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En entretien de M&A, les candidats se concentrent souvent sur les grands classiques : méthodes de valorisation, LBO, Bridge Equity Value / Enterprise Value, etc. Pourtant, une notion aussi fondamentale revient régulièrement : la différence entre buy-side et sell-side. À première vue, la distinction semble simple. Le sell-side correspond au côté du vendeur. Le buy-side correspond au côté de l’acheteur. Mais dans la pratique, cette différence implique deux logiques très différentes : les objectifs ne sont pas les mêmes, les analyses ne sont pas les mêmes, les documents produits ne sont pas les mêmes, et le rôle de la banque d’affaires change fortement selon le côté de la transaction. Pour un étudiant qui prépare ses entretiens en M&A, comprendre cette distinction est essentiel. Non seulement parce qu’elle fait partie du vocabulaire de base en banque d’affaires, mais aussi parce qu’elle permet de montrer au recruteur que vous comprenez réellement le fonctionnement d’une transaction. 1. Que signifie buy-side et sell-side en M&A ? Dans une opération de fusion-acquisition, il y a généralement deux grandes parties : un vendeur et un acheteur. Le sell-side désigne le côté du vendeur. Dans ce cas, la banque d’affaires accompagne un actionnaire, un fondateur, un fonds d’investissement ou un groupe industriel qui souhaite vendre une entreprise, une filiale ou une participation Le buy-side, à l’inverse, désigne le côté de l’acheteur. La banque accompagne alors un groupe, un fonds de Private Equity ou un investisseur qui souhaite acquérir une société Prenons un exemple simple. Une entreprise familiale spécialisée dans les logiciels RH réalise 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et souhaite ouvrir son capital ou vendre une majorité de ses titres. Elle mandate une banque d’affaires pour organiser la vente. Cette banque intervient donc en sell-side. En face, plusieurs fonds de Private Equity et groupes industriels analysent l’opportunité. S’ils sont accompagnés par une banque pour évaluer la cible, structurer une offre ou négocier le prix, cette banque intervient alors en buy-side. La même transaction peut donc être regardée sous deux angles : celui du vendeur, qui veut obtenir les meilleures conditions de cession, et celui de l’acheteur, qui veut s’assurer de payer le bon prix pour un actif attractif. 2. Attention à la confusion avec buy-side et sell-side dans les métiers financiers Il existe une confusion fréquente chez les étudiants. Car les termes buy-side et sell-side sont également utilisés pour désigner des catégories d’acteurs financiers. Dans ce sens plus large, le sell-side désigne généralement les banques d’investissement, les brokers, les analystes equity research ou les intermédiaires financiers qui vendent des services, des conseils ou des produits financiers à des clients Le buy-side, lui, désigne plutôt les investisseurs qui gèrent du capital : fonds de Private Equity, hedge funds, asset managers, fonds de pension, fonds souverains ou family offices Mais en M&A, lorsque l’on parle d’une mission buy-side ou sell-side, on parle surtout du côté de la transaction. Une banque d’affaires, qui est par nature un acteur sell-side au sens large des métiers financiers, peut donc réaliser une mission buy-side si elle conseille un acquéreur dans le cadre d’une opération. C’est une nuance importante, car elle montre que vous maîtrisez le vocabulaire financier avec précision. 3. Quelle est la logique d’une mission sell-side ? Dans une mission sell-side, la banque d’affaires conseille le vendeur. Son objectif principal est de maximiser les conditions de vente, ce qui signifie généralement obtenir le meilleur prix possible, mais aussi sécuriser la transaction, réduire les risques d’exécution et sélectionner l’acheteur le plus crédible. Le sell-side est très souvent organisé comme un process compétitif. La banque prépare l’entreprise à la vente, identifie les acheteurs potentiels, contacte les investisseurs, distribue les documents d’information, collecte les offres et accompagne le vendeur dans la négociation. La logique est assez claire : plus il y a d’acheteurs intéressés, plus la tension concurrentielle augmente. Et plus cette tension est forte, plus le vendeur peut espérer obtenir une valorisation élevée et des conditions favorables. Dans une mission sell-side, la banque doit donc construire une véritable equity story. Elle doit expliquer pourquoi l’entreprise est attractive, pourquoi son marché est porteur, pourquoi son business model est solide, pourquoi sa rentabilité est défendable, et pourquoi un acheteur devrait accepter de payer une prime. C’est une logique de présentation, de conviction et de mise en concurrence. 4. Quelle est la logique d’une mission buy-side ? Dans une mission buy-side, la banque d’affaires conseille l’acheteur. L’objectif n’est pas de vendre l’actif au prix le plus élevé possible, mais d’aider l’acheteur à prendre une bonne décision d’investissement. La banque doit donc répondre à plusieurs questions : la cible est-elle attractive ? Son marché est-il porteur ? Ses performances financières sont-elles solides ? Quels sont les risques ? Quelles synergies peut-on espérer ? Quel prix maximum l’acheteur peut-il raisonnablement payer ? Comment financer l’opération ? L’acquisition sera-t-elle créatrice ou destructrice de valeur ? La logique buy-side est donc plus analytique et plus défensive. L’acheteur ne veut pas surpayer. Il veut comprendre ce qu’il achète, identifier les risques cachés et construire une conviction solide avant de déposer une offre. En buy-side, la banque peut aussi aider son client à identifier des cibles potentielles. Par exemple, un groupe industriel qui souhaite se développer dans un nouveau pays peut demander à une banque de cartographier les acteurs du marché, d’identifier les entreprises les plus pertinentes, puis de l’accompagner dans l’approche et l’analyse de ces cibles. La logique est donc différente du sell-side : il ne s’agit pas de créer une tension concurrentielle autour d’un actif, mais de trouver, analyser et sécuriser une opportunité d’acquisition. 5. Les différences clés entre buy-side et sell-side Critère Sell-side Buy-side Client conseillé Le vendeur : fondateur, actionnaire, fonds d’investissement ou groupe industriel qui souhaite céder une entreprise, une filiale ou une participation L’acheteur : groupe industriel, fonds de Private Equity ou investisseur souhaitant acquérir une société Objectif principal Maximiser la valorisation, sélectionner le meilleur acheteur et sécuriser la transaction Identifier une bonne cible, éviter de surpayer et s’assurer que l’opération a du sens stratégiquement et financièrement Rôle de la banque Agir comme chef d’orchestre du process de vente : préparer les documents, contacter les acheteurs, organiser les échanges, gérer le calendrier, collecter les offres et accompagner la négociation Agir comme conseiller stratégique et financier de l’acheteur : analyser la cible, évaluer le prix, identifier les synergies, structurer l’offre et accompagner la négociation Documents produits Teaser, NDA, Information Memorandum, management presentation, process letter, data room, analyses comparatives des offres reçues Screening de cibles, profils d’entreprises, analyses stratégiques, modèles d’acquisition, analyses de valorisation, notes d’investissement, supports de négociation Logique de valorisation Défendre la valeur la plus élevée possible en mettant en avant les forces de l’entreprise, ses perspectives de croissance, sa rentabilité, son positionnement concurrentiel et les synergies potentielles pour les acheteurs. Déterminer le prix maximum acceptable en analysant les risques, en testant différents scénarios et en challengeant les hypothèses du vendeur Question centrale “Comment justifier le prix le plus élevé possible ?” “À partir de quel prix cette acquisition détruit-elle de la valeur ?” En résumé, le sell-side est guidé par une logique de valorisation et de mise en concurrence, tandis que le buy-side est guidé par une logique d’analyse, de conviction et de maîtrise du risque. 6. Buy-side vs Sell-side : quelles différences pour un analyste M&A ? Pour un analyste M&A, le quotidien peut être assez différent selon que la mission est buy-side ou sell-side. En sell-side : L’analyste passe beaucoup de temps sur les documents de présentation. Il travaille sur le teaser, l’Information Memorandum, les analyses de marché, les pages financières, les profils d’acheteurs, les relances et les supports de management presentation. Il peut également participer à la préparation de la data room et à l’analyse des offres reçues. Le sell-side est souvent très intense car le process doit avancer selon un calendrier précis. Il y a beaucoup de coordination, beaucoup de versions de documents, beaucoup d’échanges avec le client et parfois un nombre important d’acheteurs à gérer en parallèle En buy-side : L’analyste travaille davantage sur l’analyse de cibles, les profils d’entreprises, la valorisation, les modèles financiers, les analyses de synergies et les notes d’investissement. Il doit comprendre rapidement un marché, évaluer l’attractivité d’une cible et aider son client à prendre une décision. Le buy-side peut donc être plus proche d’une logique d’investisseur. Il demande de savoir challenger les hypothèses, comprendre les risques et construire une conviction Les deux types de missions sont très formateurs. Le sell-side permet de comprendre en profondeur le déroulement d’un process de vente. Le buy-side permet de développer une logique d’acquisition, d’investissement et de création de valeur. 7. Quelle mission est la plus intéressante : buy-side ou sell-side ? Il n’y a pas de réponse universelle. Tout dépend de ce que l’on cherche à apprendre. Le sell-side est particulièrement formateur pour comprendre l’exécution d’une transaction. Il permet de voir comment une banque organise un process, prépare une société à la vente, contacte des acheteurs, crée de la tension concurrentielle et accompagne une négociation Le buy-side est très intéressant pour développer une approche plus stratégique et analytique. Il oblige à se mettre dans la peau de l’acheteur : pourquoi acheter ? À quel prix ? Avec quels risques ? Avec quelles synergies ? Avec quel financement ? Avec quel impact sur la création de valeur ? Pour un étudiant qui souhaite commencer en M&A, l’idéal est d’être exposé aux deux types de missions. Cela permet de comprendre les transactions dans leur globalité et de développer une vision plus complète du métier. 8. Pourquoi cette distinction est importante en entretien M&A ? En entretien, la différence entre buy-side et sell-side est une question classique. Elle peut être posée directement, mais elle peut aussi apparaître de manière indirecte à travers des questions sur le process M&A, la valorisation, les documents préparés par une banque ou le rôle d’un analyste. Un recruteur peut par exemple demander : Quelle est la différence entre une mission buy-side et une mission sell-side ? Quels documents une banque prépare-t-elle dans un process sell-side ? Pourquoi un vendeur organise-t-il un process compétitif ? Pourquoi un acheteur accepte-t-il de payer une prime ? Quelles analyses sont importantes pour conseiller un acquéreur ? Comment déterminer le prix maximum qu’un acheteur peut payer ? Quel est le rôle d’un analyste dans une mission sell-side ? Quelle est la différence entre un acquéreur stratégique et un acquéreur financier ? Ces questions peuvent sembler simples, mais elles demandent en réalité une réponse structurée, précise et illustrée. En entretien, il ne suffit pas de connaître la définition du buy-side et du sell-side : il faut être capable d’expliquer les objectifs de chaque partie, le rôle concret de la banque, les documents produits, la logique de valorisation et les implications pour l’analyste M&A. C’est précisément ce que nous travaillons dans les Packs Training You dédiés à la Corporate Finance. Les étudiants y retrouvent les notions clés à maîtriser pour réussir leurs entretiens en M&A : process de transaction, valorisation, bridge Equity Value / Enterprise Value, LBO, questions techniques, fit interview et cas pratiques inspirés des standards des banques d’affaires. L’objectif : ne pas seulement apprendre la théorie, mais savoir la mobiliser clairement face à un recruteur. 9. Exemple concret : une entreprise vendue à un fonds de Private Equity Prenons un exemple simple. Une entreprise spécialisée dans les logiciels de gestion RH réalise 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et 8 millions d’euros d’EBITDA. Ses fondateurs souhaitent vendre une majorité du capital afin de monétiser une partie de leur patrimoine et accélérer le développement de la société avec un nouvel actionnaire. Côté sell-side, la banque conseille les fondateurs. Elle analyse l’entreprise, prépare l’equity story, rédige l’Information Memorandum, identifie des fonds de Private Equity et des acquéreurs stratégiques, organise les échanges, collecte les offres et aide les fondateurs à sélectionner le meilleur acheteur Côté buy-side, un fonds de Private Equity analyse l’opportunité. Il étudie le marché des logiciels RH, regarde la croissance de l’entreprise, analyse la qualité des revenus, évalue la rentabilité, construit un modèle LBO, estime la dette soutenable et détermine le prix maximum qu’il peut payer tout en atteignant son objectif de rendement. La même transaction donne donc lieu à deux lectures très différentes. Pour le vendeur, la question est : comment obtenir le meilleur prix et choisir le bon partenaire ? Pour l’acheteur, la question est : cette société est-elle une bonne opportunité d’investissement au prix demandé ? C’est précisément cette différence de perspective qu’il faut être capable d’expliquer en entretien. 10. Buy-side, sell-side et choix de carrière Pour les étudiants, la distinction entre buy-side et sell-side est également utile pour comprendre les trajectoires de carrière. Commencer en banque d’affaires M&A permet d’être exposé à différents types de transactions, côté acheteur comme côté vendeur. C’est une excellente école de formation, car le rythme est exigeant, les standards sont élevés, et les analystes développent rapidement de solides compétences en finance, modélisation, exécution et communication. Après quelques années en banque d’affaires, certains professionnels rejoignent le Private Equity. Dans ce cas, ils passent davantage du côté buy-side au sens métier : ils analysent des opportunités d’investissement, construisent des convictions, réalisent des due diligences, structurent des acquisitions et accompagnent les participations en portefeuille. D’autres rejoignent des directions M&A ou Corporate Development au sein de grands groupes. Ils travaillent alors en interne sur des acquisitions, des cessions, des partenariats stratégiques ou des opérations de croissance externe. Comprendre la différence entre buy-side et sell-side permet donc aussi de mieux comprendre les passerelles entre banque d’affaires, Private Equity et Corporate Development. 11. Comment se préparer aux questions buy-side / sell-side en entretien ? Pour être solide en entretien, il faut maîtriser plusieurs niveaux. D’abord, il faut connaître les définitions. Vous devez être capable d’expliquer simplement ce qu’est une mission buy-side et ce qu’est une mission sell-side Ensuite, il faut comprendre les objectifs de chaque partie. Le vendeur veut maximiser la valeur et sécuriser le process. L’acheteur veut identifier une bonne opportunité, éviter de surpayer et limiter les risques. Il faut également connaître les documents clés. En sell-side, vous devez savoir parler du teaser, du NDA, de l’Information Memorandum, de la management presentation, de la data room et des process letters. En buy-side, vous devez être capable d’évoquer le screening de cibles, les profils d’entreprises, les analyses de valorisation, les modèles d’acquisition et les notes d’investissement Enfin, il faut être capable de relier cette distinction aux grandes notions techniques : valorisation, synergies, prime d’acquisition, structure de financement, dette nette, bridge Equity Value / Enterprise Value, LBO, due diligence et création de valeur. C’est exactement ce qui distingue un candidat moyen d’un candidat bien préparé. Un candidat moyen connaît quelques définitions. Un bon candidat comprend les logiques économiques sous-jacentes et sait les expliquer avec clarté. Conclusion : une distinction simple, mais essentielle pour réussir ses entretiens en M&A La différence entre buy-side et sell-side peut sembler évidente au premier abord. Pourtant, elle structure une grande partie du métier de banquier d’affaires. En sell-side, la banque conseille le vendeur. Elle cherche à maximiser la valorisation, organiser un process compétitif et sécuriser la transaction. En buy-side, la banque conseille l’acheteur. Elle l’aide à identifier une cible, analyser l’opportunité, valoriser l’entreprise, structurer une offre et éviter de surpayer. Pour un étudiant qui prépare ses entretiens en M&A, cette distinction est indispensable. Elle permet de mieux comprendre le rôle de la banque, les attentes du client, les documents produits, les analyses réalisées et les questions susceptibles de tomber en entretien. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants dans leur préparation aux entretiens en finance d’entreprise, avec des cours dédiés au M&A, à la valorisation, au LBO, au bridge Equity Value / Enterprise Value, au fit interview et aux questions techniques réellement posées en entretien. Si vous souhaitez rejoindre une banque d’affaires, un fonds de Private Equity ou une équipe Corporate Development, la maîtrise de ces notions n’est pas optionnelle. Elle constitue la base sur laquelle vous pourrez construire des réponses solides, structurées et convaincantes en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Chaque année, des milliers d’étudiants issus des meilleures écoles rêvent d’intégrer les cabinets les plus prestigieux du conseil en stratégie. Très peu y parviennent. Non pas par manque d’ambition. Mais parce que les attentes sont élevées. Les processus de sélection exigeants. Et la concurrence particulièrement intense. Les MBB (McKinsey & Company, Boston Consulting Group et Bain & Company) incarnent ce niveau d’excellence. Ils conseillent les dirigeants des plus grandes entreprises et institutions. Ils interviennent sur des décisions stratégiques majeures. Et ils offrent des trajectoires de carrière parmi les plus rapides du marché. Comprendre leur fonctionnement, leurs attentes et leur processus de recrutement est une étape clé pour tout étudiant visant une carrière en conseil. Que signifie MBB ? Le Big Three du conseil en stratégie Le terme “MBB” désigne les trois cabinets historiquement considérés comme les leaders mondiaux du conseil en stratégie : McKinsey & Company Boston Consulting Group Bain & Company Ils se distinguent par leur exposition aux plus hauts niveaux décisionnels, la complexité des problématiques traitées et leur capacité à attirer et former les meilleurs talents. À la différence des Big 4 ou des cabinets spécialisés, les MBB interviennent principalement sur des sujets de stratégie globale, de transformation et de décisions à fort impact. Présentation des trois cabinets MBB McKinsey & Company : le leader historique Fondé en 1926, McKinsey & Company est souvent considéré comme le cabinet de conseil en stratégie le plus influent au monde. Présent dans plus de 60 pays, il accompagne depuis près d’un siècle les dirigeants des plus grandes entreprises, institutions financières et organisations publiques sur leurs décisions les plus critiques. Le cabinet intervient principalement au plus haut niveau des organisations sur des problématiques de transformation à grande échelle : redéfinition de stratégie, restructuration, amélioration de la performance, ou encore adaptation à des ruptures technologiques et économiques majeures. Au-delà de ses missions, McKinsey a profondément façonné le secteur du conseil en stratégie. Le cabinet est à l’origine de nombreux travaux de recherche, publications et méthodologies qui font aujourd’hui référence, contribuant à structurer la manière dont les entreprises abordent leurs enjeux stratégiques. Sa marque repose sur une exigence intellectuelle particulièrement élevée, une approche analytique rigoureuse et une forte culture de l’excellence. Les consultants y sont formés à résoudre des problèmes complexes dans des environnements incertains, avec un niveau d’attente très élevé en matière de structuration, de communication et d’impact. Intégrer McKinsey, c’est évoluer dans un environnement extrêmement stimulant, où la courbe d’apprentissage est rapide, mais où les exigences en termes de performance et d’engagement sont également parmi les plus élevées du marché. Boston Consulting Group : l’innovation stratégique Fondé en 1963, le Boston Consulting Group s’est imposé comme l’un des cabinets les plus influents en matière de stratégie et d’innovation. Présent dans plus de 50 pays, il accompagne les grandes entreprises et institutions sur des problématiques complexes, allant de la définition de stratégies de croissance à la transformation en profondeur des modèles économiques. Le BCG est historiquement reconnu pour sa contribution majeure à la pensée stratégique. Il est notamment à l’origine d’outils devenus incontournables, comme la matrice BCG, et plus largement d’une approche structurée permettant d’analyser des portefeuilles d’activités et d’allouer efficacement les ressources. Cette capacité à formaliser des concepts complexes en frameworks clairs constitue aujourd’hui encore un marqueur fort de son ADN. Le cabinet se distingue par une forte culture analytique, combinée à une orientation croissante vers les enjeux technologiques et data. Il intervient ainsi de plus en plus sur des sujets liés à l’intelligence artificielle, à la transformation digitale et à l’innovation, en s’appuyant sur des expertises internes pointues. Travailler au BCG implique de développer une capacité à structurer rapidement des problématiques complexes, à manipuler des données avec rigueur et à produire des recommandations à forte valeur ajoutée. L’environnement y est exigeant, mais offre une exposition rapide à des enjeux stratégiques de premier plan. Bain & Company : l’impact et l’exécution Fondé en 1973, Bain & Company s’est construit une réputation solide en combinant excellence stratégique et forte orientation vers l’exécution. Présent dans une quarantaine de pays, le cabinet accompagne ses clients non seulement dans la définition de leur stratégie, mais aussi dans sa mise en œuvre concrète, avec un objectif clair : générer des résultats mesurables. Bain est particulièrement reconnu pour son expertise en Private Equity, où il intervient régulièrement aux côtés de fonds d’investissement sur des missions de due diligence stratégique, d’identification d’opportunités de croissance ou de création de valeur post-acquisition. Cette proximité avec les investisseurs renforce son approche pragmatique et orientée impact. La culture du cabinet se distingue également par un fort accent mis sur les équipes et la collaboration. Bain est souvent perçu comme le cabinet le plus “people-oriented” des MBB, avec une attention particulière portée au développement des consultants et à la cohésion interne. Sur le plan des missions, Bain se caractérise par une implication plus poussée dans l’opérationnel que certains de ses concurrents, avec une volonté d’accompagner les clients jusqu’à l’obtention de résultats concrets. Cette approche exige des consultants une capacité à allier vision stratégique et sens pratique. Intégrer Bain, c’est évoluer dans un environnement exigeant mais particulièrement formateur, où l’impact des recommandations est directement mesurable, et où la capacité à transformer une stratégie en résultats tangibles est au cœur du métier. Quelles missions chez les MBB ? Les consultants MBB interviennent sur des problématiques variées, toujours à fort enjeu stratégique : Croissance : entrée sur un nouveau marché, lancement de produit Pricing : optimisation des prix et des marges Transformation digitale : adaptation des modèles économiques M&A et Private Equity : due diligences stratégiques, création de valeur Réduction des coûts : amélioration de la performance opérationnelle Ces missions exigent une capacité à structurer rapidement un problème, analyser des données complexes et formuler des recommandations claires. Le processus de recrutement : une sélection extrêmement exigeante Intégrer un MBB implique de réussir plusieurs étapes : Screening CV : sélection sur dossier académique et expériences Entretiens fit : évaluation de la motivation, du parcours et de la personnalité Case interviews : résolution de cas business en temps réel C’est sur cette dernière étape que se joue l’essentiel de la sélection. Les candidats doivent démontrer leur capacité à raisonner de manière structurée, à communiquer clairement et à résoudre des problèmes complexes sous pression. Quelles compétences pour intégrer un MBB ? Les cabinets recherchent des profils capables de structurer leur pensée de manière rigoureuse, communiquer efficacement à l’oral, analyser rapidement des situations complexes et faire preuve de curiosité et de recul stratégique Mais surtout, ils attendent une capacité à raisonner comme un consultant, et non simplement à restituer des connaissances. C’est ici que se fait la différence. Chaque année, de nombreux candidats échouent non pas par manque de niveau, mais par manque de préparation adaptée aux exigences réelles du conseil. Réussir un entretien MBB demande : Une maîtrise fine des attentes des recruteurs Un entraînement régulier aux études de cas Des retours précis pour corriger ses erreurs C’est précisément dans cette optique que des plateformes comme Training You accompagnent les candidats. Conçue par des professionnels du secteur, la préparation proposée vise à reproduire fidèlement les conditions des entretiens et à développer les réflexes attendus. L’objectif n’est pas seulement de s’entraîner, mais de développer une véritable logique de consultant, indispensable pour convaincre en entretien. Salaires et progression de carrière Les MBB offrent des rémunérations attractives dès la sortie d’école : Salaire fixe compétitif Bonus de performance Progression rapide vers des postes à responsabilité La trajectoire classique permet d’évoluer d’Associate à Partner en quelques années, avec une exposition croissante aux décisions stratégiques. De plus, les opportunités après un passage en MBB sont nombreuses : Private Equity, startups et entrepreneuriat et directions stratégiques de grands groupes. Le conseil en stratégie est souvent considéré comme un accélérateur de carrière, ouvrant des portes dans de nombreux secteurs. Paroles d’experts : ce que disent les consultants MBB Pour mieux comprendre la réalité du métier, nous avons interrogé plusieurs professionnels du secteur dans notre podcast Career Insights. Iryna Kuderska (ancienne consultante chez McKinsey & Company) souligne notamment l’exigence intellectuelle et la rapidité d’apprentissage propres à ces environnements. https://www.youtube.com/watch?v=MMmJWAnnLM8&list=PLj-9fVPilyg66I9s3EyI2vQ0nEdk27Oc1&index=12 De son côté, Benoit Gougeon (Partner chez Bain & Company) insiste sur le rôle du conseil comme accélérateur de carrière et sur l’importance de la capacité à créer de l’impact dès les premières années. https://youtu.be/u1CdYx_T2bk?si=kjN6556IKNafq1qp Ces retours confirment une réalité : au-delà du prestige, les MBB offrent une expérience professionnelle unique, mais exigeante. Faut-il viser les MBB ? Les MBB ne sont pas une fin en soi. Mais ils représentent une opportunité exceptionnelle pour celles et ceux qui souhaitent évoluer dans des environnements exigeants, apprendre rapidement et accéder à des carrières ambitieuses. La clé reste la préparation. Car dans un processus aussi sélectif, ce ne sont pas toujours les meilleurs profils sur le papier qui réussissent, mais ceux qui ont su se préparer de manière méthodique et stratégique. Découvrir nos formations en Conseil en stratégie

Dans une opération de M&A, la due diligence désigne l’ensemble des vérifications réalisées avant la signature définitive d’une acquisition. Son rôle est simple à comprendre, mais essentiel dans la pratique : il s’agit de s’assurer que l’entreprise ciblée correspond bien à ce qu’elle prétend être, et qu’aucun risque majeur ne remet en cause la logique du deal. En réalité, la due diligence ne sert pas seulement à “contrôler les chiffres”. Elle permet aussi de : Sécuriser la décision d’investissement Préparer la négociation du prix Identifier les risques cachés Mieux structurer la documentation juridique Anticiper les enjeux de l’intégration post-acquisition C’est donc une étape centrale dans toute transaction, que l’on se place du côté d’un acquéreur stratégique, d’un fonds d’investissement ou d’un vendeur. Pour les étudiants qui s’intéressent au Transaction Services, M&A, Private Equity ou Conseil en stratégie, c’est aussi un sujet incontournable. Comprendre les grands types de due diligence, c’est mieux comprendre comment se construit un deal dans la vraie vie. 1) La due diligence financière : analyser la performance réelle de la cible La due diligence financière est souvent la plus visible dans une opération M&A. C’est elle qui permet de : Examiner la performance historique de l’entreprise Comprendre sa rentabilité réelle Identifier les ajustements nécessaires sur l’EBITDA, le BFR et la Dette nette Analyser la génération de cash et la qualité globale des chiffres présentés par le management Autrement dit, l’objectif est de répondre à une question simple : la performance affichée reflète-t-elle vraiment la réalité économique de l’entreprise ? C’est dans ce cadre que l’on va par exemple retraiter des éléments non récurrents, normaliser certains postes de charges, analyser la saisonnalité de l’activité ou encore détecter des tensions cachées sur le besoin en fonds de roulement. Cette due diligence a un impact direct sur la valorisation, sur la structure du prix et souvent sur les négociations entre acheteur et vendeur. Ce sont généralement des acteurs spécialisés en Transaction Services qui interviennent sur ce sujet : les Big 4 bien sûr (Deloitte, EY-Parthenon, KPMG et PwC), mais aussi des cabinets comme Eight Advisory, Accuracy, Interpath ou Alvarez & Marsal. En pratique, ces équipes interviennent aussi bien sur des deals Small et Mid Cap que sur des transactions très larges et complexes. Chez Training You, nous préparons précisément à ces métiers à travers notre cours de Transaction Services, dispensé par un professionnel de EY-Parthenon. Et si vous voulez découvrir ce métier de manière concrète, vous pouvez aussi écouter notre épisode de podcast avec Alexis Fontana (EY-Parthenon), qui permet de mieux comprendre les missions, les attentes du métier et les compétences à développer. https://youtu.be/-zJJDRrKUmE?si=hEn2NupIk8KryBhz 2) La due diligence fiscale : identifier les risques invisibles La due diligence fiscale vise à repérer les expositions fiscales historiques ou potentielles de la cible. C’est un volet parfois moins connu des étudiants, mais il peut avoir un impact majeur sur le prix ou sur les garanties négociées dans le cadre du deal. L’idée est d’évaluer : La robustesse des positions fiscales de l’entreprise La qualité de son historique déclaratif Les éventuels risques de redressement La cohérence de certaines structurations L’existence de passifs fiscaux latents Une entreprise peut sembler saine financièrement, tout en portant un risque fiscal important susceptible de dégrader fortement la valeur du deal. Ici encore, les Big 4 jouent un rôle central, avec leurs équipes de M&A Tax ou de Transaction Tax. On retrouve également sur ces sujets des cabinets fiscaux spécialisés ou les départements fiscaux de grands cabinets d’avocats d’affaires. Dans une transaction, la fiscalité n’est jamais un simple détail technique. Elle influence directement la manière de structurer l’acquisition, le traitement des passifs passés, le niveau de protection demandé par l’acheteur, et parfois même la pertinence de l’opération dans son ensemble. 3) La due diligence juridique : sécuriser ce que l’on achète vraiment La due diligence juridique a pour objectif de vérifier que l’acquéreur sait exactement ce qu’il achète, dans quelles conditions, et avec quels risques juridiques associés. Elle couvre généralement l’analyse de la documentation corporate, des statuts, des pactes d’actionnaires, des contrats-clés, des autorisations réglementaires, des contentieux en cours, des sujets de propriété intellectuelle, des baux, des financements ou encore des clauses de changement de contrôle. C’est souvent à ce stade que l’on découvre qu’un contrat important ne peut pas être transféré librement, qu’un litige a été sous-estimé, ou qu’un actif stratégique n’est pas aussi sécurisé qu’il y paraît. Cette due diligence est menée par des cabinets d’avocats d’affaires, comme Mayer Brown, Darrois Villey Maillot Brochier, Bredin Prat, Clifford Chance, Freshfields, White & Case, Linklaters, Latham & Watkins, Allen & Overy Shearman, ou encore Gide et De Pardieu Brocas Maffei sur le marché français. Pour un étudiant, il est important de comprendre que la revue juridique n’est pas seulement une couche de protection formelle. Elle influence directement la documentation de l’opération, la rédaction du SPA, les déclarations et garanties, et parfois la décision même de poursuivre le deal. 4) La due diligence commerciale : tester la solidité de la thèse d’investissement La due diligence commerciale (ou stratégique) consiste à analyser le marché, les clients, le positionnement concurrentiel, la qualité de la croissance et la crédibilité du business plan. En d’autres termes, elle sert à répondre à cette question : le business est-il vraiment aussi attractif qu’il en a l’air ? Une entreprise peut afficher de bons résultats historiques, mais reposer sur un marché en ralentissement, un portefeuille clients trop concentré, une proposition de valeur fragile ou des hypothèses de croissance trop optimistes. La due diligence commerciale permet donc de tester la thèse d’investissement au-delà des chiffres passés. C’est un volet souvent pris en charge par les grands cabinets de conseil en stratégie, notamment McKinsey, BCG, Bain & Company (très reconnu sur ces sujets, en particulier avec les fonds de Private Equity), mais aussi L.EK. Consulting, Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, Strategy& ou OC&C. Cette dimension est particulièrement importante dans les opérations menées par des fonds, car ils cherchent non seulement à comprendre la performance actuelle de la cible, mais aussi à vérifier si sa trajectoire future est crédible et défendable. Chez Training You, nous préparons aussi à cet univers via notre Pack Conseil, qui aide les étudiants à développer les réflexes attendus en cabinet de stratégie : structuration, analyse de marché, logique concurrentielle, raisonnement économique. Pour approfondir ce monde, vous pouvez également écouter notre épisode avec Iryna Kuderska (ex-McKinsey) qui éclaire très bien les exigences du conseil en stratégie et la manière dont ces cabinets abordent les situations complexes. https://youtu.be/MMmJWAnnLM8?si=YaBB6cB62RvcqsVd 5) La due diligence opérationnelle : comprendre comment l’entreprise fonctionne vraiment La due diligence opérationnelle vise à analyser le fonctionnement concret de l’entreprise : ses process, sa supply chain, son organisation, sa production, sa logistique, ses capacités de delivery et, plus largement, sa capacité à exécuter son modèle économique. C’est une due diligence très importante, car une entreprise peut sembler attractive sur le papier, tout en étant beaucoup plus fragile dans son exécution quotidienne. Une dépendance forte à un fournisseur, des process peu industrialisés, un outil de production saturé ou une organisation trop centralisée peuvent remettre en cause la création de valeur espérée après l’acquisition. Selon les opérations, cette revue peut être menée par des équipes internes de conseil en opérations ou par des cabinets spécialisés comme AlixPartners, Accenture ou Capgemini Invent sur certains projets de performance ou d’intégration. Pour les profils attirés par les environnements industriels, les sujets de transformation ou la création de valeur post-deal, cette dimension opérationnelle est particulièrement intéressante, car elle se situe à la frontière entre la transaction et la transformation. 6) La due diligence RH et sociale : mesurer les fragilités humaines de la cible Une acquisition ne porte jamais uniquement sur des actifs financiers ou des contrats. Elle porte aussi sur des équipes, une culture, des modes de management, des engagements sociaux et parfois des dépendances très fortes à certaines personnes-clés. La due diligence RH et sociale permet donc d’analyser les contrats de travail, les engagements sociaux, les risques liés à certains dirigeants, la structure des rémunérations, les enjeux de rétention, le climat social ou encore les problématiques de retraite et de pensions selon les pays et les secteurs. Ce type de revue peut être mené par des équipes RH / reward / pensions au sein des Big 4, par des cabinets de conseil spécialisés comme Mercer, Aon, WTW, ou par les équipes de droit social des grands cabinets d’avocats lorsqu’il s’agit de sécuriser le volet juridique et social de la transaction. Cette due diligence est souvent sous-estimée par les étudiants, alors qu’elle peut être décisive. Une acquisition techniquement cohérente peut échouer si l’intégration humaine est mal anticipée ou si la cible repose excessivement sur quelques profils impossibles à retenir. 7) La due diligence IT, technologique et cyber : un enjeu devenu central Dans de nombreux secteurs, la valeur d’une entreprise dépend aujourd’hui fortement de la qualité de son système d’information, de sa stack technologique, de sa cybersécurité et de sa gouvernance des données. C’est pourquoi la due diligence IT et cyber a pris une place croissante dans les opérations M&A. Elle consiste à analyser l’architecture informatique, les outils critiques, la dépendance à certains prestataires, la qualité des infrastructures, la dette technique, la robustesse des procédures de sécurité, les risques de compromission ou encore la conformité en matière de données personnelles. Sur ces sujets, on retrouve souvent les équipes spécialisées des Big 4, mais aussi des acteurs comme Accenture, Capgemini, Wavestone, Sia, Alvarez & Marsal, FTI Consulting ou certains cabinets spécialisés en cybersécurité et en technology due diligence. Cette dimension est particulièrement importante dans les deals tech, software, services digitaux ou dans toute activité où la continuité opérationnelle dépend fortement des systèmes. Aujourd’hui, un risque cyber mal appréhendé peut devenir un vrai sujet de valorisation, voire un point de blocage dans une transaction. 8) La due diligence ESG et compliance : un volet de plus en plus structurant Enfin, les opérations M&A intègrent de plus en plus des analyses ESG et compliance. L’objectif est d’identifier les risques liés à la durabilité, à la gouvernance, à la réputation, à la chaîne d’approvisionnement, aux sujets réglementaires, à l’anticorruption ou encore à certaines pratiques sociales ou environnementales. Pendant longtemps, ces sujets étaient parfois traités de manière périphérique. Ce n’est plus vraiment le cas. Dans certains secteurs ou pour certains investisseurs, ils deviennent désormais une partie intégrante de la due diligence, au même titre que la finance ou le juridique. Ces travaux peuvent être menés par les équipes ESG des Big 4, par des cabinets spécialisés comme ERM, South Pole, EcoVadis sur certains volets, ou encore par des cabinets de conseil et d’avocats lorsqu’il s’agit d’analyser des enjeux réglementaires, réputationnels ou de conformité. Là encore, il faut comprendre la logique de fond : un risque ESG ou compliance n’est pas seulement un sujet d’image. Il peut affecter la croissance future, entraîner des coûts de mise en conformité, dégrader la rentabilité ou exposer l’acquéreur à des risques juridiques et réputationnels importants. Si vous souhaitez en savoir plus, vous pouvez visionner notre podcast avec Arthur Angelier (EY-Parthenon) qui accompagne les acteurs de la mobilité, du transport et des infrastructures pour se décarboner, s’adapter au changement climatique et piloter leur trajectoire durable. https://youtu.be/CkGa6j-ODCw?si=mGOjVIAlapxnuzao Conclusion La due diligence en M&A ne se résume donc pas à un simple audit financier. Elle correspond à une lecture multidimensionnelle de la cible, mobilisant plusieurs expertises : finance, fiscal, juridique, commercial, opérationnel, RH, IT, cyber, ESG et compliance. Il faut aussi distinguer deux grandes approches. La buyer due diligence est menée pour le compte de l’acheteur. Son objectif est de tester la cible, d’identifier les risques, de documenter les points d’attention et d’éclairer la décision d’investissement La vendor due diligence, à l’inverse, est préparée en amont par le vendeur. Elle vise à présenter une vision indépendante et structurée de l’entreprise, à fluidifier le process et à rassurer les acheteurs potentiels. Elle est particulièrement fréquente dans les process organisés, notamment en Private Equity. Cette distinction est importante car le même actif peut être analysé différemment selon le camp dans lequel on se place. Le vendeur cherche à réduire l’incertitude et à défendre sa trajectoire. L’acheteur cherche au contraire à tester les hypothèses et à identifier tout ce qui pourrait justifier une révision du prix ou des protections supplémentaires. Pour bien comprendre une acquisition, il faut donc raisonner de manière globale. C’est justement ce qui rend ces métiers aussi passionnants : ils se situent au croisement de la finance, de la stratégie, du juridique et de l’analyse opérationnelle. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants qui veulent se préparer à ces univers, qu’il s’agisse du Transaction Services avec notre cours dédié dispensé par un professionnel de EY-Parthenon, ou du Conseil en stratégie avec notre Pack Conseil. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance Découvrir nos formations en Conseil en stratégie

Décrocher un stage chez KPMG Corporate Finance est un objectif attractif pour de nombreux étudiants en finance d’entreprise. Et on comprend pourquoi. KPMG France met en avant des activités de conseil en M&A, levée de fonds, modélisation financière, dette et transaction services, dans un environnement qui combine exposition transactionnelle, diversité des dossiers et puissance d’une marque reconnue. En parallèle, le cabinet communique aussi activement sur le recrutement d’étudiants, stagiaires et alternants au sein de ses différentes expertises. Pour un étudiant qui vise un stage en finance, la vraie difficulté n’est pas seulement de postuler. C’est de comprendre où l’on met les pieds, de savoir quel métier viser, puis de construire une candidature crédible et une préparation d’entretien solide. C’est exactement ce que nous allons voir dans cet article. KPMG : un acteur important pour débuter en finance d’entreprise KPMG se présente comme un cabinet d’audit, de conseil, de droit et de fiscalité, avec une organisation pluridisciplinaire au service de grands groupes, ETI et PME. Sur les sujets de transactions, le cabinet regroupe plusieurs expertises sous l’univers Deal Advisory / Strategy & Transactions, avec notamment des offres en Corporate Finance, Transaction Services, Deal Strategy et Évaluation & modélisation financière. Pour un stagiaire, cela change beaucoup de choses. Travailler dans un tel environnement permet de se familiariser avec plusieurs briques de la finance d’entreprise : analyse financière, compréhension des transactions, valorisation, préparation de livrables, logique de process et contact avec des professionnels de haut niveau. C’est souvent ce mélange entre technicité et variété des missions qui rend un stage chez KPMG Corporate Finance particulièrement formateur. Quels métiers retrouve-t-on chez KPMG Corporate Finance ? Quand on parle de KPMG Corporate Finance, il faut éviter de réduire le sujet au seul M&A. En pratique, plusieurs métiers gravitent autour de cet univers. Voici les principaux. Transaction Services Le Transaction Services est l’activité de due diligence financière réalisée dans le cadre d’une opération de M&A.En pratique, les équipes TS passent en revue les comptes d’une entreprise pour identifier les principaux risques financiers, retraiter certains éléments comptables et normaliser les grands agrégats de performance. L’objectif est de donner aux parties prenantes une vision plus fiable de la cible et de produire (sell-side) ou challenger (buy-side) un rapport de due diligence financière, qui pourra servir de base aux discussions sur le prix et les conditions de la transaction. M&A / Lead Advisory Le M&A correspond à l’activité de conseil sur les opérations de cession, d’acquisition ou de levée de fonds.Le rôle des équipes M&A est d’accompagner le client tout au long du process, depuis la préparation de l’opération jusqu’à son exécution. Elles interviennent notamment pour structurer le process, préparer la documentation marketing, identifier des acheteurs ou des cibles pertinentes, coordonner les échanges avec les différentes parties et accompagner les négociations jusqu’au closing. En stage, cela se traduit souvent par des recherches sectorielles, des analyses de sociétés, la préparation de teasers ou d’information memorandums, des benchmarks de valorisation, ou encore le suivi opérationnel du process. Autrement dit, le M&A est le métier le plus directement exposé à la gestion d’une transaction : il faut à la fois comprendre les enjeux financiers, savoir présenter une entreprise et être capable de faire avancer un process avec rigueur. Valuation et modélisation financière La Valuation correspond à l’activité d’évaluation d’entreprise, d’actifs ou de titres. Les équipes spécialisées cherchent à déterminer la valeur d’une société ou d’un actif dans différents contextes : transaction, réorganisation, contentieux, reporting financier ou encore problématiques comptables et fiscales. Leur rôle consiste à produire une analyse financière robuste, fondée sur plusieurs approches de valorisation. Les missions portent généralement sur l’analyse du business model, la revue du business plan, la construction de modèles financiers et l’application de méthodes comme le DCF, les comparables boursiers ou les transactions comparables. Le livrable prend souvent la forme d’un rapport de valorisation, d’un modèle financier détaillé ou d’une note d’analyse destinée à appuyer une décision stratégique, comptable ou transactionnelle. Pourquoi viser un stage chez KPMG Corporate Finance ? Premier avantage : la courbe d’apprentissage. En stage, tu peux rapidement monter en niveau sur des sujets très concrets : analyse financière, Excel, PowerPoint, structuration d’un raisonnement, compréhension d’un process transactionnel. Deuxième avantage : la variété des dossiers. Les pages officielles de KPMG insistent sur la diversité des clients et des situations traitées, avec des interventions en France et à l’international, au service de grands groupes, PME, ETI, entités publiques et fonds d’investissement selon les équipes concernées. Troisième avantage : la marque sur le CV. Sans prétendre qu’un stage chez KPMG “garantit” la suite, il est raisonnable d’en déduire qu’une expérience réussie dans un environnement aussi structuré est un signal fort pour de futurs recruteurs en finance d’entreprise. Cette idée repose sur une inférence logique à partir du positionnement du cabinet et de la profondeur de ses expertises. Comment décrocher un stage chez KPMG Corporate Finance ? La première étape est de clarifier ton projet. Beaucoup d’étudiants disent vouloir “faire de la corporate finance” sans pouvoir expliquer la différence entre TS, M&A et Valorisation. Pourtant, cette distinction change tout en entretien. Un candidat crédible doit être capable d’expliquer ce qui l’attire dans le métier visé : analyse historique et qualité des chiffres pour le TS, exécution et process pour le M&A, raisonnement financier et méthodes de valorisation pour la valuation. La deuxième étape est de réseauter intelligemment. L’objectif n’est pas d’envoyer 50 messages copiés-collés sur LinkedIn. Il faut plutôt identifier quelques professionnels de KPMG, comprendre leur parcours, leur équipe, puis demander un échange bref, poli et précis. Un bon message n’essaie pas de “demander un stage” en premier. Il cherche d’abord à comprendre le métier et à affiner le projet professionnel. La troisième étape est de travailler la forme de la candidature. Ton CV doit montrer un projet cohérent, des expériences bien racontées, et une capacité à traiter des sujets analytiques avec rigueur. Sur ce type de stage, les recruteurs attendent généralement de la clarté, du sérieux, de bonnes bases techniques et une vraie motivation pour le métier. La page carrière étudiants de KPMG met d’ailleurs en avant des profils issus d’écoles de commerce, d’ingénieurs ou d’universités, avec esprit d’initiative et sens du collectif. Comment préparer les entretiens KPMG Corporate Finance ? C’est souvent ici que se fait la différence. 1. Maîtriser le fit Tu dois savoir répondre proprement à des questions comme : Pourquoi KPMG ? Pourquoi Corporate Finance ? Pourquoi Transaction Services plutôt que M&A ? Qu’as-tu appris de tes stages précédents ? Pourquoi toi plutôt qu’un autre candidat ? Un bon fit n’est pas un discours récité. C’est un récit cohérent, structuré, professionnel. 2. Réviser la technique Même pour un stage, il faut être solide sur les bases : Comptabilité (en particulier la lecture des états financiers), Bridge Equity Value / Enterprise Value, multiples, DCF, mécanismes de création de valeur. Le niveau exact varie selon l’équipe et le process, mais un candidat mal préparé techniquement perd très vite en crédibilité. 3. S’entraîner vraiment Lire des fiches ne suffit pas. Il faut s’entraîner à voix haute, répondre sous pression, corriger ses imprécisions et apprendre à structurer ses réponses. C’est d’autant plus vrai pour des métiers comme le TS ou le M&A, où la qualité de la communication compte autant que la justesse du fond. C’est précisément là que Training You peut t’aider. Si tu vises un stage chez KPMG Corporate Finance, l’idéal est de combiner trois choses : des révisions techniques sérieuses, une compréhension claire des métiers, et des mises en situation réalistes. Et pour aller encore plus loin, le vrai plus reste l’entretien blanc avec des professionnels capables de te challenger comme en conditions réelles. Les erreurs à éviter La première erreur consiste à rester flou. Dire “je veux faire de la finance” n’a quasiment aucune valeur en entretien. La deuxième est de confondre les métiers. Un candidat qui ne voit pas la différence entre Transaction Services, M&A et valuation envoie immédiatement un mauvais signal. La troisième est de sous-estimer la préparation. KPMG recrute des stagiaires, mais cela ne veut pas dire que les entretiens sont superficiels. Le cabinet met en avant ses expertises transactionnelles et financières ; il faut donc arriver avec un minimum de maîtrise et de professionnalisme. Conclusion Décrocher un stage chez KPMG Corporate Finance demande plus qu’une bonne candidature. Il faut comprendre les métiers, savoir lequel vise ton profil, construire un projet crédible, réseauter intelligemment et préparer sérieusement les entretiens. En clair, ceux qui réussissent ne sont pas forcément les plus brillants sur le papier. Ce sont souvent ceux qui ont le mieux préparé leur trajectoire, leur discours et leur niveau technique. Si tu veux maximiser tes chances, la bonne approche est simple : comprends les métiers, parle à des professionnels, travaille ton fit, révise ta technique et entraîne-toi dans des conditions proches du réel. C’est exactement ce que nous faisons chez Training You pour aider les étudiants à décrocher des stages dans les environnements les plus sélectifs en Corporate Finance. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le football français n’a pas toujours occupé le devant de la scène lorsqu’on parle de grandes opérations capitalistiques. Pendant longtemps, les regards se tournaient surtout vers la Premier League, la Serie A ou la Liga. Pourtant, la Ligue 1 a elle aussi connu plusieurs transactions majeures au cours des quinze dernières années. Certaines ont transformé durablement un club. D’autres ont surtout révélé les limites d’un montage ou d’une stratégie post-acquisition. Toutes, en revanche, racontent quelque chose d’essentiel sur l’évolution du football français. Car derrière un rachat de club, il n’y a jamais seulement un changement d’actionnaire. Il y a une lecture du potentiel économique, une vision du sport, une stratégie de marque, un plan de financement, une gouvernance à rebâtir et, souvent, une dimension politique ou symbolique. Un club de football n’est pas une entreprise comme les autres. Mais il n’échappe plus aux logiques du M&A : contrôle, valorisation, due diligence, financement, closing, puis exécution post-deal. Voici cinq transactions emblématiques impliquant des clubs français, présentées dans l’ordre chronologique. 2011 – PSG racheté par QSI : le deal qui a changé l’échelle du foot français En 2011, le Paris Saint-Germain change de dimension. Qatar Sports Investments, plus connu sous le nom de QSI, rachète 70% du capital du club, alors détenu principalement par Colony Capital. Quelques mois plus tard, QSI monte à 100% en rachetant le solde du capital. Reuters a rapporté qu’en 2012, cette seconde étape valorisait le club autour de 100 millions d’euros. Les parties prenantes sont assez lisibles. Côté acheteur, QSI arrive avec des moyens financiers considérables et une ambition très supérieure à celle des actionnaires précédents. Côté vendeurs, Colony Capital et Butler Capital Partners se retirent d’un actif dont le potentiel était réel, mais encore loin d’être pleinement exploité. Reuters indiquait d’ailleurs que Colony cherchait déjà à faire entrer de nouveaux investisseurs depuis plusieurs mois avant l’opération. Sur le plan des conseils M&A, les sources publiques ouvertes ne permettent pas d’identifier avec certitude une banque mandatée sur la transaction. Le plus rigoureux est donc de rester sobre : les conseils financiers n’ont pas été clairement communiqués publiquement. Pourquoi ce deal est-il si important ? Parce qu’il ne transforme pas seulement le PSG, mais tout l’équilibre économique du football français. QSI n’achète pas seulement un club de football. Il prend le contrôle d’un actif premium situé dans la capitale française, avec un potentiel immense en matière de sponsoring, de visibilité internationale, de merchandising et d’image. En 2011, le PSG n’est pas encore la marque mondiale qu’il deviendra ensuite. C’est précisément ce qui rend l’opération fascinante : l’acheteur paie moins une réalité économique qu’une capacité de transformation. L’histoire derrière le deal est presque plus marquante que le deal lui-même. L’arrivée de QSI ouvre un cycle totalement nouveau : investissements sportifs massifs, ambition européenne, professionnalisation accélérée de la structure et changement complet de perception du club. Peu de transactions dans le sport français ont eu un effet aussi structurant. L’anecdote la plus parlante tient à la création de valeur. Au début des années 2010, le PSG se valorise encore à un niveau relativement modeste par rapport à ce qu’il deviendra ensuite. Plus d’une décennie plus tard, QSI ouvre une part minoritaire du capital à Arctos, sur la base d’une valorisation sans commune mesure avec celle du PSG de 2011. Reuters a rapporté en 2023 une prise de 12,5% par Arctos dans une opération fondée sur une valorisation d’environ 4 milliards d’euros. Cela résume parfaitement la logique du deal initial : transformer un grand club en actif mondial. 2016 – McCourt rachète l’OM : un deal à forte charge symbolique En 2016, l’Olympique de Marseille change de propriétaire avec l’arrivée de Frank McCourt, ancien propriétaire des Los Angeles Dodgers. Reuters a rapporté qu’il était entré en négociations exclusives avec Margarita Louis-Dreyfus en août 2016. Le prix exact n’a pas été officiellement détaillé dans les communiqués de l’époque, mais plusieurs médias ont ensuite évoqué un montant autour de 45 à 50 millions d’euros. Les parties prenantes donnent immédiatement au deal une portée particulière. D’un côté, Margarita Louis-Dreyfus cherche une solution de sortie pour un club prestigieux mais difficile à stabiliser économiquement. De l’autre, Frank McCourt arrive avec le profil du propriétaire américain ambitieux, décidé à relancer une institution majeure du football français. Là encore, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources ouvertes de référence. Le plus propre est donc d’indiquer que les conseils financiers n’ont pas été publiquement détaillés. Pour McCourt, la logique du deal est simple à comprendre : l’OM est un club immense, avec une base populaire unique, une histoire exceptionnelle et un potentiel émotionnel et commercial considérable. Reuters soulignait qu’il souhaitait rendre au club ses “anciennes gloires”. Pour la vendeuse, la transaction répond à une logique de sortie après plusieurs années à porter un actif lourd, exigeant et structurellement complexe. Ce qui rend l’opération particulièrement intéressante, c’est sa charge symbolique. À Marseille, un rachat de club n’est jamais seulement une opération financière. C’est aussi un événement politique, médiatique et affectif. Le deal s’accompagne très vite d’un récit ambitieux, celui de l’“OM Champions Project”, qui sert de bannière stratégique au début de l’ère McCourt. L’idée n’est pas seulement de reprendre le club, mais de lui redonner une ambition à la hauteur de son histoire. L’anecdote la plus marquante est justement la promesse d’investissement de 200 millions d’euros sur quatre ans, qui a fortement nourri l’enthousiasme initial autour de la reprise. Cela illustre une réalité propre au M&A dans le sport : la narration post-deal compte presque autant que la transaction elle-même. 2018 – Bordeaux cédé à GACP : le deal qui a mal tourné En novembre 2018, M6 cède les Girondins de Bordeaux au fonds américain General American Capital Partners (GACP) pour 100 millions d’euros selon Reuters. Sur le papier, l’opération pouvait apparaître comme le début d’un nouveau cycle pour un club historique du football français. Avec le recul, elle est surtout devenue l’exemple le plus parlant d’un deal dont l’exécution a profondément déçu. Les parties prenantes sont intéressantes. M6 (propriétaire du club depuis 1999) souhaite sortir d’un actif qui n’est plus central dans sa stratégie. Côté acquéreur, GACP apparaît comme le repreneur principal, avec King Street en soutien dans le financement du montage. Ce point est important, car il montre qu’en M&A, l’actionnaire visible n’est pas toujours le seul acteur déterminant. Comme pour plusieurs autres transactions de cette liste, les banques conseil ne sont pas clairement identifiées dans les sources publiques de référence. Mieux vaut donc rester prudent et mentionner que les conseils financiers n’ont pas été communiqués publiquement de façon certaine. Les motivations semblaient pourtant cohérentes. Pour M6, le désengagement permettait de sortir d’un actif peu stratégique et difficile à piloter dans un groupe média. Pour GACP, le pari était celui d’une relance : investissement, modernisation et redressement du club. Reuters rappelait toutefois que la DNCG avait examiné avec attention la solidité du projet et la capacité du repreneur à injecter 80 millions d’euros sur deux ans. Ce simple point dit déjà beaucoup : dans le football, la crédibilité du financement compte presque autant que le prix annoncé. L’histoire du deal est celle d’une promesse qui s’est rapidement fragilisée. Bordeaux aurait pu illustrer la modernisation du football français par des capitaux étrangers. En pratique, le dossier est vite devenu un contre-exemple. Il montre qu’un beau signing ne garantit jamais une création de valeur réelle. Lorsque la gouvernance, le financement et la stratégie sportive ne sont pas parfaitement alignés, l’après-deal peut tourner au casse-tête. C’est d’ailleurs ce qui fait tout l’intérêt narratif de cette transaction. Le PSG raconte une réussite spectaculaire de transformation. Bordeaux raconte la face inverse : celle d’une acquisition séduisante sur le papier, mais incapable de produire les effets attendus. Pour un article sur les plus gros deals M&A du foot français, ce contraste est précieux. 2019 – INEOS rachète Nice : le football vu comme un actif à piloter Avec le rachat de l’OGC Nice en 2019, le football français entre encore un peu plus dans une logique d’investissement structuré. INEOS, groupe de Jim Ratcliffe, finalise l’opération après avoir obtenu l’autorisation de l’Autorité de la concurrence. Reuters a rapporté qu’une offre d’environ 100 millions d’euros avait été évoquée au moment du deal. Les parties prenantes sont plus discrètes que dans d’autres dossiers, mais la lecture du deal est limpide. Côté acheteur, INEOS n’arrive pas avec une posture de mécène ni avec une logique de prestige pur. Le groupe se présente comme un investisseur rationnel, presque industriel. Côté vendeurs, l’opération permet de matérialiser la valeur créée autour d’un club déjà restructuré. Comme pour le PSG, l’OM ou Bordeaux, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources publiques ouvertes. Là aussi, la formulation la plus propre reste : conseils financiers non communiqués publiquement. Ce deal est particulièrement intéressant en raison des motivations affichées par l’acquéreur. Jim Ratcliffe a expliqué qu’INEOS regardait les clubs comme des entreprises, sous l’angle de la valeur et du potentiel. Ce vocabulaire est révélateur : il rapproche le football d’une logique d’investissement quasi industrielle, voire Private Equity dans sa discipline. L’objectif affiché était d’installer Nice de manière régulière dans les compétitions européennes, avec une approche mesurée et durable. L’histoire derrière l’opération est donc moins flamboyante que celle du PSG ou de l’OM, mais peut-être plus révélatrice d’une tendance de fond. Nice n’est pas racheté comme une vitrine géopolitique ou comme un symbole national. Nice est acheté comme un actif à optimiser. En ce sens, l’opération annonce une évolution majeure du football européen : l’entrée d’acteurs qui appliquent au sport une logique de pilotage très proche de celle d’une entreprise. L’anecdote la plus intéressante est réglementaire. L’Autorité de la concurrence a autorisé l’opération sans condition particulière, et plusieurs analyses juridiques ont souligné qu’il s’agissait d’un cas notable dans le football professionnel français. Pour un article à angle M&A, c’est un détail très utile : il rappelle qu’un club est aussi une entreprise soumise au droit classique des concentrations. 2022 – Eagle Football rachète l’OL : le deal le plus corporate de la liste La reprise de l’Olympique Lyonnais par Eagle Football en 2022 est sans doute la transaction la plus “corporate” de cette sélection. En décembre 2022, la holding de John Textor finalise l’acquisition d’une participation de contrôle dans OL Groupe. L’opération concerne notamment les titres détenus par Holnest (la holding de Jean-Michel Aulas) ainsi que ceux de Pathé et d’IDG Capital. Selon les termes de l'accord, la valorisation d'OL Groupe (club de foot et tous les autres actifs) ressortait à près de 900 millions d'euros. Les parties prenantes sont ici plus nombreuses et plus sophistiquées que dans les autres dossiers. Eagle Football agit comme véhicule d’acquisition. Les vendeurs incluent des actionnaires historiques et des investisseurs financiers. Autour du deal gravitent également des financeurs et des co-investisseurs, ce qui donne à l’opération une architecture plus proche d’une transaction corporate classique que d’un simple changement de propriétaire dans le sport. C’est aussi le deal le mieux documenté sur les conseils M&A. Le communiqué d’Eagle Football mentionne The Raine Group comme lead financial advisor d’Eagle Football. Il cite également Index Atlas Group comme strategic and financial advisor d’Eagle, Tifosy comme advisor d’Iconic Sports, tandis qu’Ares figure parmi les acteurs importants du financement du montage. Les motivations sont très révélatrices de l’époque. Pour John Textor, l’OL s’inscrit dans une logique de portefeuille multi-clubs, avec des synergies potentielles entre plusieurs actifs footballistiques. Pour les vendeurs, l’opération permettait de cristalliser la valeur créée autour de l’un des clubs les mieux structurés de France, dans un environnement devenu plus tendu sur le plan financier. L’histoire derrière le deal renforce encore son intérêt. Le closing a été repoussé à plusieurs reprises avant d’être finalisé. Ces reports ont donné au dossier une tonalité très transactionnelle : discussions sur le financement, délais additionnels, conditions à satisfaire, tension autour du calendrier. En d’autres termes, on retrouve ici les ingrédients classiques d’un gros dossier M&A, transposés dans le football. L’anecdote à retenir est précisément là. Le rachat de l’OL a ressemblé à un véritable dossier de fusion-acquisition de haut niveau, avec sa complexité de financement, ses reports successifs et son écosystème de conseils. C’est ce qui en fait une excellente conclusion à cette liste. Si le PSG a été le deal fondateur et l’OM le deal émotionnel, Lyon incarne le deal d’ingénierie financière. Ce que ces deals disent de l’évolution du foot français Ces cinq transactions racontent à elles seules une grande partie de la transformation du football français. Le PSG illustre le deal qui change l’échelle du championnat. Marseille montre le poids symbolique d’un club qui dépasse sa seule valeur économique. Bordeaux rappelle qu’un rachat séduisant peut très mal tourner si l’exécution n’est pas au rendez-vous. Nice marque l’arrivée d’investisseurs à logique industrielle. Et Lyon pousse encore plus loin la financiarisation du secteur, avec une transaction structurée comme un véritable deal corporate. Au fond, ces opérations montrent que les clubs français ne sont plus seulement des institutions sportives. Ils sont devenus des actifs hybrides : sportifs, médiatiques, territoriaux, financiers et parfois géopolitiques. C’est précisément cette tension entre passion et capital qui rend les deals M&A dans le football si passionnants à analyser. Si ce type d’opérations te passionne, c’est souvent le signe d’un intérêt réel pour les métiers du M&A et du Private Equity. Ce sont aussi parmi les recrutements les plus exigeants du marché. Une bonne préparation fait donc rarement la différence à la marge : elle change souvent l’issue du process. C’est pour répondre à cette exigence que Training You accompagne les étudiants qui visent ces métiers, avec une préparation pensée par des professionnels et alignée avec la réalité des entretiens. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le marché des M&A en France continue d’évoluer dans un environnement incertain, marqué par des tensions géopolitiques persistantes et un cycle économique encore fragile. Pourtant, loin de s’effondrer, l’activité démontre une résilience remarquable. D’après les dernières League Tables publiées par CFNEWS, les banquiers d’affaires ont totalisé 2 599 mandats en 2025, en légère baisse par rapport à l’année précédente. Un chiffre qui reste néanmoins supérieur à celui de 2022, point bas récent du marché. Mais au-delà du volume, c’est surtout la structure du marché qui évolue. Derrière les chiffres se dessine une transformation profonde du M&A français, avec des implications directes pour les étudiants et jeunes professionnels qui souhaitent y faire carrière. Un marché moins spectaculaire, mais plus structuré L’un des enseignements majeurs de l’année 2025 réside dans la baisse des très grosses transactions. Les opérations supérieures à un milliard d’euros reculent, après une année 2024 particulièrement dynamique sur ce segment. À l’inverse, les transactions de petite et moyenne taille dominent très largement le marché. Les opérations inférieures à 20 millions d’euros représentent toujours une part écrasante des mandats. Cette évolution s’explique en grande partie par le contexte macroéconomique. Le ralentissement de l’inflation a permis de stabiliser les taux d’intérêt, redonnant de la visibilité aux entreprises. Mais les incertitudes géopolitiques et les tensions sur les chaînes d’approvisionnement continuent de freiner les opérations les plus ambitieuses. Résultat : le marché devient plus fragmenté, plus opportuniste, et surtout plus orienté vers des stratégies de consolidation progressive plutôt que vers des acquisitions transformantes. Rothschild confirme son leadership incontesté Dans ce contexte, Rothschild & Co s’impose une nouvelle fois comme l’acteur dominant du marché français des M&A. Avec 152 mandats en 2025, la banque d’affaires affiche une progression significative et renforce son statut de référence. Ce qui distingue particulièrement Rothschild, c’est sa capacité à intervenir sur l’ensemble des segments. La banque se positionne en tête sur les opérations de LBO, de build-up, de capital-développement et même de capital innovation. Elle domine également les segments Small Cap, Mid Cap et Large cap, illustrant une couverture extrêmement large du marché, possible grâce à Transaction R. Cette présence transversale constitue un avantage compétitif majeur, qui lui permet de capter à la fois les grandes transactions structurantes et les opérations plus récurrentes du mid-market. Adviso Partners, symbole d’un marché en mutation S’il ne fallait retenir qu’une surprise dans ce classement 2025, ce serait sans aucun doute la trajectoire d’Adviso Partners. La banque d’affaires réalise une progression spectaculaire en passant de la 13e à la 2e place, avec un volume de mandats quasiment doublé en un an. Cette performance ne doit rien au hasard. Elle s’inscrit dans une dynamique plus large de consolidation du mid-market, notamment à travers son rapprochement avec Rydge Conseil. Adviso s’impose aujourd’hui comme un acteur incontournable du Small Cap, segment sur lequel elle occupe la première place. Pour ceux qui souhaitent mieux comprendre cette stratégie et les coulisses du développement d’une boutique en forte croissance, l’épisode avec Bertrand Thimonier dans la série Career Insights offre un éclairage particulièrement intéressant sur la vision et l’exécution derrière cette montée en puissance. https://youtu.be/e2HIosCFwrI?si=gKjVrDilevNu7K5v Edmond de Rothschild, la force d’un modèle équilibré En troisième position, Edmond de Rothschild Corporate Finance confirme la solidité de son positionnement. Avec 59 mandats, la banque illustre une approche plus généraliste, couvrant l’ensemble des segments du marché sans concentration excessive. Elle se distingue particulièrement sur les opérations de LBO, où elle figure parmi les leaders. Ce positionnement équilibré lui permet de capter des opportunités variées, tout en conservant une forte crédibilité auprès des fonds d’investissement. Pour approfondir cette approche et mieux comprendre les spécificités du métier, l’épisode avec Arnaud Petit dans Career Insights apporte un retour d’expérience concret et particulièrement instructif. https://youtu.be/r-0GORyjMEY?si=_BgBu35NxvC4Bw6C Un marché des M&A de plus en plus segmenté Au-delà du podium, le classement met en évidence une segmentation croissante du marché. Natixis Partners et Crédit Agricole CIB affichent une forte présence sur les segments intermédiaires, tandis que Lazard reste fidèle à son positionnement historique sur les transactions de grande envergure. Parallèlement, des acteurs comme Cambon Partners ou Amala Partners continuent de renforcer leur spécialisation, notamment sur les opérations de build-up et de LBO. Cambon Partners, en particulier, illustre parfaitement cette dynamique avec une progression régulière et une identité forte sur le mid-market. L’épisode avec David Salabi dans Career Insights permet d’ailleurs de mieux comprendre les logiques stratégiques derrière ce positionnement. https://youtu.be/pYBjJ7mxLBM?si=9yMZ2_LL3iUxYFQF Cette évolution traduit une réalité de plus en plus marquée : le marché du M&A n’est plus homogène. Il est désormais structuré par des niches, des expertises sectorielles et des segments de valorisation. LBO et build-up : les véritables moteurs de 2025 Un autre enseignement clé concerne la nature des opérations. Les transactions sponsor-driven, notamment les LBO et les build-up, continuent de soutenir l’activité. À l’inverse, les opérations boursières enregistrent un recul notable après une année 2024 plus dynamique. Cette tendance confirme le rôle central du private equity dans le marché actuel. Les fonds poursuivent activement leurs stratégies de consolidation, créant un flux constant d’opérations, notamment sur le mid-market. Pour les banques d’affaires, cela implique une adaptation continue des équipes et des expertises, avec une importance croissante accordée aux opérations complexes mais répétables. Ce que les league tables révèlent vraiment pour les étudiants Au-delà du classement lui-même, ces données offrent une lecture extrêmement précieuse pour les étudiants. Elles permettent d’identifier les banques les plus actives, les segments les plus dynamiques, et surtout les zones où se concentrent réellement les opportunités. Le premier enseignement est clair : le mid-market est aujourd’hui le cœur du marché. Une grande partie des transactions, et donc des recrutements, se situe sur les segments Small et Mid Cap Le deuxième point concerne la dynamique des boutiques en forte croissance. Des acteurs comme Adviso, Cambon ou Amala offrent souvent davantage d’opportunités et une exposition opérationnelle très rapide Enfin, le Large Cap reste extrêmement attractif, mais plus sélectif. La raréfaction des gros deals limite mécaniquement le nombre de postes disponibles Autrement dit, comprendre la structure du marché devient un avantage compétitif en soi dans la préparation des candidatures Conclusion Les League Tables 2025 confirment une transformation profonde du marché des M&A en France. Moins dépendant des grandes transactions, plus fragmenté et plus spécialisé, le marché s’adapte à un environnement économique en mutation. Pour les étudiants, cette évolution ouvre de nouvelles opportunités, à condition d’en comprendre les dynamiques et les codes. C’est précisément dans cette logique que s’inscrit la préparation aux entretiens en M&A/Corporate Finance : au-delà des connaissances techniques, il s’agit avant tout de maîtriser les attentes réelles du marché et des recruteurs. Pour aller plus loin, les retours d’expérience de professionnels issus de ces différentes banques, disponibles dans la série Career Insights, constituent une ressource particulièrement précieuse pour appréhender concrètement les enjeux du métier. Source : CFNEWS, League Tables 2025 Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le métier de Portfolio Manager fait rêver de nombreux étudiants intéressés par la finance de marché. Pourtant, il reste souvent mal compris : est-ce seulement “choisir des actions” ? À quoi ressemble vraiment le quotidien ? Quelles compétences font la différence ? Et surtout, comment y entrer et y réussir ? Pour répondre à ces questions, nous avons échangé longuement avec Marc Mousseron, Junior Portfolio Manager au sein d’un multi-family office international, qui gère des portefeuilles pour des familles fortunées et des fonds. Voici une synthèse claire et structurée des 7 enseignements clés à retenir si vous envisagez une carrière en portfolio management. 1) Le portfolio management, ce n’est pas “choisir des actions” Première idée reçue balayée d’emblée : le métier de Portfolio Manager ne se résume pas à sélectionner quelques titres prometteurs. Le cœur du rôle consiste à : Définir un objectif de rendement avec le client Evaluer précisément sa tolérance au risque Construire une allocation d’actifs cohérente (actions, obligations, hedge funds, matières premières, cash) Implémenter, suivre et ajuster le portefeuille dans le temps Exemple simple illustre la complexité du métier : Doubler un capital en 10 ans implique environ 7% de rendement annualisé, ce qui suppose une exposition aux actions et l’acceptation de phases de baisse parfois importantes. Le rôle du gérant est donc autant financier que pédagogique. 2) La priorité absolue : limiter les baisses (la logique de convexité) Un enseignement fondamental revient souvent dans l’interview : les pertes sont asymétriques. En effet, un portefeuille qui fait -20% doit ensuite faire +25% simplement pour revenir à son niveau initial. D’où une obsession chez les gérants professionnels : limiter les drawdowns. Pour y parvenir, Marc explique le recours à des hedge funds et à des stratégies alternatives capables de : Mieux résister en période de stress Performer lors de phases de forte volatilité (comme en 2020 ou 2022) C’est cette capacité à construire des portefeuilles convexes (qui participent à la hausse mais amortissent les chocs) qui distingue une gestion professionnelle d’un simple portefeuille d’actions en direct. 3) À quoi ressemble le quotidien d’un Portfolio Manager ? Contrairement à la banque d’affaires, les horaires sont soutenus mais raisonnables : environ 9h – 19h/19h30, rythmés par les marchés. Le matin : information et anticipation Lecture de l’actualité macroéconomique Suivi des indicateurs clés (inflation, emploi, PIB) Anticipation des publications de résultats d’entreprises La volatilité naît souvent autour de ces annonces : le gérant doit être positionné avant, pas après. Une grande partie du temps est consacrée au reporting avec le client : expliquer la situation macro, détailler la performance du portefeuille, exposer les vues internes (croissance, inflation, devises) et montrer comment ces vues se traduisent concrètement dans l’allocation. L’après-midi : décisions et exécution Ouverture des marchés américains Passages d’ordres Comités d’investissement réguliers ou ad hoc en cas de choc de marché Même les stagiaires et juniors sont impliqués : ils peuvent être amenés à présenter des cas d’investissement devant le comité. 4) Comment se prend une décision d’investissement ? La décision n’est jamais solitaire. Elle est collégiale (via des comités d’investissement) et fondée sur une thèse claire, des risques identifiés et une cohérence avec l’allocation globale. Marc donne un exemple concret : un investissement récent dans les ressources naturelles et sociétés minières, motivé par des équipes de gestion solides, un track record éprouvé et un contexte macro favorable (demande pour les métaux, prix de l’énergie, qualité des bilans). Une fois la décision validée, le Portfolio Manager doit ensuite la décliner opérationnellement sur les portefeuilles dont il a la charge. 5) Les compétences clés pour réussir dans le métier Avec l’expérience, Marc identifie trois qualités décisives : Le calme : Passer des ordres importants sur des marchés volatils exige une maîtrise émotionnelle totale. Une erreur opérationnelle peut coûter très cher La réactivité : Les marchés liquides réagissent instantanément aux nouvelles. Il faut savoir analyser vite, décider vite, exécuter vite.. Contrairement au Private Equity, où les variations sont lissées dans le temps, ici tout se voit immédiatement La pédagogie : Un point souvent sous-estimé. Un client qui comprend la logique du portefeuille ne sur-réagit pas lors des phases de baisse. La pédagogie est donc un outil de gestion du risque, aussi important que l’analyse financière 6) Parcours, recrutement et différenciation des candidats Comment entrer en portfolio management ? Il n’existe pas de voie unique. La voie “idéale” reste un stage en front office buy-side (family office, société de gestion). Mais beaucoup commencent par le back ou middle office, avant de monter en puissance. Marc lui-même est passé par un rôle de comptable de fonds, très formateur pour comprendre les produits et les process. Ce que recherchent vraiment les recruteurs, ce ne sont pas des “génies techniques” dès le premier jour, mais : De la curiosité pour l’actualité financière Une fiabilité irréprochable (ponctualité, rigueur) Un intérêt sincère pour le métier Un élément très différenciant : avoir creusé un sujet en profondeur (mémoire, blog, thématique sectorielle). Un candidat capable de pitcher une idée d’investissement argumentée se distingue immédiatement. 7) L’impact de l’IA et l’avenir du métier L’intelligence artificielle transforme déjà le quotidien : Synthèse ultra-rapide de notes de recherche Automatisation de certaines tâches opérationnelles Alertes de dépassement de limites de risque Mais Marc est clair : l’IA n’élimine pas le Portfolio Manager. Elle renforce au contraire ce qui fait la valeur du métier : le jugement, la construction de portefeuilles cohérents et la relation client. Sur le débat gestion passive vs gestion active, son point de vue est tranché : quand un portefeuille perd 15 ou 20%, un ETF ne répond pas aux questions. Un gérant, si. Ce qu’il faut retenir Cette interview montre que le portfolio management est un métier exigeant et complet, à la croisée de la finance, de la stratégie et de la psychologie, où la rigueur, la curiosité et la pédagogie font la différence. C’est un métier accessible, mais qui ne s’improvise pas. Vous voulez vous préparer sérieusement au portfolio management ? Chez Training You, nous avons conçu une formation complète en finance de marché pour aider les étudiants et jeunes professionnels à : Maîtriser les bases techniques (actions, obligations, dérivés) Comprendre le raisonnement des gérants Réussir les entretiens en asset management et portfolio management Inscrivez-vous à notre formation en finance de marché et donnez-vous les moyens d’entrer et de réussir dans les métiers de la gestion de portefeuille. Découvrir nos formations en Finance de marché

Quand on découvre les produits dérivés, la distinction paraît simple. Cependant, cette différence a des conséquences majeures en finance de marché. Elle influence la valorisation, le trading et les entretiens techniques. Nous allons clarifier cette notion étape par étape. D’abord, nous verrons la différence fondamentale. Ensuite, nous analyserons l’impact sur le prix. Enfin, nous relierons cette logique aux modèles et aux entretiens. Rappel rapide : qu’est-ce qu’une option ?   Une option est un contrat qui donne un droit. Ce droit permet d’acheter ou de vendre un actif sous-jacent. Le prix fixé à l’avance s’appelle le strike. La date limite du contrat s’appelle la maturité. Il existe deux grandes catégories d’options. Les calls donnent le droit d’acheter. Les puts donnent le droit de vendre. Cependant, toutes les options ne se ressemblent pas. Leur style d’exercice change profondément leur comportement. La différence fondamentale entre option européenne et américaine La différence tient uniquement au moment d’exercice. Cependant, cette nuance modifie directement la valeur. Type d’option Moment où l’exercice est possible Option européenne Uniquement à la maturité Option américaine À tout moment jusqu’à la maturité Une option européenne impose donc d’attendre la date finale. En revanche, une option américaine offre une flexibilité supplémentaire. Or, cette flexibilité possède une valeur économique. Ainsi, une option américaine vaut toujours au moins autant qu’une européenne. Elle peut valoir plus, mais jamais moins. Pourquoi la possibilité d’exercice anticipé a de la valeur ? Une option possède deux composantes. D’abord, la valeur intrinsèque reflète le gain immédiat. Ensuite, la valeur temps reflète le potentiel futur. Une option américaine donne un choix supplémentaire. Elle permet d’exercer si le gain immédiat devient très attractif. Donc, cette flexibilité équivaut à une option sur le timing. Cependant, cette liberté n’est pas toujours utilisée. Dans de nombreux cas, il vaut mieux attendre. Il faut donc comprendre quand elle devient réellement utile. Exemple simple pour illustrer la différence Imaginons une action qui vaut 100 euros aujourd’hui. Le strike d’un call est fixé à 90 euros. La maturité est dans un an. Après six mois, l’action monte à 130 euros. Avec une option européenne, rien ne change. L’investisseur doit attendre la maturité pour exercer. Il ne peut pas verrouiller son gain immédiatement Avec une option américaine, il pourrait exercer tout de suite. Cependant, ce choix dépend de la valeur temps restante. Dans la plupart des cas, attendre reste plus rentable Cas clé : le rôle des dividendes Les dividendes modifient fortement la comparaison. Lorsqu’un dividende est versé, le prix de l’action baisse mécaniquement. Or, seul l’actionnaire reçoit ce dividende. Un détenteur de call américain peut exercer juste avant le dividende. Il devient alors actionnaire et touche le dividende. En revanche, un détenteur de call européen ne le peut pas. Ainsi, les calls américains sur actions à dividendes valent souvent plus cher. Cette situation constitue un cas classique en entretien. Pourquoi les puts américains sont différents Les puts américains ont une autre source de valeur. Exercer tôt permet d’encaisser le strike immédiatement. L’argent reçu peut ensuite être placé. Donc, plus les taux d’intérêt sont élevés, plus cela devient intéressant. De plus, quand l’action chute fortement, la valeur temps diminue. Exercer tôt peut alors devenir optimal. Ainsi, les puts américains sont plus souvent exercés avant maturité. Cette différence explique une partie de leur valorisation supérieure. Impact sur les modèles de valorisation Les modèles doivent intégrer cette flexibilité. Cependant, tous les modèles ne le permettent pas. Le modèle de Black-Scholes suppose un exercice uniquement à maturité. Il est donc adapté aux options européennes.En revanche, il ne gère pas l’exercice anticipé Les modèles binomiaux fonctionnent par étapes successives. À chaque nœud, ils comparent deux valeurs. Ils choisissent entre conserver l’option ou exercer immédiatement. Ce mécanisme capture naturellement l’option américaine. C’est pourquoi ces modèles sont souvent utilisés en pratique Résumé clair des différences Option européenne Option américaine Moment d’exercice À maturité seulement À tout moment Flexibilité Limitée Élevée Valeur Plus faible ou égale Plus élevée ou égale Modèle standard Black-Scholes Binomial ou numérique Cas important FX, Produits structurés Actions, Equity Derivatives Ce qu’on attend en entretien en finance de marché Les recruteurs cherchent une réponse structurée. Ils veulent vérifier la compréhension économique, pas une formule. Une bonne réponse doit suivre cette logique. D’abord, expliquer la différence d’exercice. Ensuite, mentionner la valeur de la flexibilité. Puis, citer les dividendes et les taux d’intérêt. Par exemple, on peut dire : Une option américaine permet l’exercice anticipé, ce qui a une valeur. Cette valeur est importante pour les puts et les calls avec dividendes. C’est pourquoi on utilise des modèles comme le binomial pour les valoriser. Ce type de réponse montre une vraie maîtrise des dérivés actions. C’est exactement le niveau travaillé dans la formation Finance de Marché de Training You.Les étudiants y apprennent à relier intuition financière et modèles quantitatifs. Conclusion La différence entre option européenne et américaine semble minime. Pourtant, elle influence la valorisation, le trading et la gestion du risque. Elle joue aussi un rôle central dans les entretiens techniques. Comprendre cette logique permet de dépasser la théorie. Cela montre une capacité à raisonner comme un professionnel des marchés. Et c’est précisément ce qui fait la différence en finance de marché. Découvrir nos formations en Corporate Finance

La modélisation financière sur Excel est une compétence centrale pour tous ceux qui visent une carrière en Corporate Finance. En particulier en M&A, Private Equity, Transaction Services ou Financement. Pourtant, lorsqu’on débute, le sujet paraît souvent flou, technique, voire intimidant. Qu’est-ce qu’un modèle financier exactement ? Que met-on dedans ? Pourquoi Excel est-il si important ? Et surtout : par où commencer quand on est étudiant ? Dans cet article, vous allez comprendre ce qu’est réellement la modélisation financière, quels sont les modèles indispensables à connaître, et comment structurer un modèle propre et professionnel sur Excel, même en partant de zéro. Qu’est-ce que la modélisation financière en Corporate Finance ? La modélisation financière consiste à représenter la performance financière d’une entreprise dans un fichier Excel, à partir d’hypothèses économiques et opérationnelles. L’objectif est d’aider à prendre des décisions financières. Concrètement, un modèle financier permet de répondre à des questions comme : Combien vaut cette entreprise ? Cette acquisition est-elle rentable ? L’entreprise peut-elle supporter plus de dette ? Quels seront les résultats financiers dans les prochaines années ? Il ne s’agit donc pas simplement de faire des tableaux sur Excel. Un modèle financier est un outil d’aide à la décision, utilisé par les banques d’affaires, les fonds d’investissement, les directions financières et les cabinets de conseil. Excel est devenu le standard, car il permet de structurer des calculs complexes, tester différents scénarios et visualiser rapidement les impacts financiers. C’est pour cette raison que la modélisation financière Excel est au cœur des métiers de la finance d’entreprise. Quels modèles financiers faut-il connaître quand on débute ? Quand on parle de modélisation financière, on imagine souvent des fichiers très complexes. En réalité, il existe quelques grands types de modèles qui constituent la base de la Corporate Finance. Le modèle des 3 états financiers C’est le socle de toute modélisation. On y relie le compte de résultat, le bilan et le tableau de flux de trésorerie. L’objectif est de comprendre comment les performances opérationnelles d’une entreprise se traduisent en cash, et comment ce cash impacte sa dette et sa trésorerie. Ce type de modèle est très utilisé en Analyse financière, Transaction Services, Private Equity et Directions financières (FP&A) Le modèle DCF (Discounted Cash Flow) Le modèle DCF sert à valoriser une entreprise à partir de ses flux de trésorerie futurs. Le principe est simple : on projette les flux de trésorerie futurs, on les actualise à un taux reflétant le risque et on obtient une estimation de la valeur de l’entreprise. Le modèle DCF sur Excel est l’un des exercices les plus classiques en entretien M&A et Corporate Finance. Les modèles de comparables Il existe deux grandes méthodes de comparables : les comparables boursiers (trading comps) et les transactions comparables (transaction comps). Ici, Excel sert à rassembler des données financières, calculer des multiples (EV/EBITDA, P/E, etc.) et comparer une entreprise à ses pairs. Ces modèles sont omniprésents en banque d’affaires et en Private Equity. Introduction au modèle M&A (Merger Model) Le modèle M&A permet d’analyser l’impact financier d’une acquisition : effet sur le résultat par action, création ou destruction de valeur et impact de la dette utilisée pour financer l’opération. Même sous forme simplifiée, c’est un modèle très formateur pour comprendre la logique des transactions. Introduction au modèle LBO (LBO Model) Le modèle LBO (Leveraged Buy-Out) est utilisé par les fonds de Private Equity pour analyser un investissement avec effet de levier. On y étudie la capacité de l’entreprise à rembourser sa dette, le rendement pour les investisseurs et la valeur de sortie à terme. Même si le modèle LBO complet est avancé, en comprendre la logique est essentiel pour toute carrière en finance d’entreprise. Comment structurer un bon modèle financier sur Excel ? Un bon modèle financier ne se reconnaît pas à la complexité de ses formules, mais à sa clarté et à sa logique. Séparer les inputs, les calculs et les outputs C’est une règle fondamentale. Les inputs regroupent les hypothèses : croissance, marges, taux, etc. Les calculs contiennent la mécanique financière Les outputs présentent les résultats : valorisation, ratios, graphiques Cette séparation rend le modèle lisible et facile à modifier. Respecter la logique des flux de trésorerie En Corporate Finance, tout revient au cash. Un bon modèle doit permettre de comprendre d’où vient la trésorerie, comment elle est utilisée et comment elle évolue dans le temps. C’est cette logique qui relie le compte de résultat, le bilan et le cash-flow. Construire un modèle dynamique Un modèle financier doit réagir automatiquement quand une hypothèse change. Si vous modifiez la croissance du chiffre d’affaires, tout le reste (résultat, cash, dette, valorisation) doit se mettre à jour. Un modèle figé, rempli de copier-coller, n’a aucune valeur en environnement professionnel. Les erreurs classiques des débutants Beaucoup d’étudiants mélangent hypothèses et calculs, utilisent des chiffres “en dur” dans les formules et perdent la logique financière derrière les cellules. Les recruteurs ne cherchent pas des experts d’Excel avancé, mais des profils capables de raisonner financièrement avec Excel. Excel en Corporate Finance : quelles compétences sont vraiment attendues ? Contrairement aux idées reçues, on ne vous demande pas de maîtriser VBA ou des macros complexes au début. Ce qui compte vraiment, c’est comprendre les liens entre les états financiers, savoir construire des formules propres et logiques et être capable d’expliquer ce que fait votre modèle. Lors d’un entretien, si on vous pose une question de modélisation financière, l’objectif est de tester votre compréhension des mécanismes financiers, votre rigueur et votre capacité à structurer un raisonnement Excel est un outil. La vraie compétence, c’est la logique financière. Comment apprendre efficacement la modélisation financière sur Excel ? Apprendre seul peut sembler tentant, mais c’est souvent inefficace. Les étudiants téléchargent des modèles complexes sans en comprendre la structure, ou regardent des tutoriels trop éloignés des réalités de la finance d’entreprise. Ce qui fonctionne vraiment, c’est : Partir de modèles simples et progressifs Travailler sur des cas concrets inspirés de vraies transactions Comprendre chaque étape, pas seulement reproduire des formules La modélisation financière est une compétence pratique. Elle s’apprend en construisant des modèles, en faisant des erreurs, et en comprenant la logique derrière chaque calcul. Conclusion : maîtriser la modélisation financière pour réussir en Corporate Finance La modélisation financière sur Excel est l’une des compétences les plus différenciantes pour entrer en Corporate Finance. Elle permet de comprendre en profondeur comment une entreprise crée de la valeur, comment une transaction est analysée, et comment les décisions financières sont prises dans le monde professionnel. Bonne nouvelle : il n’est pas nécessaire d’être un expert d’Excel pour commencer. Il faut surtout une méthode claire, une progression logique et des cas concrets adaptés aux débutants. Pour aller plus loin, le Pack Corporate Finance de Training You inclut un cours complet de Modélisation financière sur Excel, construit à partir de cas réels de M&A, Private Equity et de finance d’entreprise. L’objectif est de vous apprendre à construire, comprendre et expliquer un modèle financier exactement comme on vous le demandera en stage ou en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

« Capgemini ? C’est surtout une ESN, donc très tech, non ? » Cette idée reçue est encore très répandue chez les étudiants d’écoles de commerce qui s’intéressent au conseil. Beaucoup associent spontanément Capgemini au développement informatique ou à l’intégration de systèmes, et écartent le groupe de leurs candidatures lorsqu’ils visent une carrière en conseil. Pourtant, cette vision est largement réductrice. Capgemini est aujourd’hui l’un des acteurs majeurs du conseil en transformation en Europe, avec de réelles opportunités pour des profils non-techniques. Pour un étudiant qui découvre le conseil ou qui commence à préparer ses entretiens, comprendre ce que propose réellement Capgemini est essentiel pour faire un choix éclairé. Capgemini : bien plus qu’une ESN technologique Capgemini est un groupe de conseil et de services numériques présent dans plus de 50 pays, qui accompagne les grandes entreprises sur des transformations complexes : organisationnelles, opérationnelles, digitales et stratégiques. Sa spécificité tient à son positionnement de bout en bout. Là où certains cabinets interviennent uniquement en amont sur la stratégie, Capgemini couvre toute la chaîne : Définition de la vision Structuration des plans de transformation Mise en œuvre concrète sur le terrain Pour un consultant, cela change profondément la nature des missions. Les recommandations ne restent pas théoriques : elles sont souvent suivies d’une phase d’exécution, ce qui permet de comprendre comment une décision stratégique se traduit réellement dans l’organisation d’une entreprise. Quels métiers du conseil pour les profils non-tech chez Capgemini ? Contrairement à une idée répandue, une grande partie des consultants chez Capgemini ne sont pas développeurs ou ingénieurs informatiques. Les profils issus d’écoles de commerce ou de formations généralistes se retrouvent sur des rôles orientés business et transformation. Ils interviennent par exemple sur l’analyse des processus, la définition de nouveaux modèles opérationnels, la coordination de projets de transformation ou encore la conduite du changement auprès des équipes clientes. Ces rôles nécessitent avant tout : Une capacité d’analyse structurée Une bonne compréhension des enjeux business Une aptitude à communiquer clairement avec des interlocuteurs variés Pour un étudiant intéressé par le conseil, ces fonctions constituent un excellent terrain d’apprentissage des fondamentaux du métier : structuration du raisonnement, relation client, travail en équipe et orientation impact. Capgemini Invent : le pôle conseil stratégique du groupe Pour les profils qui visent plus spécifiquement le conseil en stratégie et la transformation de haut niveau, Capgemini Invent représente souvent la porte d’entrée la plus naturelle. Créée en 2018, cette entité regroupe plusieurs milliers de consultants et intervient sur des missions proches de celles des cabinets de stratégie : définition de stratégies d’entreprise, refonte de Business Models, programmes de transformation à grande échelle ou projets d’innovation. Capgemini Invent n’est pas un cabinet de stratégie “pur” au sens des MBB, mais son positionnement est hybride et différenciant. Sa force réside dans sa capacité à s’appuyer sur l’ensemble du groupe Capgemini pour transformer une recommandation stratégique en réalité opérationnelle. Pour les étudiants, cela implique une chose essentielle : le niveau d’exigence en entretien est élevé. Les études de cas, les questions de fit et les attentes en structuration du raisonnement sont comparables à celles des grands cabinets de conseil. Viser Capgemini Invent suppose donc une préparation sérieuse et méthodique, bien au-delà d’une candidature improvisée. Carrière et évolution chez Capgemini Les parcours de carrière chez Capgemini sont structurés et relativement lisibles. Les premières années sont consacrées à l’apprentissage des méthodes du conseil et à la contribution aux analyses. Progressivement, le consultant prend davantage de responsabilités, pilote des parties de projets, puis des missions complètes. L’un des atouts majeurs du groupe réside dans la mobilité interne. Il est possible d’évoluer entre différentes practices, de se spécialiser dans un secteur, de partir à l’international ou de rejoindre des rôles plus transverses. Cette flexibilité permet de construire des profils hybrides, combinant expertise sectorielle, compétences en transformation et vision stratégique. Pour de nombreux consultants, cette diversité de trajectoires est un avantage clé par rapport aux cabinets plus spécialisés. Capgemini vs cabinets de conseil “pure players” Capgemini ne bénéficie pas du même prestige symbolique sur un CV que McKinsey, BCG ou Bain. En revanche, il offre souvent : Une meilleure visibilité sur l’impact concret des projets Un rythme de travail généralement plus soutenable Des opportunités de carrière plus variées au sein d’un même groupe Quel que soit le cabinet ciblé — Capgemini, Capgemini Invent ou un cabinet de stratégie pur — les recruteurs évaluent avant tout la maîtrise des fondamentaux du conseil : structuration, logique business, clarté du raisonnement et capacité à défendre une recommandation. Ce sont ces compétences transverses qui font réellement la différence en entretien. Ce que les recruteurs attendent vraiment en entretien de conseil Un candidat crédible en entretien de conseil doit être capable de structurer un problème complexe. Puis, il doit de formuler des hypothèses pertinentes. Ensuite, il doit analyser des données sans se perdre dans le détail. Enfin, il doit proposer une recommandation claire et défendable. Ces compétences ne s’improvisent pas. Elles s’acquièrent par une méthode rigoureuse, des cas pratiques répétés et une compréhension fine des attentes des cabinets, qu’il s’agisse de Capgemini, Capgemini Invent ou d’autres acteurs du conseil. Conclusion : Capgemini, une option à considérer sérieusement Capgemini dépasse largement l’image réductrice d’ESN technologique. Pour les étudiants intéressés par le conseil, la transformation et le business, le groupe offre un environnement d’apprentissage riche, structuré et professionnalisant. Ce n’est peut-être pas le chemin le plus direct vers le prestige maximal. Mais c’est un choix cohérent et défendable pour construire une carrière solide dans le conseil. Et il offre une exposition concrète aux enjeux des grandes entreprises. Aller plus loin : se préparer efficacement aux entretiens en conseil Comprendre les opportunités en conseil chez Capgemini est une première étape. Réussir les entretiens en est une autre. La formation Conseil de Training You accompagne les étudiants dans la préparation aux entretiens des meilleurs cabinets de conseil, dont Capgemini et Capgemini Invent. Elle permet de maîtriser les fondamentaux du raisonnement en conseil, de s’entraîner sur des études de cas proches des conditions réelles et de comprendre précisément ce que les recruteurs attendent. Une approche pédagogique, progressive et orientée résultats, pensée pour transformer la compréhension du conseil en performance en entretien. Découvrir nos formations en Conseil