présentation. Il travaille sur le teaser, l’Information Memorandum, les analyses de marché, les pages financières, les profils d’acheteurs, les relances et les supports de management presentation. Il peut également participer à la préparation de la data room et à l’analyse des offres reçues. Le sell-side est souvent très intense car le process doit avancer selon un calendrier précis. Il y a beaucoup de coordination, beaucoup de versions de documents, beaucoup d’échanges avec le client et parfois un nombre important d’acheteurs à gérer en parallèle En buy-side : L’analyste travaille davantage sur l’analyse de cibles, les profils d’entreprises, la valorisation, les modèles financiers, les analyses de synergies et les notes d’investissement. Il doit comprendre rapidement un marché, évaluer l’attractivité d’une cible et aider son client à prendre une décision. Le buy-side peut donc être plus proche d’une logique d’investisseur. Il demande de savoir challenger les hypothèses, comprendre les risques et construire une conviction Les deux types de missions sont très formateurs. Le sell-side permet de comprendre en profondeur le déroulement d’un process de vente. Le buy-side permet de développer une logique d’acquisition, d’investissement et de création de valeur. 7. Quelle mission est la plus intéressante : buy-side ou sell-side ? Il n’y a pas de réponse universelle. Tout dépend de ce que l’on cherche à apprendre. Le sell-side est particulièrement formateur pour comprendre l’exécution d’une transaction. Il permet de voir comment une banque organise un process, prépare une société à la vente, contacte des acheteurs, crée de la tension concurrentielle et accompagne une négociation Le buy-side est très intéressant pour développer une approche plus stratégique et analytique. Il oblige à se mettre dans la peau de l’acheteur : pourquoi acheter ? À quel prix ? Avec quels risques ? Avec quelles synergies ? Avec quel financement ? Avec quel impact sur la création de valeur ? Pour un étudiant qui souhaite commencer en M&A, l’idéal est d’être exposé aux deux types de missions. Cela permet de comprendre les transactions dans leur globalité et de développer une vision plus complète du métier. 8. Pourquoi cette distinction est importante en entretien M&A ? En entretien, la différence entre buy-side et sell-side est une question classique. Elle peut être posée directement, mais elle peut aussi apparaître de manière indirecte à travers des questions sur le process M&A, la valorisation, les documents préparés par une banque ou le rôle d’un analyste. Un recruteur peut par exemple demander : Quelle est la différence entre une mission buy-side et une mission sell-side ? Quels documents une banque prépare-t-elle dans un process sell-side ? Pourquoi un vendeur organise-t-il un process compétitif ? Pourquoi un acheteur accepte-t-il de payer une prime ? Quelles analyses sont importantes pour conseiller un acquéreur ? Comment déterminer le prix maximum qu’un acheteur peut payer ? Quel est le rôle d’un analyste dans une mission sell-side ? Quelle est la différence entre un acquéreur stratégique et un acquéreur financier ? Ces questions peuvent sembler simples, mais elles demandent en réalité une réponse structurée, précise et illustrée. En entretien, il ne suffit pas de connaître la définition du buy-side et du sell-side : il faut être capable d’expliquer les objectifs de chaque partie, le rôle concret de la banque, les documents produits, la logique de valorisation et les implications pour l’analyste M&A. C’est précisément ce que nous travaillons dans les Packs Training You dédiés à la Corporate Finance. Les étudiants y retrouvent les notions clés à maîtriser pour réussir leurs entretiens en M&A : process de transaction, valorisation, bridge Equity Value / Enterprise Value, LBO, questions techniques, fit interview et cas pratiques inspirés des standards des banques d’affaires. L’objectif : ne pas seulement apprendre la théorie, mais savoir la mobiliser clairement face à un recruteur. 9. Exemple concret : une entreprise vendue à un fonds de Private Equity Prenons un exemple simple. Une entreprise spécialisée dans les logiciels de gestion RH réalise 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et 8 millions d’euros d’EBITDA. Ses fondateurs souhaitent vendre une majorité du capital afin de monétiser une partie de leur patrimoine et accélérer le développement de la société avec un nouvel actionnaire. Côté sell-side, la banque conseille les fondateurs. Elle analyse l’entreprise, prépare l’equity story, rédige l’Information Memorandum, identifie des fonds de Private Equity et des acquéreurs stratégiques, organise les échanges, collecte les offres et aide les fondateurs à sélectionner le meilleur acheteur Côté buy-side, un fonds de Private Equity analyse l’opportunité. Il étudie le marché des logiciels RH, regarde la croissance de l’entreprise, analyse la qualité des revenus, évalue la rentabilité, construit un modèle LBO, estime la dette soutenable et détermine le prix maximum qu’il peut payer tout en atteignant son objectif de rendement. La même transaction donne donc lieu à deux lectures très différentes. Pour le vendeur, la question est : comment obtenir le meilleur prix et choisir le bon partenaire ? Pour l’acheteur, la question est : cette société est-elle une bonne opportunité d’investissement au prix demandé ? C’est précisément cette différence de perspective qu’il faut être capable d’expliquer en entretien. 10. Buy-side, sell-side et choix de carrière Pour les étudiants, la distinction entre buy-side et sell-side est également utile pour comprendre les trajectoires de carrière. Commencer en banque d’affaires M&A permet d’être exposé à différents types de transactions, côté acheteur comme côté vendeur. C’est une excellente école de formation, car le rythme est exigeant, les standards sont élevés, et les analystes développent rapidement de solides compétences en finance, modélisation, exécution et communication. Après quelques années en banque d’affaires, certains professionnels rejoignent le Private Equity. Dans ce cas, ils passent davantage du côté buy-side au sens métier : ils analysent des opportunités d’investissement, construisent des convictions, réalisent des due diligences, structurent des acquisitions et accompagnent les participations en portefeuille. D’autres rejoignent des directions M&A ou Corporate Development au sein de grands groupes. Ils travaillent alors en interne sur des acquisitions, des cessions, des partenariats stratégiques ou des opérations de croissance externe. Comprendre la différence entre buy-side et sell-side permet donc aussi de mieux comprendre les passerelles entre banque d’affaires, Private Equity et Corporate Development. 11. Comment se préparer aux questions buy-side / sell-side en entretien ? Pour être solide en entretien, il faut maîtriser plusieurs niveaux. D’abord, il faut connaître les définitions. Vous devez être capable d’expliquer simplement ce qu’est une mission buy-side et ce qu’est une mission sell-side Ensuite, il faut comprendre les objectifs de chaque partie. Le vendeur veut maximiser la valeur et sécuriser le process. L’acheteur veut identifier une bonne opportunité, éviter de surpayer et limiter les risques. Il faut également connaître les documents clés. En sell-side, vous devez savoir parler du teaser, du NDA, de l’Information Memorandum, de la management presentation, de la data room et des process letters. En buy-side, vous devez être capable d’évoquer le screening de cibles, les profils d’entreprises, les analyses de valorisation, les modèles d’acquisition et les notes d’investissement Enfin, il faut être capable de relier cette distinction aux grandes notions techniques : valorisation, synergies, prime d’acquisition, structure de financement, dette nette, bridge Equity Value / Enterprise Value, LBO, due diligence et création de valeur. C’est exactement ce qui distingue un candidat moyen d’un candidat bien préparé. Un candidat moyen connaît quelques définitions. Un bon candidat comprend les logiques économiques sous-jacentes et sait les expliquer avec clarté. Conclusion : une distinction simple, mais essentielle pour réussir ses entretiens en M&A La différence entre buy-side et sell-side peut sembler évidente au premier abord. Pourtant, elle structure une grande partie du métier de banquier d’affaires. En sell-side, la banque conseille le vendeur. Elle cherche à maximiser la valorisation, organiser un process compétitif et sécuriser la transaction. En buy-side, la banque conseille l’acheteur. Elle l’aide à identifier une cible, analyser l’opportunité, valoriser l’entreprise, structurer une offre et éviter de surpayer. Pour un étudiant qui prépare ses entretiens en M&A, cette distinction est indispensable. Elle permet de mieux comprendre le rôle de la banque, les attentes du client, les documents produits, les analyses réalisées et les questions susceptibles de tomber en entretien. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants dans leur préparation aux entretiens en finance d’entreprise, avec des cours dédiés au M&A, à la valorisation, au LBO, au bridge Equity Value / Enterprise Value, au fit interview et aux questions techniques réellement posées en entretien. Si vous souhaitez rejoindre une banque d’affaires, un fonds de Private Equity ou une équipe Corporate Development, la maîtrise de ces notions n’est pas optionnelle. Elle constitue la base sur laquelle vous pourrez construire des réponses solides, structurées et convaincantes en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Dans une opération de M&A, la due diligence désigne l’ensemble des vérifications réalisées avant la signature définitive d’une acquisition. Son rôle est simple à comprendre, mais essentiel dans la pratique : il s’agit de s’assurer que l’entreprise ciblée correspond bien à ce qu’elle prétend être, et qu’aucun risque majeur ne remet en cause la logique du deal. En réalité, la due diligence ne sert pas seulement à “contrôler les chiffres”. Elle permet aussi de : Sécuriser la décision d’investissement Préparer la négociation du prix Identifier les risques cachés Mieux structurer la documentation juridique Anticiper les enjeux de l’intégration post-acquisition C’est donc une étape centrale dans toute transaction, que l’on se place du côté d’un acquéreur stratégique, d’un fonds d’investissement ou d’un vendeur. Pour les étudiants qui s’intéressent au Transaction Services, M&A, Private Equity ou Conseil en stratégie, c’est aussi un sujet incontournable. Comprendre les grands types de due diligence, c’est mieux comprendre comment se construit un deal dans la vraie vie. 1) La due diligence financière : analyser la performance réelle de la cible La due diligence financière est souvent la plus visible dans une opération M&A. C’est elle qui permet de : Examiner la performance historique de l’entreprise Comprendre sa rentabilité réelle Identifier les ajustements nécessaires sur l’EBITDA, le BFR et la Dette nette Analyser la génération de cash et la qualité globale des chiffres présentés par le management Autrement dit, l’objectif est de répondre à une question simple : la performance affichée reflète-t-elle vraiment la réalité économique de l’entreprise ? C’est dans ce cadre que l’on va par exemple retraiter des éléments non récurrents, normaliser certains postes de charges, analyser la saisonnalité de l’activité ou encore détecter des tensions cachées sur le besoin en fonds de roulement. Cette due diligence a un impact direct sur la valorisation, sur la structure du prix et souvent sur les négociations entre acheteur et vendeur. Ce sont généralement des acteurs spécialisés en Transaction Services qui interviennent sur ce sujet : les Big 4 bien sûr (Deloitte, EY-Parthenon, KPMG et PwC), mais aussi des cabinets comme Eight Advisory, Accuracy, Interpath ou Alvarez & Marsal. En pratique, ces équipes interviennent aussi bien sur des deals Small et Mid Cap que sur des transactions très larges et complexes. Chez Training You, nous préparons précisément à ces métiers à travers notre cours de Transaction Services, dispensé par un professionnel de EY-Parthenon. Et si vous voulez découvrir ce métier de manière concrète, vous pouvez aussi écouter notre épisode de podcast avec Alexis Fontana (EY-Parthenon), qui permet de mieux comprendre les missions, les attentes du métier et les compétences à développer. https://youtu.be/-zJJDRrKUmE?si=hEn2NupIk8KryBhz 2) La due diligence fiscale : identifier les risques invisibles La due diligence fiscale vise à repérer les expositions fiscales historiques ou potentielles de la cible. C’est un volet parfois moins connu des étudiants, mais il peut avoir un impact majeur sur le prix ou sur les garanties négociées dans le cadre du deal. L’idée est d’évaluer : La robustesse des positions fiscales de l’entreprise La qualité de son historique déclaratif Les éventuels risques de redressement La cohérence de certaines structurations L’existence de passifs fiscaux latents Une entreprise peut sembler saine financièrement, tout en portant un risque fiscal important susceptible de dégrader fortement la valeur du deal. Ici encore, les Big 4 jouent un rôle central, avec leurs équipes de M&A Tax ou de Transaction Tax. On retrouve également sur ces sujets des cabinets fiscaux spécialisés ou les départements fiscaux de grands cabinets d’avocats d’affaires. Dans une transaction, la fiscalité n’est jamais un simple détail technique. Elle influence directement la manière de structurer l’acquisition, le traitement des passifs passés, le niveau de protection demandé par l’acheteur, et parfois même la pertinence de l’opération dans son ensemble. 3) La due diligence juridique : sécuriser ce que l’on achète vraiment La due diligence juridique a pour objectif de vérifier que l’acquéreur sait exactement ce qu’il achète, dans quelles conditions, et avec quels risques juridiques associés. Elle couvre généralement l’analyse de la documentation corporate, des statuts, des pactes d’actionnaires, des contrats-clés, des autorisations réglementaires, des contentieux en cours, des sujets de propriété intellectuelle, des baux, des financements ou encore des clauses de changement de contrôle. C’est souvent à ce stade que l’on découvre qu’un contrat important ne peut pas être transféré librement, qu’un litige a été sous-estimé, ou qu’un actif stratégique n’est pas aussi sécurisé qu’il y paraît. Cette due diligence est menée par des cabinets d’avocats d’affaires, comme Mayer Brown, Darrois Villey Maillot Brochier, Bredin Prat, Clifford Chance, Freshfields, White & Case, Linklaters, Latham & Watkins, Allen & Overy Shearman, ou encore Gide et De Pardieu Brocas Maffei sur le marché français. Pour un étudiant, il est important de comprendre que la revue juridique n’est pas seulement une couche de protection formelle. Elle influence directement la documentation de l’opération, la rédaction du SPA, les déclarations et garanties, et parfois la décision même de poursuivre le deal. 4) La due diligence commerciale : tester la solidité de la thèse d’investissement La due diligence commerciale (ou stratégique) consiste à analyser le marché, les clients, le positionnement concurrentiel, la qualité de la croissance et la crédibilité du business plan. En d’autres termes, elle sert à répondre à cette question : le business est-il vraiment aussi attractif qu’il en a l’air ? Une entreprise peut afficher de bons résultats historiques, mais reposer sur un marché en ralentissement, un portefeuille clients trop concentré, une proposition de valeur fragile ou des hypothèses de croissance trop optimistes. La due diligence commerciale permet donc de tester la thèse d’investissement au-delà des chiffres passés. C’est un volet souvent pris en charge par les grands cabinets de conseil en stratégie, notamment McKinsey, BCG, Bain & Company (très reconnu sur ces sujets, en particulier avec les fonds de Private Equity), mais aussi L.EK. Consulting, Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, Strategy& ou OC&C. Cette dimension est particulièrement importante dans les opérations menées par des fonds, car ils cherchent non seulement à comprendre la performance actuelle de la cible, mais aussi à vérifier si sa trajectoire future est crédible et défendable. Chez Training You, nous préparons aussi à cet univers via notre Pack Conseil, qui aide les étudiants à développer les réflexes attendus en cabinet de stratégie : structuration, analyse de marché, logique concurrentielle, raisonnement économique. Pour approfondir ce monde, vous pouvez également écouter notre épisode avec Iryna Kuderska (ex-McKinsey) qui éclaire très bien les exigences du conseil en stratégie et la manière dont ces cabinets abordent les situations complexes. https://youtu.be/MMmJWAnnLM8?si=YaBB6cB62RvcqsVd 5) La due diligence opérationnelle : comprendre comment l’entreprise fonctionne vraiment La due diligence opérationnelle vise à analyser le fonctionnement concret de l’entreprise : ses process, sa supply chain, son organisation, sa production, sa logistique, ses capacités de delivery et, plus largement, sa capacité à exécuter son modèle économique. C’est une due diligence très importante, car une entreprise peut sembler attractive sur le papier, tout en étant beaucoup plus fragile dans son exécution quotidienne. Une dépendance forte à un fournisseur, des process peu industrialisés, un outil de production saturé ou une organisation trop centralisée peuvent remettre en cause la création de valeur espérée après l’acquisition. Selon les opérations, cette revue peut être menée par des équipes internes de conseil en opérations ou par des cabinets spécialisés comme AlixPartners, Accenture ou Capgemini Invent sur certains projets de performance ou d’intégration. Pour les profils attirés par les environnements industriels, les sujets de transformation ou la création de valeur post-deal, cette dimension opérationnelle est particulièrement intéressante, car elle se situe à la frontière entre la transaction et la transformation. 6) La due diligence RH et sociale : mesurer les fragilités humaines de la cible Une acquisition ne porte jamais uniquement sur des actifs financiers ou des contrats. Elle porte aussi sur des équipes, une culture, des modes de management, des engagements sociaux et parfois des dépendances très fortes à certaines personnes-clés. La due diligence RH et sociale permet donc d’analyser les contrats de travail, les engagements sociaux, les risques liés à certains dirigeants, la structure des rémunérations, les enjeux de rétention, le climat social ou encore les problématiques de retraite et de pensions selon les pays et les secteurs. Ce type de revue peut être mené par des équipes RH / reward / pensions au sein des Big 4, par des cabinets de conseil spécialisés comme Mercer, Aon, WTW, ou par les équipes de droit social des grands cabinets d’avocats lorsqu’il s’agit de sécuriser le volet juridique et social de la transaction. Cette due diligence est souvent sous-estimée par les étudiants, alors qu’elle peut être décisive. Une acquisition techniquement cohérente peut échouer si l’intégration humaine est mal anticipée ou si la cible repose excessivement sur quelques profils impossibles à retenir. 7) La due diligence IT, technologique et cyber : un enjeu devenu central Dans de nombreux secteurs, la valeur d’une entreprise dépend aujourd’hui fortement de la qualité de son système d’information, de sa stack technologique, de sa cybersécurité et de sa gouvernance des données. C’est pourquoi la due diligence IT et cyber a pris une place croissante dans les opérations M&A. Elle consiste à analyser l’architecture informatique, les outils critiques, la dépendance à certains prestataires, la qualité des infrastructures, la dette technique, la robustesse des procédures de sécurité, les risques de compromission ou encore la conformité en matière de données personnelles. Sur ces sujets, on retrouve souvent les équipes spécialisées des Big 4, mais aussi des acteurs comme Accenture, Capgemini, Wavestone, Sia, Alvarez & Marsal, FTI Consulting ou certains cabinets spécialisés en cybersécurité et en technology due diligence. Cette dimension est particulièrement importante dans les deals tech, software, services digitaux ou dans toute activité où la continuité opérationnelle dépend fortement des systèmes. Aujourd’hui, un risque cyber mal appréhendé peut devenir un vrai sujet de valorisation, voire un point de blocage dans une transaction. 8) La due diligence ESG et compliance : un volet de plus en plus structurant Enfin, les opérations M&A intègrent de plus en plus des analyses ESG et compliance. L’objectif est d’identifier les risques liés à la durabilité, à la gouvernance, à la réputation, à la chaîne d’approvisionnement, aux sujets réglementaires, à l’anticorruption ou encore à certaines pratiques sociales ou environnementales. Pendant longtemps, ces sujets étaient parfois traités de manière périphérique. Ce n’est plus vraiment le cas. Dans certains secteurs ou pour certains investisseurs, ils deviennent désormais une partie intégrante de la due diligence, au même titre que la finance ou le juridique. Ces travaux peuvent être menés par les équipes ESG des Big 4, par des cabinets spécialisés comme ERM, South Pole, EcoVadis sur certains volets, ou encore par des cabinets de conseil et d’avocats lorsqu’il s’agit d’analyser des enjeux réglementaires, réputationnels ou de conformité. Là encore, il faut comprendre la logique de fond : un risque ESG ou compliance n’est pas seulement un sujet d’image. Il peut affecter la croissance future, entraîner des coûts de mise en conformité, dégrader la rentabilité ou exposer l’acquéreur à des risques juridiques et réputationnels importants. Si vous souhaitez en savoir plus, vous pouvez visionner notre podcast avec Arthur Angelier (EY-Parthenon) qui accompagne les acteurs de la mobilité, du transport et des infrastructures pour se décarboner, s’adapter au changement climatique et piloter leur trajectoire durable. https://youtu.be/CkGa6j-ODCw?si=mGOjVIAlapxnuzao Conclusion La due diligence en M&A ne se résume donc pas à un simple audit financier. Elle correspond à une lecture multidimensionnelle de la cible, mobilisant plusieurs expertises : finance, fiscal, juridique, commercial, opérationnel, RH, IT, cyber, ESG et compliance. Il faut aussi distinguer deux grandes approches. La buyer due diligence est menée pour le compte de l’acheteur. Son objectif est de tester la cible, d’identifier les risques, de documenter les points d’attention et d’éclairer la décision d’investissement La vendor due diligence, à l’inverse, est préparée en amont par le vendeur. Elle vise à présenter une vision indépendante et structurée de l’entreprise, à fluidifier le process et à rassurer les acheteurs potentiels. Elle est particulièrement fréquente dans les process organisés, notamment en Private Equity. Cette distinction est importante car le même actif peut être analysé différemment selon le camp dans lequel on se place. Le vendeur cherche à réduire l’incertitude et à défendre sa trajectoire. L’acheteur cherche au contraire à tester les hypothèses et à identifier tout ce qui pourrait justifier une révision du prix ou des protections supplémentaires. Pour bien comprendre une acquisition, il faut donc raisonner de manière globale. C’est justement ce qui rend ces métiers aussi passionnants : ils se situent au croisement de la finance, de la stratégie, du juridique et de l’analyse opérationnelle. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants qui veulent se préparer à ces univers, qu’il s’agisse du Transaction Services avec notre cours dédié dispensé par un professionnel de EY-Parthenon, ou du Conseil en stratégie avec notre Pack Conseil. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance Découvrir nos formations en Conseil en stratégie

Le football français n’a pas toujours occupé le devant de la scène lorsqu’on parle de grandes opérations capitalistiques. Pendant longtemps, les regards se tournaient surtout vers la Premier League, la Serie A ou la Liga. Pourtant, la Ligue 1 a elle aussi connu plusieurs transactions majeures au cours des quinze dernières années. Certaines ont transformé durablement un club. D’autres ont surtout révélé les limites d’un montage ou d’une stratégie post-acquisition. Toutes, en revanche, racontent quelque chose d’essentiel sur l’évolution du football français. Car derrière un rachat de club, il n’y a jamais seulement un changement d’actionnaire. Il y a une lecture du potentiel économique, une vision du sport, une stratégie de marque, un plan de financement, une gouvernance à rebâtir et, souvent, une dimension politique ou symbolique. Un club de football n’est pas une entreprise comme les autres. Mais il n’échappe plus aux logiques du M&A : contrôle, valorisation, due diligence, financement, closing, puis exécution post-deal. Voici cinq transactions emblématiques impliquant des clubs français, présentées dans l’ordre chronologique. 2011 – PSG racheté par QSI : le deal qui a changé l’échelle du foot français En 2011, le Paris Saint-Germain change de dimension. Qatar Sports Investments, plus connu sous le nom de QSI, rachète 70% du capital du club, alors détenu principalement par Colony Capital. Quelques mois plus tard, QSI monte à 100% en rachetant le solde du capital. Reuters a rapporté qu’en 2012, cette seconde étape valorisait le club autour de 100 millions d’euros. Les parties prenantes sont assez lisibles. Côté acheteur, QSI arrive avec des moyens financiers considérables et une ambition très supérieure à celle des actionnaires précédents. Côté vendeurs, Colony Capital et Butler Capital Partners se retirent d’un actif dont le potentiel était réel, mais encore loin d’être pleinement exploité. Reuters indiquait d’ailleurs que Colony cherchait déjà à faire entrer de nouveaux investisseurs depuis plusieurs mois avant l’opération. Sur le plan des conseils M&A, les sources publiques ouvertes ne permettent pas d’identifier avec certitude une banque mandatée sur la transaction. Le plus rigoureux est donc de rester sobre : les conseils financiers n’ont pas été clairement communiqués publiquement. Pourquoi ce deal est-il si important ? Parce qu’il ne transforme pas seulement le PSG, mais tout l’équilibre économique du football français. QSI n’achète pas seulement un club de football. Il prend le contrôle d’un actif premium situé dans la capitale française, avec un potentiel immense en matière de sponsoring, de visibilité internationale, de merchandising et d’image. En 2011, le PSG n’est pas encore la marque mondiale qu’il deviendra ensuite. C’est précisément ce qui rend l’opération fascinante : l’acheteur paie moins une réalité économique qu’une capacité de transformation. L’histoire derrière le deal est presque plus marquante que le deal lui-même. L’arrivée de QSI ouvre un cycle totalement nouveau : investissements sportifs massifs, ambition européenne, professionnalisation accélérée de la structure et changement complet de perception du club. Peu de transactions dans le sport français ont eu un effet aussi structurant. L’anecdote la plus parlante tient à la création de valeur. Au début des années 2010, le PSG se valorise encore à un niveau relativement modeste par rapport à ce qu’il deviendra ensuite. Plus d’une décennie plus tard, QSI ouvre une part minoritaire du capital à Arctos, sur la base d’une valorisation sans commune mesure avec celle du PSG de 2011. Reuters a rapporté en 2023 une prise de 12,5% par Arctos dans une opération fondée sur une valorisation d’environ 4 milliards d’euros. Cela résume parfaitement la logique du deal initial : transformer un grand club en actif mondial. 2016 – McCourt rachète l’OM : un deal à forte charge symbolique En 2016, l’Olympique de Marseille change de propriétaire avec l’arrivée de Frank McCourt, ancien propriétaire des Los Angeles Dodgers. Reuters a rapporté qu’il était entré en négociations exclusives avec Margarita Louis-Dreyfus en août 2016. Le prix exact n’a pas été officiellement détaillé dans les communiqués de l’époque, mais plusieurs médias ont ensuite évoqué un montant autour de 45 à 50 millions d’euros. Les parties prenantes donnent immédiatement au deal une portée particulière. D’un côté, Margarita Louis-Dreyfus cherche une solution de sortie pour un club prestigieux mais difficile à stabiliser économiquement. De l’autre, Frank McCourt arrive avec le profil du propriétaire américain ambitieux, décidé à relancer une institution majeure du football français. Là encore, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources ouvertes de référence. Le plus propre est donc d’indiquer que les conseils financiers n’ont pas été publiquement détaillés. Pour McCourt, la logique du deal est simple à comprendre : l’OM est un club immense, avec une base populaire unique, une histoire exceptionnelle et un potentiel émotionnel et commercial considérable. Reuters soulignait qu’il souhaitait rendre au club ses “anciennes gloires”. Pour la vendeuse, la transaction répond à une logique de sortie après plusieurs années à porter un actif lourd, exigeant et structurellement complexe. Ce qui rend l’opération particulièrement intéressante, c’est sa charge symbolique. À Marseille, un rachat de club n’est jamais seulement une opération financière. C’est aussi un événement politique, médiatique et affectif. Le deal s’accompagne très vite d’un récit ambitieux, celui de l’“OM Champions Project”, qui sert de bannière stratégique au début de l’ère McCourt. L’idée n’est pas seulement de reprendre le club, mais de lui redonner une ambition à la hauteur de son histoire. L’anecdote la plus marquante est justement la promesse d’investissement de 200 millions d’euros sur quatre ans, qui a fortement nourri l’enthousiasme initial autour de la reprise. Cela illustre une réalité propre au M&A dans le sport : la narration post-deal compte presque autant que la transaction elle-même. 2018 – Bordeaux cédé à GACP : le deal qui a mal tourné En novembre 2018, M6 cède les Girondins de Bordeaux au fonds américain General American Capital Partners (GACP) pour 100 millions d’euros selon Reuters. Sur le papier, l’opération pouvait apparaître comme le début d’un nouveau cycle pour un club historique du football français. Avec le recul, elle est surtout devenue l’exemple le plus parlant d’un deal dont l’exécution a profondément déçu. Les parties prenantes sont intéressantes. M6 (propriétaire du club depuis 1999) souhaite sortir d’un actif qui n’est plus central dans sa stratégie. Côté acquéreur, GACP apparaît comme le repreneur principal, avec King Street en soutien dans le financement du montage. Ce point est important, car il montre qu’en M&A, l’actionnaire visible n’est pas toujours le seul acteur déterminant. Comme pour plusieurs autres transactions de cette liste, les banques conseil ne sont pas clairement identifiées dans les sources publiques de référence. Mieux vaut donc rester prudent et mentionner que les conseils financiers n’ont pas été communiqués publiquement de façon certaine. Les motivations semblaient pourtant cohérentes. Pour M6, le désengagement permettait de sortir d’un actif peu stratégique et difficile à piloter dans un groupe média. Pour GACP, le pari était celui d’une relance : investissement, modernisation et redressement du club. Reuters rappelait toutefois que la DNCG avait examiné avec attention la solidité du projet et la capacité du repreneur à injecter 80 millions d’euros sur deux ans. Ce simple point dit déjà beaucoup : dans le football, la crédibilité du financement compte presque autant que le prix annoncé. L’histoire du deal est celle d’une promesse qui s’est rapidement fragilisée. Bordeaux aurait pu illustrer la modernisation du football français par des capitaux étrangers. En pratique, le dossier est vite devenu un contre-exemple. Il montre qu’un beau signing ne garantit jamais une création de valeur réelle. Lorsque la gouvernance, le financement et la stratégie sportive ne sont pas parfaitement alignés, l’après-deal peut tourner au casse-tête. C’est d’ailleurs ce qui fait tout l’intérêt narratif de cette transaction. Le PSG raconte une réussite spectaculaire de transformation. Bordeaux raconte la face inverse : celle d’une acquisition séduisante sur le papier, mais incapable de produire les effets attendus. Pour un article sur les plus gros deals M&A du foot français, ce contraste est précieux. 2019 – INEOS rachète Nice : le football vu comme un actif à piloter Avec le rachat de l’OGC Nice en 2019, le football français entre encore un peu plus dans une logique d’investissement structuré. INEOS, groupe de Jim Ratcliffe, finalise l’opération après avoir obtenu l’autorisation de l’Autorité de la concurrence. Reuters a rapporté qu’une offre d’environ 100 millions d’euros avait été évoquée au moment du deal. Les parties prenantes sont plus discrètes que dans d’autres dossiers, mais la lecture du deal est limpide. Côté acheteur, INEOS n’arrive pas avec une posture de mécène ni avec une logique de prestige pur. Le groupe se présente comme un investisseur rationnel, presque industriel. Côté vendeurs, l’opération permet de matérialiser la valeur créée autour d’un club déjà restructuré. Comme pour le PSG, l’OM ou Bordeaux, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources publiques ouvertes. Là aussi, la formulation la plus propre reste : conseils financiers non communiqués publiquement. Ce deal est particulièrement intéressant en raison des motivations affichées par l’acquéreur. Jim Ratcliffe a expliqué qu’INEOS regardait les clubs comme des entreprises, sous l’angle de la valeur et du potentiel. Ce vocabulaire est révélateur : il rapproche le football d’une logique d’investissement quasi industrielle, voire Private Equity dans sa discipline. L’objectif affiché était d’installer Nice de manière régulière dans les compétitions européennes, avec une approche mesurée et durable. L’histoire derrière l’opération est donc moins flamboyante que celle du PSG ou de l’OM, mais peut-être plus révélatrice d’une tendance de fond. Nice n’est pas racheté comme une vitrine géopolitique ou comme un symbole national. Nice est acheté comme un actif à optimiser. En ce sens, l’opération annonce une évolution majeure du football européen : l’entrée d’acteurs qui appliquent au sport une logique de pilotage très proche de celle d’une entreprise. L’anecdote la plus intéressante est réglementaire. L’Autorité de la concurrence a autorisé l’opération sans condition particulière, et plusieurs analyses juridiques ont souligné qu’il s’agissait d’un cas notable dans le football professionnel français. Pour un article à angle M&A, c’est un détail très utile : il rappelle qu’un club est aussi une entreprise soumise au droit classique des concentrations. 2022 – Eagle Football rachète l’OL : le deal le plus corporate de la liste La reprise de l’Olympique Lyonnais par Eagle Football en 2022 est sans doute la transaction la plus “corporate” de cette sélection. En décembre 2022, la holding de John Textor finalise l’acquisition d’une participation de contrôle dans OL Groupe. L’opération concerne notamment les titres détenus par Holnest (la holding de Jean-Michel Aulas) ainsi que ceux de Pathé et d’IDG Capital. Selon les termes de l'accord, la valorisation d'OL Groupe (club de foot et tous les autres actifs) ressortait à près de 900 millions d'euros. Les parties prenantes sont ici plus nombreuses et plus sophistiquées que dans les autres dossiers. Eagle Football agit comme véhicule d’acquisition. Les vendeurs incluent des actionnaires historiques et des investisseurs financiers. Autour du deal gravitent également des financeurs et des co-investisseurs, ce qui donne à l’opération une architecture plus proche d’une transaction corporate classique que d’un simple changement de propriétaire dans le sport. C’est aussi le deal le mieux documenté sur les conseils M&A. Le communiqué d’Eagle Football mentionne The Raine Group comme lead financial advisor d’Eagle Football. Il cite également Index Atlas Group comme strategic and financial advisor d’Eagle, Tifosy comme advisor d’Iconic Sports, tandis qu’Ares figure parmi les acteurs importants du financement du montage. Les motivations sont très révélatrices de l’époque. Pour John Textor, l’OL s’inscrit dans une logique de portefeuille multi-clubs, avec des synergies potentielles entre plusieurs actifs footballistiques. Pour les vendeurs, l’opération permettait de cristalliser la valeur créée autour de l’un des clubs les mieux structurés de France, dans un environnement devenu plus tendu sur le plan financier. L’histoire derrière le deal renforce encore son intérêt. Le closing a été repoussé à plusieurs reprises avant d’être finalisé. Ces reports ont donné au dossier une tonalité très transactionnelle : discussions sur le financement, délais additionnels, conditions à satisfaire, tension autour du calendrier. En d’autres termes, on retrouve ici les ingrédients classiques d’un gros dossier M&A, transposés dans le football. L’anecdote à retenir est précisément là. Le rachat de l’OL a ressemblé à un véritable dossier de fusion-acquisition de haut niveau, avec sa complexité de financement, ses reports successifs et son écosystème de conseils. C’est ce qui en fait une excellente conclusion à cette liste. Si le PSG a été le deal fondateur et l’OM le deal émotionnel, Lyon incarne le deal d’ingénierie financière. Ce que ces deals disent de l’évolution du foot français Ces cinq transactions racontent à elles seules une grande partie de la transformation du football français. Le PSG illustre le deal qui change l’échelle du championnat. Marseille montre le poids symbolique d’un club qui dépasse sa seule valeur économique. Bordeaux rappelle qu’un rachat séduisant peut très mal tourner si l’exécution n’est pas au rendez-vous. Nice marque l’arrivée d’investisseurs à logique industrielle. Et Lyon pousse encore plus loin la financiarisation du secteur, avec une transaction structurée comme un véritable deal corporate. Au fond, ces opérations montrent que les clubs français ne sont plus seulement des institutions sportives. Ils sont devenus des actifs hybrides : sportifs, médiatiques, territoriaux, financiers et parfois géopolitiques. C’est précisément cette tension entre passion et capital qui rend les deals M&A dans le football si passionnants à analyser. Si ce type d’opérations te passionne, c’est souvent le signe d’un intérêt réel pour les métiers du M&A et du Private Equity. Ce sont aussi parmi les recrutements les plus exigeants du marché. Une bonne préparation fait donc rarement la différence à la marge : elle change souvent l’issue du process. C’est pour répondre à cette exigence que Training You accompagne les étudiants qui visent ces métiers, avec une préparation pensée par des professionnels et alignée avec la réalité des entretiens. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le marché des M&A en France continue d’évoluer dans un environnement incertain, marqué par des tensions géopolitiques persistantes et un cycle économique encore fragile. Pourtant, loin de s’effondrer, l’activité démontre une résilience remarquable. D’après les dernières League Tables publiées par CFNEWS, les banquiers d’affaires ont totalisé 2 599 mandats en 2025, en légère baisse par rapport à l’année précédente. Un chiffre qui reste néanmoins supérieur à celui de 2022, point bas récent du marché. Mais au-delà du volume, c’est surtout la structure du marché qui évolue. Derrière les chiffres se dessine une transformation profonde du M&A français, avec des implications directes pour les étudiants et jeunes professionnels qui souhaitent y faire carrière. Un marché moins spectaculaire, mais plus structuré L’un des enseignements majeurs de l’année 2025 réside dans la baisse des très grosses transactions. Les opérations supérieures à un milliard d’euros reculent, après une année 2024 particulièrement dynamique sur ce segment. À l’inverse, les transactions de petite et moyenne taille dominent très largement le marché. Les opérations inférieures à 20 millions d’euros représentent toujours une part écrasante des mandats. Cette évolution s’explique en grande partie par le contexte macroéconomique. Le ralentissement de l’inflation a permis de stabiliser les taux d’intérêt, redonnant de la visibilité aux entreprises. Mais les incertitudes géopolitiques et les tensions sur les chaînes d’approvisionnement continuent de freiner les opérations les plus ambitieuses. Résultat : le marché devient plus fragmenté, plus opportuniste, et surtout plus orienté vers des stratégies de consolidation progressive plutôt que vers des acquisitions transformantes. Rothschild confirme son leadership incontesté Dans ce contexte, Rothschild & Co s’impose une nouvelle fois comme l’acteur dominant du marché français des M&A. Avec 152 mandats en 2025, la banque d’affaires affiche une progression significative et renforce son statut de référence. Ce qui distingue particulièrement Rothschild, c’est sa capacité à intervenir sur l’ensemble des segments. La banque se positionne en tête sur les opérations de LBO, de build-up, de capital-développement et même de capital innovation. Elle domine également les segments Small Cap, Mid Cap et Large cap, illustrant une couverture extrêmement large du marché, possible grâce à Transaction R. Cette présence transversale constitue un avantage compétitif majeur, qui lui permet de capter à la fois les grandes transactions structurantes et les opérations plus récurrentes du mid-market. Adviso Partners, symbole d’un marché en mutation S’il ne fallait retenir qu’une surprise dans ce classement 2025, ce serait sans aucun doute la trajectoire d’Adviso Partners. La banque d’affaires réalise une progression spectaculaire en passant de la 13e à la 2e place, avec un volume de mandats quasiment doublé en un an. Cette performance ne doit rien au hasard. Elle s’inscrit dans une dynamique plus large de consolidation du mid-market, notamment à travers son rapprochement avec Rydge Conseil. Adviso s’impose aujourd’hui comme un acteur incontournable du Small Cap, segment sur lequel elle occupe la première place. Pour ceux qui souhaitent mieux comprendre cette stratégie et les coulisses du développement d’une boutique en forte croissance, l’épisode avec Bertrand Thimonier dans la série Career Insights offre un éclairage particulièrement intéressant sur la vision et l’exécution derrière cette montée en puissance. https://youtu.be/e2HIosCFwrI?si=gKjVrDilevNu7K5v Edmond de Rothschild, la force d’un modèle équilibré En troisième position, Edmond de Rothschild Corporate Finance confirme la solidité de son positionnement. Avec 59 mandats, la banque illustre une approche plus généraliste, couvrant l’ensemble des segments du marché sans concentration excessive. Elle se distingue particulièrement sur les opérations de LBO, où elle figure parmi les leaders. Ce positionnement équilibré lui permet de capter des opportunités variées, tout en conservant une forte crédibilité auprès des fonds d’investissement. Pour approfondir cette approche et mieux comprendre les spécificités du métier, l’épisode avec Arnaud Petit dans Career Insights apporte un retour d’expérience concret et particulièrement instructif. https://youtu.be/r-0GORyjMEY?si=_BgBu35NxvC4Bw6C Un marché des M&A de plus en plus segmenté Au-delà du podium, le classement met en évidence une segmentation croissante du marché. Natixis Partners et Crédit Agricole CIB affichent une forte présence sur les segments intermédiaires, tandis que Lazard reste fidèle à son positionnement historique sur les transactions de grande envergure. Parallèlement, des acteurs comme Cambon Partners ou Amala Partners continuent de renforcer leur spécialisation, notamment sur les opérations de build-up et de LBO. Cambon Partners, en particulier, illustre parfaitement cette dynamique avec une progression régulière et une identité forte sur le mid-market. L’épisode avec David Salabi dans Career Insights permet d’ailleurs de mieux comprendre les logiques stratégiques derrière ce positionnement. https://youtu.be/pYBjJ7mxLBM?si=9yMZ2_LL3iUxYFQF Cette évolution traduit une réalité de plus en plus marquée : le marché du M&A n’est plus homogène. Il est désormais structuré par des niches, des expertises sectorielles et des segments de valorisation. LBO et build-up : les véritables moteurs de 2025 Un autre enseignement clé concerne la nature des opérations. Les transactions sponsor-driven, notamment les LBO et les build-up, continuent de soutenir l’activité. À l’inverse, les opérations boursières enregistrent un recul notable après une année 2024 plus dynamique. Cette tendance confirme le rôle central du private equity dans le marché actuel. Les fonds poursuivent activement leurs stratégies de consolidation, créant un flux constant d’opérations, notamment sur le mid-market. Pour les banques d’affaires, cela implique une adaptation continue des équipes et des expertises, avec une importance croissante accordée aux opérations complexes mais répétables. Ce que les league tables révèlent vraiment pour les étudiants Au-delà du classement lui-même, ces données offrent une lecture extrêmement précieuse pour les étudiants. Elles permettent d’identifier les banques les plus actives, les segments les plus dynamiques, et surtout les zones où se concentrent réellement les opportunités. Le premier enseignement est clair : le mid-market est aujourd’hui le cœur du marché. Une grande partie des transactions, et donc des recrutements, se situe sur les segments Small et Mid Cap Le deuxième point concerne la dynamique des boutiques en forte croissance. Des acteurs comme Adviso, Cambon ou Amala offrent souvent davantage d’opportunités et une exposition opérationnelle très rapide Enfin, le Large Cap reste extrêmement attractif, mais plus sélectif. La raréfaction des gros deals limite mécaniquement le nombre de postes disponibles Autrement dit, comprendre la structure du marché devient un avantage compétitif en soi dans la préparation des candidatures Conclusion Les League Tables 2025 confirment une transformation profonde du marché des M&A en France. Moins dépendant des grandes transactions, plus fragmenté et plus spécialisé, le marché s’adapte à un environnement économique en mutation. Pour les étudiants, cette évolution ouvre de nouvelles opportunités, à condition d’en comprendre les dynamiques et les codes. C’est précisément dans cette logique que s’inscrit la préparation aux entretiens en M&A/Corporate Finance : au-delà des connaissances techniques, il s’agit avant tout de maîtriser les attentes réelles du marché et des recruteurs. Pour aller plus loin, les retours d’expérience de professionnels issus de ces différentes banques, disponibles dans la série Career Insights, constituent une ressource particulièrement précieuse pour appréhender concrètement les enjeux du métier. Source : CFNEWS, League Tables 2025 Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

La modélisation financière sur Excel est une compétence centrale pour tous ceux qui visent une carrière en Corporate Finance. En particulier en M&A, Private Equity, Transaction Services ou Financement. Pourtant, lorsqu’on débute, le sujet paraît souvent flou, technique, voire intimidant. Qu’est-ce qu’un modèle financier exactement ? Que met-on dedans ? Pourquoi Excel est-il si important ? Et surtout : par où commencer quand on est étudiant ? Dans cet article, vous allez comprendre ce qu’est réellement la modélisation financière, quels sont les modèles indispensables à connaître, et comment structurer un modèle propre et professionnel sur Excel, même en partant de zéro. Qu’est-ce que la modélisation financière en Corporate Finance ? La modélisation financière consiste à représenter la performance financière d’une entreprise dans un fichier Excel, à partir d’hypothèses économiques et opérationnelles. L’objectif est d’aider à prendre des décisions financières. Concrètement, un modèle financier permet de répondre à des questions comme : Combien vaut cette entreprise ? Cette acquisition est-elle rentable ? L’entreprise peut-elle supporter plus de dette ? Quels seront les résultats financiers dans les prochaines années ? Il ne s’agit donc pas simplement de faire des tableaux sur Excel. Un modèle financier est un outil d’aide à la décision, utilisé par les banques d’affaires, les fonds d’investissement, les directions financières et les cabinets de conseil. Excel est devenu le standard, car il permet de structurer des calculs complexes, tester différents scénarios et visualiser rapidement les impacts financiers. C’est pour cette raison que la modélisation financière Excel est au cœur des métiers de la finance d’entreprise. Quels modèles financiers faut-il connaître quand on débute ? Quand on parle de modélisation financière, on imagine souvent des fichiers très complexes. En réalité, il existe quelques grands types de modèles qui constituent la base de la Corporate Finance. Le modèle des 3 états financiers C’est le socle de toute modélisation. On y relie le compte de résultat, le bilan et le tableau de flux de trésorerie. L’objectif est de comprendre comment les performances opérationnelles d’une entreprise se traduisent en cash, et comment ce cash impacte sa dette et sa trésorerie. Ce type de modèle est très utilisé en Analyse financière, Transaction Services, Private Equity et Directions financières (FP&A) Le modèle DCF (Discounted Cash Flow) Le modèle DCF sert à valoriser une entreprise à partir de ses flux de trésorerie futurs. Le principe est simple : on projette les flux de trésorerie futurs, on les actualise à un taux reflétant le risque et on obtient une estimation de la valeur de l’entreprise. Le modèle DCF sur Excel est l’un des exercices les plus classiques en entretien M&A et Corporate Finance. Les modèles de comparables Il existe deux grandes méthodes de comparables : les comparables boursiers (trading comps) et les transactions comparables (transaction comps). Ici, Excel sert à rassembler des données financières, calculer des multiples (EV/EBITDA, P/E, etc.) et comparer une entreprise à ses pairs. Ces modèles sont omniprésents en banque d’affaires et en Private Equity. Introduction au modèle M&A (Merger Model) Le modèle M&A permet d’analyser l’impact financier d’une acquisition : effet sur le résultat par action, création ou destruction de valeur et impact de la dette utilisée pour financer l’opération. Même sous forme simplifiée, c’est un modèle très formateur pour comprendre la logique des transactions. Introduction au modèle LBO (LBO Model) Le modèle LBO (Leveraged Buy-Out) est utilisé par les fonds de Private Equity pour analyser un investissement avec effet de levier. On y étudie la capacité de l’entreprise à rembourser sa dette, le rendement pour les investisseurs et la valeur de sortie à terme. Même si le modèle LBO complet est avancé, en comprendre la logique est essentiel pour toute carrière en finance d’entreprise. Comment structurer un bon modèle financier sur Excel ? Un bon modèle financier ne se reconnaît pas à la complexité de ses formules, mais à sa clarté et à sa logique. Séparer les inputs, les calculs et les outputs C’est une règle fondamentale. Les inputs regroupent les hypothèses : croissance, marges, taux, etc. Les calculs contiennent la mécanique financière Les outputs présentent les résultats : valorisation, ratios, graphiques Cette séparation rend le modèle lisible et facile à modifier. Respecter la logique des flux de trésorerie En Corporate Finance, tout revient au cash. Un bon modèle doit permettre de comprendre d’où vient la trésorerie, comment elle est utilisée et comment elle évolue dans le temps. C’est cette logique qui relie le compte de résultat, le bilan et le cash-flow. Construire un modèle dynamique Un modèle financier doit réagir automatiquement quand une hypothèse change. Si vous modifiez la croissance du chiffre d’affaires, tout le reste (résultat, cash, dette, valorisation) doit se mettre à jour. Un modèle figé, rempli de copier-coller, n’a aucune valeur en environnement professionnel. Les erreurs classiques des débutants Beaucoup d’étudiants mélangent hypothèses et calculs, utilisent des chiffres “en dur” dans les formules et perdent la logique financière derrière les cellules. Les recruteurs ne cherchent pas des experts d’Excel avancé, mais des profils capables de raisonner financièrement avec Excel. Excel en Corporate Finance : quelles compétences sont vraiment attendues ? Contrairement aux idées reçues, on ne vous demande pas de maîtriser VBA ou des macros complexes au début. Ce qui compte vraiment, c’est comprendre les liens entre les états financiers, savoir construire des formules propres et logiques et être capable d’expliquer ce que fait votre modèle. Lors d’un entretien, si on vous pose une question de modélisation financière, l’objectif est de tester votre compréhension des mécanismes financiers, votre rigueur et votre capacité à structurer un raisonnement Excel est un outil. La vraie compétence, c’est la logique financière. Comment apprendre efficacement la modélisation financière sur Excel ? Apprendre seul peut sembler tentant, mais c’est souvent inefficace. Les étudiants téléchargent des modèles complexes sans en comprendre la structure, ou regardent des tutoriels trop éloignés des réalités de la finance d’entreprise. Ce qui fonctionne vraiment, c’est : Partir de modèles simples et progressifs Travailler sur des cas concrets inspirés de vraies transactions Comprendre chaque étape, pas seulement reproduire des formules La modélisation financière est une compétence pratique. Elle s’apprend en construisant des modèles, en faisant des erreurs, et en comprenant la logique derrière chaque calcul. Conclusion : maîtriser la modélisation financière pour réussir en Corporate Finance La modélisation financière sur Excel est l’une des compétences les plus différenciantes pour entrer en Corporate Finance. Elle permet de comprendre en profondeur comment une entreprise crée de la valeur, comment une transaction est analysée, et comment les décisions financières sont prises dans le monde professionnel. Bonne nouvelle : il n’est pas nécessaire d’être un expert d’Excel pour commencer. Il faut surtout une méthode claire, une progression logique et des cas concrets adaptés aux débutants. Pour aller plus loin, le Pack Corporate Finance de Training You inclut un cours complet de Modélisation financière sur Excel, construit à partir de cas réels de M&A, Private Equity et de finance d’entreprise. L’objectif est de vous apprendre à construire, comprendre et expliquer un modèle financier exactement comme on vous le demandera en stage ou en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Depuis deux ou trois ans, un terme revient sans cesse dans les discussions entre professionnels du Private Equity : fonds de continuation. Longtemps marginales, ces structures se sont imposées comme une solution centrale face au ralentissement des cessions, à l’allongement des durées de détention et aux tensions sur les valorisations. Pour un étudiant qui découvre le Private Equity ou qui se prépare à des entretiens en M&A ou en PE, comprendre les fonds de continuation est devenu indispensable. Non seulement parce qu’ils sont de plus en plus fréquents, mais surtout parce qu’ils soulèvent des enjeux économiques, financiers et éthiques au cœur du métier d’investisseur. Le cadre de base : comment fonctionne un fonds de Private Equity Un fonds de Private Equity classique a une durée de vie limitée, généralement d’environ 10 ans, parfois extensible à 12 ans. Cette contrainte temporelle est fondamentale. On distingue généralement trois grandes phases : Une phase d’investissement (souvent les 4 à 5 premières années), durant laquelle le fonds acquiert des participations Une phase de création de valeur et de cession, pendant laquelle les actifs sont revendus Eventuellement une courte période d’extension, si certains investissements ne sont pas encore sortis Cette structure existe pour offrir aux investisseurs, appelés Limited Partners (LPs), une visibilité sur leur horizon de liquidité. En contrepartie, les General Partners (GPs) doivent arbitrer leurs décisions d’investissement et de sortie en tenant compte de cette horloge contractuelle. Le problème apparaît lorsque le timing économique n’est pas aligné avec le timing du fonds. Le problème : quand la sortie arrive trop tôt… ou au mauvais moment Dans un monde idéal, chaque participation serait revendue au moment exact où sa valeur est maximisée. En pratique, ce n’est souvent pas le cas. En effet, un fonds peut détenir un actif : Encore en forte croissance Nécessitant du temps supplémentaire pour atteindre sa pleine maturité Ou évoluant dans un contexte macroéconomique défavorable aux ventes (marché M&A bloqué, multiples en baisse, IPOs rares) Dans ce cas, la pression à la sortie devient artificielle : le fonds doit vendre non pas parce que l’actif est prêt, mais parce que la fin de vie du véhicule approche. C’est précisément pour répondre à cette situation que les fonds de continuation ont émergé. Qu’est-ce qu’un fonds de continuation ? (définition simple) Un fonds de continuation est un nouveau véhicule d’investissement créé pour reprendre un ou plusieurs actifs détenus par un fonds existant arrivant en fin de vie. Concrètement, l’actif est vendu par le fonds initial à ce nouveau véhicule. La particularité, et la source de débat, est que l’équipe de gestion (le GP) reste la même. Les investisseurs du fonds initial ont alors deux options : Sortir et encaisser le produit de la vente Réinvestir dans le fonds de continuation (on parle de rollover) pour poursuivre l’aventure sur un horizon plus long De nouveaux investisseurs, souvent issus du marché secondaire, peuvent également entrer au capital du fonds de continuation pour financer la transaction. Ce mécanisme permet donc de dissocier la contrainte de durée du fonds initial du potentiel économique réel de l’actif. Pourquoi les fonds de continuation se sont imposés L’essor spectaculaire des fonds de continuation s’explique par une combinaison de facteurs conjoncturels et structurels. D’abord, le ralentissement des sorties traditionnelles. Les désaccords sur les valorisations et la hausse des taux ont fortement réduit les opérations de M&A et les IPOs, rendant les cessions classiques plus difficiles. Ensuite, la pression croissante sur les LPs. De nombreux investisseurs institutionnels ont besoin de liquidités pour rééquilibrer leurs allocations ou faire face à des contraintes budgétaires. Les fonds de continuation offrent une solution intermédiaire : une sortie possible, sans liquidation brutale des actifs. Enfin, la professionnalisation du marché secondaire a profondément transformé ces opérations. Les transactions dites GP-led sont aujourd’hui très structurées, avec des processus de due diligence approfondis, des valorisations indépendantes et des investisseurs spécialisés capables d’analyser finement ces dossiers. Selon plusieurs études de marché, les fonds de continuation représentent désormais une part significative des transactions secondaires mondiales, avec des volumes atteignant des niveaux records ces dernières années Un outil utile… mais pas neutre : les enjeux et critiques Le conflit d’intérêts au cœur du débat La principale critique adressée aux fonds de continuation tient à leur conflit d’intérêts structurel. Le GP se retrouve simultanément : Vendeur, au nom des LPs du fonds initial, avec un intérêt à maximiser le prix Acheteur, pour le compte du fonds de continuation, avec un intérêt à acquérir à un prix raisonnable Ce conflit est inhérent au mécanisme. Il ne rend pas l’opération illégitime, mais impose une vigilance accrue. Certains investisseurs craignent notamment que seuls les meilleurs actifs soient transférés dans les fonds de continuation, laissant dans le fonds initial des participations moins attractives, ce qui peut dégrader la performance globale du portefeuille historique. Les garde-fous mis en place Pour répondre à ces critiques, l’industrie a progressivement mis en place des mécanismes de protection. Le recours à une fairness opinion indépendante est devenu quasi systématique afin d’attester que le prix de transaction est équitable. Dans certains cas, des processus d’enchères sont organisés entre investisseurs secondaires pour renforcer la crédibilité de la valorisation. Par ailleurs, les LPs existants disposent généralement d’un choix explicite entre sortie et réinvestissement, ce qui limite le caractère contraint de l’opération. Enfin, des comités indépendants peuvent être constitués pour superviser la gouvernance du fonds de continuation Fonds de continuation vs fonds evergreen : ne pas confondre Il est important de distinguer les fonds de continuation des fonds evergreen, avec lesquels ils sont parfois confondus. Un fonds evergreen n’a pas de durée de vie prédéfinie. Les entrées et sorties d’investisseurs se font de manière continue, souvent via un marché secondaire interne ou des mécanismes de rachat. À l’inverse, un fonds de continuation reste un véhicule à durée déterminée, créé spécifiquement pour prolonger la détention d’un actif identifié. Les deux structures répondent à des logiques différentes, même si elles partagent un objectif commun : assouplir la contrainte du temps en Private Equity. Ce qu’un recruteur attend que vous compreniez en entretien En entretien de Private Equity, la question n’est jamais de juger si les fonds de continuation sont « bons » ou « mauvais ». Ce que l’on attend d’un candidat, c’est une capacité de raisonnement équilibrée. Un bon candidat saura expliquer : Pourquoi les fonds de continuation existent économiquement Quel problème concret ils résolvent pour les GPs et les LPs Quels sont les risques principaux, notamment en matière de gouvernance Dans quelles conditions ils peuvent être créateurs de valeur À la question : « Que pensez-vous des fonds de continuation ? », une réponse structurée, nuancée et factuelle est bien plus appréciée qu’un jugement tranché. Conclusion Les fonds de continuation sont le reflet d’un Private Equity en pleine mutation. Face à des cycles plus longs, des marchés de sortie plus incertains et des contraintes accrues sur les investisseurs, l’industrie a développé un outil capable de réconcilier temps économique et contraintes contractuelles. Ni solution miracle, ni dérive systématique, les fonds de continuation sont avant tout un instrument. Les comprendre, c’est déjà adopter le regard d’un investisseur averti et faire un pas de plus vers la maîtrise des codes du Private Equity. Comprendre les fonds de continuation est une première étape. Mais en entretien de Private Equity, les recruteurs attendent aussi une maîtrise solide des mécanismes financiers, des logiques d’investissement et des standards de raisonnement propres aux fonds. La formation Corporate Finance de Training You intègre notamment trois cours dédiés au Private Equity, conçus pour aider les étudiants à : Comprendre le fonctionnement réel des fonds (LP/GP, création de valeur, cycles d’investissement) Maîtriser les raisonnements attendus en entretien (investment case, value creation, exits) Se préparer aux entretiens des meilleurs fonds de la place, avec une approche à la fois technique et structurée Découvrir nos formations

Le Leveraged Buy-Out, plus connu sous l’acronyme LBO, est l’opération emblématique du Private Equity. Il consiste pour un fonds d’investissement à acquérir une entreprise en combinant des fonds propres et une part significative de dette, avec l’objectif de revendre cette entreprise quelques années plus tard en générant une plus-value. Pour beaucoup d’étudiants, le LBO est souvent résumé à un simple effet de levier financier. Cette vision est incomplète, voire trompeuse. En pratique, la dette n’est qu’un outil au service d’une logique bien plus large : la création de valeur. Un fonds de Private Equity performant ne se contente pas de structurer une opération financière ; il transforme l’entreprise en profondeur pendant toute la durée de détention. Comprendre comment cette valeur est créée est fondamental, aussi bien pour réussir ses entretiens en M&A ou en Private Equity que pour saisir le rôle réel d’un fonds au capital d’une entreprise. Dans la majorité des opérations, cette création de valeur repose sur trois leviers clés : l’amélioration de la performance opérationnelle, l’augmentation du multiple de sortie et le désendettement progressif de la structure financière. Pourquoi la création de valeur est centrale dans un LBO Lorsqu’un fonds entre au capital d’une entreprise, il immobilise des fonds propres sur une durée limitée, généralement comprise entre 5 et 7 ans. À la sortie, la performance du fonds est mesurée à travers des indicateurs comme le TRI (taux de rentabilité interne) ou le multiple d’investissement. Pour atteindre ces objectifs, il ne suffit pas que l’entreprise “continue à fonctionner”. Le fonds doit être capable d’expliquer, dès l’acquisition, où et comment la valeur sera créée. Cette réflexion structure l’ensemble de la thèse d’investissement. Elle guide les décisions stratégiques, le rôle du fonds dans la gouvernance et les priorités opérationnelles. Contrairement à un investisseur passif, un fonds de Private Equity agit comme un actionnaire actif. Il est impliqué dans la transformation de l’entreprise. C’est précisément cette logique de création de valeur qui est évaluée en entretien. Les recruteurs cherchent à savoir si un candidat comprend réellement les moteurs économiques d’un LBO, au-delà des mécanismes techniques. 1. L’amélioration de la performance opérationnelle : le levier clé de création de valeur Le premier levier, et aujourd’hui le plus important dans la majorité des LBO, est l’augmentation de la performance opérationnelle de l’entreprise. Cette performance est généralement appréhendée à travers l’EBITDA, qui constitue la référence centrale en matière de valorisation en Private Equity. Améliorer l’EBITDA signifie rendre l’entreprise plus performante dans son activité quotidienne. Cette amélioration peut provenir de : La croissance du chiffre d’affaires. Grâce à un ajustement du pricing, un élargissement de l’offre, une montée en gamme ou une expansion géographique Une amélioration des marges. Grâce à une meilleure maîtrise des coûts, une optimisation des processus ou une réorganisation plus efficace Dans un LBO, le fonds joue un rôle structurant dans cette dynamique. Il met en place une gouvernance plus rigoureuse, définit des indicateurs de performance clairs et suit de près l’exécution du plan stratégique. Dans certains cas, il renforce ou fait évoluer l’équipe de management afin d’accélérer la transformation opérationnelle. L’effet de ce levier est particulièrement puissant car il agit à plusieurs niveaux. D’une part, une hausse de l’EBITDA augmente directement la valeur de l’entreprise à multiple constant. D’autre part, une meilleure performance opérationnelle améliore la génération de cash. Cela facilite le désendettement et renforce la crédibilité de l’entreprise auprès de futurs acheteurs. Dans la majorité des LBO réussis, c’est ce levier qui explique la plus grande part de la création de valeur. Il est également celui qui reflète le mieux la capacité du fonds à créer de la valeur “réelle”, indépendante des conditions de marché. 2. L’augmentation du multiple de sortie : un levier indirect mais décisif Le deuxième levier de création de valeur est l’augmentation du multiple de sortie, souvent appelée expansion de multiple. Il s’agit de revendre l’entreprise à un multiple d’EBITDA plus élevé que celui payé à l’entrée. Contrairement à une idée reçue, cet effet multiple n’est pas uniquement le fruit d’un contexte de marché favorable. Dans de nombreux cas, il résulte directement du travail effectué sur l’entreprise pendant la période de détention. Une société mieux positionnée sur son marché, plus rentable et plus prévisible justifie naturellement une valorisation plus élevée. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette augmentation du multiple : Une amélioration du positionnement stratégique. Par exemple via une montée en gamme ou une spécialisation plus claire, réduit le risque perçu par les investisseurs Une rentabilité plus élevée et plus stable. Elle rend les flux de trésorerie plus visibles, ce qui augmente l’attractivité de l’entreprise à la sortie L’effet multiple est également lié à la qualité de l’equity story construite par le fonds. Une entreprise qui a clarifié son modèle économique, renforcé ses barrières à l’entrée et démontré sa capacité à croître de manière rentable attirera davantage d’acheteurs potentiels, ce qui peut mécaniquement soutenir une valorisation plus élevée. Il est essentiel de comprendre que ce levier est rarement actionné de manière isolée. Il est le prolongement logique de l’amélioration opérationnelle. En entretien, présenter l’expansion de multiple comme un simple pari est une erreur fréquente. Les fonds attendent au contraire une lecture cohérente, où le multiple reflète la qualité intrinsèque du business. 3. Le désendettement : un levier mécanique mais fondamental Le troisième levier de création de valeur dans un LBO est le désendettement progressif de l’entreprise. Lors de l’acquisition, la dette est volontairement élevée afin de limiter l’apport en fonds propres. Au fil des années, cette dette se rembourse progressivement grâce aux flux de trésorerie générés par l’activité. Ce désendettement a un impact direct sur la valeur des fonds propres. À EBITDA et multiple constants, une diminution de la dette nette se traduit mécaniquement par une augmentation de la valeur de l’equity à la sortie. C’est un levier simple à comprendre, mais qui repose entièrement sur la capacité de l’entreprise à générer du cash. Le désendettement est donc étroitement lié à la performance opérationnelle. Une entreprise plus rentable, mieux gérée et plus disciplinée financièrement sera en mesure de réduire sa dette plus rapidement, tout en conservant une structure financière saine. Dans un contexte de taux d’intérêt plus élevés, ce levier prend une importance accrue. La capacité à générer du cash et à maîtriser l’endettement devient un facteur clé de sécurisation de la valeur créée. Quel est aujourd’hui le levier le plus important dans un LBO ? Dans l’environnement actuel, marqué par une remontée des taux et une plus grande exigence des investisseurs, le levier dominant est clairement l’amélioration de la performance opérationnelle. Les fonds ne peuvent plus compter uniquement sur un fort effet de levier financier ou sur une expansion automatique des multiples. La création de valeur repose désormais principalement sur la capacité à transformer l’entreprise en profondeur, à améliorer durablement sa rentabilité et à construire un business plus résilient. Cette évolution explique pourquoi les fonds de Private Equity accordent une attention croissante à l’expertise sectorielle, à la qualité du management et à l’exécution opérationnelle. Pour un étudiant qui se prépare aux métiers du M&A ou du Private Equity, cette réalité est essentielle à intégrer. Les recruteurs attendent des candidats qu’ils comprennent non seulement les mécanismes financiers du LBO, mais surtout la logique économique sous-jacente de création de valeur. Conclusion : Ce que les recruteurs attendent d’un candidat en Private Equity Maîtriser les leviers de création de valeur dans un LBO est un prérequis pour réussir ses entretiens en Private Equity. Il ne s’agit pas de réciter des formules ou des schémas standards, mais de démontrer une compréhension claire et structurée des moteurs de valeur. Un bon candidat est capable d’expliquer pourquoi la performance opérationnelle est centrale, comment une amélioration stratégique peut justifier un multiple plus élevé et en quoi le désendettement renforce la valeur des fonds propres. Cette capacité à raisonner “comme un investisseur” fait toute la différence en entretien. C’est précisément cette approche que nous développons chez Training You : aider les étudiants à dépasser la technique pour comprendre la logique réelle des fonds et réussir leurs recrutements en finance. Découvrir nos formations

Travailler chez Bain & Company, c’est rejoindre l’élite du conseil en stratégie mondial. Depuis 1973, la firme fondée par Bill Bain n’a cessé de redéfinir ce que signifie « créer de la valeur » pour un client. Sa devise “Results, not reports” illustre une philosophie simple : le rôle du consultant n’est pas de produire des présentations, mais de générer des résultats mesurables. Aujourd’hui, Bain figure dans le Top 3 mondial du conseil en stratégie, aux côtés de McKinsey et du BCG. Pour les étudiants et jeunes diplômés, le cabinet représente l’un des employeurs les plus convoités : missions à fort impact, culture d’excellence et opportunités internationales. Mais avant d’y parvenir, encore faut-il franchir un processus de recrutement redoutable, fondé sur l’exigence, la logique et la rigueur analytique. C’est là qu’une préparation approfondie, comme celle proposée par Training You, fait toute la différence. Bain & Company : la naissance d’une révolution dans le conseil Une rupture stratégique avec le BCG En 1973, Bill Bain, alors Vice-Président du Boston Consulting Group, quitte l’institution avec six collègues pour fonder son propre cabinet. Leur ambition : transformer un métier encore académique en une activité tournée vers la mise en œuvre concrète de la stratégie. L’idée est radicale : Bain veut s’impliquer dans les résultats, et non se contenter de livrer des rapports. Cette approche “skin in the game”, où le cabinet lie une partie de sa rémunération aux performances de ses clients, bouleverse le modèle traditionnel du conseil. Une croissance fulgurante et une culture entrepreneuriale Le succès est immédiat. Dans les années 1970 et 1980, Bain enregistre une croissance annuelle de 40% à 50%. En 1979, le cabinet ouvre à Londres, puis crée en 1984 Bain Capital, la filiale d’investissement fondée par trois partners dont Mitt Romney. En 1985, un plan d’actionnariat salarié est instauré, renforçant l’esprit entrepreneurial de la firme. Bain s’impose rapidement comme un acteur à part : agile, orienté résultats, et doté d’une culture interne fondée sur la performance collective. Les innovations qui ont façonné l’industrie Le Net Promoter Score : la métrique universelle de la fidélité Parmi les innovations majeures de Bain, le Net Promoter Score (NPS) occupe une place à part. Développé par Fred Reichheld, Partner de Bain, le NPS est devenu l’indicateur de référence mondiale pour mesurer la satisfaction client. Une seule question, simple mais puissante : « Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise ? ». Les clients sont ensuite classés en Promoteurs, Passifs ou Détracteurs. Et le score final reflète leur fidélité. De Apple à Air France, des milliers d’entreprises utilisent aujourd’hui cette méthode issue de Bain. Une expertise sectorielle et fonctionnelle intégrée Bain structure ses activités autour de secteurs clés (banque, tech, santé, industrie, biens de consommation, Private Equity) et d’expertises fonctionnelles (stratégie, marketing, M&A, organisation, digital, développement durable). Cette double approche permet d’apporter à la fois vision stratégique et exécution opérationnelle, un équilibre rare dans le conseil. La culture Bain : entraide, excellence et diversité “Un Bainie ne laisse jamais un autre Bainie échouer” Cette phrase, souvent répétée au sein du cabinet, résume l’ADN de Bain. La solidarité y est une valeur centrale. Chaque nouveau consultant est accompagné d’un mentor, reçoit des feedbacks réguliers, et bénéficie d’un véritable suivi de carrière. Les événements internes comme le Bain Community Day ou la Bain World Cup renforcent cette culture d’équipe unique dans le secteur. Un engagement fort pour la diversité Bain est reconnu comme un pionnier en matière d’inclusion. Classé premier au “Top 100 Innovators in Diversity & Inclusion” en 2018 et 2024, le cabinet a mis en place des réseaux internes tels que Women at Bain, Blacks at Bain, BGLAD (LGBTQ+), Latinos at Bain et Veterans at Bain. Cet engagement se reflète au plus haut niveau : Orit Gadiesh, première femme à diriger un grand cabinet de conseil, a présidé Bain pendant plus de 30 ans. En 2025, elle a cédé la présidence à Manny Maceda, premier Chairman d’origine asiatique, tandis que Christophe De Vusser est devenu le premier Européen à occuper le poste de Worldwide Managing Partner. Travailler chez Bain : formation, missions et culture d’excellence Une formation de classe mondiale Chez Bain, chaque consultant bénéficie d’une formation structurée, d’un mentorat personnalisé et d’une mobilité internationale favorisée. Les programmes Bain University et les feedbacks 360° sont conçus pour accélérer le développement des jeunes talents. Le bureau de Paris, ouvert en 1985 avenue Kléber, figure parmi les plus dynamiques d’Europe. Il se distingue par sa forte cohésion d’équipe et son engagement en faveur du développement durable, avec un Sustainability Day annuel depuis 2021. Des missions à fort impact Les consultants de Bain accompagnent les dirigeants des plus grandes entreprises mondiales dans leurs décisions stratégiques : transformation digitale, M&A, repositionnement de marque, stratégie ESG. La philosophie “Results, not reports” reste au cœur de chaque mission : mesurer la réussite à l’aune des résultats concrets. Un recrutement exigeant et transparent Les processus de recrutement chez Bain sont réputés pour leur sélectivité. Ils reposent sur trois piliers : des études de cas rigoureuses, des entretiens de fit, et une communication claire tout au long du parcours. Pour s’y préparer efficacement, Training You accompagne chaque année des centaines d’étudiants avec des cours dédiés aux entretiens de conseil, des cas corrigés et des podcasts exclusifs avec d’anciens consultants de Bain, McKinsey et BCG. Manel Oliva-Trastoy (Partner) dans le « Career Insights » :  Arnaud Chaniac (Consultant)  et Achraf Idrissi (ex-Senior Manager) dans le « Choose your Career » :   Les figures marquantes de Bain Bill Bain, fondateur visionnaire, à l’origine du modèle “Results, not reports” Orit Gadiesh, première femme à diriger un grand cabinet de conseil Manny Maceda, Chairman depuis 2025, symbole d’ouverture et de diversité Christophe De Vusser, CEO et premier Européen à diriger Bain & Company Fred Reichheld, créateur du Net Promoter Score Mitt Romney, cofondateur de Bain Capital, illustration de la capacité du cabinet à former des leaders d’envergure mondiale. Conclusion Plus de 50 ans après sa création, Bain & Company reste fidèle à ses principes fondateurs : alignement sur les résultats, esprit entrepreneurial et culture du soutien mutuel. Sa devise, “Results, not reports”, incarne une approche unique du conseil : pragmatique, mesurable et centrée sur la réussite du client. Pour les étudiants et jeunes diplômés qui rêvent d’intégrer ce cabinet d’exception, le défi est à la hauteur du prestige. Les entretiens sont exigeants, les cas complexes, la concurrence féroce. Mais avec une préparation rigoureuse, tout devient possible. C’est précisément ce que propose Training You : des formations complètes, des cas réels issus de cabinets de conseil, et des conseils de professionnels pour vous permettre d’atteindre votre objectif. Chez Bain, les résultats comptent. Chez Training You, on vous apprend à les atteindre Découvrir nos formations en Conseil

Parler de J.P. Morgan, c’est évoquer bien plus qu’une banque. C’est plonger dans l’histoire du capitalisme moderne, comprendre la naissance de Wall Street et analyser le rôle des grandes institutions financières dans l’économie mondiale. Pour les étudiants et jeunes diplômés, J.P. Morgan représente un rêve et un objectif de carrière. Intégrer l’une de ses équipes en M&A, Financement, Sales ou Trading constitue une opportunité unique de se former dans l’un des environnements les plus exigeants au monde. Mais accéder à cette banque n’est pas simple : les processus de recrutement sont parmi les plus sélectifs du marché. Chaque année, des milliers de candidats postulent pour quelques centaines de places. Réussir nécessite une préparation rigoureuse, tant sur le plan technique que sur le plan comportemental. C’est exactement ce que Training You propose à travers ses cours, fiches et cas pratiques conçus par d’anciens banquiers d’affaires. Les origines de J.P. Morgan : naissance d’un empire L’histoire de J.P. Morgan débute avec John Pierpont Morgan (1837-1913). Issu d’une famille de banquiers, il fonde J.P. Morgan & Co. en 1871 à New York. Visionnaire, il comprend rapidement que la finance peut être un levier essentiel pour soutenir l’industrialisation américaine. Dès ses premières années, la banque finance des projets colossaux qui marquent durablement l’économie. J.P. Morgan contribue à la consolidation du secteur ferroviaire, essentiel au développement du pays. Il joue aussi un rôle central dans la création de U.S. Steel, première société au monde à dépasser une capitalisation d’un milliard de dollars, et dans le financement de General Electric, symbole de la modernité industrielle. En moins de deux décennies, J.P. Morgan s’impose comme un acteur incontournable du capitalisme américain. J.P. Morgan et la naissance du capitalisme moderne Au tournant du XXe siècle, J.P. Morgan n’est plus seulement un banquier mais un véritable arbitre de l’économie américaine. En 1907, lors d’une crise bancaire majeure, il réunit les grands financiers de Wall Street et organise un plan de sauvetage du système bancaire. Cet épisode met en lumière son influence et prépare la création de la Réserve fédérale américaine en 1913. La banque se distingue également par son rôle pionnier dans les fusions et acquisitions. Elle orchestre d’immenses consolidations industrielles, posant les bases du M&A moderne. Cette expertise historique est encore aujourd’hui au cœur de sa réputation dans la banque d’investissement. L’expansion internationale de J.P. Morgan Après la Seconde Guerre mondiale, J.P. Morgan s’internationalise et ouvre des bureaux dans les principales capitales financières, à commencer par Londres et Paris. L’objectif est clair : accompagner la mondialisation des grandes entreprises et devenir le partenaire privilégié des Etats et multinationales. A partir des années 1970, J.P. Morgan renforce sa position en Europe et en Asie, jusqu’à devenir une véritable banque universelle. Cette internationalisation contribue à installer la banque comme un mastodonte de la finance mondiale, attirant les meilleurs talents de toutes nationalités. Pour un jeune diplômé, travailler chez J.P. Morgan, c’est non seulement intégrer une institution de prestige, mais aussi bénéficier d’une exposition internationale unique, en collaborant avec des clients et collègues aux quatre coins du globe. De J.P. Morgan à JPMorgan Chase : un mastodonte mondial En 2000, J.P. Morgan fusionne avec Chase Manhattan Bank, donnant naissance à JPMorgan Chase & Co., la première banque américaine par la taille de son bilan. Cette fusion associe la puissance de J.P. Morgan dans la banque d’investissement à l’expertise de Chase dans la banque commerciale. Lors de la crise financière de 2008, JPMorgan Chase traverse la tempête avec davantage de stabilité que ses concurrentes. Sous la direction de Jamie Dimon, elle joue un rôle clé en rachetant Bear Stearns et Washington Mutual, deux institutions fragilisées. L’opération est risquée mais renforce sa position dominante et confirme sa stature de pilier du système financier mondial. Cet épisode démontre la résilience de J.P. Morgan et explique pourquoi la banque attire encore aujourd’hui les jeunes talents en quête de stabilité et d’excellence. J.P. Morgan aujourd’hui : un géant incontournable Avec plus de 3 900 milliards de dollars d’actifs en 2023, JPMorgan Chase est la plus grande banque américaine et l’une des plus puissantes au monde. Ses activités couvrent l’ensemble des métiers de la finance : le conseil en fusions-acquisitions, les marchés financiers (actions, obligations, dérivés), la gestion d’actifs et de fortune, ainsi que la banque commerciale. La banque ne se contente pas d’être puissante sur le plan financier. Elle investit massivement dans l’innovation et la transformation digitale, en développant par exemple des solutions fintech et des services de banque en ligne. Elle est également engagée sur les enjeux de responsabilité sociétale et environnementale, avec des investissements massifs dans la transition énergétique et les projets durables. Cette capacité à conjuguer puissance historique, innovation technologique et engagement RSE renforce son attractivité auprès des jeunes talents, qui y voient un employeur tourné vers l’avenir. Pourquoi J.P. Morgan attire tant les jeunes diplômés Rejoindre J.P. Morgan, c’est entrer dans une institution où l’exigence est au plus haut niveau. La banque offre une formation incomparable, une exposition directe à des transactions emblématiques et une progression rapide pour ceux qui savent performer. Mais cette attractivité s’accompagne d’une sélectivité extrême. Les processus de recrutement de J.P. Morgan sont réputés pour leur rigueur. Les candidats doivent maîtriser des questions techniques pointues, tout en démontrant des qualités humaines et comportementales exceptionnelles. C’est pourquoi une préparation structurée est indispensable. Avec Training You, vous pouvez accéder à des cours en ligne conçus par d’anciens banquiers de Lazard, à des fiches banques détaillées (dont une sur J.P. Morgan), à des questions d'entretien corrigées en vidéo et à des podcasts exclusifs avec des professionnels du secteur. Ces ressources vous offrent un avantage décisif pour réussir vos entretiens et décrocher un stage ou un CDI chez J.P. Morgan. Conclusion : J.P. Morgan, un symbole de puissance et d’excellence De ses origines au XIXe siècle avec John Pierpont Morgan à la création de JPMorgan Chase & Co., la banque a traversé les grandes crises et accompagné la mondialisation économique. Aujourd’hui, J.P. Morgan est non seulement un pilier de la finance mondiale mais aussi une référence pour les jeunes diplômés qui souhaitent débuter leur carrière en banque d’investissement. Rejoindre J.P. Morgan, c’est intégrer une institution qui incarne la stabilité, l’excellence et l’innovation. Mais pour franchir ses portes, il faut être parfaitement préparé. Avec Training You, vous disposez de toutes les ressources nécessaires pour vous distinguer et réussir vos entretiens dans l’une des banques les plus sélectives au monde. La meilleure manière de vous préparer, c’est de développer à la fois vos compétences techniques et votre capacité à structurer vos idées. Chez Training You, nous avons formé des milliers d’étudiants ayant intégré les plus grandes banques et fonds d'investissement. Nos Packs en Corporate Finance ou Finance de Marché offrent une préparation ultra-complète : Des formations conçues par des professionnels issus des meilleures institutions financières Accessible à 100% en ligne Un rapport qualité/prix unique sur le marché Taux de réussite > 90% chez les étudiants ayant suivi nos parcours complets Découvrir nos formations

Fondé en 1963 à Boston par Bruce D. Henderson, le Boston Consulting Group (BCG) est aujourd’hui l’un des cabinets de conseil en stratégie les plus prestigieux au monde, aux côtés de McKinsey et Bain. Ensemble, ils forment ensemble les célèbres « MBB ». L’idée fondatrice d’Henderson était simple mais visionnaire : appliquer des modèles scientifiques et analytiques à la prise de décision stratégique. Il fut le premier à conceptualiser la stratégie d’entreprise comme une discipline autonome, en développant des outils devenus légendaires, notamment la matrice BCG, qui classe les activités d’une entreprise selon leur part de marché et leur potentiel de croissance. Dès ses débuts, BCG s’est distingué par son approche intellectuelle et novatrice, valorisant la créativité analytique, la pensée critique et l’expérimentation. Là où McKinsey incarnait la rigueur et la culture du devoir, BCG prônait la liberté de penser différemment. C’est cette philosophie, toujours d’actualité, qui a fait du cabinet un véritable laboratoire d’idées pour les dirigeants du monde entier. Le BCG : un acteur mondial incontournable Aujourd’hui, le BCG est présent dans plus de 100 villes et 50 pays, et compte plus de 30 000 collaborateurs. Le cabinet accompagne aussi bien des multinationales que des gouvernements et des startups, sur des problématiques variées : croissance, transformation digitale, durabilité, intelligence artificielle, réorganisation opérationnelle ou diversité et inclusion. Le BCG a également su anticiper les grandes mutations économiques en lançant des entités spécialisées telles que BCG X (ex-BCG Gamma), dédiée à la data science et à l’IA, ou BCG Henderson Institute, un think tank d’innovation et de recherche stratégique. Ce positionnement unique lui permet de se distinguer comme le cabinet le plus visionnaire et technologique du trio. Là où McKinsey symbolise la tradition et la rigueur, BCG incarne la modernité et la créativité. Son ADN repose sur une idée simple : pour conseiller les leaders de demain, il faut penser en avance sur son temps. Pour mieux comprendre l’évolution du conseil stratégique à l’ère numérique, tu peux consulter notre article dédié au conseil en transformation digitale, un domaine où BCG figure parmi les pionniers. Une culture fondée sur l’intelligence collective La culture du BCG repose sur l’ouverture d’esprit, la curiosité et la collaboration. Le cabinet se décrit volontiers comme une « communauté de penseurs », où la remise en question est encouragée. Le modèle hiérarchique y est plus souple que dans d’autres firmes : chaque consultant est invité à challenger les hypothèses, proposer des idées et participer à la construction des solutions. Cette culture valorise la diversité des profils et la co-création. Travailler chez BCG, c’est donc rejoindre un environnement où l’on apprend en permanence, aux côtés de collègues brillants et passionnés. La méritocratie y est réelle, mais elle s’exerce dans un cadre bienveillant, fondé sur le partage et le coaching mutuel. Le quotidien d’un consultant chez BCG Les missions typiques durent entre 6 semaines et 3 mois, et couvrent des secteurs variés : industrie, finance, énergie, santé, technologie, luxe, éducation, ou secteur public. Un jeune diplômé rejoignant le BCG comme Associate (ou Consultant Junior) est rapidement intégré à des projets concrets : analyse de données, modélisation stratégique, entretiens avec les parties prenantes, recommandations et présentation au client. Le rythme est exigeant, mais passionnant. Une semaine, un consultant peut travailler sur la stratégie d’expansion d’un groupe du luxe ; la suivante, il contribue à un plan de décarbonation pour une entreprise énergétique. Chaque projet est une nouvelle immersion dans un univers différent. La méthode BCG combine analyse quantitative rigoureuse et intuition stratégique. Les équipes sont encadrées par un Project Leader et un Principal, qui guident les consultants à travers un système de coaching individualisé et de feedbacks continus. Le processus de recrutement au BCG Entrer chez BCG est un défi sélectif, mais prévisible et bien structuré. Le recrutement repose sur trois grandes étapes : D’abord, la sélection sur dossier : les recruteurs recherchent des parcours académiques solides, des expériences marquantes et un potentiel analytique affirmé Ensuite, un test de logique et de raisonnement, souvent inspiré du McKinsey Solve, évalue la capacité à structurer une réflexion et interpréter des données complexes Enfin, les entretiens de cas constituent le cœur du processus : deux à trois tours de business cases et de fit interviews, durant lesquels le candidat doit démontrer sa logique, sa créativité et sa clarté d’expression. Le BCG apprécie particulièrement les profils capables de penser « out of the box », d’explorer de nouveaux angles et de raisonner avec rigueur. Ce qui compte, ce n’est pas seulement la bonne réponse, mais la structure de la pensée et la cohérence de l’argumentation. Une carrière rapide et internationale La carrière chez BCG suit une trajectoire rapide et méritocratique : Associate (0–2 ans) Consultant (2–4 ans) Project Leader (4–6 ans) Principal / Partner (6–10 ans et plus) Chaque étape correspond à un élargissement du champ d’action : d’abord comprendre, ensuite diriger, puis inspirer. Le cabinet encourage aussi la mobilité internationale : il est courant de passer plusieurs années dans différents bureaux (Paris, Londres, Dubaï, Singapour, etc.), ce qui offre une exposition mondiale et un apprentissage culturel unique. Les anciens du BCG occupent aujourd’hui des postes clés dans des directions stratégiques, des fonds d’investissement ou des startups à forte croissance. Beaucoup rejoignent également la banque d'affaires (M&A, financement) ou le Private Equity. Le BCG est reconnu comme une véritable école du leadership, où les compétences acquises ouvrent toutes les portes. Un acteur respecté, parfois contesté Comme McKinsey, BCG suscite admiration et débats. Le cabinet est salué pour son excellence et sa vision, mais parfois critiqué pour son influence dans les sphères publiques et économiques. Cependant, il a su se démarquer par une culture perçue comme plus progressiste et transparente, notamment en matière de durabilité, de parité et de gouvernance. BCG s’est très tôt engagé dans les domaines du climat et de la transition énergétique, notamment via ses rapports sur la décarbonation et ses collaborations avec le World Economic Forum. Ce positionnement renforce son image de cabinet tourné vers l’avenir, soucieux de concilier performance économique et impact social. Se préparer avec Training You : la clé du succès pour intégrer le BCG Le Boston Consulting Group demeure une référence absolue de l’innovation stratégique et de la pensée analytique. Sa culture ouverte, sa recherche d’excellence intellectuelle et son engagement envers les grands défis de demain en font l’un des employeurs les plus attractifs pour les jeunes diplômés. Mais derrière le prestige se cache une exigence élevée : rigueur, curiosité, agilité et préparation sont les clés du succès. Pour celles et ceux qui rêvent de rejoindre le BCG, Training You constitue le meilleur tremplin pour transformer une ambition en réussite concrète et bâtir une carrière internationale, exigeante, mais passionnante, au cœur de la stratégie mondiale. Nos Packs en Consulting offrent une préparation ultra-complète : Des formations conçues par des professionnels issus des meilleures institutions du Consulting Accessible à 100% en ligne Un rapport qualité/prix unique sur le marché Taux de réussite > 90% chez les étudiants ayant suivi nos parcours complets Découvrir nos formations en Consulting

Le métier de structureur est souvent entouré de mystère. Peu de gens en connaissent les contours, mais dans les salles de marché, tout le monde sait à quel point il est central. Véritable ingénieur de la finance de marché, le structureur conçoit des produits financiers sur mesure pour répondre aux besoins précis des investisseurs. Entre modélisation, stratégie et créativité, il transforme des idées en solutions d’investissement concrètes. C’est un métier à la croisée de la finance quantitative et de la stratégie commerciale, qui attire chaque année de plus en plus de jeunes diplômés d’écoles d’ingénieurs, de commerce ou de masters spécialisés. Ils sont séduits par le niveau intellectuel du poste, la responsabilité qu’il implique et les perspectives de carrière internationales qu’il offre. Mais devenir structureur ne s’improvise pas. C’est un métier ultra-compétitif, où les entretiens techniques sont parmi les plus sélectifs du secteur. Pour réussir, il faut allier une maîtrise solide des produits dérivés, des compétences analytiques pointues et une communication claire. C’est là que Training You intervient : la plateforme accompagne les étudiants dans la préparation aux entretiens en finance de marché et leur apprend à se démarquer dans un environnement où seuls les meilleurs réussissent. Le rôle du structureur : l’architecte des produits financiers Dans une salle de marché, le structureur est l’architecte qui conçoit les produits financiers complexes adaptés aux besoins de clients institutionnels ou privés. Il imagine, modélise et structure des produits dérivés combinant performance et protection, en fonction du profil de risque du client. Prenons un exemple concret : un investisseur souhaite profiter d’une hausse modérée du CAC 40, tout en se protégeant d’une baisse brutale. Le structureur va alors combiner des obligations et des options pour créer un produit équilibré, capable d’offrir un rendement attractif sans exposer le capital à un risque excessif. Ce travail d’ingénierie financière repose sur une compréhension fine des marchés, des modèles mathématiques et de la réglementation. C’est une discipline où la précision scientifique rencontre la créativité stratégique. Des compétences à la croisée de la technique et du relationnel Le structureur travaille en étroite collaboration avec les traders et les sales. Il doit comprendre la logique des marchés tout en traduisant les besoins des clients en solutions techniques. C’est un rôle de passerelle entre les chiffres et les mots, entre les algorithmes et la stratégie commerciale. D’un côté, il manipule des modèles de finance stochastique, simule des scénarios de marché, évalue des sensibilités (delta, gamma, vega) et mesure le risque. De l’autre, il échange avec les clients, vulgarise des concepts complexes et défend la valeur ajoutée de ses produits. Cette double compétence (analytique et relationnelle) fait du structureur un profil rare et recherché. Il est à la fois scientifique, stratège et pédagogue. Formation et parcours Pour accéder à la structuration, il faut une base académique solide en mathématiques, économie et finance de marché. Les profils les plus recherchés viennent des grandes écoles d’ingénieurs ou d’écoles de commerce, souvent avec une spécialisation en finance quantitative. Les Masters universitaires d’excellence, tels que le Master 203 de Paris Dauphine ou le Master Probabilités & Finance de Paris-Saclay, sont également des références. Ces formations permettent d’acquérir les bases indispensables : produits dérivés, valorisation, gestion du risque, programmation (Python, VBA) et finance computationnelle. Le parcours débute généralement par un poste d’analyste structureur, avant d’évoluer vers un poste de structureur confirmé, puis de responsable d’équipe. Certains se spécialisent par classe d’actifs (actions, taux, crédit, multi-assets), d’autres bifurquent vers le trading, le sales, ou la gestion d’actifs. Salaire et conditions de travail Le métier de structureur est exigeant, mais sa rémunération est à la hauteur. En début de carrière, les salaires se situent généralement entre 45 000€ et 60 000€ bruts annuels, auxquels s’ajoutent des bonus variables selon la performance. Avec l’expérience, la rémunération dépasse fréquemment les 100 000€, surtout dans les grandes banques d’investissement internationales. Les journées sont intenses et les marchés ne dorment jamais, mais la stimulation intellectuelle est permanente. Chaque produit structuré est un nouveau défi, une nouvelle équation à résoudre. C’est cette dimension analytique et créative qui passionne ceux qui exercent ce métier. Un tremplin vers d’autres carrières Une expérience en structuration ouvre de nombreuses portes. Les compétences techniques et stratégiques acquises permettent de se repositionner facilement dans d’autres domaines de la finance comme l'Asset Management ou le Risk Management. Beaucoup de structureurs évoluent à l’international, dans des hubs comme Londres, New York, Hong Kong ou Singapour, où la demande pour ce type de profils reste très forte. D’autres choisissent de créer leur propre société de conseil ou de gestion, capitalisant sur leur expertise produit et leur compréhension fine du risque. En somme, la structuration est une école d’excellence de la finance de marché, qui développe des compétences universellement reconnues dans le secteur. Se préparer à une carrière en structuration Les entretiens pour devenir structureur figurent parmi les plus sélectifs du secteur financier. Ils combinent des questions de mathématiques financières, de logique, de modélisation et parfois de programmation. Les candidats doivent aussi être capables d’expliquer des concepts complexes avec clarté, et de raisonner sous pression. Sans préparation sérieuse, il est difficile de convaincre les recruteurs des grandes banques. C’est pourquoi Training You accompagne les étudiants dans cette démarche à travers des cours vidéos, des cas pratiques corrigés et des sessions de coaching pour se familiariser avec les attentes des recruteurs en finance de marché. Grâce à cette préparation, les candidats gagnent en confiance, en précision et en impact. Les résultats parlent d’eux-mêmes : plus de 90% des étudiants ayant suivi les parcours complets Training You décrochent un stage ou un CDI dans une banque d’investissement. Conclusion Devenir structureur, c’est embrasser une carrière au cœur de la finance moderne. C’est un métier exigeant, mais passionnant, qui combine analyse quantitative, innovation et stratégie. Pour les jeunes diplômés curieux, rigoureux et ambitieux, il représente une opportunité unique d’allier mathématiques, créativité et responsabilité. Mais pour franchir les portes des grandes banques, il faut une préparation sans faille. Grâce à Training You, les étudiants disposent d’une plateforme complète pour développer leurs compétences techniques, perfectionner leur raisonnement et réussir les entretiens les plus sélectifs du secteur. Les Packs Training You en Finance de Marché offrent une préparation ultra-complète, 100% en ligne, conçue par des professionnels issus des meilleures banques et fonds d’investissement. Pour tous ceux qui visent une carrière d’élite, la structuration n’attend que vous, à condition d’y être prêt. Découvrir nos formations en Finance de Marché

Travailler en M&A (Mergers & Acquisitions), c’est intégrer le cœur battant de la finance d’entreprise. Ce métier symbolise l’excellence, la rigueur et la stratégie appliquée au plus haut niveau. Les jeunes qui s’y engagent découvrent un environnement intense, où chaque transaction compte et où l’apprentissage est constant. Mais que faire après quelques années passées dans ce secteur exigeant ? Quels sont les débouchés les plus fréquents après le M&A ? Car si cette expérience est une véritable “école de la rigueur”, elle sert aussi de tremplin vers des carrières variées et prestigieuses. Dans cet article, on vous présente les 5 métiers les plus exercés après une carrière en M&A, avec leurs particularités, avantages et ce qu’ils apportent pour la suite d’un parcours professionnel. Pour en savoir plus sur les salaires en M&A en particulier, découvrez notre article sur le sujet. 1. Private Equity : le débouché le plus convoité Le Private Equity (PE) est la voie royale après le M&A. Les anciens banquiers y trouvent un prolongement naturel de leurs compétences : analyser des entreprises, modéliser leur potentiel et investir dans leur croissance. Travailler dans un fonds de Private Equity signifie passer du rôle de conseiller à celui d’investisseur. Vous ne structurez plus seulement les deals, vous les décidez. Vous suivez les participations dans la durée, contribuez à leur création de valeur et préparez leur revente. Les processus de recrutement dans le Private Equity sont notoirement sélectifs. Les tests de modélisation, les études de cas et les entretiens de fit sont exigeants. C’est pourquoi Training You propose une formation complète à ces entretiens, avec des cours, des cas corrigés et des fiches fonds pour maximiser vos chances d’intégrer un fonds prestigieux. 2. Corporate Development : le M&A côté entreprise Le Corporate Development, souvent appelé “Corporate M&A” ou “M&A interne”, est un débouché très fréquent après quelques années en banque d’affaires. Il consiste à rejoindre un grand groupe industriel ou coté pour piloter les acquisitions, cessions et partenariats stratégiques de l’entreprise. Ce rôle offre une exposition directe aux dirigeants tout en offrant un meilleur équilibre de vie que la banque d’affaires. Le banquier devient alors acteur des décisions stratégiques du groupe : évaluation de cibles, synergies, intégration post-acquisition. C’est une voie privilégiée pour ceux qui veulent rester au cœur des décisions stratégiques, mais dans un environnement plus stable et moins intense. 3. Venture Capital : de l’analyse financière à l’innovation Le Venture Capital (VC) attire de plus en plus d’anciens banquiers M&A passionnés par l’innovation. Le métier consiste à identifier, analyser et financer des start-ups prometteuses dans des secteurs en forte croissance (IA, climat, santé, fintech, etc.). Le banquier M&A y retrouve la rigueur d’analyse et la structuration de deals, mais dans un univers radicalement différent : plus entrepreneurial, plus dynamique, et centré sur la vision des fondateurs. Ce débouché séduit ceux qui veulent mêler finance et impact, tout en gardant une dimension stratégique et analytique. 4. L’entrepreneuriat : la suite logique pour les profils ambitieux De nombreux anciens banquiers d’affaires deviennent entrepreneurs. Après des années à conseiller les dirigeants, ils souhaitent à leur tour créer, lever des fonds et piloter leur propre entreprise. Leur expérience en M&A leur donne des atouts uniques : une compréhension profonde des business models, des compétences en levée de fonds, un carnet d’adresses solide et une résistance au stress exceptionnelle. Certains lancent leur start-up, d’autres rejoignent des scale-ups comme CFO ou Head of Strategy. L’entrepreneuriat attire particulièrement ceux qui veulent reprendre le contrôle de leur rythme, tout en gardant la stimulation intellectuelle et la stratégie au cœur de leur quotidien. 5. Le MBA ou la reconversion académique : un tremplin vers de nouveaux horizons Enfin, une partie des jeunes banquiers choisit de mettre leur carrière entre parenthèses pour suivre un MBA dans une école de prestige (INSEAD, London Business School, Wharton, etc.0). Ce passage académique offre une ouverture internationale et une accélération de carrière considérable. Après un MBA, beaucoup reviennent dans la finance avec un poste plus senior, tandis que d’autres se réorientent vers le conseil en stratégie, la finance durable ou la gestion d’actifs. C’est aussi une période de réflexion personnelle, propice aux projets entrepreneuriaux ou à la réorientation vers des métiers à impact. Le M&A : une école qui ouvre toutes les portes   Quel que soit le débouché choisi, le M&A reste une école de l’excellence. En quelques années, il forge des réflexes précieux : discipline, sens de la rigueur, maîtrise des chiffres et compréhension stratégique des entreprises. Ces qualités expliquent pourquoi les recruteurs, dans tous les domaines de la finance, apprécient les profils issus du M&A. Mais avant de pouvoir profiter de ces débouchés prestigieux, encore faut-il réussir à y entrer. Le processus de recrutement en M&A est reconnu pour sa difficulté : entretiens techniques, tests de modélisation et étude de cas chronométrée. Seuls les candidats les mieux préparés parviennent à décrocher un poste dans les grandes banques d’affaires. C’est pourquoi Training You accompagne chaque année des milliers d’étudiants dans cette préparation. Sur la plateforme, vous trouverez des cours sur la valorisation, la modélisation financière et le fit, des études de cas réelles corrigées en vidéo, ainsi que des fiches banques pour comprendre les spécificités de chaque établissement. Conclusion Travailler en M&A est une expérience unique : intense, formatrice et exigeante. Mais c’est aussi une porte d’entrée vers les carrières les plus prestigieuses de la finance. Private Equity, Corporate Development, Venture Capital, entrepreneuriat ou MBA : tous ces chemins s’ouvrent à ceux qui ont su faire leurs preuves en banque d’affaires. Le M&A n’est pas une fin en soi, mais un tremplin. Et pour y accéder, une préparation sérieuse est indispensable. Avec Training You, vous mettez toutes les chances de votre côté pour réussir vos entretiens, intégrer les meilleures banques et ouvrir la voie vers les métiers les plus prisés de la finance. Découvrir nos formations en Corporate Finance