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En finance, attendre son année de césure pour préparer ses premières candidatures peut déjà être trop tard. À Londres, les grandes banques commencent à identifier leurs futurs talents dès les premières années d’études, notamment grâce aux Spring Weeks et aux Summer Internships. Ces programmes constituent deux portes d’entrée particulièrement intéressantes pour découvrir les métiers de la finance, renforcer son CV et, dans certains cas, accéder plus rapidement à un Graduate Programme. Ils ne concernent d’ailleurs pas uniquement le M&A : les candidats peuvent postuler en Investment Banking, Global Markets, Equity Research, Asset Management, Corporate Banking ou encore Capital Markets. Encore faut-il comprendre les différences entre ces programmes, vérifier son éligibilité et respecter un calendrier de recrutement particulièrement précoce. Dans ce guide, nous vous expliquons quand candidater à une Spring Week ou à un Summer Internship, quelles banques cibler et comment préparer chaque étape du processus de recrutement. Spring Week et Summer Internship : de quoi parle-t-on ? Les Spring Weeks et les Summer Internships s’inscrivent dans un même parcours de recrutement, mais ils ne s’adressent ni aux mêmes étudiants ni aux mêmes niveaux d’expérience. Qu’est-ce qu’une Spring Week ? Une Spring Week, également appelée Spring Insight Programme ou Insight Week, est un programme de découverte organisé par une banque ou une institution financière. Elle se déroule généralement au printemps, souvent pendant les vacances universitaires, et dure de quelques jours à une semaine. Son objectif est de permettre aux étudiants en début de cursus de découvrir : Les principales activités de la banque Les différents métiers accessibles aux jeunes diplômés La culture de l’établissement Les compétences recherchées chez les candidats Le fonctionnement de ses processus de recrutement Le programme peut comprendre des présentations, des études de cas, des ateliers, des exercices collectifs, des sessions de networking et des échanges avec des professionnels de différents niveaux d’ancienneté. La Spring Week reste un programme de découverte, mais elle ne doit pas être considérée comme une simple visite de l’entreprise. Les recruteurs observent le comportement, la motivation, la curiosité et les qualités relationnelles des participants. Les meilleurs profils peuvent ensuite bénéficier d’un fast track vers le processus de recrutement d’un Summer Internship. Selon les banques, cela peut prendre la forme d’une invitation à un entretien, d’un accès direct à un Assessment Centre ou, plus rarement, d’une offre anticipée. Qu’est-ce qu’un Summer Internship ? Un Summer Internship est un stage réalisé pendant l’été, généralement au sein d’une banque à Londres ou dans une autre grande place financière. Il dure le plus souvent entre huit et dix semaines, même si sa durée exacte varie selon les établissements. Contrairement à la Spring Week, le Summer Internship est une véritable expérience professionnelle. Après une période de formation, les stagiaires rejoignent une équipe et participent à ses missions quotidiennes. En Investment Banking, ils peuvent notamment contribuer à : L’analyse d’entreprises et de secteurs La préparation de présentations commerciales La recherche d’informations financières La valorisation d’entreprises La production de documents relatifs à des transactions Dans d’autres divisions, les missions peuvent porter sur l’analyse des marchés, la préparation d’un stock pitch, le suivi d’un portefeuille ou l’étude des besoins de clients institutionnels. Le Summer Internship est également une étape déterminante du recrutement. Les banques peuvent proposer aux stagiaires les plus performants de rejoindre leur Graduate Programme, qui constitue souvent la principale voie d’accès à un premier CDI à Londres. Pour découvrir le processus de sélection et le quotidien d’une Summer Intern en M&A, consultez notre retour d’expérience sur un Summer Internship chez Morgan Stanley. Spring Week ou Summer Internship : quelles différences ? Spring Week Summer Internship Objectif principal Découvrir la banque et ses métiers Travailler au sein d’une équipe Public visé Étudiants en début de cursus Étudiants proches de leur dernière année Durée habituelle Quelques jours à une semaine Environ huit à dix semaines Niveau technique attendu Relativement limité Plus approfondi Contenu Présentations, ateliers et networking Formation puis missions opérationnelles Débouché potentiel Accès accéléré au Summer Internship Offre en Graduate Programme La Spring Week permet donc de se positionner très tôt, tandis que le Summer Internship joue un rôle beaucoup plus direct dans l’obtention d’un premier emploi. Qui peut candidater depuis une école ou une université française ? L’éligibilité constitue l’une des principales sources de confusion pour les étudiants français. Les banques anglo-saxonnes raisonnent rarement à partir des appellations « L3 », « M1 », « année de césure » ou « Programme Grande École ». Elles s’intéressent surtout à la date prévisionnelle d’obtention du diplôme, appelée expected graduation date. L’éligibilité aux Spring Weeks Les Spring Weeks sont généralement destinées aux étudiants qui se trouvent au début de leurs études supérieures. Selon la durée du cursus et les règles de la banque, il peut s’agir de la première année universitaire ou d’une année équivalente. Pour un étudiant français, l’éligibilité dépend notamment : De son année actuelle De la durée totale de son cursus De sa date prévisionnelle de diplomation Des critères propres à chaque programme La situation peut être moins intuitive pour les étudiants en Programme Grande École, en double diplôme ou ayant prévu une année de césure. Deux candidats inscrits dans la même promotion peuvent ainsi ne pas indiquer la même date de diplomation s’ils ont construit des parcours différents. Certaines banques proposent également des programmes ciblés destinés, par exemple, aux femmes ou à des populations historiquement sous-représentées dans le secteur financier. Il convient alors d’en vérifier précisément les critères. L’éligibilité aux Summer Internships Les Summer Internships sont le plus souvent destinés aux étudiants en avant-dernière année d’études, c’est-à-dire ceux qui retourneront à l’université ou en école après le stage avant d’obtenir leur diplôme. Cette logique permet à la banque de proposer aux meilleurs stagiaires un Graduate Programme débutant après la fin de leurs études. Pour savoir si vous êtes éligible, ne vous contentez donc pas de traduire votre niveau d’études français. Posez-vous plutôt les questions suivantes : À quelle date obtiendrai-je officiellement mon diplôme ? Reprendrai-je mes études après le Summer Internship ? Mon année de césure modifie-t-elle ma date de diplomation ? L’offre impose-t-elle une fenêtre précise de diplomation ? Les critères peuvent varier d’une banque à l’autre et d’une année à l’autre. La page officielle de chaque programme doit toujours rester votre source de référence. Quand candidater à une Spring Week ou à un Summer Internship ? Le recrutement commence souvent près d’un an avant le déroulement du programme. C’est l’une de ses principales particularités par rapport aux stages off-cycle proposés en France. Le calendrier des Spring Weeks Une candidature à une Spring Week se prépare généralement selon le calendrier suivant : Au printemps et au début de l’été : découverte des métiers, recherche d’informations et premières expériences associatives ou professionnelles Pendant l’été : préparation du CV, des réponses de motivation et des tests en ligne À partir de la fin de l’été et pendant l’automne : ouverture progressive des candidatures Pendant l’automne et l’hiver : tests, entretiens vidéo, entretiens et éventuels Assessment Centres Au printemps suivant : participation au programme Il ne faut donc pas attendre le début de l’année civile pendant laquelle la Spring Week aura lieu. À ce stade, une grande partie des processus est généralement déjà engagée. Le calendrier des Summer Internships Le calendrier d’un Summer Internship est relativement similaire : Au printemps : définition des métiers et des banques à cibler Pendant l’été : préparation du dossier et des entretiens À partir de la fin de l’été : ouverture de certaines candidatures Pendant l’automne : période particulièrement active pour les candidatures, les tests et les HireVue Pendant l’automne et l’hiver : entretiens finaux et Assessment Centres L’été suivant : réalisation du stage Les ouvertures et dates limites évoluent chaque année. Notre tracker des Spring Weeks et Summer Internships centralise les programmes identifiés et leur statut. Pourquoi faut-il candidater rapidement ? De nombreuses banques étudient les candidatures au fil de l’eau. Elles peuvent donc commencer à faire passer des tests et des entretiens avant la date limite officielle. Une offre affichée comme ouverte pendant plusieurs semaines ne garantit pas que toutes les places resteront disponibles jusqu’au dernier jour. Plus le recrutement avance, plus la banque peut avoir déjà identifié une partie de ses futurs stagiaires. La meilleure stratégie ne consiste toutefois pas à candidater dans la précipitation avec un CV insuffisamment travaillé. L’objectif est d’avoir préparé son dossier avant l’ouverture des offres, afin de pouvoir postuler rapidement dès leur publication. Quelles banques proposent des Spring Weeks et des Summer Internships ? Londres concentre un grand nombre de programmes destinés aux étudiants. Les formats et divisions proposés peuvent néanmoins évoluer : toutes les banques n’organisent pas nécessairement une Spring Week et un Summer Internship chaque année. Les grandes banques internationales Les candidats peuvent notamment surveiller les programmes proposés par : Goldman Sachs J.P. Morgan Morgan Stanley Bank of America Citi Barclays UBS Deutsche Bank Ces établissements recrutent dans plusieurs divisions et ne se limitent pas nécessairement à l’Investment Banking. Les banques européennes présentes à Londres D’autres acteurs importants proposent également des opportunités au Royaume-Uni, parmi lesquels : BNP Paribas Société Générale Crédit Agricole CIB HSBC Santander Les banques indépendantes et boutiques Les étudiants intéressés par le M&A, la restructuration ou le conseil financier peuvent également suivre les opportunités proposées par des banques indépendantes telles que : Lazard Rothschild & Co Evercore PJT Partners Moelis Houlihan Lokey Jefferies Cette liste permet de constituer un premier périmètre de recherche, mais elle n’est volontairement pas exhaustive. Les programmes ouverts doivent être vérifiés directement sur les sites carrières des établissements. Pour comparer plus précisément les établissements, leurs opérations et leurs processus de recrutement, découvrez nos fiches banques. Quels métiers peut-on cibler ? Les Spring Weeks et Summer Internships ne concernent pas uniquement le M&A. Selon les banques, des programmes peuvent être proposés dans les divisions suivantes : Investment Banking : M&A, conseil financier et exécution de transactions Capital Markets : Equity Capital Markets et Debt Capital Markets Global Markets : Sales, Trading et Structuring Equity Research : analyse financière et suivi d’entreprises cotées Asset Management : gestion de portefeuille et analyse d’investissements Corporate Banking : accompagnement et financement des grandes entreprises Risk : mesure et contrôle des risques Technology et Operations : fonctions technologiques et opérationnelles de la banque Avant de candidater, vous devez comprendre précisément la division sélectionnée. Une motivation générale pour « la finance » sera rarement suffisante pour convaincre un recruteur. Comment se déroule le processus de recrutement ? Le processus varie selon les banques, mais il comprend généralement plusieurs étapes successives. 1. La candidature en ligne Le candidat commence par renseigner son parcours académique, ses expériences et différentes informations administratives. Il doit généralement joindre un CV et parfois une lettre de motivation. Certaines banques demandent également de répondre à des questions telles que : Pourquoi souhaitez-vous rejoindre cette banque ? Pourquoi avez-vous choisi cette division ? Quelle expérience démontre votre intérêt pour la finance ? Quelles compétences pourrez-vous apporter au programme ? Les réponses doivent être personnalisées. Remplacer simplement le nom d’une banque par celui d’une autre conduit souvent à des formulations génériques, facilement identifiables par les recruteurs. Le cours Summer Internships – Optimising your applications détaille la préparation du CV, de la lettre de motivation et de la stratégie de candidature. 2. Les tests en ligne Après la candidature, les banques peuvent envoyer différentes évaluations : Tests de raisonnement numérique Tests de raisonnement logique ou verbal Questionnaires de jugement situationnel Evaluations comportementales Exercices propres à l’établissement La principale difficulté réside dans la contrainte de temps. Comprendre le raisonnement attendu ne suffit pas : il faut être capable de l’appliquer rapidement et avec régularité. Découvrez les principaux formats et méthodes de résolution dans notre cours Mastering the online tests – Summer Internships. 3. Le HireVue ou l’entretien vidéo Le candidat doit parfois enregistrer ses réponses à plusieurs questions, avec un temps de préparation limité. Les thèmes les plus fréquents portent sur : La motivation pour la banque La compréhension du métier Une expérience de travail en équipe Une difficulté rencontrée Une situation dans laquelle le candidat a fait preuve de leadership Une actualité financière récente L’absence d’interlocuteur rend l’exercice particulier. Il faut produire une réponse claire, structurée et naturelle tout en regardant la caméra. 4. Les entretiens et l’Assessment Centre Les candidats retenus peuvent ensuite participer à un ou plusieurs entretiens, puis à un Assessment Centre regroupant différents exercices : Entretiens de motivation Questions comportementales Questions techniques Etude de cas Présentation individuelle Exercice collectif Echange avec des professionnels Pour une Spring Week, les recruteurs cherchent principalement à mesurer le potentiel, la curiosité et la cohérence du projet. Pour un Summer Internship, ils attendent généralement une compréhension plus approfondie du métier et des connaissances techniques plus solides. Notre cours How to Shine in the Assessment Centre présente les exercices rencontrés et les comportements attendus. Comment préparer efficacement ses candidatures ? Une bonne préparation doit commencer avant la publication des offres. Elle repose sur cinq piliers : le CV, la motivation, les tests, les entretiens comportementaux et les connaissances techniques. Construire un CV conforme aux standards londoniens Le CV utilisé à Londres respecte généralement les standards anglo-saxons : Une seule page Aucune photo Une présentation sobre Un anglais irréprochable Des expériences décrites à l’aide de verbes d’action Des réalisations quantifiées chaque fois que cela est possible En début de cursus, l’absence d’expérience dans une grande banque n’est pas nécessairement éliminatoire. Les recruteurs peuvent aussi valoriser les associations, les compétitions, les projets entrepreneuriaux, le sport de haut niveau ou les premiers stages. L’essentiel est de démontrer des qualités transférables : rigueur, capacité d’analyse, esprit d’équipe, prise d’initiative et intérêt réel pour le secteur. Pour construire un dossier adapté aux standards du secteur, consultez notre cours consacré aux candidatures en Corporate Finance. Préparer trois motivations distinctes Un candidat doit être capable de répondre précisément à trois questions : Pourquoi souhaitez-vous travailler en finance ? Pourquoi cette division plutôt qu’une autre ? Pourquoi cette banque en particulier ? Ces réponses ne sont pas interchangeables. Pour justifier son intérêt pour une banque, il est possible de s’appuyer sur ses opérations récentes, ses domaines d’expertise, son positionnement, sa culture ou des échanges avec ses collaborateurs. Le networking est particulièrement utile lorsqu’il permet de recueillir des informations concrètes et personnelles. Pour structurer vos réponses aux questions de motivation et aux questions comportementales, consultez notre cours sur le fit en entretien. Suivre l’actualité financière L’actualité à maîtriser dépend du métier ciblé. Un candidat en Investment Banking pourra préparer une transaction récente. Un candidat en Global Markets devra suivre les mouvements des marchés et les principaux indicateurs macroéconomiques. En Equity Research, il pourra analyser une entreprise cotée ou un secteur. En Asset Management, il devra être capable de défendre une conviction d’investissement. L’objectif n’est pas de réciter l’actualité, mais d’expliquer les mécanismes financiers et de développer un point de vue argumenté. Maîtriser les fondamentaux techniques Le niveau attendu dépend du programme et de la division. Pour un Summer Internship en M&A ou en Corporate Finance, la préparation peut notamment couvrir : Les trois états financiers Les méthodes de valorisation L’Enterprise Value et l’Equity Value Les mécanismes d’une acquisition Les fondements d'un LBO Les candidats aux métiers de marché devront davantage travailler les produits financiers, la macroéconomie et le fonctionnement des marchés. Ceux qui ciblent l’Equity Research ou l’Asset Management devront savoir analyser une entreprise et présenter une recommandation structurée. Pour organiser cette préparation, le Pack Summer de Training You accompagne les candidats à travers les différentes étapes des Summer Internships. Le Pack Premium M&A/Corporate Finance permet quant à lui d’approfondir les connaissances techniques nécessaires aux entretiens en Investment Banking et plus largement en Corporate Finance. S’entraîner dans les conditions réelles La connaissance théorique ne suffit pas. Un candidat peut parfaitement connaître ses réponses et perdre ses moyens lorsqu’il doit parler devant une caméra ou résoudre un test chronométré. La préparation doit donc comprendre Des tests réalisés avec une limite de temps Des simulations de HireVue Des entretiens blancs Des réponses comportementales préparées avec la méthode STAR Des questions techniques posées à l’oral Des retours précis sur le fond et la forme De la Spring Week au Graduate Programme Les recrutements en finance peuvent être envisagés comme un parcours progressif : Spring Week → Summer Internship → Graduate Programme → Premier CDI Une Spring Week peut donner accès à un processus accéléré pour le Summer Internship. À son tour, le Summer Internship peut déboucher sur une offre de Graduate Programme. Cette progression n’est toutefois jamais automatique. Pendant une Spring Week, les participants sont évalués sur leur motivation, leur curiosité, leur comportement et leur capacité à interagir avec les équipes. Pendant un Summer Internship, l’évaluation porte également sur la qualité du travail, la fiabilité, l’organisation et la vitesse de progression. Les stagiaires les plus performants ne sont pas uniquement ceux qui possèdent les meilleures connaissances techniques. Les équipes recherchent des personnes avec lesquelles elles souhaitent travailler au quotidien : des candidats professionnels, attentifs, réactifs et capables d’intégrer rapidement les retours reçus. Les erreurs les plus fréquentes Même un excellent profil académique peut être pénalisé par une préparation trop tardive ou mal ciblée. Voici les erreurs les plus courantes : Découvrir le calendrier trop tard : les recrutements commencent souvent près d’un an avant le stage Attendre la date limite : certaines banques recrutent au fil de l’eau Candidater à une division mal comprise : l’intérêt général pour la finance ne remplace pas une motivation ciblée Envoyer les mêmes réponses à toutes les banques : chaque candidature doit être personnalisée Sous-estimer les tests en ligne : ils éliminent une part importante des candidats Préparer uniquement les questions techniques : le fit et les questions comportementales jouent un rôle déterminant Négliger son niveau d’anglais : une réponse pertinente perd en efficacité si elle manque de clarté Mal renseigner sa date de diplomation : cette information peut déterminer l’éligibilité au programme Ne pas vérifier les conditions administratives : les règles relatives au droit au travail doivent être étudiées pour chaque offre FAQ : les Spring Weeks et Summer Internships Peut-on candidater à une Spring Week depuis une école française ? Oui. Les étudiants inscrits dans une école de commerce, une école d’ingénieurs ou une université française peuvent candidater. Leur éligibilité dépend principalement de leur date prévisionnelle de diplomation et des critères du programme. Faut-il avoir déjà effectué un stage en finance ? Ce n’est généralement pas indispensable pour une Spring Week, qui s’adresse à des étudiants en début de cursus. Pour un Summer Internship, une première expérience pertinente peut renforcer la candidature, mais les attentes varient selon les banques et les divisions. Quel niveau d’anglais faut-il avoir ? Il faut être capable de comprendre les consignes, de présenter son parcours et de défendre ses motivations avec précision. Un accent français n’est pas un problème en lui-même : la clarté, la fluidité et la structuration des réponses sont plus importantes. Peut-on candidater à plusieurs divisions dans la même banque ? Cela dépend des règles de chaque établissement. Certaines banques autorisent plusieurs candidatures, tandis que d’autres limitent le nombre de programmes auxquels un candidat peut postuler. Il est préférable de sélectionner des divisions cohérentes plutôt que de multiplier les candidatures sans logique. Une Spring Week garantit-elle un Summer Internship ? Non. Elle peut permettre d’accéder à un processus accéléré, mais la conversion dépend de la performance du participant et des modalités propres à la banque. Un Summer Internship garantit-il un CDI ? Non plus. Le Summer Internship constitue néanmoins l’une des principales voies d’accès aux Graduate Programmes de nombreuses banques à Londres. Les stagiaires sont évalués pendant toute la durée du programme avant qu’une éventuelle offre leur soit proposée. Anticiper pour maximiser ses chances Les Spring Weeks et les Summer Internships offrent une occasion unique de découvrir les métiers de la finance et d’intégrer progressivement les processus de recrutement des grandes banques. Pour maximiser vos chances, trois réflexes sont essentiels : vérifier votre éligibilité à partir de votre date de diplomation, préparer votre dossier avant l’ouverture des candidatures et adapter votre préparation à la division ciblée. Le Pack Summer et le Pack Premium M&A/Corporate Finance de Training You regroupent les contenus nécessaires pour travailler vos candidatures, vos réponses de motivation et vos connaissances techniques. L’objectif : aborder chaque étape avec une méthode structurée et transformer une candidature en véritable opportunité. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Les produits dérivés intimident pour une mauvaise raison : on les apprend comme une liste, les futures, puis les options, puis les swaps, alors qu'ils ne sont qu'une seule idée déclinée trois fois. Cette idée tient en une phrase : un contrat dont la valeur dépend d'un autre actif, le sous-jacent, et dont l'objet est de déplacer dans le temps un risque de prix. Saisir l'idée commune avant les trois formes, c'est l'écart entre réciter un cours et tenir un entretien. La suite reprend chaque famille (mécanisme, diagramme de payoff, exemple) puis leurs trois usages et une première lecture des Greeks. Qu'est-ce qu'un produit dérivé Un produit dérivé est un contrat dont la valeur dérive de celle d'un sous-jacent : une action, un indice, une devise, un taux d'intérêt, une matière première. Le contrat ne fait pas exister le sous-jacent ; il organise un échange futur sur celui-ci, à des conditions fixées aujourd'hui. C'est tout. Tout le reste, nomenclature, formules, sigles, n'est que l'habillage de cette mécanique élémentaire. Sa banalité contraste avec son échelle : l'encours notionnel des seuls dérivés de gré à gré avoisinait 850 000 milliards de dollars à la mi-2025 selon la Banque des règlements internationaux, près de sept fois le produit mondial brut. Le chiffre impressionne plus qu'il n'éclaire, puisque le notionnel n'est pas une somme exposée mais la base de calcul des flux ; il dit néanmoins à quel point l'instrument irrigue la finance contemporaine. La version la plus solide de l'objection mérite d'être posée d'emblée. On entend que les dérivés seraient une finance désincarnée, un casino greffé sur l'économie réelle, des armes de destruction massive selon la formule consacrée. L'histoire récente ne dément pas frontalement : les dérivés mal compris ont effectivement amplifié des crises. Mais l'origine de l'instrument la contredit. Le premier marché à terme organisé naît au XIXᵉ siècle à Chicago pour une raison agricole prosaïque : permettre à un producteur de blé de connaître à l'avance le prix de sa récolte. Le dérivé est d'abord un transfert de risque entre quelqu'un qui veut s'en débarrasser et quelqu'un qui accepte de le porter. La spéculation vient ensuite ; elle n'est pas la cause. D'où la distinction qui structure tout : un dérivé ferme (futures, swaps) engage les deux parties à exécuter, tandis qu'un dérivé optionnel (options) ne lie que le vendeur, l'acheteur disposant d'un droit qu'il exerce ou non. Toute la différence de payoff découle de là. Marché organisé ou gré à gré Une seconde ligne de partage traverse les trois familles, et les recruteurs la posent tôt : où le contrat se négocie-t-il ? Les dérivés listés, soit la plupart des futures et une partie des options, sont standardisés par une bourse comme Eurex, le CME ou l'ICE, qui fixe la taille du contrat, l'échéance et les modalités de règlement. Une chambre de compensation s'interpose entre les parties et absorbe l'essentiel du risque de contrepartie, au prix d'un dépôt de marge réévalué chaque jour. Liquidité forte, personnalisation nulle. Les dérivés de gré à gré (over-the-counter, soit la quasi-totalité des swaps et les options exotiques) se nouent directement entre deux contreparties, le plus souvent une banque et un client institutionnel. On y ajuste tout : nominal, maturité, structure du payoff. C'est le terrain du structureur. La rançon de cette liberté est un risque de crédit que la crise de 2008 a replacé au centre, d'où la généralisation depuis lors du collatéral et de la compensation centralisée. Standardisé et liquide d'un côté, sur mesure et négocié de l'autre : la même idée, deux écosystèmes. Les futures : l'engagement réciproque Un future est un contrat à terme standardisé : deux parties s'accordent aujourd'hui pour échanger un sous-jacent à une date future et à un prix fixé, le prix à terme. Aucune des deux n'a le choix d'exécuter ou non : l'engagement est ferme et symétrique. Le contrat se négocie sur un marché organisé, avec une chambre de compensation qui s'interpose entre acheteur et vendeur et appelle quotidiennement des marges, ce qui neutralise le risque de contrepartie. Ce réglage quotidien (mark-to-market) sépare le future de son cousin de gré à gré, le forward, contrat sur mesure dont les flux ne se dénouent qu'à l'échéance. Même promesse économique, deux plomberies : l'un valorise et encaisse chaque jour, l'autre attend le terme. Le payoff est linéaire, et c'est ce qui le rend lisible. Qui achète un future gagne euro pour euro ce que le sous-jacent prend au-dessus du prix fixé, et perd symétriquement en dessous. Profit (position acheteuse sur future) │ / │ / │ / ─────┼─────────●────────── Prix du sous-jacent à terme │ /│ │ / │ │ / Prix fixé (F) Exemple. Une compagnie aérienne anticipe une hausse du kérosène. Elle achète des futures sur le pétrole à 80 dollars le baril pour livraison dans six mois. Si le baril monte à 100, le gain sur le contrat compense la facture alourdie ; s'il tombe à 60, la perte sur le contrat annule l'économie réalisée à la pompe. Dans les deux cas, l'entreprise a fait ce qu'elle cherchait : figer un prix, échanger l'incertitude contre la certitude. Que le sort lui soit ensuite favorable ou non est une autre question, et précisément celle que la couverture refuse de se poser. Les options : le droit sans l'obligation L'option introduit l'asymétrie. Son détenteur paie aujourd'hui un montant, la prime, pour acquérir un droit, non une obligation, d'acheter ou de vendre le sous-jacent à un prix fixé, le prix d'exercice (strike), jusqu'à une échéance donnée. Deux familles : le call confère le droit d'acheter, le put le droit de vendre. L'acheteur exerce si cela l'arrange, abandonne l'option sinon ; le vendeur, lui, encaisse la prime et subit la décision de l'autre. La conséquence est un payoff coudé, qui fait toute la singularité de l'instrument. Pour l'acheteur d'un call, la perte est plafonnée à la prime, le gain théoriquement illimité. Profit (achat d'un call) │ / │ / ─────┼────────────●────── Prix du sous-jacent │ ___________/ K (strike) │ −prime L'acheteur d'un put obtient le profil inverse : il gagne quand le sous-jacent s'effondre, ce qui en fait l'instrument d'assurance par excellence. Profit (achat d'un put) │\ │ \ │ \___________ ─────┼───●────────────── Prix du sous-jacent │ K −prime Exemple. Un investisseur détient des actions d'une entreprise dont il redoute une chute à court terme sans vouloir les vendre. Il achète un put de strike 90 pour une prime de 3. Si l'action tombe à 70, le put lui permet de vendre à 90 : la prime de 3 a fonctionné comme un contrat d'assurance, franchise comprise. Si l'action monte, il perd ses 3 et conserve son gain. L'option ne supprime pas le risque ; elle le redessine, en échange d'un coût certain payé d'avance. Les swaps : l'échange de flux Le swap est un accord par lequel deux parties échangent des flux financiers sur une période donnée, selon une formule convenue. Le cas d'école est le swap de taux : l'une verse un taux fixe, l'autre un taux variable, calculés sur un même montant notionnel qui ne change jamais de mains. Aucun actif n'est livré ; seuls circulent les écarts de flux, périodiquement. Discrets, les swaps n'en sont pas moins les plus volumineux des dérivés : les seuls dérivés de taux pesaient quelque 548 000 milliards de dollars de notionnel fin 2024, près de 80 % du marché mondial de gré à gré, selon l'ISDA. L'usage est moins spectaculaire que celui des options, et plus répandu qu'on ne le croit. Une entreprise a emprunté à taux variable et redoute une remontée des taux. Elle conclut un swap où elle paie un taux fixe et reçoit le variable : le flux variable reçu compense exactement celui qu'elle doit à sa banque, et il ne lui reste qu'un taux fixe, prévisible. Elle a transformé la nature de sa dette sans la renégocier. Les swaps de devises, de matières premières ou de défaut (credit default swaps) reposent sur le même principe : échanger un flux que l'on subit contre un flux que l'on préfère. Couverture, spéculation, arbitrage : trois usages, trois intentions Le même instrument sert trois desseins, et les confondre est l'erreur du débutant. La couverture (hedging) consiste à prendre une position dérivée de sens opposé à une exposition déjà subie, pour en neutraliser les variations. La compagnie aérienne, l'entreprise endettée à taux variable, l'investisseur acheteur de put : tous cherchent à réduire un risque qu'ils portent déjà. La spéculation prend le risque à l'endroit, en pariant sur un mouvement futur. Le levier des dérivés, soit exposer une valeur importante pour une mise réduite, y est central : il décuple les gains comme les pertes. C'est l'usage qui nourrit la mauvaise réputation de l'instrument, et c'est aussi celui qui apporte la liquidité sans laquelle le hedger ne trouverait pas de contrepartie. L'arbitrage, enfin, exploite un écart de prix entre deux marchés censés cohérents pour encaisser un profit sans risque. En théorie, ces occasions n'existent pas ; en pratique, elles apparaissent fugacement et disparaissent dès qu'on les exploite. L'arbitragiste est moins un parieur que le gardien involontaire de la cohérence des prix, la force qui referme les écarts qu'il vient de débusquer. Une porte d'entrée vers les Greeks Le payoff coudé de l'option pose une question que le profil linéaire du future ne pose jamais : de combien le prix de l'option bouge quand le monde bouge. Les Greeks sont les réponses : les sensibilités du prix d'une option à ses paramètres, chacune désignée par une lettre grecque. Le delta mesure la sensibilité au prix du sous-jacent : de combien l'option gagne quand le sous-jacent prend un euro. Le gamma mesure la sensibilité du delta lui-même, soit la courbure, ce qui rend la couverture d'une option dynamique plutôt que fixe. Le véga capte la sensibilité à la volatilité, variable cardinale puisqu'une option vaut d'autant plus que l'avenir est incertain. Le thêta chiffre l'érosion du temps : toutes choses égales, une option perd de la valeur à mesure que l'échéance approche. Le rhô, plus discret, mesure la sensibilité aux taux d'intérêt. Inutile d'en maîtriser le calcul pour saisir l'essentiel : tenir une option, ce n'est pas parier sur une direction, c'est gérer un faisceau de sensibilités qui évoluent ensemble. C'est là que la finance de marché cesse d'être une liste de contrats pour devenir un métier. Carl von Clausewitz écrivait que la théorie doit accompagner le praticien jusqu'au seuil de l'action, puis s'effacer. Il en va de même ici : les définitions ouvrent la porte, les Greeks la franchissent, et le reste s'apprend devant un book. Mais nul ne tient le book sans avoir d'abord compris qu'un dérivé n'a jamais été qu'un contrat sur le prix de demain. Le Pack Pack en Finance de Marché Les produits dérivés sont au cœur de la salle des marchés. Le Pack Premium Finance de Marché de Training You reprend chaque famille (options, futures, swaps, Greeks) avec des vidéos et questions calibrés sur les entretiens.   Aller plus loin avec Training You — Finance de Marché Le modèle de Black-Scholes, le pricing d'options et la couverture sont au cœur du Pack Premium Finance de Marché : vidéos de cours, fiches, tests d'entraînement et corrigés pour arriver prêt en entretien de trading, sales ou structuration. → Je démarre avec le Pack Premium Finance de Marché → Voir tous les cours Finance de Marché

Toute personne qui prépare un entretien de trading ou de structuration finira par buter sur la même question : combien vaut cette option ? Le modèle de Black-Scholes est la réponse que la finance de marché s'est donnée en 1973, et c'est encore le premier réflexe attendu d'un candidat. Le maîtriser ne consiste pas à réciter une formule, mais à savoir ce qu'elle suppose, où elle se trompe, et comment la manier de tête. Cet article traite les trois. Un peu d'histoire : de Bachelier au prix Nobel L'idée que le prix d'un actif puisse être modélisé comme un processus aléatoire ne date pas de 1973. Elle remonte à la thèse de Louis Bachelier, Théorie de la spéculation, soutenue à la Sorbonne en 1900, un travail longtemps ignoré qui anticipait le mouvement brownien cinq ans avant Einstein. Le mérite de Fischer Black, Myron Scholes et Robert Merton fut de transformer cette intuition en un prix : non pas une prédiction de la valeur future de l'actif, mais le coût exact de la couverture d'une option. L'article fondateur, The Pricing of Options and Corporate Liabilities, paraît dans le Journal of Political Economy en 1973, l'année même où le Chicago Board Options Exchange ouvre ses portes. Le calendrier n'a rien d'anodin : un marché organisé des options venait de naître, et il lui fallait une grammaire des prix. Scholes et Merton reçoivent le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel en 1997 ; Black, mort en 1995, n'a pu y prétendre : le comité ne récompense pas à titre posthume. La formule de Black-Scholes Pour un call européen sur un actif sans dividende, le modèle donne : C = S0 N(d1) − K e−rT N(d2) et, par la parité call-put, le prix du put correspondant : P = K e−rT N(−d2) − S0 N(−d1) avec : d1 = [ ln(S0/K) + (r + ½σ²) T ] / (σ√T)     d2 = d1 − σ√T où S0 est le prix spot de l'actif, K le prix d'exercice, r le taux sans risque, T la maturité, σ la volatilité de l'actif, et N(·) la fonction de répartition de la loi normale centrée réduite. La lecture financière prime sur l'algèbre. Le terme S0 N(d1) représente la valeur actuelle de l'actif reçu en cas d'exercice, pondérée par sa probabilité ajustée du risque ; K e−rT N(d2) représente le paiement du prix d'exercice, actualisé et pondéré par N(d2), la probabilité que l'option finisse dans la monnaie sous la mesure risque-neutre. Le prix d'une option n'est pas une espérance de gain : c'est le coût d'une couverture parfaite. Les hypothèses du modèle La formule est élégante parce que ses hypothèses sont fortes. Il faut les connaître, car ce sont elles qui cèdent dans le monde réel. Le modèle suppose que le prix de l'actif suit un mouvement brownien géométrique : les rendements logarithmiques sont distribués normalement, et la trajectoire du prix est continue, sans saut. Il suppose une volatilité σ constante et connue sur toute la durée de vie de l'option, ainsi qu'un taux sans risque r constant. Il suppose des marchés sans friction : pas de coûts de transaction, pas de taxes, des actifs infiniment divisibles, la vente à découvert autorisée, et la possibilité d'emprunter et de prêter au même taux r. Il suppose enfin l'absence d'opportunité d'arbitrage et une couverture en temps continu : le portefeuille de réplication est réajusté à chaque instant. L'actif ne verse aucun dividende, du moins dans la version originale ; l'extension de Merton lèvera cette restriction. Aucune de ces conditions ne tient exactement. La question n'est pas de savoir si le modèle est faux, il l'est, mais de savoir où son erreur devient coûteuse. Les limites : le smile de volatilité C'est ici que les défenseurs du modèle méritent d'être entendus avant d'être contredits. L'argument le plus solide en faveur de Black-Scholes n'est pas qu'il décrit fidèlement les marchés, mais qu'il offre un langage commun : une bijection entre un prix et une volatilité implicite. Les traders ne cotent pas des prix, ils cotent des vols ; la formule sert de dictionnaire. Vue ainsi, elle n'a pas besoin d'être vraie pour être indispensable. L'objection tient pourtant, et elle se lit directement dans les prix de marché. Si l'hypothèse de volatilité constante était exacte, toutes les options sur un même sous-jacent et une même maturité partageraient la même volatilité implicite, quel que soit leur strike. Or ce n'est pas le cas. En reportant la volatilité implicite en fonction du strike, on n'obtient pas une droite horizontale mais une courbe : le smile de volatilité, souvent déformé en skew sur les indices actions. Les options très en dehors ou très dans la monnaie s'échangent à des volatilités implicites supérieures à celles des options à la monnaie. Le smile est l'aveu, par le marché lui-même, que les rendements ne sont pas log-normaux : les queues de distribution sont plus épaisses que la loi normale ne le prévoit, et les krachs existent. Le phénomène s'est d'ailleurs accentué après le lundi noir d'octobre 1987, comme si le marché avait décidé de tarifer durablement le risque d'effondrement que Black-Scholes ignore. Les modèles ultérieurs (volatilité locale de Dupire, volatilité stochastique de Heston, modèles à sauts de Merton) ne sont, pour l'essentiel, que des tentatives de rendre compte de cette courbure que le modèle de 1973 ne sait pas produire. Exercice corrigé : le call à la monnaie, façon entretien Voici la question telle qu'un desk peut la poser, sans calculatrice : « L'actif cote 100, la volatilité est de 20 %, la maturité d'un an, le taux est nul. Combien vaut le call à la monnaie ? » L'examinateur ne cherche pas une décimale ; il cherche à savoir si le candidat connaît l'approximation que tout trader d'options a en tête. Posons le cadre : option à la monnaie, donc S0 = K = 100 ; taux nul, donc r = 0 ; σ = 0,20 et T = 1. Calculons d1 et d2 : d1 = [ ln(1) + ½σ²T ] / (σ√T) = σ√T / 2 = 0,20 / 2 = 0,10     d2 = −0,10 Le prix devient C = S0 [ N(0,10) − N(−0,10) ]. Reste à évaluer cette différence sans table. C'est là qu'intervient l'astuce : pour un x petit, N(x) − N(−x) ≈ 2 x n(0), où n(0) = 1/√(2π) ≈ 0,4 est la densité normale en zéro. On obtient donc l'approximation que les praticiens gardent en mémoire : CATM ≈ (1 / √(2π)) S0 σ√T ≈ 0,4 × S0 × σ√T Application numérique : C ≈ 0,4 × 100 × 0,20 × 1 = 8. La valeur exacte donnée par Black-Scholes est 7,97 : l'approximation tient à moins de 0,5 % près. Un candidat qui sort « environ 8 » en quelques secondes, puis sait expliquer d'où vient le coefficient 0,4, a démontré l'essentiel : il comprend que le prix d'une option à la monnaie est, en première approximation, proportionnel à la volatilité et à la racine du temps. C'est cette proportionnalité, et non la formule complète, qui gouverne l'intuition sur un desk. Ce qu'il faut retenir Black-Scholes n'est pas un oracle ; c'est une convention de langage que le marché a adoptée tout en sachant ses hypothèses fausses. Le candidat qui impressionne n'est pas celui qui récite la formule, mais celui qui sait pourquoi le smile existe et combien vaut un call à la monnaie de tête. Bachelier l'avait entrevu dès 1900, en démontrant que les variations de cours obéissent à la loi de Gauss ; Black, Scholes et Merton n'ont fait qu'en tirer un prix. Et un prix, contrairement à une vérité, se négocie : c'est d'ailleurs tout ce que le marché sait faire.   Aller plus loin avec Training You — Finance de Marché Le modèle de Black-Scholes, le pricing d'options et la couverture sont au cœur du Pack Premium Finance de Marché : vidéos de cours, fiches, tests d'entraînement et corrigés pour arriver prêt en entretien de trading, sales ou structuration. → Je démarre avec le Pack Premium Finance de Marché → Voir tous les cours Finance de Marché

Quand les étudiants découvrent l’univers de la finance, ils entendent très rapidement parler du front-office, du middle-office et du back-office. Pourtant, peu comprennent réellement ce qui distingue ces trois univers, alors qu’ils structurent toute l’organisation des banques et institutions financières. Cette distinction est particulièrement importante pour les étudiants souhaitant travailler en finance de marché. Derrière ces termes se cachent des réalités très différentes en matière de missions, de rythme de travail, de rémunération, de pression ou encore de perspectives de carrière. Alors que recouvrent réellement ces trois catégories ? Quels métiers y retrouve-t-on ? Quels salaires peut-on espérer ? Et surtout, quelle voie correspond le mieux à votre profil ? Voici un guide complet pour comprendre les différences entre front-office, middle-office et back-office. Pourquoi les banques sont organisées en front, middle et back-office ? Les banques sont des organisations extrêmement complexes. Chaque jour, elles gèrent des milliards d’euros de transactions, prennent des risques financiers importants et travaillent avec des milliers de clients institutionnels, entreprises et investisseurs. Pour fonctionner efficacement, elles ont progressivement structuré leurs équipes autour de trois grands pôles complémentaires. Le front-office correspond aux équipes directement liées au business. Ce sont elles qui génèrent les revenus de la banque grâce aux transactions, aux conseils ou aux relations clients Le middle-office agit comme une couche de contrôle et de supervision. Son rôle est de surveiller les risques, vérifier les opérations et s’assurer que les activités du front-office respectent les règles internes et réglementaires Le back-office constitue l’infrastructure opérationnelle de la banque. Il garantit que toutes les opérations réalisées sont correctement exécutées, confirmées et enregistrées Cette séparation est devenue essentielle après plusieurs crises financières majeures. Les banques ont compris qu’elles ne pouvaient pas laisser les équipes générant du revenu fonctionner sans contrôle indépendant. Aujourd’hui, les exigences réglementaires rendent cette organisation indispensable. Même si le front-office attire souvent davantage l’attention des étudiants, les trois divisions sont en réalité totalement interdépendantes. Le front-office : les métiers les plus visibles et les plus compétitifs Le front-office représente la vitrine de la banque. Ce sont les équipes directement en contact avec les clients ou les marchés financiers. Lorsqu’un étudiant pense aux métiers de la finance de marché, il pense généralement au front-office. On y retrouve notamment des métiers comme : Trader Sales Structurer Portfolio Manager Ou encore certaines fonctions en Asset Management Le point commun de ces métiers est leur lien direct avec les revenus générés par l’institution. Un trader prend des positions ou apporte de la liquidité sur les marchés. Un Sales développe des relations avec des investisseurs institutionnels et vend des produits financiers. Cette proximité avec le chiffre d’affaires explique pourquoi les métiers du front-office figurent parmi les plus rémunérateurs du secteur financier. En début de carrière, un analyste front-office peut généralement viser une rémunération totale comprise entre 70 000€ et 150 000€ selon le métier, la banque et la place financière. À Londres ou New York, les packages peuvent être encore plus élevés grâce à des bonus plus importants. Mais cette rémunération s’accompagne d’un niveau d’exigence extrêmement élevé. Les horaires sont souvent lourds, la compétition permanente et la pression très forte. Les banques recherchent des profils capables d’apprendre vite, de gérer le stress et d’évoluer dans des environnements très compétitifs. Les recruteurs accordent également énormément d’importance aux compétences techniques. En finance de marché, les étudiants doivent souvent maîtriser : les produits financiers, les mécanismes de marché, les concepts macroéconomiques et parfois la programmation ou les mathématiques financières. Pour se préparer efficacement à ces exigences, les Packs Finance de marché de Training You permettent de travailler les notions clés, les questions techniques et les attentes des recruteurs en entretien. Ils constituent une base solide pour aborder les processus de recrutement avec méthode et confiance. Le middle-office : le cœur du contrôle et de la gestion des risques Le middle-office est parfois moins connu des étudiants, alors qu’il joue un rôle absolument central dans les banques modernes. Son objectif principal est de contrôler, superviser et sécuriser les activités du front-office. Sans middle-office, les banques prendraient des risques considérables. On retrouve dans cette division des fonctions comme : Le Risk Management La Compliance (conformité) Ou encore des fonctions de contrôle financier Ces équipes surveillent les positions prises par les traders, analysent les risques associés aux marchés et vérifient que les opérations respectent les limites définies par la banque. Le middle-office a pris une importance énorme depuis la crise financière de 2008. Les régulateurs ont fortement renforcé les obligations de contrôle et de gestion des risques, poussant les banques à investir massivement dans ces fonctions. Le quotidien y est généralement plus stable qu’en front-office. Les horaires sont souvent plus prévisibles et la pression commerciale moins intense. En revanche, les responsabilités restent importantes, car une erreur de contrôle peut avoir des conséquences financières majeures. Les rémunérations sont généralement inférieures à celles du front-office, mais restent attractives. Un profil en middle-office peut commencer autour de 50 000€ à 90 000€ selon le poste et l’institution, avec des progressions intéressantes sur les fonctions les plus techniques. Ces métiers attirent souvent des profils analytiques, rigoureux et intéressés par les marchés financiers, mais qui ne recherchent pas nécessairement l’intensité du front-office. Le back-office : l’infrastructure invisible des banques Le back-office est probablement la division la plus méconnue des étudiants. Pourtant, sans elle, aucune banque ne pourrait fonctionner correctement. Lorsqu’un trader réalise une opération sur les marchés, celle-ci doit être confirmée, enregistrée, réglée et suivie opérationnellement. C’est précisément le rôle du back-office. Les équipes back-office s’occupent notamment : du traitement des opérations du règlement-livraison des confirmations des rapprochements comptables du suivi des flux financiers et du support opérationnel Ces fonctions sont essentielles pour assurer la sécurité et la fluidité des transactions financières. Une erreur opérationnelle peut entraîner des pertes importantes ou provoquer des problèmes réglementaires majeurs. Le back-office offre généralement un environnement plus stable que le front-office. Les horaires sont souvent plus réguliers et la pression moins forte. Les rémunérations sont également plus modérées, même si certaines fonctions très spécialisées peuvent devenir techniques et bien valorisées avec l’expérience. Un analyste back-office débute souvent entre 40 000€ et 70 000€ selon la banque et le type d’activité. Certaines idées reçues présentent encore le back-office comme une division “moins prestigieuse”. Pourtant, ces équipes jouent un rôle critique dans le fonctionnement quotidien des marchés financiers et certaines fonctions opérationnelles deviennent aujourd’hui très technologiques. Peut-on passer du back ou middle vers le front-office ? C’est une question que se posent énormément d’étudiants et de jeunes professionnels. La réponse est oui… mais ces transitions restent difficiles. Les banques ont tendance à recruter leurs profils front-office directement via des stages ciblés, des Summer Internships ou des programmes graduate. Une fois positionné en middle ou back-office, il peut être plus compliqué de basculer vers des fonctions business. Cela dit, certaines passerelles existent, notamment depuis des fonctions de Risk Management très techniques ou grâce à des mobilités internes dans certaines banques. Les profils souhaitant effectuer cette transition doivent généralement : Développer de solides compétences techniques Renforcer leur compréhension des marchés Construire un réseau interne Et parfois repasser des entretiens comparables à ceux des recrutements externes Quels métiers sont les plus rémunérateurs ? Même si chaque trajectoire reste différente, les écarts de rémunération entre les divisions sont réels. Division Salaire potentiel Pression Horaires Sélectivité Front-office Très élevé Très forte Très lourds Très forte Middle-office Moyen à élevé Moyenne Modérés Moyenne Back-office Moyen Faible à moyenne Plus stables Plus accessible Le front-office concentre généralement les rémunérations les plus élevées grâce aux bonus liés à la performance. En contrepartie, il s’agit aussi de l’environnement le plus compétitif et exigeant. Le middle-office offre souvent un bon équilibre entre rémunération, stabilité et exposition aux marchés. Le back-office privilégie davantage la sécurité opérationnelle et des rythmes de travail plus réguliers. Comment accéder à ces métiers ? Que l’on vise le front-office, le middle-office ou certaines fonctions spécialisées en finance de marché, les processus de recrutement restent exigeants. Les banques recherchent généralement : Des étudiants issus d’écoles de commerce, d’ingénieurs ou de certains masters spécifiques au sein des universités  De solides compétences techniques Une bonne compréhension des marchés financiers, Ainsi qu’une forte capacité de travail Les stages constituent souvent l’élément le plus déterminant pour décrocher un premier poste. Les recruteurs accordent énormément d’importance aux expériences précédentes, aux connaissances techniques et à la capacité des candidats à réussir des entretiens particulièrement sélectifs. C’est précisément l’objectif des formations Training You : aider les étudiants à comprendre les métiers de la finance, maîtriser les concepts techniques et réussir les processus de recrutement grâce à des cours spécialisés, des questions techniques, des cas pratiques et des conseils concrets issus de professionnels du secteur. Dans un environnement aussi compétitif, une préparation rigoureuse peut faire une différence majeure au moment des candidatures et des entretiens. Conclusion Front-office, middle-office et back-office ne représentent pas seulement trois catégories de métiers : ils incarnent trois façons très différentes de travailler dans l’univers bancaire. Le front-office attire par ses rémunérations élevées, son exposition aux marchés et son prestige. Le middle-office joue un rôle stratégique dans le contrôle des risques et la stabilité des institutions financières. Le back-office assure quant à lui le fonctionnement opérationnel indispensable des marchés. Aucune de ces divisions ne peut fonctionner seule. Les banques modernes reposent sur l’interaction permanente entre ces trois univers. Comprendre leurs différences constitue souvent une première étape essentielle pour construire un projet professionnel cohérent en finance. Découvrir nos formations en Finance de marché

La finance de marché fascine autant qu’elle intrigue. Entre les salles de marché de Londres, les hedge funds américains et les bonus parfois vertigineux, ce secteur véhicule une image de carrière intense, compétitive… et extrêmement rémunératrice. Mais derrière les clichés du trader devant six écrans se cache une réalité plus complexe. Tous les métiers de la finance de marché ne se ressemblent pas. Certains profils peuvent effectivement atteindre des rémunérations très élevées quelques années après leur sortie d’école, tandis que d’autres métiers offrent davantage de stabilité ou un meilleur équilibre de vie. Alors quels sont réellement les métiers les mieux payés en finance de marché ? Pourquoi certains professionnels touchent-ils des bonus gigantesques ? Quels profils les banques et hedge funds recherchent-ils aujourd’hui ? Voici un guide complet pour comprendre les rémunérations en finance de marché et identifier les carrières les plus lucratives du secteur. Comment fonctionne la rémunération en finance de marché ? Avant de comparer les différents métiers, il faut comprendre une spécificité essentielle de la finance de marché : le salaire fixe n’est souvent qu’une partie de la rémunération totale. Comme dans la plupart des secteurs, les professionnels perçoivent un salaire annuel fixe. Celui-ci dépend principalement de la banque, du pays, du métier exercé et du niveau d’expérience. À Paris, un jeune diplômé en front office peut généralement commencer avec une rémunération fixe comprise entre 55 000€ et 80 000€ par an. À Londres ou New York, les montants sont souvent plus élevés. Mais le véritable sujet en finance de marché reste le bonus. Dans cet univers, une grande partie de la rémunération dépend directement de la performance. Plus une équipe génère de revenus pour son institution, plus les bonus peuvent devenir importants. C’est particulièrement vrai dans les métiers directement liés au P&L, c’est-à-dire aux profits générés par les activités de marché. Cette logique explique pourquoi certaines rémunérations peuvent sembler impressionnantes. Un trader performant, un portfolio manager dans un hedge fund ou un Sales gérant de grands clients institutionnels peuvent générer plusieurs dizaines de millions d’euros de revenus pour leur entreprise. Les bonus reflètent alors cette contribution. À l’inverse, les revenus peuvent être très variables d’une année à l’autre. Les mauvaises conditions de marché ou une baisse de performance peuvent fortement réduire les bonus. À titre indicatif, voici les ordres de grandeur que l’on peut observer dans le secteur : Métier Début de carrière Après quelques années Senior / top performer Trader 70k€ – 150k€ 150k€ – 400k€ 500k€+ Sales 65k€ – 130k€ 130k€ – 300k€ 400k€+ Structurer 70k€ – 140k€ 140k€ – 300k€ 400k€+ Quant 70k€ – 160k€ 150k€ – 400k€ 500k€+ Portfolio Manager en hedge fund Rare en junior 250k€ – 700k€ 1M€+ Ces chiffres doivent être interprétés avec prudence. Les rémunérations varient énormément selon la banque, le pays, le desk, les conditions de marché et surtout la performance individuelle. Trader : le métier emblématique des salles de marché Quand les étudiants pensent à la finance de marché, le métier de trader est généralement le premier qui vient à l’esprit. C’est aussi l’un des métiers les plus exposés médiatiquement. Le trader intervient directement sur les marchés financiers pour acheter et vendre des actifs tels que des actions, obligations, devises ou produits dérivés. Selon le desk sur lequel il travaille, il peut prendre des positions, gérer les risques liés aux marchés ou encore assurer la liquidité pour les clients de la banque. Ce métier est particulièrement rémunérateur car le trader a un impact direct sur les revenus générés par son équipe. Lorsqu’un desk performe bien et génère des profits importants, les bonus peuvent rapidement devenir très élevés. C’est notamment le cas dans certaines activités comme les dérivés actions, le trading macro, les commodities ou encore certains desks de volatilité. Un trader débutant peut généralement viser une rémunération totale comprise entre 70 000€ et 150 000€ selon la banque et la place financière. Après plusieurs années d’expérience, les meilleurs profils peuvent atteindre plusieurs centaines de milliers d’euros de rémunération annuelle. Dans certains hedge funds ou market makers très performants, les montants peuvent devenir encore plus importants. Mais cette rémunération s’accompagne d’un niveau de pression très élevé. Le trader évolue dans un environnement où la performance est constamment mesurée. Les marchés bougent en permanence, les décisions doivent parfois être prises en quelques secondes et les erreurs peuvent coûter extrêmement cher. Structurer : un métier très technique et très recherché Le métier de structurer est moins connu du grand public, mais il figure parmi les fonctions les plus techniques et les mieux rémunérées de la finance de marché. Le rôle du structurer consiste à concevoir des produits financiers complexes adaptés aux besoins des clients. Il peut s’agir par exemple de produits structurés, de solutions de couverture ou de montages mêlant plusieurs produits dérivés. Le structurer se situe à l’intersection de plusieurs univers : la finance, les mathématiques et parfois même la programmation. Pour réussir dans ce métier, il faut comprendre en profondeur les mécanismes des marchés financiers ainsi que les modèles de valorisation utilisés pour pricer les produits. Cette forte technicité explique pourquoi les banques recherchent activement ces profils. Les candidats capables de maîtriser à la fois les produits dérivés, les mathématiques financières et les problématiques clients restent relativement rares. En début de carrière, un structurer peut viser une rémunération totale située autour de 70 000€ à 140 000€. Après quelques années, les profils les plus performants atteignent régulièrement 140 000€ à 300 000€, voire davantage sur certains desks très rentables. Ce métier attire particulièrement les étudiants issus d’écoles d’ingénieurs ou de formations quantitatives, mais les profils d’école de commerce disposant d’un excellent niveau technique peuvent également y accéder. Sales : des rémunérations énormes pour les meilleurs profils Le métier de Sales est parfois sous-estimé par les étudiants, qui imaginent souvent à tort qu’il s’agit simplement d’un rôle commercial classique. En réalité, un Sales en finance de marché doit posséder une solide compréhension des marchés financiers, des produits traités par la banque et des besoins de ses clients institutionnels. Il travaille quotidiennement avec des hedge funds, asset managers, assureurs ou grandes entreprises. Le rôle du Sales consiste à maintenir une relation forte avec ses clients, comprendre leurs problématiques d’investissement et leur proposer des solutions adaptées. Les meilleurs profils peuvent générer énormément de revenus pour leur banque grâce à leur portefeuille clients. C’est cette capacité à développer des relations stratégiques qui explique pourquoi certains Sales seniors figurent parmi les professionnels les mieux rémunérés des salles de marché. Un Sales junior peut généralement viser une rémunération comprise entre 65 000€ et 130 000€. Avec plusieurs années d’expérience et un portefeuille clients important, les rémunérations peuvent rapidement dépasser plusieurs centaines de milliers d’euros. Le métier convient particulièrement aux profils appréciant les marchés financiers, mais aussi la communication, la négociation et la dimension relationnelle du business. Quant : les stars de la finance moderne Avec la montée du trading algorithmique et de l’intelligence artificielle, les profils quantitatifs sont devenus centraux dans l’industrie financière. Le Quant développe des modèles mathématiques utilisés pour le pricing, la gestion du risque ou encore la création d’algorithmes de trading. Son travail repose fortement sur les statistiques, les probabilités, la programmation et l’analyse de données. Aujourd’hui, les hedge funds et les firms de trading algorithmique recherchent massivement ces profils capables d’automatiser certaines stratégies d’investissement ou de détecter des opportunités grâce à la data. Cette rareté des compétences explique pourquoi les rémunérations peuvent être particulièrement élevées. Dans certaines structures spécialisées en trading haute fréquence ou en market making électronique, les meilleurs Quants figurent parmi les profils les plus recherchés et les mieux payés du secteur. Les étudiants souhaitant évoluer vers ces métiers développent généralement de solides compétences en Python, C++, statistiques ou machine learning. Les formations quantitatives issues d’écoles d’ingénieurs sont particulièrement valorisées. Hedge funds : les rémunérations les plus extrêmes Lorsqu’on évoque les rémunérations les plus spectaculaires de la finance, les hedge funds occupent une place centrale. Contrairement aux banques traditionnelles, les hedge funds fonctionnent souvent avec une culture très agressive de la performance. Leur objectif est de générer un maximum de rendement grâce à des stratégies sophistiquées : macro, arbitrage, long/short equity, crédit, volatilité ou encore trading quantitatif. Dans ce type de structure, les rémunérations peuvent rapidement devenir gigantesques lorsque les performances sont bonnes. Certains portfolio managers ou traders expérimentés touchent ainsi plusieurs millions d’euros par an. Mais cette réalité s’accompagne d’un niveau d’exigence extrêmement élevé. Les hedge funds sont réputés pour leur environnement ultra-compétitif, leur forte pression et leur faible tolérance à la sous-performance. Quelques mois difficiles peuvent parfois suffire à remettre en cause une position. Les métiers moins rémunérateurs… mais parfois plus équilibrés Tous les métiers de la finance de marché ne visent pas des bonus énormes. Certaines fonctions offrent des rémunérations plus modérées, mais également davantage de stabilité ou un meilleur équilibre de vie. C’est notamment le cas de certaines équipes de risk management, compliance, middle office ou support aux activités de marché. Ces métiers restent essentiels au fonctionnement des institutions financières et peuvent offrir des carrières très intéressantes sur le long terme. Quels profils réussissent dans ces métiers ? Les métiers les mieux rémunérés de la finance de marché sont aussi parmi les plus compétitifs. Les banques et hedge funds recherchent généralement des étudiants issus : d’écoles de commerce, d’écoles d’ingénieurs, de masters quantitatifs, ou d’universités reconnues. Au-delà du diplôme, les recruteurs accordent énormément d’importance : à la compréhension des marchés financiers, aux compétences techniques, à la logique, à la rapidité de réflexion, et à la capacité à gérer la pression. Enfin, les stages restent déterminants. Ils constituent souvent les principales portes d’entrée vers les métiers les plus prestigieux du secteur. C’est précisément l’objectif des formations Training You : aider les étudiants à se préparer efficacement aux entretiens en Sales, Trading, Structuring, Asset Management ou Equity Research, grâce à des cours structurés, des questions techniques, des cas pratiques et des conseils concrets issus de professionnels du secteur. Dans un environnement aussi sélectif, une préparation rigoureuse peut faire toute la différence entre une candidature intéressante… et une offre de stage. Conclusion La finance de marché regroupe certains des métiers les plus exigeants mais aussi les plus rémunérateurs du monde professionnel. Trader, Structurer, Quant, Sales ou encore Portfolio Manager peuvent atteindre des niveaux de rémunération extrêmement élevés grâce à leur impact direct sur les revenus générés par leur institution. Mais ces carrières nécessitent également une forte capacité de travail, une excellente préparation technique et une véritable résistance à la pression. Dans un secteur aussi compétitif, les opportunités reviennent souvent aux candidats les mieux préparés, capables de maîtriser à la fois les concepts techniques, les dynamiques de marché et les exigences des entretiens. Découvrir nos formations en Finance de marché

En entretien de M&A, les candidats se concentrent souvent sur les grands classiques : méthodes de valorisation, LBO, Bridge Equity Value / Enterprise Value, etc. Pourtant, une notion aussi fondamentale revient régulièrement : la différence entre buy-side et sell-side. À première vue, la distinction semble simple. Le sell-side correspond au côté du vendeur. Le buy-side correspond au côté de l’acheteur. Mais dans la pratique, cette différence implique deux logiques très différentes : les objectifs ne sont pas les mêmes, les analyses ne sont pas les mêmes, les documents produits ne sont pas les mêmes, et le rôle de la banque d’affaires change fortement selon le côté de la transaction. Pour un étudiant qui prépare ses entretiens en M&A, comprendre cette distinction est essentiel. Non seulement parce qu’elle fait partie du vocabulaire de base en banque d’affaires, mais aussi parce qu’elle permet de montrer au recruteur que vous comprenez réellement le fonctionnement d’une transaction. 1. Que signifie buy-side et sell-side en M&A ? Dans une opération de fusion-acquisition, il y a généralement deux grandes parties : un vendeur et un acheteur. Le sell-side désigne le côté du vendeur. Dans ce cas, la banque d’affaires accompagne un actionnaire, un fondateur, un fonds d’investissement ou un groupe industriel qui souhaite vendre une entreprise, une filiale ou une participation Le buy-side, à l’inverse, désigne le côté de l’acheteur. La banque accompagne alors un groupe, un fonds de Private Equity ou un investisseur qui souhaite acquérir une société Prenons un exemple simple. Une entreprise familiale spécialisée dans les logiciels RH réalise 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et souhaite ouvrir son capital ou vendre une majorité de ses titres. Elle mandate une banque d’affaires pour organiser la vente. Cette banque intervient donc en sell-side. En face, plusieurs fonds de Private Equity et groupes industriels analysent l’opportunité. S’ils sont accompagnés par une banque pour évaluer la cible, structurer une offre ou négocier le prix, cette banque intervient alors en buy-side. La même transaction peut donc être regardée sous deux angles : celui du vendeur, qui veut obtenir les meilleures conditions de cession, et celui de l’acheteur, qui veut s’assurer de payer le bon prix pour un actif attractif. 2. Attention à la confusion avec buy-side et sell-side dans les métiers financiers Il existe une confusion fréquente chez les étudiants. Car les termes buy-side et sell-side sont également utilisés pour désigner des catégories d’acteurs financiers. Dans ce sens plus large, le sell-side désigne généralement les banques d’investissement, les brokers, les analystes equity research ou les intermédiaires financiers qui vendent des services, des conseils ou des produits financiers à des clients Le buy-side, lui, désigne plutôt les investisseurs qui gèrent du capital : fonds de Private Equity, hedge funds, asset managers, fonds de pension, fonds souverains ou family offices Mais en M&A, lorsque l’on parle d’une mission buy-side ou sell-side, on parle surtout du côté de la transaction. Une banque d’affaires, qui est par nature un acteur sell-side au sens large des métiers financiers, peut donc réaliser une mission buy-side si elle conseille un acquéreur dans le cadre d’une opération. C’est une nuance importante, car elle montre que vous maîtrisez le vocabulaire financier avec précision. 3. Quelle est la logique d’une mission sell-side ? Dans une mission sell-side, la banque d’affaires conseille le vendeur. Son objectif principal est de maximiser les conditions de vente, ce qui signifie généralement obtenir le meilleur prix possible, mais aussi sécuriser la transaction, réduire les risques d’exécution et sélectionner l’acheteur le plus crédible. Le sell-side est très souvent organisé comme un process compétitif. La banque prépare l’entreprise à la vente, identifie les acheteurs potentiels, contacte les investisseurs, distribue les documents d’information, collecte les offres et accompagne le vendeur dans la négociation. La logique est assez claire : plus il y a d’acheteurs intéressés, plus la tension concurrentielle augmente. Et plus cette tension est forte, plus le vendeur peut espérer obtenir une valorisation élevée et des conditions favorables. Dans une mission sell-side, la banque doit donc construire une véritable equity story. Elle doit expliquer pourquoi l’entreprise est attractive, pourquoi son marché est porteur, pourquoi son business model est solide, pourquoi sa rentabilité est défendable, et pourquoi un acheteur devrait accepter de payer une prime. C’est une logique de présentation, de conviction et de mise en concurrence. 4. Quelle est la logique d’une mission buy-side ? Dans une mission buy-side, la banque d’affaires conseille l’acheteur. L’objectif n’est pas de vendre l’actif au prix le plus élevé possible, mais d’aider l’acheteur à prendre une bonne décision d’investissement. La banque doit donc répondre à plusieurs questions : la cible est-elle attractive ? Son marché est-il porteur ? Ses performances financières sont-elles solides ? Quels sont les risques ? Quelles synergies peut-on espérer ? Quel prix maximum l’acheteur peut-il raisonnablement payer ? Comment financer l’opération ? L’acquisition sera-t-elle créatrice ou destructrice de valeur ? La logique buy-side est donc plus analytique et plus défensive. L’acheteur ne veut pas surpayer. Il veut comprendre ce qu’il achète, identifier les risques cachés et construire une conviction solide avant de déposer une offre. En buy-side, la banque peut aussi aider son client à identifier des cibles potentielles. Par exemple, un groupe industriel qui souhaite se développer dans un nouveau pays peut demander à une banque de cartographier les acteurs du marché, d’identifier les entreprises les plus pertinentes, puis de l’accompagner dans l’approche et l’analyse de ces cibles. La logique est donc différente du sell-side : il ne s’agit pas de créer une tension concurrentielle autour d’un actif, mais de trouver, analyser et sécuriser une opportunité d’acquisition. 5. Les différences clés entre buy-side et sell-side Critère Sell-side Buy-side Client conseillé Le vendeur : fondateur, actionnaire, fonds d’investissement ou groupe industriel qui souhaite céder une entreprise, une filiale ou une participation L’acheteur : groupe industriel, fonds de Private Equity ou investisseur souhaitant acquérir une société Objectif principal Maximiser la valorisation, sélectionner le meilleur acheteur et sécuriser la transaction Identifier une bonne cible, éviter de surpayer et s’assurer que l’opération a du sens stratégiquement et financièrement Rôle de la banque Agir comme chef d’orchestre du process de vente : préparer les documents, contacter les acheteurs, organiser les échanges, gérer le calendrier, collecter les offres et accompagner la négociation Agir comme conseiller stratégique et financier de l’acheteur : analyser la cible, évaluer le prix, identifier les synergies, structurer l’offre et accompagner la négociation Documents produits Teaser, NDA, Information Memorandum, management presentation, process letter, data room, analyses comparatives des offres reçues Screening de cibles, profils d’entreprises, analyses stratégiques, modèles d’acquisition, analyses de valorisation, notes d’investissement, supports de négociation Logique de valorisation Défendre la valeur la plus élevée possible en mettant en avant les forces de l’entreprise, ses perspectives de croissance, sa rentabilité, son positionnement concurrentiel et les synergies potentielles pour les acheteurs. Déterminer le prix maximum acceptable en analysant les risques, en testant différents scénarios et en challengeant les hypothèses du vendeur Question centrale “Comment justifier le prix le plus élevé possible ?” “À partir de quel prix cette acquisition détruit-elle de la valeur ?” En résumé, le sell-side est guidé par une logique de valorisation et de mise en concurrence, tandis que le buy-side est guidé par une logique d’analyse, de conviction et de maîtrise du risque. 6. Buy-side vs Sell-side : quelles différences pour un analyste M&A ? Pour un analyste M&A, le quotidien peut être assez différent selon que la mission est buy-side ou sell-side. En sell-side : L’analyste passe beaucoup de temps sur les documents de présentation. Il travaille sur le teaser, l’Information Memorandum, les analyses de marché, les pages financières, les profils d’acheteurs, les relances et les supports de management presentation. Il peut également participer à la préparation de la data room et à l’analyse des offres reçues. Le sell-side est souvent très intense car le process doit avancer selon un calendrier précis. Il y a beaucoup de coordination, beaucoup de versions de documents, beaucoup d’échanges avec le client et parfois un nombre important d’acheteurs à gérer en parallèle En buy-side : L’analyste travaille davantage sur l’analyse de cibles, les profils d’entreprises, la valorisation, les modèles financiers, les analyses de synergies et les notes d’investissement. Il doit comprendre rapidement un marché, évaluer l’attractivité d’une cible et aider son client à prendre une décision. Le buy-side peut donc être plus proche d’une logique d’investisseur. Il demande de savoir challenger les hypothèses, comprendre les risques et construire une conviction Les deux types de missions sont très formateurs. Le sell-side permet de comprendre en profondeur le déroulement d’un process de vente. Le buy-side permet de développer une logique d’acquisition, d’investissement et de création de valeur. 7. Quelle mission est la plus intéressante : buy-side ou sell-side ? Il n’y a pas de réponse universelle. Tout dépend de ce que l’on cherche à apprendre. Le sell-side est particulièrement formateur pour comprendre l’exécution d’une transaction. Il permet de voir comment une banque organise un process, prépare une société à la vente, contacte des acheteurs, crée de la tension concurrentielle et accompagne une négociation Le buy-side est très intéressant pour développer une approche plus stratégique et analytique. Il oblige à se mettre dans la peau de l’acheteur : pourquoi acheter ? À quel prix ? Avec quels risques ? Avec quelles synergies ? Avec quel financement ? Avec quel impact sur la création de valeur ? Pour un étudiant qui souhaite commencer en M&A, l’idéal est d’être exposé aux deux types de missions. Cela permet de comprendre les transactions dans leur globalité et de développer une vision plus complète du métier. 8. Pourquoi cette distinction est importante en entretien M&A ? En entretien, la différence entre buy-side et sell-side est une question classique. Elle peut être posée directement, mais elle peut aussi apparaître de manière indirecte à travers des questions sur le process M&A, la valorisation, les documents préparés par une banque ou le rôle d’un analyste. Un recruteur peut par exemple demander : Quelle est la différence entre une mission buy-side et une mission sell-side ? Quels documents une banque prépare-t-elle dans un process sell-side ? Pourquoi un vendeur organise-t-il un process compétitif ? Pourquoi un acheteur accepte-t-il de payer une prime ? Quelles analyses sont importantes pour conseiller un acquéreur ? Comment déterminer le prix maximum qu’un acheteur peut payer ? Quel est le rôle d’un analyste dans une mission sell-side ? Quelle est la différence entre un acquéreur stratégique et un acquéreur financier ? Ces questions peuvent sembler simples, mais elles demandent en réalité une réponse structurée, précise et illustrée. En entretien, il ne suffit pas de connaître la définition du buy-side et du sell-side : il faut être capable d’expliquer les objectifs de chaque partie, le rôle concret de la banque, les documents produits, la logique de valorisation et les implications pour l’analyste M&A. C’est précisément ce que nous travaillons dans les Packs Training You dédiés à la Corporate Finance. Les étudiants y retrouvent les notions clés à maîtriser pour réussir leurs entretiens en M&A : process de transaction, valorisation, bridge Equity Value / Enterprise Value, LBO, questions techniques, fit interview et cas pratiques inspirés des standards des banques d’affaires. L’objectif : ne pas seulement apprendre la théorie, mais savoir la mobiliser clairement face à un recruteur. 9. Exemple concret : une entreprise vendue à un fonds de Private Equity Prenons un exemple simple. Une entreprise spécialisée dans les logiciels de gestion RH réalise 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et 8 millions d’euros d’EBITDA. Ses fondateurs souhaitent vendre une majorité du capital afin de monétiser une partie de leur patrimoine et accélérer le développement de la société avec un nouvel actionnaire. Côté sell-side, la banque conseille les fondateurs. Elle analyse l’entreprise, prépare l’equity story, rédige l’Information Memorandum, identifie des fonds de Private Equity et des acquéreurs stratégiques, organise les échanges, collecte les offres et aide les fondateurs à sélectionner le meilleur acheteur Côté buy-side, un fonds de Private Equity analyse l’opportunité. Il étudie le marché des logiciels RH, regarde la croissance de l’entreprise, analyse la qualité des revenus, évalue la rentabilité, construit un modèle LBO, estime la dette soutenable et détermine le prix maximum qu’il peut payer tout en atteignant son objectif de rendement. La même transaction donne donc lieu à deux lectures très différentes. Pour le vendeur, la question est : comment obtenir le meilleur prix et choisir le bon partenaire ? Pour l’acheteur, la question est : cette société est-elle une bonne opportunité d’investissement au prix demandé ? C’est précisément cette différence de perspective qu’il faut être capable d’expliquer en entretien. 10. Buy-side, sell-side et choix de carrière Pour les étudiants, la distinction entre buy-side et sell-side est également utile pour comprendre les trajectoires de carrière. Commencer en banque d’affaires M&A permet d’être exposé à différents types de transactions, côté acheteur comme côté vendeur. C’est une excellente école de formation, car le rythme est exigeant, les standards sont élevés, et les analystes développent rapidement de solides compétences en finance, modélisation, exécution et communication. Après quelques années en banque d’affaires, certains professionnels rejoignent le Private Equity. Dans ce cas, ils passent davantage du côté buy-side au sens métier : ils analysent des opportunités d’investissement, construisent des convictions, réalisent des due diligences, structurent des acquisitions et accompagnent les participations en portefeuille. D’autres rejoignent des directions M&A ou Corporate Development au sein de grands groupes. Ils travaillent alors en interne sur des acquisitions, des cessions, des partenariats stratégiques ou des opérations de croissance externe. Comprendre la différence entre buy-side et sell-side permet donc aussi de mieux comprendre les passerelles entre banque d’affaires, Private Equity et Corporate Development. 11. Comment se préparer aux questions buy-side / sell-side en entretien ? Pour être solide en entretien, il faut maîtriser plusieurs niveaux. D’abord, il faut connaître les définitions. Vous devez être capable d’expliquer simplement ce qu’est une mission buy-side et ce qu’est une mission sell-side Ensuite, il faut comprendre les objectifs de chaque partie. Le vendeur veut maximiser la valeur et sécuriser le process. L’acheteur veut identifier une bonne opportunité, éviter de surpayer et limiter les risques. Il faut également connaître les documents clés. En sell-side, vous devez savoir parler du teaser, du NDA, de l’Information Memorandum, de la management presentation, de la data room et des process letters. En buy-side, vous devez être capable d’évoquer le screening de cibles, les profils d’entreprises, les analyses de valorisation, les modèles d’acquisition et les notes d’investissement Enfin, il faut être capable de relier cette distinction aux grandes notions techniques : valorisation, synergies, prime d’acquisition, structure de financement, dette nette, bridge Equity Value / Enterprise Value, LBO, due diligence et création de valeur. C’est exactement ce qui distingue un candidat moyen d’un candidat bien préparé. Un candidat moyen connaît quelques définitions. Un bon candidat comprend les logiques économiques sous-jacentes et sait les expliquer avec clarté. Conclusion : une distinction simple, mais essentielle pour réussir ses entretiens en M&A La différence entre buy-side et sell-side peut sembler évidente au premier abord. Pourtant, elle structure une grande partie du métier de banquier d’affaires. En sell-side, la banque conseille le vendeur. Elle cherche à maximiser la valorisation, organiser un process compétitif et sécuriser la transaction. En buy-side, la banque conseille l’acheteur. Elle l’aide à identifier une cible, analyser l’opportunité, valoriser l’entreprise, structurer une offre et éviter de surpayer. Pour un étudiant qui prépare ses entretiens en M&A, cette distinction est indispensable. Elle permet de mieux comprendre le rôle de la banque, les attentes du client, les documents produits, les analyses réalisées et les questions susceptibles de tomber en entretien. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants dans leur préparation aux entretiens en finance d’entreprise, avec des cours dédiés au M&A, à la valorisation, au LBO, au bridge Equity Value / Enterprise Value, au fit interview et aux questions techniques réellement posées en entretien. Si vous souhaitez rejoindre une banque d’affaires, un fonds de Private Equity ou une équipe Corporate Development, la maîtrise de ces notions n’est pas optionnelle. Elle constitue la base sur laquelle vous pourrez construire des réponses solides, structurées et convaincantes en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Chaque année, des milliers d’étudiants issus des meilleures écoles rêvent d’intégrer les cabinets les plus prestigieux du conseil en stratégie. Très peu y parviennent. Non pas par manque d’ambition. Mais parce que les attentes sont élevées. Les processus de sélection exigeants. Et la concurrence particulièrement intense. Les MBB (McKinsey & Company, Boston Consulting Group et Bain & Company) incarnent ce niveau d’excellence. Ils conseillent les dirigeants des plus grandes entreprises et institutions. Ils interviennent sur des décisions stratégiques majeures. Et ils offrent des trajectoires de carrière parmi les plus rapides du marché. Comprendre leur fonctionnement, leurs attentes et leur processus de recrutement est une étape clé pour tout étudiant visant une carrière en conseil. Cet article fait le tour de la question : définition, présentation de chaque cabinet, culture et spécialisations, recrutement, sélectivité, salaires et vie quotidienne. Que signifie MBB ? Le Big Three du conseil en stratégie Le terme « MBB » désigne les trois cabinets historiquement considérés comme les leaders mondiaux du conseil en stratégie : McKinsey & Company Boston Consulting Group Bain & Company Ils se distinguent par leur exposition aux plus hauts niveaux décisionnels, la complexité des problématiques traitées et leur capacité à attirer et former les meilleurs talents. À la différence des Big 4 ou des cabinets spécialisés, les MBB interviennent principalement sur des sujets de stratégie globale, de transformation et de décisions à fort impact. À retenir. MBB = McKinsey + BCG + Bain. Trois cabinets, un même positionnement haut de gamme, mais des cultures et des spécialisations bien distinctes. Présentation des trois cabinets MBB McKinsey & Company : le leader historique Fondé en 1926, McKinsey & Company est souvent considéré comme le cabinet de conseil en stratégie le plus influent au monde. Présent dans plus de 60 pays, il accompagne depuis près d’un siècle les dirigeants des plus grandes entreprises, institutions financières et organisations publiques sur leurs décisions les plus critiques. Le cabinet intervient principalement au plus haut niveau des organisations sur des problématiques de transformation à grande échelle : redéfinition de stratégie, restructuration, amélioration de la performance, ou encore adaptation à des ruptures technologiques et économiques majeures. Au-delà de ses missions, McKinsey a profondément façonné le secteur du conseil en stratégie. Le cabinet est à l’origine de nombreux travaux de recherche, publications et méthodologies qui font aujourd’hui référence, contribuant à structurer la manière dont les entreprises abordent leurs enjeux stratégiques. Sa marque repose sur une exigence intellectuelle particulièrement élevée, une approche analytique rigoureuse et une forte culture de l’excellence. Les consultants y sont formés à résoudre des problèmes complexes dans des environnements incertains, avec un niveau d’attente très élevé en matière de structuration, de communication et d’impact. Intégrer McKinsey, c’est évoluer dans un environnement extrêmement stimulant, où la courbe d’apprentissage est rapide, mais où les exigences en termes de performance et d’engagement sont également parmi les plus élevées du marché. Pour en savoir plus, consultez notre fiche entreprise dédiée à McKinsey. Boston Consulting Group (BCG) : l’innovation stratégique Fondé en 1963, le BCG s’est imposé comme l’un des cabinets les plus influents en matière de stratégie et d’innovation. Présent dans plus de 50 pays, il accompagne les grandes entreprises et institutions sur des problématiques complexes, allant de la définition de stratégies de croissance à la transformation en profondeur des modèles économiques. Le BCG est historiquement reconnu pour sa contribution majeure à la pensée stratégique. Il est notamment à l’origine d’outils devenus incontournables, comme la matrice BCG, et plus largement d’une approche structurée permettant d’analyser des portefeuilles d’activités et d’allouer efficacement les ressources. Cette capacité à formaliser des concepts complexes en frameworks clairs constitue aujourd’hui encore un marqueur fort de son ADN. Le cabinet se distingue par une forte culture analytique, combinée à une orientation croissante vers les enjeux technologiques et data. Il intervient ainsi de plus en plus sur des sujets liés à l’intelligence artificielle, à la transformation digitale et à l’innovation, en s’appuyant sur des expertises internes pointues. Travailler au BCG implique de développer une capacité à structurer rapidement des problématiques complexes, à manipuler des données avec rigueur et à produire des recommandations à forte valeur ajoutée. L’environnement y est exigeant, mais offre une exposition rapide à des enjeux stratégiques de premier plan. Plus de détails sur notre fiche entreprise dédiée au BCG. Bain & Company : l’impact et l’exécution Fondé en 1973, Bain & Company s’est construit une réputation solide en combinant excellence stratégique et forte orientation vers l’exécution. Présent dans une quarantaine de pays, le cabinet accompagne ses clients non seulement dans la définition de leur stratégie, mais aussi dans sa mise en œuvre concrète, avec un objectif clair : générer des résultats mesurables. Bain est particulièrement reconnu pour son expertise en Private Equity, où il intervient régulièrement aux côtés de fonds d’investissement sur des missions de due diligence stratégique, d’identification d’opportunités de croissance ou de création de valeur post-acquisition. Cette proximité avec les investisseurs renforce son approche pragmatique et orientée impact. La culture du cabinet se distingue également par un fort accent mis sur les équipes et la collaboration. Bain est souvent perçu comme le cabinet le plus “people-oriented” des MBB, avec une attention particulière portée au développement des consultants et à la cohésion interne. Sur le plan des missions, Bain se caractérise par une implication plus poussée dans l’opérationnel que certains de ses concurrents, avec une volonté d’accompagner les clients jusqu’à l’obtention de résultats concrets. Cette approche exige des consultants une capacité à allier vision stratégique et sens pratique. Intégrer Bain, c’est évoluer dans un environnement exigeant mais particulièrement formateur, où l’impact des recommandations est directement mesurable, et où la capacité à transformer une stratégie en résultats tangibles est au cœur du métier. Pour aller plus loin, consultez notre fiche entreprise dédiée à Bain & Company, qui inclut des entretiens avec des Partners et consultants du cabinet. McKinsey, BCG, Bain : quelles différences de culture et de spécialisation ? Sur le papier, les trois cabinets se ressemblent : mêmes clients, mêmes types de missions, même exigence. Dans les faits, chacun a une personnalité propre. Voici une synthèse des grandes différences souvent évoquées par les consultants eux-mêmes.   Critère McKinsey BCG Bain Création 1926 1963 1973 Image / positionnement Le leader institutionnel, prestige maximal L'innovateur intellectuel Le challenger élite orienté résultats Culture Exigence, excellence, réseau d'influence Analytique, conceptuel, avec une réputation pour le thought leadership Collaboratif, « people-oriented », créatif Spécialisation forte Transformations à grande échelle, secteur public, finance Innovation, data & IA, stratégie de croissance Private Equity, customer strategy, exécution Apport à la discipline Frameworks et publications de référence Matrice BCG, courbe d'expérience Net Promoter Score (NPS), Results Delivery   Ces différences restent des tendances générales, pas des règles absolues : la culture varie aussi selon les bureaux, les équipes et les projets. Mais elles donnent un repère utile au moment de candidater ou de choisir entre plusieurs offres. Quelles missions chez les MBB ? Les consultants MBB interviennent sur des problématiques variées, toujours à fort enjeu stratégique : Croissance : entrée sur un nouveau marché, lancement de produit Pricing : optimisation des prix et des marges Transformation digitale : adaptation des modèles économiques M&A et Private Equity : due diligences stratégiques, création de valeur Réduction des coûts : amélioration de la performance opérationnelle Ces missions exigent une capacité à structurer rapidement un problème, analyser des données complexes et formuler des recommandations claires. Ce sont des compétences testées lors de vos entretiens chez les MBB. Le processus de recrutement : une sélection extrêmement exigeante Intégrer un MBB implique de réussir plusieurs étapes successives : Screening CV : sélection sur dossier académique et expériences (à part Bain, qui ne screene pas les candidats sur la base du CV) Tests : selon les cabinets et les bureaux, tests numériques ou de raisonnement (ex. le Solve de McKinsey, le test Gorilla de Bain, et le test à l'écrit de BCG) Entretiens fit : évaluation de la motivation, du parcours et de la personnalité Case interviews : résolution de cas business en temps réel C’est sur cette dernière étape que se joue l’essentiel de la sélection. Les candidats doivent démontrer leur capacité à raisonner de manière structurée, à communiquer clairement et à résoudre des problèmes complexes sous pression. Quel taux de sélectivité ? Les MBB comptent parmi les employeurs les plus sélectifs au monde. À l'échelle mondiale, McKinsey recevrait chaque année plusieurs centaines de milliers de candidatures pour quelques milliers de postes. Les ordres de grandeur communément avancés situent le taux d'acceptation autour de 1 %, voire en dessous, pour chacun des trois cabinets. Concrètement, cela signifie que la grande majorité des candidats sont écartés - souvent dès le tri des CV et des tests en ligne, et plus encore au stade des case interviews. Ces chiffres ne sont pas officiellement publiés et varient selon les années, les bureaux et les niveaux de recrutement, mais ils donnent la mesure de l'exigence : viser un MBB suppose une préparation à la hauteur. Quelles compétences pour intégrer un MBB ? Les cabinets recherchent des profils capables de structurer leur pensée de manière rigoureuse, communiquer efficacement à l’oral, analyser rapidement des situations complexes et faire preuve de curiosité et de recul stratégique Mais surtout, ils attendent une capacité à raisonner comme un consultant, et non simplement à restituer des connaissances. C’est ici que se fait la différence. Chaque année, de nombreux candidats échouent non pas par manque de niveau, mais par manque de préparation adaptée aux exigences réelles du conseil. Réussir un entretien MBB demande : Une maîtrise fine des attentes des recruteurs Un entraînement régulier aux études de cas Des retours précis pour corriger ses erreurs C’est précisément dans cette optique que des plateformes comme Training You accompagnent les candidats. Conçue par des professionnels du secteur, la préparation proposée vise à reproduire fidèlement les conditions des entretiens et à développer les réflexes attendus. L’objectif n’est pas seulement de s’entraîner, mais de développer une véritable logique de consultant, indispensable pour convaincre en entretien. Salaires et progression de carrière Les MBB offrent des rémunérations attractives dès la sortie d’école : Salaire fixe compétitif, parmi les plus élevés pour de jeunes diplômés Bonus de performance Progression rapide vers des postes à responsabilité En France, la rémunération d'un consultant junior MBB à la sortie d'école se situe généralement dans une fourchette d'environ 55 000 à 70 000 € de fixe annuel, à laquelle s'ajoutent des bonus. Ces montants évoluent rapidement avec l'ancienneté et le passage aux échelons supérieurs. A noter que ce sont des ordres de grandeur indicatifs, variables selon le cabinet, le bureau et l'année. La trajectoire classique permet d’évoluer d’Associate à Partner en c.8-10 ans, avec une exposition croissante aux décisions stratégiques. De plus, les opportunités après un passage en MBB sont nombreuses : Private Equity, startups et entrepreneuriat et directions stratégiques de grands groupes. Le conseil en stratégie est souvent considéré comme un accélérateur de carrière, ouvrant des portes dans de nombreux secteurs. La vie quotidienne d'un consultant MBB Au-delà du prestige et des chiffres, à quoi ressemble réellement le quotidien ? Un rythme intense. Les journées sont longues et les échéances serrées. La charge de travail varie fortement selon les phases d'une mission, mais les semaines chargées font partie du métier. En contrepartie, l'apprentissage est extrêmement rapide. La mobilité. Selon les missions et les bureaux, les déplacements chez le client peuvent être fréquents. Le modèle a évolué vers davantage de travail hybride, mais la proximité avec le client reste centrale. Le travail en équipe. On évolue en petites équipes resserrées, encadrées par un manager et un partner. C'est un environnement où l'on apprend autant de ses pairs que des formations internes. Le feedback permanent. La culture du feedback est omniprésente : à chaque fin de mission, et souvent en continu. C'est exigeant, mais c'est aussi ce qui rend la progression si rapide. Les contreparties. Rémunération élevée, marque employeur prestigieuse, réseau d'anciens puissant, et une « sortie » (exit) facilitée vers des postes très convoités. Beaucoup de consultants voient ces premières années comme un investissement intense mais structurant pour toute la suite de leur carrière. En résumé Les MBB - McKinsey, BCG et Bain - forment le sommet du conseil en stratégie. Trois cabinets au positionnement haut de gamme, mais aux personnalités distinctes : McKinsey le leader institutionnel, BCG l'innovateur analytique, Bain le cabinet orienté impact et exécution. Tous partagent une sélectivité extrême (de l'ordre de 1 %), des rémunérations parmi les plus élevées du marché et des trajectoires de carrière accélérées. Paroles d’experts : ce que disent les consultants MBB Pour mieux comprendre la réalité du métier, nous avons interrogé plusieurs professionnels du secteur dans notre podcast Career Insights. Iryna Kuderska (ancienne consultante chez McKinsey & Company) souligne notamment l’exigence intellectuelle et la rapidité d’apprentissage propres à ces environnements. https://www.youtube.com/watch?v=MMmJWAnnLM8&list=PLj-9fVPilyg66I9s3EyI2vQ0nEdk27Oc1&index=12 De son côté, Benoit Gougeon (Partner chez Bain & Company) insiste sur le rôle du conseil comme accélérateur de carrière et sur l’importance de la capacité à créer de l’impact dès les premières années. https://youtu.be/u1CdYx_T2bk?si=kjN6556IKNafq1qp Ces retours confirment une réalité : au-delà du prestige, les MBB offrent une expérience professionnelle unique, mais exigeante. Faut-il viser les MBB ? Les MBB ne sont pas une fin en soi. Mais ils représentent une opportunité exceptionnelle pour celles et ceux qui souhaitent évoluer dans des environnements exigeants, apprendre rapidement et accéder à des carrières ambitieuses. La clé reste la préparation. Car dans un processus aussi sélectif, ce ne sont pas toujours les meilleurs profils sur le papier qui réussissent, mais ceux qui ont su se préparer de manière méthodique et stratégique. Découvrir nos formations en Conseil en stratégie

Dans une opération de M&A, la due diligence désigne l’ensemble des vérifications réalisées avant la signature définitive d’une acquisition. Son rôle est simple à comprendre, mais essentiel dans la pratique : il s’agit de s’assurer que l’entreprise ciblée correspond bien à ce qu’elle prétend être, et qu’aucun risque majeur ne remet en cause la logique du deal. En réalité, la due diligence ne sert pas seulement à “contrôler les chiffres”. Elle permet aussi de : Sécuriser la décision d’investissement Préparer la négociation du prix Identifier les risques cachés Mieux structurer la documentation juridique Anticiper les enjeux de l’intégration post-acquisition C’est donc une étape centrale dans toute transaction, que l’on se place du côté d’un acquéreur stratégique, d’un fonds d’investissement ou d’un vendeur. Pour les étudiants qui s’intéressent au Transaction Services, M&A, Private Equity ou Conseil en stratégie, c’est aussi un sujet incontournable. Comprendre les grands types de due diligence, c’est mieux comprendre comment se construit un deal dans la vraie vie. 1) La due diligence financière : analyser la performance réelle de la cible La due diligence financière est souvent la plus visible dans une opération M&A. C’est elle qui permet de : Examiner la performance historique de l’entreprise Comprendre sa rentabilité réelle Identifier les ajustements nécessaires sur l’EBITDA, le BFR et la Dette nette Analyser la génération de cash et la qualité globale des chiffres présentés par le management Autrement dit, l’objectif est de répondre à une question simple : la performance affichée reflète-t-elle vraiment la réalité économique de l’entreprise ? C’est dans ce cadre que l’on va par exemple retraiter des éléments non récurrents, normaliser certains postes de charges, analyser la saisonnalité de l’activité ou encore détecter des tensions cachées sur le besoin en fonds de roulement. Cette due diligence a un impact direct sur la valorisation, sur la structure du prix et souvent sur les négociations entre acheteur et vendeur. Ce sont généralement des acteurs spécialisés en Transaction Services qui interviennent sur ce sujet : les Big 4 bien sûr (Deloitte, EY-Parthenon, KPMG et PwC), mais aussi des cabinets comme Eight Advisory, Accuracy, Interpath ou Alvarez & Marsal. En pratique, ces équipes interviennent aussi bien sur des deals Small et Mid Cap que sur des transactions très larges et complexes. Chez Training You, nous préparons précisément à ces métiers à travers notre cours de Transaction Services, dispensé par un professionnel de EY-Parthenon. Et si vous voulez découvrir ce métier de manière concrète, vous pouvez aussi écouter notre épisode de podcast avec Alexis Fontana (EY-Parthenon), qui permet de mieux comprendre les missions, les attentes du métier et les compétences à développer. https://youtu.be/-zJJDRrKUmE?si=hEn2NupIk8KryBhz 2) La due diligence fiscale : identifier les risques invisibles La due diligence fiscale vise à repérer les expositions fiscales historiques ou potentielles de la cible. C’est un volet parfois moins connu des étudiants, mais il peut avoir un impact majeur sur le prix ou sur les garanties négociées dans le cadre du deal. L’idée est d’évaluer : La robustesse des positions fiscales de l’entreprise La qualité de son historique déclaratif Les éventuels risques de redressement La cohérence de certaines structurations L’existence de passifs fiscaux latents Une entreprise peut sembler saine financièrement, tout en portant un risque fiscal important susceptible de dégrader fortement la valeur du deal. Ici encore, les Big 4 jouent un rôle central, avec leurs équipes de M&A Tax ou de Transaction Tax. On retrouve également sur ces sujets des cabinets fiscaux spécialisés ou les départements fiscaux de grands cabinets d’avocats d’affaires. Dans une transaction, la fiscalité n’est jamais un simple détail technique. Elle influence directement la manière de structurer l’acquisition, le traitement des passifs passés, le niveau de protection demandé par l’acheteur, et parfois même la pertinence de l’opération dans son ensemble. 3) La due diligence juridique : sécuriser ce que l’on achète vraiment La due diligence juridique a pour objectif de vérifier que l’acquéreur sait exactement ce qu’il achète, dans quelles conditions, et avec quels risques juridiques associés. Elle couvre généralement l’analyse de la documentation corporate, des statuts, des pactes d’actionnaires, des contrats-clés, des autorisations réglementaires, des contentieux en cours, des sujets de propriété intellectuelle, des baux, des financements ou encore des clauses de changement de contrôle. C’est souvent à ce stade que l’on découvre qu’un contrat important ne peut pas être transféré librement, qu’un litige a été sous-estimé, ou qu’un actif stratégique n’est pas aussi sécurisé qu’il y paraît. Cette due diligence est menée par des cabinets d’avocats d’affaires, comme Mayer Brown, Darrois Villey Maillot Brochier, Bredin Prat, Clifford Chance, Freshfields, White & Case, Linklaters, Latham & Watkins, Allen & Overy Shearman, ou encore Gide et De Pardieu Brocas Maffei sur le marché français. Pour un étudiant, il est important de comprendre que la revue juridique n’est pas seulement une couche de protection formelle. Elle influence directement la documentation de l’opération, la rédaction du SPA, les déclarations et garanties, et parfois la décision même de poursuivre le deal. 4) La due diligence commerciale : tester la solidité de la thèse d’investissement La due diligence commerciale (ou stratégique) consiste à analyser le marché, les clients, le positionnement concurrentiel, la qualité de la croissance et la crédibilité du business plan. En d’autres termes, elle sert à répondre à cette question : le business est-il vraiment aussi attractif qu’il en a l’air ? Une entreprise peut afficher de bons résultats historiques, mais reposer sur un marché en ralentissement, un portefeuille clients trop concentré, une proposition de valeur fragile ou des hypothèses de croissance trop optimistes. La due diligence commerciale permet donc de tester la thèse d’investissement au-delà des chiffres passés. C’est un volet souvent pris en charge par les grands cabinets de conseil en stratégie, notamment McKinsey, BCG, Bain & Company (très reconnu sur ces sujets, en particulier avec les fonds de Private Equity), mais aussi L.EK. Consulting, Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, Strategy& ou OC&C. Cette dimension est particulièrement importante dans les opérations menées par des fonds, car ils cherchent non seulement à comprendre la performance actuelle de la cible, mais aussi à vérifier si sa trajectoire future est crédible et défendable. Chez Training You, nous préparons aussi à cet univers via notre Pack Conseil, qui aide les étudiants à développer les réflexes attendus en cabinet de stratégie : structuration, analyse de marché, logique concurrentielle, raisonnement économique. Pour approfondir ce monde, vous pouvez également écouter notre épisode avec Iryna Kuderska (ex-McKinsey) qui éclaire très bien les exigences du conseil en stratégie et la manière dont ces cabinets abordent les situations complexes. https://youtu.be/MMmJWAnnLM8?si=YaBB6cB62RvcqsVd 5) La due diligence opérationnelle : comprendre comment l’entreprise fonctionne vraiment La due diligence opérationnelle vise à analyser le fonctionnement concret de l’entreprise : ses process, sa supply chain, son organisation, sa production, sa logistique, ses capacités de delivery et, plus largement, sa capacité à exécuter son modèle économique. C’est une due diligence très importante, car une entreprise peut sembler attractive sur le papier, tout en étant beaucoup plus fragile dans son exécution quotidienne. Une dépendance forte à un fournisseur, des process peu industrialisés, un outil de production saturé ou une organisation trop centralisée peuvent remettre en cause la création de valeur espérée après l’acquisition. Selon les opérations, cette revue peut être menée par des équipes internes de conseil en opérations ou par des cabinets spécialisés comme AlixPartners, Accenture ou Capgemini Invent sur certains projets de performance ou d’intégration. Pour les profils attirés par les environnements industriels, les sujets de transformation ou la création de valeur post-deal, cette dimension opérationnelle est particulièrement intéressante, car elle se situe à la frontière entre la transaction et la transformation. 6) La due diligence RH et sociale : mesurer les fragilités humaines de la cible Une acquisition ne porte jamais uniquement sur des actifs financiers ou des contrats. Elle porte aussi sur des équipes, une culture, des modes de management, des engagements sociaux et parfois des dépendances très fortes à certaines personnes-clés. La due diligence RH et sociale permet donc d’analyser les contrats de travail, les engagements sociaux, les risques liés à certains dirigeants, la structure des rémunérations, les enjeux de rétention, le climat social ou encore les problématiques de retraite et de pensions selon les pays et les secteurs. Ce type de revue peut être mené par des équipes RH / reward / pensions au sein des Big 4, par des cabinets de conseil spécialisés comme Mercer, Aon, WTW, ou par les équipes de droit social des grands cabinets d’avocats lorsqu’il s’agit de sécuriser le volet juridique et social de la transaction. Cette due diligence est souvent sous-estimée par les étudiants, alors qu’elle peut être décisive. Une acquisition techniquement cohérente peut échouer si l’intégration humaine est mal anticipée ou si la cible repose excessivement sur quelques profils impossibles à retenir. 7) La due diligence IT, technologique et cyber : un enjeu devenu central Dans de nombreux secteurs, la valeur d’une entreprise dépend aujourd’hui fortement de la qualité de son système d’information, de sa stack technologique, de sa cybersécurité et de sa gouvernance des données. C’est pourquoi la due diligence IT et cyber a pris une place croissante dans les opérations M&A. Elle consiste à analyser l’architecture informatique, les outils critiques, la dépendance à certains prestataires, la qualité des infrastructures, la dette technique, la robustesse des procédures de sécurité, les risques de compromission ou encore la conformité en matière de données personnelles. Sur ces sujets, on retrouve souvent les équipes spécialisées des Big 4, mais aussi des acteurs comme Accenture, Capgemini, Wavestone, Sia, Alvarez & Marsal, FTI Consulting ou certains cabinets spécialisés en cybersécurité et en technology due diligence. Cette dimension est particulièrement importante dans les deals tech, software, services digitaux ou dans toute activité où la continuité opérationnelle dépend fortement des systèmes. Aujourd’hui, un risque cyber mal appréhendé peut devenir un vrai sujet de valorisation, voire un point de blocage dans une transaction. 8) La due diligence ESG et compliance : un volet de plus en plus structurant Enfin, les opérations M&A intègrent de plus en plus des analyses ESG et compliance. L’objectif est d’identifier les risques liés à la durabilité, à la gouvernance, à la réputation, à la chaîne d’approvisionnement, aux sujets réglementaires, à l’anticorruption ou encore à certaines pratiques sociales ou environnementales. Pendant longtemps, ces sujets étaient parfois traités de manière périphérique. Ce n’est plus vraiment le cas. Dans certains secteurs ou pour certains investisseurs, ils deviennent désormais une partie intégrante de la due diligence, au même titre que la finance ou le juridique. Ces travaux peuvent être menés par les équipes ESG des Big 4, par des cabinets spécialisés comme ERM, South Pole, EcoVadis sur certains volets, ou encore par des cabinets de conseil et d’avocats lorsqu’il s’agit d’analyser des enjeux réglementaires, réputationnels ou de conformité. Là encore, il faut comprendre la logique de fond : un risque ESG ou compliance n’est pas seulement un sujet d’image. Il peut affecter la croissance future, entraîner des coûts de mise en conformité, dégrader la rentabilité ou exposer l’acquéreur à des risques juridiques et réputationnels importants. Si vous souhaitez en savoir plus, vous pouvez visionner notre podcast avec Arthur Angelier (EY-Parthenon) qui accompagne les acteurs de la mobilité, du transport et des infrastructures pour se décarboner, s’adapter au changement climatique et piloter leur trajectoire durable. https://youtu.be/CkGa6j-ODCw?si=mGOjVIAlapxnuzao Conclusion La due diligence en M&A ne se résume donc pas à un simple audit financier. Elle correspond à une lecture multidimensionnelle de la cible, mobilisant plusieurs expertises : finance, fiscal, juridique, commercial, opérationnel, RH, IT, cyber, ESG et compliance. Il faut aussi distinguer deux grandes approches. La buyer due diligence est menée pour le compte de l’acheteur. Son objectif est de tester la cible, d’identifier les risques, de documenter les points d’attention et d’éclairer la décision d’investissement La vendor due diligence, à l’inverse, est préparée en amont par le vendeur. Elle vise à présenter une vision indépendante et structurée de l’entreprise, à fluidifier le process et à rassurer les acheteurs potentiels. Elle est particulièrement fréquente dans les process organisés, notamment en Private Equity. Cette distinction est importante car le même actif peut être analysé différemment selon le camp dans lequel on se place. Le vendeur cherche à réduire l’incertitude et à défendre sa trajectoire. L’acheteur cherche au contraire à tester les hypothèses et à identifier tout ce qui pourrait justifier une révision du prix ou des protections supplémentaires. Pour bien comprendre une acquisition, il faut donc raisonner de manière globale. C’est justement ce qui rend ces métiers aussi passionnants : ils se situent au croisement de la finance, de la stratégie, du juridique et de l’analyse opérationnelle. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants qui veulent se préparer à ces univers, qu’il s’agisse du Transaction Services avec notre cours dédié dispensé par un professionnel de EY-Parthenon, ou du Conseil en stratégie avec notre Pack Conseil. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance Découvrir nos formations en Conseil en stratégie

Décrocher un stage chez KPMG Corporate Finance est un objectif attractif pour de nombreux étudiants en finance d’entreprise. Et on comprend pourquoi. KPMG France met en avant des activités de conseil en M&A, levée de fonds, modélisation financière, dette et transaction services, dans un environnement qui combine exposition transactionnelle, diversité des dossiers et puissance d’une marque reconnue. En parallèle, le cabinet communique aussi activement sur le recrutement d’étudiants, stagiaires et alternants au sein de ses différentes expertises. Pour un étudiant qui vise un stage en finance, la vraie difficulté n’est pas seulement de postuler. C’est de comprendre où l’on met les pieds, de savoir quel métier viser, puis de construire une candidature crédible et une préparation d’entretien solide. C’est exactement ce que nous allons voir dans cet article. KPMG : un acteur important pour débuter en finance d’entreprise KPMG se présente comme un cabinet d’audit, de conseil, de droit et de fiscalité, avec une organisation pluridisciplinaire au service de grands groupes, ETI et PME. Sur les sujets de transactions, le cabinet regroupe plusieurs expertises sous l’univers Deal Advisory / Strategy & Transactions, avec notamment des offres en Corporate Finance, Transaction Services, Deal Strategy et Évaluation & modélisation financière. Pour un stagiaire, cela change beaucoup de choses. Travailler dans un tel environnement permet de se familiariser avec plusieurs briques de la finance d’entreprise : analyse financière, compréhension des transactions, valorisation, préparation de livrables, logique de process et contact avec des professionnels de haut niveau. C’est souvent ce mélange entre technicité et variété des missions qui rend un stage chez KPMG Corporate Finance particulièrement formateur. Quels métiers retrouve-t-on chez KPMG Corporate Finance ? Quand on parle de KPMG Corporate Finance, il faut éviter de réduire le sujet au seul M&A. En pratique, plusieurs métiers gravitent autour de cet univers. Voici les principaux. Transaction Services Le Transaction Services est l’activité de due diligence financière réalisée dans le cadre d’une opération de M&A.En pratique, les équipes TS passent en revue les comptes d’une entreprise pour identifier les principaux risques financiers, retraiter certains éléments comptables et normaliser les grands agrégats de performance. L’objectif est de donner aux parties prenantes une vision plus fiable de la cible et de produire (sell-side) ou challenger (buy-side) un rapport de due diligence financière, qui pourra servir de base aux discussions sur le prix et les conditions de la transaction. M&A / Lead Advisory Le M&A correspond à l’activité de conseil sur les opérations de cession, d’acquisition ou de levée de fonds.Le rôle des équipes M&A est d’accompagner le client tout au long du process, depuis la préparation de l’opération jusqu’à son exécution. Elles interviennent notamment pour structurer le process, préparer la documentation marketing, identifier des acheteurs ou des cibles pertinentes, coordonner les échanges avec les différentes parties et accompagner les négociations jusqu’au closing. En stage, cela se traduit souvent par des recherches sectorielles, des analyses de sociétés, la préparation de teasers ou d’information memorandums, des benchmarks de valorisation, ou encore le suivi opérationnel du process. Autrement dit, le M&A est le métier le plus directement exposé à la gestion d’une transaction : il faut à la fois comprendre les enjeux financiers, savoir présenter une entreprise et être capable de faire avancer un process avec rigueur. Valuation et modélisation financière La Valuation correspond à l’activité d’évaluation d’entreprise, d’actifs ou de titres. Les équipes spécialisées cherchent à déterminer la valeur d’une société ou d’un actif dans différents contextes : transaction, réorganisation, contentieux, reporting financier ou encore problématiques comptables et fiscales. Leur rôle consiste à produire une analyse financière robuste, fondée sur plusieurs approches de valorisation. Les missions portent généralement sur l’analyse du business model, la revue du business plan, la construction de modèles financiers et l’application de méthodes comme le DCF, les comparables boursiers ou les transactions comparables. Le livrable prend souvent la forme d’un rapport de valorisation, d’un modèle financier détaillé ou d’une note d’analyse destinée à appuyer une décision stratégique, comptable ou transactionnelle. Pourquoi viser un stage chez KPMG Corporate Finance ? Premier avantage : la courbe d’apprentissage. En stage, tu peux rapidement monter en niveau sur des sujets très concrets : analyse financière, Excel, PowerPoint, structuration d’un raisonnement, compréhension d’un process transactionnel. Deuxième avantage : la variété des dossiers. Les pages officielles de KPMG insistent sur la diversité des clients et des situations traitées, avec des interventions en France et à l’international, au service de grands groupes, PME, ETI, entités publiques et fonds d’investissement selon les équipes concernées. Troisième avantage : la marque sur le CV. Sans prétendre qu’un stage chez KPMG “garantit” la suite, il est raisonnable d’en déduire qu’une expérience réussie dans un environnement aussi structuré est un signal fort pour de futurs recruteurs en finance d’entreprise. Cette idée repose sur une inférence logique à partir du positionnement du cabinet et de la profondeur de ses expertises. Comment décrocher un stage chez KPMG Corporate Finance ? La première étape est de clarifier ton projet. Beaucoup d’étudiants disent vouloir “faire de la corporate finance” sans pouvoir expliquer la différence entre TS, M&A et Valorisation. Pourtant, cette distinction change tout en entretien. Un candidat crédible doit être capable d’expliquer ce qui l’attire dans le métier visé : analyse historique et qualité des chiffres pour le TS, exécution et process pour le M&A, raisonnement financier et méthodes de valorisation pour la valuation. La deuxième étape est de réseauter intelligemment. L’objectif n’est pas d’envoyer 50 messages copiés-collés sur LinkedIn. Il faut plutôt identifier quelques professionnels de KPMG, comprendre leur parcours, leur équipe, puis demander un échange bref, poli et précis. Un bon message n’essaie pas de “demander un stage” en premier. Il cherche d’abord à comprendre le métier et à affiner le projet professionnel. La troisième étape est de travailler la forme de la candidature. Ton CV doit montrer un projet cohérent, des expériences bien racontées, et une capacité à traiter des sujets analytiques avec rigueur. Sur ce type de stage, les recruteurs attendent généralement de la clarté, du sérieux, de bonnes bases techniques et une vraie motivation pour le métier. La page carrière étudiants de KPMG met d’ailleurs en avant des profils issus d’écoles de commerce, d’ingénieurs ou d’universités, avec esprit d’initiative et sens du collectif. Comment préparer les entretiens KPMG Corporate Finance ? C’est souvent ici que se fait la différence. 1. Maîtriser le fit Tu dois savoir répondre proprement à des questions comme : Pourquoi KPMG ? Pourquoi Corporate Finance ? Pourquoi Transaction Services plutôt que M&A ? Qu’as-tu appris de tes stages précédents ? Pourquoi toi plutôt qu’un autre candidat ? Un bon fit n’est pas un discours récité. C’est un récit cohérent, structuré, professionnel. 2. Réviser la technique Même pour un stage, il faut être solide sur les bases : Comptabilité (en particulier la lecture des états financiers), Bridge Equity Value / Enterprise Value, multiples, DCF, mécanismes de création de valeur. Le niveau exact varie selon l’équipe et le process, mais un candidat mal préparé techniquement perd très vite en crédibilité. 3. S’entraîner vraiment Lire des fiches ne suffit pas. Il faut s’entraîner à voix haute, répondre sous pression, corriger ses imprécisions et apprendre à structurer ses réponses. C’est d’autant plus vrai pour des métiers comme le TS ou le M&A, où la qualité de la communication compte autant que la justesse du fond. C’est précisément là que Training You peut t’aider. Si tu vises un stage chez KPMG Corporate Finance, l’idéal est de combiner trois choses : des révisions techniques sérieuses, une compréhension claire des métiers, et des mises en situation réalistes. Et pour aller encore plus loin, le vrai plus reste l’entretien blanc avec des professionnels capables de te challenger comme en conditions réelles. Les erreurs à éviter La première erreur consiste à rester flou. Dire “je veux faire de la finance” n’a quasiment aucune valeur en entretien. La deuxième est de confondre les métiers. Un candidat qui ne voit pas la différence entre Transaction Services, M&A et valuation envoie immédiatement un mauvais signal. La troisième est de sous-estimer la préparation. KPMG recrute des stagiaires, mais cela ne veut pas dire que les entretiens sont superficiels. Le cabinet met en avant ses expertises transactionnelles et financières ; il faut donc arriver avec un minimum de maîtrise et de professionnalisme. Conclusion Décrocher un stage chez KPMG Corporate Finance demande plus qu’une bonne candidature. Il faut comprendre les métiers, savoir lequel vise ton profil, construire un projet crédible, réseauter intelligemment et préparer sérieusement les entretiens. En clair, ceux qui réussissent ne sont pas forcément les plus brillants sur le papier. Ce sont souvent ceux qui ont le mieux préparé leur trajectoire, leur discours et leur niveau technique. Si tu veux maximiser tes chances, la bonne approche est simple : comprends les métiers, parle à des professionnels, travaille ton fit, révise ta technique et entraîne-toi dans des conditions proches du réel. C’est exactement ce que nous faisons chez Training You pour aider les étudiants à décrocher des stages dans les environnements les plus sélectifs en Corporate Finance. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le football français n’a pas toujours occupé le devant de la scène lorsqu’on parle de grandes opérations capitalistiques. Pendant longtemps, les regards se tournaient surtout vers la Premier League, la Serie A ou la Liga. Pourtant, la Ligue 1 a elle aussi connu plusieurs transactions majeures au cours des quinze dernières années. Certaines ont transformé durablement un club. D’autres ont surtout révélé les limites d’un montage ou d’une stratégie post-acquisition. Toutes, en revanche, racontent quelque chose d’essentiel sur l’évolution du football français. Car derrière un rachat de club, il n’y a jamais seulement un changement d’actionnaire. Il y a une lecture du potentiel économique, une vision du sport, une stratégie de marque, un plan de financement, une gouvernance à rebâtir et, souvent, une dimension politique ou symbolique. Un club de football n’est pas une entreprise comme les autres. Mais il n’échappe plus aux logiques du M&A : contrôle, valorisation, due diligence, financement, closing, puis exécution post-deal. Voici cinq transactions emblématiques impliquant des clubs français, présentées dans l’ordre chronologique. 2011 – PSG racheté par QSI : le deal qui a changé l’échelle du foot français En 2011, le Paris Saint-Germain change de dimension. Qatar Sports Investments, plus connu sous le nom de QSI, rachète 70% du capital du club, alors détenu principalement par Colony Capital. Quelques mois plus tard, QSI monte à 100% en rachetant le solde du capital. Reuters a rapporté qu’en 2012, cette seconde étape valorisait le club autour de 100 millions d’euros. Les parties prenantes sont assez lisibles. Côté acheteur, QSI arrive avec des moyens financiers considérables et une ambition très supérieure à celle des actionnaires précédents. Côté vendeurs, Colony Capital et Butler Capital Partners se retirent d’un actif dont le potentiel était réel, mais encore loin d’être pleinement exploité. Reuters indiquait d’ailleurs que Colony cherchait déjà à faire entrer de nouveaux investisseurs depuis plusieurs mois avant l’opération. Sur le plan des conseils M&A, les sources publiques ouvertes ne permettent pas d’identifier avec certitude une banque mandatée sur la transaction. Le plus rigoureux est donc de rester sobre : les conseils financiers n’ont pas été clairement communiqués publiquement. Pourquoi ce deal est-il si important ? Parce qu’il ne transforme pas seulement le PSG, mais tout l’équilibre économique du football français. QSI n’achète pas seulement un club de football. Il prend le contrôle d’un actif premium situé dans la capitale française, avec un potentiel immense en matière de sponsoring, de visibilité internationale, de merchandising et d’image. En 2011, le PSG n’est pas encore la marque mondiale qu’il deviendra ensuite. C’est précisément ce qui rend l’opération fascinante : l’acheteur paie moins une réalité économique qu’une capacité de transformation. L’histoire derrière le deal est presque plus marquante que le deal lui-même. L’arrivée de QSI ouvre un cycle totalement nouveau : investissements sportifs massifs, ambition européenne, professionnalisation accélérée de la structure et changement complet de perception du club. Peu de transactions dans le sport français ont eu un effet aussi structurant. L’anecdote la plus parlante tient à la création de valeur. Au début des années 2010, le PSG se valorise encore à un niveau relativement modeste par rapport à ce qu’il deviendra ensuite. Plus d’une décennie plus tard, QSI ouvre une part minoritaire du capital à Arctos, sur la base d’une valorisation sans commune mesure avec celle du PSG de 2011. Reuters a rapporté en 2023 une prise de 12,5% par Arctos dans une opération fondée sur une valorisation d’environ 4 milliards d’euros. Cela résume parfaitement la logique du deal initial : transformer un grand club en actif mondial. 2016 – McCourt rachète l’OM : un deal à forte charge symbolique En 2016, l’Olympique de Marseille change de propriétaire avec l’arrivée de Frank McCourt, ancien propriétaire des Los Angeles Dodgers. Reuters a rapporté qu’il était entré en négociations exclusives avec Margarita Louis-Dreyfus en août 2016. Le prix exact n’a pas été officiellement détaillé dans les communiqués de l’époque, mais plusieurs médias ont ensuite évoqué un montant autour de 45 à 50 millions d’euros. Les parties prenantes donnent immédiatement au deal une portée particulière. D’un côté, Margarita Louis-Dreyfus cherche une solution de sortie pour un club prestigieux mais difficile à stabiliser économiquement. De l’autre, Frank McCourt arrive avec le profil du propriétaire américain ambitieux, décidé à relancer une institution majeure du football français. Là encore, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources ouvertes de référence. Le plus propre est donc d’indiquer que les conseils financiers n’ont pas été publiquement détaillés. Pour McCourt, la logique du deal est simple à comprendre : l’OM est un club immense, avec une base populaire unique, une histoire exceptionnelle et un potentiel émotionnel et commercial considérable. Reuters soulignait qu’il souhaitait rendre au club ses “anciennes gloires”. Pour la vendeuse, la transaction répond à une logique de sortie après plusieurs années à porter un actif lourd, exigeant et structurellement complexe. Ce qui rend l’opération particulièrement intéressante, c’est sa charge symbolique. À Marseille, un rachat de club n’est jamais seulement une opération financière. C’est aussi un événement politique, médiatique et affectif. Le deal s’accompagne très vite d’un récit ambitieux, celui de l’“OM Champions Project”, qui sert de bannière stratégique au début de l’ère McCourt. L’idée n’est pas seulement de reprendre le club, mais de lui redonner une ambition à la hauteur de son histoire. L’anecdote la plus marquante est justement la promesse d’investissement de 200 millions d’euros sur quatre ans, qui a fortement nourri l’enthousiasme initial autour de la reprise. Cela illustre une réalité propre au M&A dans le sport : la narration post-deal compte presque autant que la transaction elle-même. 2018 – Bordeaux cédé à GACP : le deal qui a mal tourné En novembre 2018, M6 cède les Girondins de Bordeaux au fonds américain General American Capital Partners (GACP) pour 100 millions d’euros selon Reuters. Sur le papier, l’opération pouvait apparaître comme le début d’un nouveau cycle pour un club historique du football français. Avec le recul, elle est surtout devenue l’exemple le plus parlant d’un deal dont l’exécution a profondément déçu. Les parties prenantes sont intéressantes. M6 (propriétaire du club depuis 1999) souhaite sortir d’un actif qui n’est plus central dans sa stratégie. Côté acquéreur, GACP apparaît comme le repreneur principal, avec King Street en soutien dans le financement du montage. Ce point est important, car il montre qu’en M&A, l’actionnaire visible n’est pas toujours le seul acteur déterminant. Comme pour plusieurs autres transactions de cette liste, les banques conseil ne sont pas clairement identifiées dans les sources publiques de référence. Mieux vaut donc rester prudent et mentionner que les conseils financiers n’ont pas été communiqués publiquement de façon certaine. Les motivations semblaient pourtant cohérentes. Pour M6, le désengagement permettait de sortir d’un actif peu stratégique et difficile à piloter dans un groupe média. Pour GACP, le pari était celui d’une relance : investissement, modernisation et redressement du club. Reuters rappelait toutefois que la DNCG avait examiné avec attention la solidité du projet et la capacité du repreneur à injecter 80 millions d’euros sur deux ans. Ce simple point dit déjà beaucoup : dans le football, la crédibilité du financement compte presque autant que le prix annoncé. L’histoire du deal est celle d’une promesse qui s’est rapidement fragilisée. Bordeaux aurait pu illustrer la modernisation du football français par des capitaux étrangers. En pratique, le dossier est vite devenu un contre-exemple. Il montre qu’un beau signing ne garantit jamais une création de valeur réelle. Lorsque la gouvernance, le financement et la stratégie sportive ne sont pas parfaitement alignés, l’après-deal peut tourner au casse-tête. C’est d’ailleurs ce qui fait tout l’intérêt narratif de cette transaction. Le PSG raconte une réussite spectaculaire de transformation. Bordeaux raconte la face inverse : celle d’une acquisition séduisante sur le papier, mais incapable de produire les effets attendus. Pour un article sur les plus gros deals M&A du foot français, ce contraste est précieux. 2019 – INEOS rachète Nice : le football vu comme un actif à piloter Avec le rachat de l’OGC Nice en 2019, le football français entre encore un peu plus dans une logique d’investissement structuré. INEOS, groupe de Jim Ratcliffe, finalise l’opération après avoir obtenu l’autorisation de l’Autorité de la concurrence. Reuters a rapporté qu’une offre d’environ 100 millions d’euros avait été évoquée au moment du deal. Les parties prenantes sont plus discrètes que dans d’autres dossiers, mais la lecture du deal est limpide. Côté acheteur, INEOS n’arrive pas avec une posture de mécène ni avec une logique de prestige pur. Le groupe se présente comme un investisseur rationnel, presque industriel. Côté vendeurs, l’opération permet de matérialiser la valeur créée autour d’un club déjà restructuré. Comme pour le PSG, l’OM ou Bordeaux, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources publiques ouvertes. Là aussi, la formulation la plus propre reste : conseils financiers non communiqués publiquement. Ce deal est particulièrement intéressant en raison des motivations affichées par l’acquéreur. Jim Ratcliffe a expliqué qu’INEOS regardait les clubs comme des entreprises, sous l’angle de la valeur et du potentiel. Ce vocabulaire est révélateur : il rapproche le football d’une logique d’investissement quasi industrielle, voire Private Equity dans sa discipline. L’objectif affiché était d’installer Nice de manière régulière dans les compétitions européennes, avec une approche mesurée et durable. L’histoire derrière l’opération est donc moins flamboyante que celle du PSG ou de l’OM, mais peut-être plus révélatrice d’une tendance de fond. Nice n’est pas racheté comme une vitrine géopolitique ou comme un symbole national. Nice est acheté comme un actif à optimiser. En ce sens, l’opération annonce une évolution majeure du football européen : l’entrée d’acteurs qui appliquent au sport une logique de pilotage très proche de celle d’une entreprise. L’anecdote la plus intéressante est réglementaire. L’Autorité de la concurrence a autorisé l’opération sans condition particulière, et plusieurs analyses juridiques ont souligné qu’il s’agissait d’un cas notable dans le football professionnel français. Pour un article à angle M&A, c’est un détail très utile : il rappelle qu’un club est aussi une entreprise soumise au droit classique des concentrations. 2022 – Eagle Football rachète l’OL : le deal le plus corporate de la liste La reprise de l’Olympique Lyonnais par Eagle Football en 2022 est sans doute la transaction la plus “corporate” de cette sélection. En décembre 2022, la holding de John Textor finalise l’acquisition d’une participation de contrôle dans OL Groupe. L’opération concerne notamment les titres détenus par Holnest (la holding de Jean-Michel Aulas) ainsi que ceux de Pathé et d’IDG Capital. Selon les termes de l'accord, la valorisation d'OL Groupe (club de foot et tous les autres actifs) ressortait à près de 900 millions d'euros. Les parties prenantes sont ici plus nombreuses et plus sophistiquées que dans les autres dossiers. Eagle Football agit comme véhicule d’acquisition. Les vendeurs incluent des actionnaires historiques et des investisseurs financiers. Autour du deal gravitent également des financeurs et des co-investisseurs, ce qui donne à l’opération une architecture plus proche d’une transaction corporate classique que d’un simple changement de propriétaire dans le sport. C’est aussi le deal le mieux documenté sur les conseils M&A. Le communiqué d’Eagle Football mentionne The Raine Group comme lead financial advisor d’Eagle Football. Il cite également Index Atlas Group comme strategic and financial advisor d’Eagle, Tifosy comme advisor d’Iconic Sports, tandis qu’Ares figure parmi les acteurs importants du financement du montage. Les motivations sont très révélatrices de l’époque. Pour John Textor, l’OL s’inscrit dans une logique de portefeuille multi-clubs, avec des synergies potentielles entre plusieurs actifs footballistiques. Pour les vendeurs, l’opération permettait de cristalliser la valeur créée autour de l’un des clubs les mieux structurés de France, dans un environnement devenu plus tendu sur le plan financier. L’histoire derrière le deal renforce encore son intérêt. Le closing a été repoussé à plusieurs reprises avant d’être finalisé. Ces reports ont donné au dossier une tonalité très transactionnelle : discussions sur le financement, délais additionnels, conditions à satisfaire, tension autour du calendrier. En d’autres termes, on retrouve ici les ingrédients classiques d’un gros dossier M&A, transposés dans le football. L’anecdote à retenir est précisément là. Le rachat de l’OL a ressemblé à un véritable dossier de fusion-acquisition de haut niveau, avec sa complexité de financement, ses reports successifs et son écosystème de conseils. C’est ce qui en fait une excellente conclusion à cette liste. Si le PSG a été le deal fondateur et l’OM le deal émotionnel, Lyon incarne le deal d’ingénierie financière. Ce que ces deals disent de l’évolution du foot français Ces cinq transactions racontent à elles seules une grande partie de la transformation du football français. Le PSG illustre le deal qui change l’échelle du championnat. Marseille montre le poids symbolique d’un club qui dépasse sa seule valeur économique. Bordeaux rappelle qu’un rachat séduisant peut très mal tourner si l’exécution n’est pas au rendez-vous. Nice marque l’arrivée d’investisseurs à logique industrielle. Et Lyon pousse encore plus loin la financiarisation du secteur, avec une transaction structurée comme un véritable deal corporate. Au fond, ces opérations montrent que les clubs français ne sont plus seulement des institutions sportives. Ils sont devenus des actifs hybrides : sportifs, médiatiques, territoriaux, financiers et parfois géopolitiques. C’est précisément cette tension entre passion et capital qui rend les deals M&A dans le football si passionnants à analyser. Si ce type d’opérations te passionne, c’est souvent le signe d’un intérêt réel pour les métiers du M&A et du Private Equity. Ce sont aussi parmi les recrutements les plus exigeants du marché. Une bonne préparation fait donc rarement la différence à la marge : elle change souvent l’issue du process. C’est pour répondre à cette exigence que Training You accompagne les étudiants qui visent ces métiers, avec une préparation pensée par des professionnels et alignée avec la réalité des entretiens. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le marché des M&A en France continue d’évoluer dans un environnement incertain, marqué par des tensions géopolitiques persistantes et un cycle économique encore fragile. Pourtant, loin de s’effondrer, l’activité démontre une résilience remarquable. D’après les dernières League Tables publiées par CFNEWS, les banquiers d’affaires ont totalisé 2 599 mandats en 2025, en légère baisse par rapport à l’année précédente. Un chiffre qui reste néanmoins supérieur à celui de 2022, point bas récent du marché. Mais au-delà du volume, c’est surtout la structure du marché qui évolue. Derrière les chiffres se dessine une transformation profonde du M&A français, avec des implications directes pour les étudiants et jeunes professionnels qui souhaitent y faire carrière. Un marché moins spectaculaire, mais plus structuré L’un des enseignements majeurs de l’année 2025 réside dans la baisse des très grosses transactions. Les opérations supérieures à un milliard d’euros reculent, après une année 2024 particulièrement dynamique sur ce segment. À l’inverse, les transactions de petite et moyenne taille dominent très largement le marché. Les opérations inférieures à 20 millions d’euros représentent toujours une part écrasante des mandats. Cette évolution s’explique en grande partie par le contexte macroéconomique. Le ralentissement de l’inflation a permis de stabiliser les taux d’intérêt, redonnant de la visibilité aux entreprises. Mais les incertitudes géopolitiques et les tensions sur les chaînes d’approvisionnement continuent de freiner les opérations les plus ambitieuses. Résultat : le marché devient plus fragmenté, plus opportuniste, et surtout plus orienté vers des stratégies de consolidation progressive plutôt que vers des acquisitions transformantes. Rothschild confirme son leadership incontesté Dans ce contexte, Rothschild & Co s’impose une nouvelle fois comme l’acteur dominant du marché français des M&A. Avec 152 mandats en 2025, la banque d’affaires affiche une progression significative et renforce son statut de référence. Ce qui distingue particulièrement Rothschild, c’est sa capacité à intervenir sur l’ensemble des segments. La banque se positionne en tête sur les opérations de LBO, de build-up, de capital-développement et même de capital innovation. Elle domine également les segments Small Cap, Mid Cap et Large cap, illustrant une couverture extrêmement large du marché, possible grâce à Transaction R. Cette présence transversale constitue un avantage compétitif majeur, qui lui permet de capter à la fois les grandes transactions structurantes et les opérations plus récurrentes du mid-market. Adviso Partners, symbole d’un marché en mutation S’il ne fallait retenir qu’une surprise dans ce classement 2025, ce serait sans aucun doute la trajectoire d’Adviso Partners. La banque d’affaires réalise une progression spectaculaire en passant de la 13e à la 2e place, avec un volume de mandats quasiment doublé en un an. Cette performance ne doit rien au hasard. Elle s’inscrit dans une dynamique plus large de consolidation du mid-market, notamment à travers son rapprochement avec Rydge Conseil. Adviso s’impose aujourd’hui comme un acteur incontournable du Small Cap, segment sur lequel elle occupe la première place. Pour ceux qui souhaitent mieux comprendre cette stratégie et les coulisses du développement d’une boutique en forte croissance, l’épisode avec Bertrand Thimonier dans la série Career Insights offre un éclairage particulièrement intéressant sur la vision et l’exécution derrière cette montée en puissance. https://youtu.be/e2HIosCFwrI?si=gKjVrDilevNu7K5v Edmond de Rothschild, la force d’un modèle équilibré En troisième position, Edmond de Rothschild Corporate Finance confirme la solidité de son positionnement. Avec 59 mandats, la banque illustre une approche plus généraliste, couvrant l’ensemble des segments du marché sans concentration excessive. Elle se distingue particulièrement sur les opérations de LBO, où elle figure parmi les leaders. Ce positionnement équilibré lui permet de capter des opportunités variées, tout en conservant une forte crédibilité auprès des fonds d’investissement. Pour approfondir cette approche et mieux comprendre les spécificités du métier, l’épisode avec Arnaud Petit dans Career Insights apporte un retour d’expérience concret et particulièrement instructif. https://youtu.be/r-0GORyjMEY?si=_BgBu35NxvC4Bw6C Un marché des M&A de plus en plus segmenté Au-delà du podium, le classement met en évidence une segmentation croissante du marché. Natixis Partners et Crédit Agricole CIB affichent une forte présence sur les segments intermédiaires, tandis que Lazard reste fidèle à son positionnement historique sur les transactions de grande envergure. Parallèlement, des acteurs comme Cambon Partners ou Amala Partners continuent de renforcer leur spécialisation, notamment sur les opérations de build-up et de LBO. Cambon Partners, en particulier, illustre parfaitement cette dynamique avec une progression régulière et une identité forte sur le mid-market. L’épisode avec David Salabi dans Career Insights permet d’ailleurs de mieux comprendre les logiques stratégiques derrière ce positionnement. https://youtu.be/pYBjJ7mxLBM?si=9yMZ2_LL3iUxYFQF Cette évolution traduit une réalité de plus en plus marquée : le marché du M&A n’est plus homogène. Il est désormais structuré par des niches, des expertises sectorielles et des segments de valorisation. LBO et build-up : les véritables moteurs de 2025 Un autre enseignement clé concerne la nature des opérations. Les transactions sponsor-driven, notamment les LBO et les build-up, continuent de soutenir l’activité. À l’inverse, les opérations boursières enregistrent un recul notable après une année 2024 plus dynamique. Cette tendance confirme le rôle central du private equity dans le marché actuel. Les fonds poursuivent activement leurs stratégies de consolidation, créant un flux constant d’opérations, notamment sur le mid-market. Pour les banques d’affaires, cela implique une adaptation continue des équipes et des expertises, avec une importance croissante accordée aux opérations complexes mais répétables. Ce que les league tables révèlent vraiment pour les étudiants Au-delà du classement lui-même, ces données offrent une lecture extrêmement précieuse pour les étudiants. Elles permettent d’identifier les banques les plus actives, les segments les plus dynamiques, et surtout les zones où se concentrent réellement les opportunités. Le premier enseignement est clair : le mid-market est aujourd’hui le cœur du marché. Une grande partie des transactions, et donc des recrutements, se situe sur les segments Small et Mid Cap Le deuxième point concerne la dynamique des boutiques en forte croissance. Des acteurs comme Adviso, Cambon ou Amala offrent souvent davantage d’opportunités et une exposition opérationnelle très rapide Enfin, le Large Cap reste extrêmement attractif, mais plus sélectif. La raréfaction des gros deals limite mécaniquement le nombre de postes disponibles Autrement dit, comprendre la structure du marché devient un avantage compétitif en soi dans la préparation des candidatures Conclusion Les League Tables 2025 confirment une transformation profonde du marché des M&A en France. Moins dépendant des grandes transactions, plus fragmenté et plus spécialisé, le marché s’adapte à un environnement économique en mutation. Pour les étudiants, cette évolution ouvre de nouvelles opportunités, à condition d’en comprendre les dynamiques et les codes. C’est précisément dans cette logique que s’inscrit la préparation aux entretiens en M&A/Corporate Finance : au-delà des connaissances techniques, il s’agit avant tout de maîtriser les attentes réelles du marché et des recruteurs. Pour aller plus loin, les retours d’expérience de professionnels issus de ces différentes banques, disponibles dans la série Career Insights, constituent une ressource particulièrement précieuse pour appréhender concrètement les enjeux du métier. Source : CFNEWS, League Tables 2025 Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

Le métier de Portfolio Manager fait rêver de nombreux étudiants intéressés par la finance de marché. Pourtant, il reste souvent mal compris : est-ce seulement “choisir des actions” ? À quoi ressemble vraiment le quotidien ? Quelles compétences font la différence ? Et surtout, comment y entrer et y réussir ? Pour répondre à ces questions, nous avons échangé longuement avec Marc Mousseron, Junior Portfolio Manager au sein d’un multi-family office international, qui gère des portefeuilles pour des familles fortunées et des fonds. Voici une synthèse claire et structurée des 7 enseignements clés à retenir si vous envisagez une carrière en portfolio management. 1) Le portfolio management, ce n’est pas “choisir des actions” Première idée reçue balayée d’emblée : le métier de Portfolio Manager ne se résume pas à sélectionner quelques titres prometteurs. Le cœur du rôle consiste à : Définir un objectif de rendement avec le client Evaluer précisément sa tolérance au risque Construire une allocation d’actifs cohérente (actions, obligations, hedge funds, matières premières, cash) Implémenter, suivre et ajuster le portefeuille dans le temps Exemple simple illustre la complexité du métier : Doubler un capital en 10 ans implique environ 7% de rendement annualisé, ce qui suppose une exposition aux actions et l’acceptation de phases de baisse parfois importantes. Le rôle du gérant est donc autant financier que pédagogique. 2) La priorité absolue : limiter les baisses (la logique de convexité) Un enseignement fondamental revient souvent dans l’interview : les pertes sont asymétriques. En effet, un portefeuille qui fait -20% doit ensuite faire +25% simplement pour revenir à son niveau initial. D’où une obsession chez les gérants professionnels : limiter les drawdowns. Pour y parvenir, Marc explique le recours à des hedge funds et à des stratégies alternatives capables de : Mieux résister en période de stress Performer lors de phases de forte volatilité (comme en 2020 ou 2022) C’est cette capacité à construire des portefeuilles convexes (qui participent à la hausse mais amortissent les chocs) qui distingue une gestion professionnelle d’un simple portefeuille d’actions en direct. 3) À quoi ressemble le quotidien d’un Portfolio Manager ? Contrairement à la banque d’affaires, les horaires sont soutenus mais raisonnables : environ 9h – 19h/19h30, rythmés par les marchés. Le matin : information et anticipation Lecture de l’actualité macroéconomique Suivi des indicateurs clés (inflation, emploi, PIB) Anticipation des publications de résultats d’entreprises La volatilité naît souvent autour de ces annonces : le gérant doit être positionné avant, pas après. Une grande partie du temps est consacrée au reporting avec le client : expliquer la situation macro, détailler la performance du portefeuille, exposer les vues internes (croissance, inflation, devises) et montrer comment ces vues se traduisent concrètement dans l’allocation. L’après-midi : décisions et exécution Ouverture des marchés américains Passages d’ordres Comités d’investissement réguliers ou ad hoc en cas de choc de marché Même les stagiaires et juniors sont impliqués : ils peuvent être amenés à présenter des cas d’investissement devant le comité. 4) Comment se prend une décision d’investissement ? La décision n’est jamais solitaire. Elle est collégiale (via des comités d’investissement) et fondée sur une thèse claire, des risques identifiés et une cohérence avec l’allocation globale. Marc donne un exemple concret : un investissement récent dans les ressources naturelles et sociétés minières, motivé par des équipes de gestion solides, un track record éprouvé et un contexte macro favorable (demande pour les métaux, prix de l’énergie, qualité des bilans). Une fois la décision validée, le Portfolio Manager doit ensuite la décliner opérationnellement sur les portefeuilles dont il a la charge. 5) Les compétences clés pour réussir dans le métier Avec l’expérience, Marc identifie trois qualités décisives : Le calme : Passer des ordres importants sur des marchés volatils exige une maîtrise émotionnelle totale. Une erreur opérationnelle peut coûter très cher La réactivité : Les marchés liquides réagissent instantanément aux nouvelles. Il faut savoir analyser vite, décider vite, exécuter vite.. Contrairement au Private Equity, où les variations sont lissées dans le temps, ici tout se voit immédiatement La pédagogie : Un point souvent sous-estimé. Un client qui comprend la logique du portefeuille ne sur-réagit pas lors des phases de baisse. La pédagogie est donc un outil de gestion du risque, aussi important que l’analyse financière 6) Parcours, recrutement et différenciation des candidats Comment entrer en portfolio management ? Il n’existe pas de voie unique. La voie “idéale” reste un stage en front office buy-side (family office, société de gestion). Mais beaucoup commencent par le back ou middle office, avant de monter en puissance. Marc lui-même est passé par un rôle de comptable de fonds, très formateur pour comprendre les produits et les process. Ce que recherchent vraiment les recruteurs, ce ne sont pas des “génies techniques” dès le premier jour, mais : De la curiosité pour l’actualité financière Une fiabilité irréprochable (ponctualité, rigueur) Un intérêt sincère pour le métier Un élément très différenciant : avoir creusé un sujet en profondeur (mémoire, blog, thématique sectorielle). Un candidat capable de pitcher une idée d’investissement argumentée se distingue immédiatement. 7) L’impact de l’IA et l’avenir du métier L’intelligence artificielle transforme déjà le quotidien : Synthèse ultra-rapide de notes de recherche Automatisation de certaines tâches opérationnelles Alertes de dépassement de limites de risque Mais Marc est clair : l’IA n’élimine pas le Portfolio Manager. Elle renforce au contraire ce qui fait la valeur du métier : le jugement, la construction de portefeuilles cohérents et la relation client. Sur le débat gestion passive vs gestion active, son point de vue est tranché : quand un portefeuille perd 15 ou 20%, un ETF ne répond pas aux questions. Un gérant, si. Ce qu’il faut retenir Cette interview montre que le portfolio management est un métier exigeant et complet, à la croisée de la finance, de la stratégie et de la psychologie, où la rigueur, la curiosité et la pédagogie font la différence. C’est un métier accessible, mais qui ne s’improvise pas. Vous voulez vous préparer sérieusement au portfolio management ? Chez Training You, nous avons conçu une formation complète en finance de marché pour aider les étudiants et jeunes professionnels à : Maîtriser les bases techniques (actions, obligations, dérivés) Comprendre le raisonnement des gérants Réussir les entretiens en asset management et portfolio management Inscrivez-vous à notre formation en finance de marché et donnez-vous les moyens d’entrer et de réussir dans les métiers de la gestion de portefeuille. Découvrir nos formations en Finance de marché

Quand on découvre les produits dérivés, la distinction paraît simple. Cependant, cette différence a des conséquences majeures en finance de marché. Elle influence la valorisation, le trading et les entretiens techniques. Nous allons clarifier cette notion étape par étape. D’abord, nous verrons la différence fondamentale. Ensuite, nous analyserons l’impact sur le prix. Enfin, nous relierons cette logique aux modèles et aux entretiens. Rappel rapide : qu’est-ce qu’une option ?   Une option est un contrat qui donne un droit. Ce droit permet d’acheter ou de vendre un actif sous-jacent. Le prix fixé à l’avance s’appelle le strike. La date limite du contrat s’appelle la maturité. Il existe deux grandes catégories d’options. Les calls donnent le droit d’acheter. Les puts donnent le droit de vendre. Cependant, toutes les options ne se ressemblent pas. Leur style d’exercice change profondément leur comportement. La différence fondamentale entre option européenne et américaine La différence tient uniquement au moment d’exercice. Cependant, cette nuance modifie directement la valeur. Type d’option Moment où l’exercice est possible Option européenne Uniquement à la maturité Option américaine À tout moment jusqu’à la maturité Une option européenne impose donc d’attendre la date finale. En revanche, une option américaine offre une flexibilité supplémentaire. Or, cette flexibilité possède une valeur économique. Ainsi, une option américaine vaut toujours au moins autant qu’une européenne. Elle peut valoir plus, mais jamais moins. Pourquoi la possibilité d’exercice anticipé a de la valeur ? Une option possède deux composantes. D’abord, la valeur intrinsèque reflète le gain immédiat. Ensuite, la valeur temps reflète le potentiel futur. Une option américaine donne un choix supplémentaire. Elle permet d’exercer si le gain immédiat devient très attractif. Donc, cette flexibilité équivaut à une option sur le timing. Cependant, cette liberté n’est pas toujours utilisée. Dans de nombreux cas, il vaut mieux attendre. Il faut donc comprendre quand elle devient réellement utile. Exemple simple pour illustrer la différence Imaginons une action qui vaut 100 euros aujourd’hui. Le strike d’un call est fixé à 90 euros. La maturité est dans un an. Après six mois, l’action monte à 130 euros. Avec une option européenne, rien ne change. L’investisseur doit attendre la maturité pour exercer. Il ne peut pas verrouiller son gain immédiatement Avec une option américaine, il pourrait exercer tout de suite. Cependant, ce choix dépend de la valeur temps restante. Dans la plupart des cas, attendre reste plus rentable Cas clé : le rôle des dividendes Les dividendes modifient fortement la comparaison. Lorsqu’un dividende est versé, le prix de l’action baisse mécaniquement. Or, seul l’actionnaire reçoit ce dividende. Un détenteur de call américain peut exercer juste avant le dividende. Il devient alors actionnaire et touche le dividende. En revanche, un détenteur de call européen ne le peut pas. Ainsi, les calls américains sur actions à dividendes valent souvent plus cher. Cette situation constitue un cas classique en entretien. Pourquoi les puts américains sont différents Les puts américains ont une autre source de valeur. Exercer tôt permet d’encaisser le strike immédiatement. L’argent reçu peut ensuite être placé. Donc, plus les taux d’intérêt sont élevés, plus cela devient intéressant. De plus, quand l’action chute fortement, la valeur temps diminue. Exercer tôt peut alors devenir optimal. Ainsi, les puts américains sont plus souvent exercés avant maturité. Cette différence explique une partie de leur valorisation supérieure. Impact sur les modèles de valorisation Les modèles doivent intégrer cette flexibilité. Cependant, tous les modèles ne le permettent pas. Le modèle de Black-Scholes suppose un exercice uniquement à maturité. Il est donc adapté aux options européennes.En revanche, il ne gère pas l’exercice anticipé Les modèles binomiaux fonctionnent par étapes successives. À chaque nœud, ils comparent deux valeurs. Ils choisissent entre conserver l’option ou exercer immédiatement. Ce mécanisme capture naturellement l’option américaine. C’est pourquoi ces modèles sont souvent utilisés en pratique Résumé clair des différences Option européenne Option américaine Moment d’exercice À maturité seulement À tout moment Flexibilité Limitée Élevée Valeur Plus faible ou égale Plus élevée ou égale Modèle standard Black-Scholes Binomial ou numérique Cas important FX, Produits structurés Actions, Equity Derivatives Ce qu’on attend en entretien en finance de marché Les recruteurs cherchent une réponse structurée. Ils veulent vérifier la compréhension économique, pas une formule. Une bonne réponse doit suivre cette logique. D’abord, expliquer la différence d’exercice. Ensuite, mentionner la valeur de la flexibilité. Puis, citer les dividendes et les taux d’intérêt. Par exemple, on peut dire : Une option américaine permet l’exercice anticipé, ce qui a une valeur. Cette valeur est importante pour les puts et les calls avec dividendes. C’est pourquoi on utilise des modèles comme le binomial pour les valoriser. Ce type de réponse montre une vraie maîtrise des dérivés actions. C’est exactement le niveau travaillé dans la formation Finance de Marché de Training You.Les étudiants y apprennent à relier intuition financière et modèles quantitatifs. Conclusion La différence entre option européenne et américaine semble minime. Pourtant, elle influence la valorisation, le trading et la gestion du risque. Elle joue aussi un rôle central dans les entretiens techniques. Comprendre cette logique permet de dépasser la théorie. Cela montre une capacité à raisonner comme un professionnel des marchés. Et c’est précisément ce qui fait la différence en finance de marché. Découvrir nos formations en Corporate Finance

La modélisation financière sur Excel est une compétence centrale pour tous ceux qui visent une carrière en Corporate Finance. En particulier en M&A, Private Equity, Transaction Services ou Financement. Pourtant, lorsqu’on débute, le sujet paraît souvent flou, technique, voire intimidant. Qu’est-ce qu’un modèle financier exactement ? Que met-on dedans ? Pourquoi Excel est-il si important ? Et surtout : par où commencer quand on est étudiant ? Dans cet article, vous allez comprendre ce qu’est réellement la modélisation financière, quels sont les modèles indispensables à connaître, et comment structurer un modèle propre et professionnel sur Excel, même en partant de zéro. Qu’est-ce que la modélisation financière en Corporate Finance ? La modélisation financière consiste à représenter la performance financière d’une entreprise dans un fichier Excel, à partir d’hypothèses économiques et opérationnelles. L’objectif est d’aider à prendre des décisions financières. Concrètement, un modèle financier permet de répondre à des questions comme : Combien vaut cette entreprise ? Cette acquisition est-elle rentable ? L’entreprise peut-elle supporter plus de dette ? Quels seront les résultats financiers dans les prochaines années ? Il ne s’agit donc pas simplement de faire des tableaux sur Excel. Un modèle financier est un outil d’aide à la décision, utilisé par les banques d’affaires, les fonds d’investissement, les directions financières et les cabinets de conseil. Excel est devenu le standard, car il permet de structurer des calculs complexes, tester différents scénarios et visualiser rapidement les impacts financiers. C’est pour cette raison que la modélisation financière Excel est au cœur des métiers de la finance d’entreprise. Quels modèles financiers faut-il connaître quand on débute ? Quand on parle de modélisation financière, on imagine souvent des fichiers très complexes. En réalité, il existe quelques grands types de modèles qui constituent la base de la Corporate Finance. Le modèle des 3 états financiers C’est le socle de toute modélisation. On y relie le compte de résultat, le bilan et le tableau de flux de trésorerie. L’objectif est de comprendre comment les performances opérationnelles d’une entreprise se traduisent en cash, et comment ce cash impacte sa dette et sa trésorerie. Ce type de modèle est très utilisé en Analyse financière, Transaction Services, Private Equity et Directions financières (FP&A) Le modèle DCF (Discounted Cash Flow) Le modèle DCF sert à valoriser une entreprise à partir de ses flux de trésorerie futurs. Le principe est simple : on projette les flux de trésorerie futurs, on les actualise à un taux reflétant le risque et on obtient une estimation de la valeur de l’entreprise. Le modèle DCF sur Excel est l’un des exercices les plus classiques en entretien M&A et Corporate Finance. Les modèles de comparables Il existe deux grandes méthodes de comparables : les comparables boursiers (trading comps) et les transactions comparables (transaction comps). Ici, Excel sert à rassembler des données financières, calculer des multiples (EV/EBITDA, P/E, etc.) et comparer une entreprise à ses pairs. Ces modèles sont omniprésents en banque d’affaires et en Private Equity. Introduction au modèle M&A (Merger Model) Le modèle M&A permet d’analyser l’impact financier d’une acquisition : effet sur le résultat par action, création ou destruction de valeur et impact de la dette utilisée pour financer l’opération. Même sous forme simplifiée, c’est un modèle très formateur pour comprendre la logique des transactions. Introduction au modèle LBO (LBO Model) Le modèle LBO (Leveraged Buy-Out) est utilisé par les fonds de Private Equity pour analyser un investissement avec effet de levier. On y étudie la capacité de l’entreprise à rembourser sa dette, le rendement pour les investisseurs et la valeur de sortie à terme. Même si le modèle LBO complet est avancé, en comprendre la logique est essentiel pour toute carrière en finance d’entreprise. Comment structurer un bon modèle financier sur Excel ? Un bon modèle financier ne se reconnaît pas à la complexité de ses formules, mais à sa clarté et à sa logique. Séparer les inputs, les calculs et les outputs C’est une règle fondamentale. Les inputs regroupent les hypothèses : croissance, marges, taux, etc. Les calculs contiennent la mécanique financière Les outputs présentent les résultats : valorisation, ratios, graphiques Cette séparation rend le modèle lisible et facile à modifier. Respecter la logique des flux de trésorerie En Corporate Finance, tout revient au cash. Un bon modèle doit permettre de comprendre d’où vient la trésorerie, comment elle est utilisée et comment elle évolue dans le temps. C’est cette logique qui relie le compte de résultat, le bilan et le cash-flow. Construire un modèle dynamique Un modèle financier doit réagir automatiquement quand une hypothèse change. Si vous modifiez la croissance du chiffre d’affaires, tout le reste (résultat, cash, dette, valorisation) doit se mettre à jour. Un modèle figé, rempli de copier-coller, n’a aucune valeur en environnement professionnel. Les erreurs classiques des débutants Beaucoup d’étudiants mélangent hypothèses et calculs, utilisent des chiffres “en dur” dans les formules et perdent la logique financière derrière les cellules. Les recruteurs ne cherchent pas des experts d’Excel avancé, mais des profils capables de raisonner financièrement avec Excel. Excel en Corporate Finance : quelles compétences sont vraiment attendues ? Contrairement aux idées reçues, on ne vous demande pas de maîtriser VBA ou des macros complexes au début. Ce qui compte vraiment, c’est comprendre les liens entre les états financiers, savoir construire des formules propres et logiques et être capable d’expliquer ce que fait votre modèle. Lors d’un entretien, si on vous pose une question de modélisation financière, l’objectif est de tester votre compréhension des mécanismes financiers, votre rigueur et votre capacité à structurer un raisonnement Excel est un outil. La vraie compétence, c’est la logique financière. Comment apprendre efficacement la modélisation financière sur Excel ? Apprendre seul peut sembler tentant, mais c’est souvent inefficace. Les étudiants téléchargent des modèles complexes sans en comprendre la structure, ou regardent des tutoriels trop éloignés des réalités de la finance d’entreprise. Ce qui fonctionne vraiment, c’est : Partir de modèles simples et progressifs Travailler sur des cas concrets inspirés de vraies transactions Comprendre chaque étape, pas seulement reproduire des formules La modélisation financière est une compétence pratique. Elle s’apprend en construisant des modèles, en faisant des erreurs, et en comprenant la logique derrière chaque calcul. Conclusion : maîtriser la modélisation financière pour réussir en Corporate Finance La modélisation financière sur Excel est l’une des compétences les plus différenciantes pour entrer en Corporate Finance. Elle permet de comprendre en profondeur comment une entreprise crée de la valeur, comment une transaction est analysée, et comment les décisions financières sont prises dans le monde professionnel. Bonne nouvelle : il n’est pas nécessaire d’être un expert d’Excel pour commencer. Il faut surtout une méthode claire, une progression logique et des cas concrets adaptés aux débutants. Pour aller plus loin, le Pack Corporate Finance de Training You inclut un cours complet de Modélisation financière sur Excel, construit à partir de cas réels de M&A, Private Equity et de finance d’entreprise. L’objectif est de vous apprendre à construire, comprendre et expliquer un modèle financier exactement comme on vous le demandera en stage ou en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

« Capgemini ? C’est surtout une ESN, donc très tech, non ? » Cette idée reçue est encore très répandue chez les étudiants d’écoles de commerce qui s’intéressent au conseil. Beaucoup associent spontanément Capgemini au développement informatique ou à l’intégration de systèmes, et écartent le groupe de leurs candidatures lorsqu’ils visent une carrière en conseil. Pourtant, cette vision est largement réductrice. Capgemini est aujourd’hui l’un des acteurs majeurs du conseil en transformation en Europe, avec de réelles opportunités pour des profils non-techniques. Pour un étudiant qui découvre le conseil ou qui commence à préparer ses entretiens, comprendre ce que propose réellement Capgemini est essentiel pour faire un choix éclairé. Capgemini : bien plus qu’une ESN technologique Capgemini est un groupe de conseil et de services numériques présent dans plus de 50 pays, qui accompagne les grandes entreprises sur des transformations complexes : organisationnelles, opérationnelles, digitales et stratégiques. Sa spécificité tient à son positionnement de bout en bout. Là où certains cabinets interviennent uniquement en amont sur la stratégie, Capgemini couvre toute la chaîne : Définition de la vision Structuration des plans de transformation Mise en œuvre concrète sur le terrain Pour un consultant, cela change profondément la nature des missions. Les recommandations ne restent pas théoriques : elles sont souvent suivies d’une phase d’exécution, ce qui permet de comprendre comment une décision stratégique se traduit réellement dans l’organisation d’une entreprise. Quels métiers du conseil pour les profils non-tech chez Capgemini ? Contrairement à une idée répandue, une grande partie des consultants chez Capgemini ne sont pas développeurs ou ingénieurs informatiques. Les profils issus d’écoles de commerce ou de formations généralistes se retrouvent sur des rôles orientés business et transformation. Ils interviennent par exemple sur l’analyse des processus, la définition de nouveaux modèles opérationnels, la coordination de projets de transformation ou encore la conduite du changement auprès des équipes clientes. Ces rôles nécessitent avant tout : Une capacité d’analyse structurée Une bonne compréhension des enjeux business Une aptitude à communiquer clairement avec des interlocuteurs variés Pour un étudiant intéressé par le conseil, ces fonctions constituent un excellent terrain d’apprentissage des fondamentaux du métier : structuration du raisonnement, relation client, travail en équipe et orientation impact. Capgemini Invent : le pôle conseil stratégique du groupe Pour les profils qui visent plus spécifiquement le conseil en stratégie et la transformation de haut niveau, Capgemini Invent représente souvent la porte d’entrée la plus naturelle. Créée en 2018, cette entité regroupe plusieurs milliers de consultants et intervient sur des missions proches de celles des cabinets de stratégie : définition de stratégies d’entreprise, refonte de Business Models, programmes de transformation à grande échelle ou projets d’innovation. Capgemini Invent n’est pas un cabinet de stratégie “pur” au sens des MBB, mais son positionnement est hybride et différenciant. Sa force réside dans sa capacité à s’appuyer sur l’ensemble du groupe Capgemini pour transformer une recommandation stratégique en réalité opérationnelle. Pour les étudiants, cela implique une chose essentielle : le niveau d’exigence en entretien est élevé. Les études de cas, les questions de fit et les attentes en structuration du raisonnement sont comparables à celles des grands cabinets de conseil. Viser Capgemini Invent suppose donc une préparation sérieuse et méthodique, bien au-delà d’une candidature improvisée. Carrière et évolution chez Capgemini Les parcours de carrière chez Capgemini sont structurés et relativement lisibles. Les premières années sont consacrées à l’apprentissage des méthodes du conseil et à la contribution aux analyses. Progressivement, le consultant prend davantage de responsabilités, pilote des parties de projets, puis des missions complètes. L’un des atouts majeurs du groupe réside dans la mobilité interne. Il est possible d’évoluer entre différentes practices, de se spécialiser dans un secteur, de partir à l’international ou de rejoindre des rôles plus transverses. Cette flexibilité permet de construire des profils hybrides, combinant expertise sectorielle, compétences en transformation et vision stratégique. Pour de nombreux consultants, cette diversité de trajectoires est un avantage clé par rapport aux cabinets plus spécialisés. Capgemini vs cabinets de conseil “pure players” Capgemini ne bénéficie pas du même prestige symbolique sur un CV que McKinsey, BCG ou Bain. En revanche, il offre souvent : Une meilleure visibilité sur l’impact concret des projets Un rythme de travail généralement plus soutenable Des opportunités de carrière plus variées au sein d’un même groupe Quel que soit le cabinet ciblé — Capgemini, Capgemini Invent ou un cabinet de stratégie pur — les recruteurs évaluent avant tout la maîtrise des fondamentaux du conseil : structuration, logique business, clarté du raisonnement et capacité à défendre une recommandation. Ce sont ces compétences transverses qui font réellement la différence en entretien. Ce que les recruteurs attendent vraiment en entretien de conseil Un candidat crédible en entretien de conseil doit être capable de structurer un problème complexe. Puis, il doit de formuler des hypothèses pertinentes. Ensuite, il doit analyser des données sans se perdre dans le détail. Enfin, il doit proposer une recommandation claire et défendable. Ces compétences ne s’improvisent pas. Elles s’acquièrent par une méthode rigoureuse, des cas pratiques répétés et une compréhension fine des attentes des cabinets, qu’il s’agisse de Capgemini, Capgemini Invent ou d’autres acteurs du conseil. Conclusion : Capgemini, une option à considérer sérieusement Capgemini dépasse largement l’image réductrice d’ESN technologique. Pour les étudiants intéressés par le conseil, la transformation et le business, le groupe offre un environnement d’apprentissage riche, structuré et professionnalisant. Ce n’est peut-être pas le chemin le plus direct vers le prestige maximal. Mais c’est un choix cohérent et défendable pour construire une carrière solide dans le conseil. Et il offre une exposition concrète aux enjeux des grandes entreprises. Aller plus loin : se préparer efficacement aux entretiens en conseil Comprendre les opportunités en conseil chez Capgemini est une première étape. Réussir les entretiens en est une autre. La formation Conseil de Training You accompagne les étudiants dans la préparation aux entretiens des meilleurs cabinets de conseil, dont Capgemini et Capgemini Invent. Elle permet de maîtriser les fondamentaux du raisonnement en conseil, de s’entraîner sur des études de cas proches des conditions réelles et de comprendre précisément ce que les recruteurs attendent. Une approche pédagogique, progressive et orientée résultats, pensée pour transformer la compréhension du conseil en performance en entretien. Découvrir nos formations en Conseil

Depuis deux ou trois ans, un terme revient sans cesse dans les discussions entre professionnels du Private Equity : fonds de continuation. Longtemps marginales, ces structures se sont imposées comme une solution centrale face au ralentissement des cessions, à l’allongement des durées de détention et aux tensions sur les valorisations. Pour un étudiant qui découvre le Private Equity ou qui se prépare à des entretiens en M&A ou en PE, comprendre les fonds de continuation est devenu indispensable. Non seulement parce qu’ils sont de plus en plus fréquents, mais surtout parce qu’ils soulèvent des enjeux économiques, financiers et éthiques au cœur du métier d’investisseur. Le cadre de base : comment fonctionne un fonds de Private Equity Un fonds de Private Equity classique a une durée de vie limitée, généralement d’environ 10 ans, parfois extensible à 12 ans. Cette contrainte temporelle est fondamentale. On distingue généralement trois grandes phases : Une phase d’investissement (souvent les 4 à 5 premières années), durant laquelle le fonds acquiert des participations Une phase de création de valeur et de cession, pendant laquelle les actifs sont revendus Eventuellement une courte période d’extension, si certains investissements ne sont pas encore sortis Cette structure existe pour offrir aux investisseurs, appelés Limited Partners (LPs), une visibilité sur leur horizon de liquidité. En contrepartie, les General Partners (GPs) doivent arbitrer leurs décisions d’investissement et de sortie en tenant compte de cette horloge contractuelle. Le problème apparaît lorsque le timing économique n’est pas aligné avec le timing du fonds. Le problème : quand la sortie arrive trop tôt… ou au mauvais moment Dans un monde idéal, chaque participation serait revendue au moment exact où sa valeur est maximisée. En pratique, ce n’est souvent pas le cas. En effet, un fonds peut détenir un actif : Encore en forte croissance Nécessitant du temps supplémentaire pour atteindre sa pleine maturité Ou évoluant dans un contexte macroéconomique défavorable aux ventes (marché M&A bloqué, multiples en baisse, IPOs rares) Dans ce cas, la pression à la sortie devient artificielle : le fonds doit vendre non pas parce que l’actif est prêt, mais parce que la fin de vie du véhicule approche. C’est précisément pour répondre à cette situation que les fonds de continuation ont émergé. Qu’est-ce qu’un fonds de continuation ? (définition simple) Un fonds de continuation est un nouveau véhicule d’investissement créé pour reprendre un ou plusieurs actifs détenus par un fonds existant arrivant en fin de vie. Concrètement, l’actif est vendu par le fonds initial à ce nouveau véhicule. La particularité, et la source de débat, est que l’équipe de gestion (le GP) reste la même. Les investisseurs du fonds initial ont alors deux options : Sortir et encaisser le produit de la vente Réinvestir dans le fonds de continuation (on parle de rollover) pour poursuivre l’aventure sur un horizon plus long De nouveaux investisseurs, souvent issus du marché secondaire, peuvent également entrer au capital du fonds de continuation pour financer la transaction. Ce mécanisme permet donc de dissocier la contrainte de durée du fonds initial du potentiel économique réel de l’actif. Pourquoi les fonds de continuation se sont imposés L’essor spectaculaire des fonds de continuation s’explique par une combinaison de facteurs conjoncturels et structurels. D’abord, le ralentissement des sorties traditionnelles. Les désaccords sur les valorisations et la hausse des taux ont fortement réduit les opérations de M&A et les IPOs, rendant les cessions classiques plus difficiles. Ensuite, la pression croissante sur les LPs. De nombreux investisseurs institutionnels ont besoin de liquidités pour rééquilibrer leurs allocations ou faire face à des contraintes budgétaires. Les fonds de continuation offrent une solution intermédiaire : une sortie possible, sans liquidation brutale des actifs. Enfin, la professionnalisation du marché secondaire a profondément transformé ces opérations. Les transactions dites GP-led sont aujourd’hui très structurées, avec des processus de due diligence approfondis, des valorisations indépendantes et des investisseurs spécialisés capables d’analyser finement ces dossiers. Selon plusieurs études de marché, les fonds de continuation représentent désormais une part significative des transactions secondaires mondiales, avec des volumes atteignant des niveaux records ces dernières années Un outil utile… mais pas neutre : les enjeux et critiques Le conflit d’intérêts au cœur du débat La principale critique adressée aux fonds de continuation tient à leur conflit d’intérêts structurel. Le GP se retrouve simultanément : Vendeur, au nom des LPs du fonds initial, avec un intérêt à maximiser le prix Acheteur, pour le compte du fonds de continuation, avec un intérêt à acquérir à un prix raisonnable Ce conflit est inhérent au mécanisme. Il ne rend pas l’opération illégitime, mais impose une vigilance accrue. Certains investisseurs craignent notamment que seuls les meilleurs actifs soient transférés dans les fonds de continuation, laissant dans le fonds initial des participations moins attractives, ce qui peut dégrader la performance globale du portefeuille historique. Les garde-fous mis en place Pour répondre à ces critiques, l’industrie a progressivement mis en place des mécanismes de protection. Le recours à une fairness opinion indépendante est devenu quasi systématique afin d’attester que le prix de transaction est équitable. Dans certains cas, des processus d’enchères sont organisés entre investisseurs secondaires pour renforcer la crédibilité de la valorisation. Par ailleurs, les LPs existants disposent généralement d’un choix explicite entre sortie et réinvestissement, ce qui limite le caractère contraint de l’opération. Enfin, des comités indépendants peuvent être constitués pour superviser la gouvernance du fonds de continuation Fonds de continuation vs fonds evergreen : ne pas confondre Il est important de distinguer les fonds de continuation des fonds evergreen, avec lesquels ils sont parfois confondus. Un fonds evergreen n’a pas de durée de vie prédéfinie. Les entrées et sorties d’investisseurs se font de manière continue, souvent via un marché secondaire interne ou des mécanismes de rachat. À l’inverse, un fonds de continuation reste un véhicule à durée déterminée, créé spécifiquement pour prolonger la détention d’un actif identifié. Les deux structures répondent à des logiques différentes, même si elles partagent un objectif commun : assouplir la contrainte du temps en Private Equity. Ce qu’un recruteur attend que vous compreniez en entretien En entretien de Private Equity, la question n’est jamais de juger si les fonds de continuation sont « bons » ou « mauvais ». Ce que l’on attend d’un candidat, c’est une capacité de raisonnement équilibrée. Un bon candidat saura expliquer : Pourquoi les fonds de continuation existent économiquement Quel problème concret ils résolvent pour les GPs et les LPs Quels sont les risques principaux, notamment en matière de gouvernance Dans quelles conditions ils peuvent être créateurs de valeur À la question : « Que pensez-vous des fonds de continuation ? », une réponse structurée, nuancée et factuelle est bien plus appréciée qu’un jugement tranché. Conclusion Les fonds de continuation sont le reflet d’un Private Equity en pleine mutation. Face à des cycles plus longs, des marchés de sortie plus incertains et des contraintes accrues sur les investisseurs, l’industrie a développé un outil capable de réconcilier temps économique et contraintes contractuelles. Ni solution miracle, ni dérive systématique, les fonds de continuation sont avant tout un instrument. Les comprendre, c’est déjà adopter le regard d’un investisseur averti et faire un pas de plus vers la maîtrise des codes du Private Equity. Comprendre les fonds de continuation est une première étape. Mais en entretien de Private Equity, les recruteurs attendent aussi une maîtrise solide des mécanismes financiers, des logiques d’investissement et des standards de raisonnement propres aux fonds. La formation Corporate Finance de Training You intègre notamment trois cours dédiés au Private Equity, conçus pour aider les étudiants à : Comprendre le fonctionnement réel des fonds (LP/GP, création de valeur, cycles d’investissement) Maîtriser les raisonnements attendus en entretien (investment case, value creation, exits) Se préparer aux entretiens des meilleurs fonds de la place, avec une approche à la fois technique et structurée Découvrir nos formations

Le Leveraged Buy-Out, plus connu sous l’acronyme LBO, est l’opération emblématique du Private Equity. Il consiste pour un fonds d’investissement à acquérir une entreprise en combinant des fonds propres et une part significative de dette, avec l’objectif de revendre cette entreprise quelques années plus tard en générant une plus-value. Pour beaucoup d’étudiants, le LBO est souvent résumé à un simple effet de levier financier. Cette vision est incomplète, voire trompeuse. En pratique, la dette n’est qu’un outil au service d’une logique bien plus large : la création de valeur. Un fonds de Private Equity performant ne se contente pas de structurer une opération financière ; il transforme l’entreprise en profondeur pendant toute la durée de détention. Comprendre comment cette valeur est créée est fondamental, aussi bien pour réussir ses entretiens en M&A ou en Private Equity que pour saisir le rôle réel d’un fonds au capital d’une entreprise. Dans la majorité des opérations, cette création de valeur repose sur trois leviers clés : l’amélioration de la performance opérationnelle, l’augmentation du multiple de sortie et le désendettement progressif de la structure financière. Pourquoi la création de valeur est centrale dans un LBO Lorsqu’un fonds entre au capital d’une entreprise, il immobilise des fonds propres sur une durée limitée, généralement comprise entre 5 et 7 ans. À la sortie, la performance du fonds est mesurée à travers des indicateurs comme le TRI (taux de rentabilité interne) ou le multiple d’investissement. Pour atteindre ces objectifs, il ne suffit pas que l’entreprise “continue à fonctionner”. Le fonds doit être capable d’expliquer, dès l’acquisition, où et comment la valeur sera créée. Cette réflexion structure l’ensemble de la thèse d’investissement. Elle guide les décisions stratégiques, le rôle du fonds dans la gouvernance et les priorités opérationnelles. Contrairement à un investisseur passif, un fonds de Private Equity agit comme un actionnaire actif. Il est impliqué dans la transformation de l’entreprise. C’est précisément cette logique de création de valeur qui est évaluée en entretien. Les recruteurs cherchent à savoir si un candidat comprend réellement les moteurs économiques d’un LBO, au-delà des mécanismes techniques. 1. L’amélioration de la performance opérationnelle : le levier clé de création de valeur Le premier levier, et aujourd’hui le plus important dans la majorité des LBO, est l’augmentation de la performance opérationnelle de l’entreprise. Cette performance est généralement appréhendée à travers l’EBITDA, qui constitue la référence centrale en matière de valorisation en Private Equity. Améliorer l’EBITDA signifie rendre l’entreprise plus performante dans son activité quotidienne. Cette amélioration peut provenir de : La croissance du chiffre d’affaires. Grâce à un ajustement du pricing, un élargissement de l’offre, une montée en gamme ou une expansion géographique Une amélioration des marges. Grâce à une meilleure maîtrise des coûts, une optimisation des processus ou une réorganisation plus efficace Dans un LBO, le fonds joue un rôle structurant dans cette dynamique. Il met en place une gouvernance plus rigoureuse, définit des indicateurs de performance clairs et suit de près l’exécution du plan stratégique. Dans certains cas, il renforce ou fait évoluer l’équipe de management afin d’accélérer la transformation opérationnelle. L’effet de ce levier est particulièrement puissant car il agit à plusieurs niveaux. D’une part, une hausse de l’EBITDA augmente directement la valeur de l’entreprise à multiple constant. D’autre part, une meilleure performance opérationnelle améliore la génération de cash. Cela facilite le désendettement et renforce la crédibilité de l’entreprise auprès de futurs acheteurs. Dans la majorité des LBO réussis, c’est ce levier qui explique la plus grande part de la création de valeur. Il est également celui qui reflète le mieux la capacité du fonds à créer de la valeur “réelle”, indépendante des conditions de marché. 2. L’augmentation du multiple de sortie : un levier indirect mais décisif Le deuxième levier de création de valeur est l’augmentation du multiple de sortie, souvent appelée expansion de multiple. Il s’agit de revendre l’entreprise à un multiple d’EBITDA plus élevé que celui payé à l’entrée. Contrairement à une idée reçue, cet effet multiple n’est pas uniquement le fruit d’un contexte de marché favorable. Dans de nombreux cas, il résulte directement du travail effectué sur l’entreprise pendant la période de détention. Une société mieux positionnée sur son marché, plus rentable et plus prévisible justifie naturellement une valorisation plus élevée. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette augmentation du multiple : Une amélioration du positionnement stratégique. Par exemple via une montée en gamme ou une spécialisation plus claire, réduit le risque perçu par les investisseurs Une rentabilité plus élevée et plus stable. Elle rend les flux de trésorerie plus visibles, ce qui augmente l’attractivité de l’entreprise à la sortie L’effet multiple est également lié à la qualité de l’equity story construite par le fonds. Une entreprise qui a clarifié son modèle économique, renforcé ses barrières à l’entrée et démontré sa capacité à croître de manière rentable attirera davantage d’acheteurs potentiels, ce qui peut mécaniquement soutenir une valorisation plus élevée. Il est essentiel de comprendre que ce levier est rarement actionné de manière isolée. Il est le prolongement logique de l’amélioration opérationnelle. En entretien, présenter l’expansion de multiple comme un simple pari est une erreur fréquente. Les fonds attendent au contraire une lecture cohérente, où le multiple reflète la qualité intrinsèque du business. 3. Le désendettement : un levier mécanique mais fondamental Le troisième levier de création de valeur dans un LBO est le désendettement progressif de l’entreprise. Lors de l’acquisition, la dette est volontairement élevée afin de limiter l’apport en fonds propres. Au fil des années, cette dette se rembourse progressivement grâce aux flux de trésorerie générés par l’activité. Ce désendettement a un impact direct sur la valeur des fonds propres. À EBITDA et multiple constants, une diminution de la dette nette se traduit mécaniquement par une augmentation de la valeur de l’equity à la sortie. C’est un levier simple à comprendre, mais qui repose entièrement sur la capacité de l’entreprise à générer du cash. Le désendettement est donc étroitement lié à la performance opérationnelle. Une entreprise plus rentable, mieux gérée et plus disciplinée financièrement sera en mesure de réduire sa dette plus rapidement, tout en conservant une structure financière saine. Dans un contexte de taux d’intérêt plus élevés, ce levier prend une importance accrue. La capacité à générer du cash et à maîtriser l’endettement devient un facteur clé de sécurisation de la valeur créée. Quel est aujourd’hui le levier le plus important dans un LBO ? Dans l’environnement actuel, marqué par une remontée des taux et une plus grande exigence des investisseurs, le levier dominant est clairement l’amélioration de la performance opérationnelle. Les fonds ne peuvent plus compter uniquement sur un fort effet de levier financier ou sur une expansion automatique des multiples. La création de valeur repose désormais principalement sur la capacité à transformer l’entreprise en profondeur, à améliorer durablement sa rentabilité et à construire un business plus résilient. Cette évolution explique pourquoi les fonds de Private Equity accordent une attention croissante à l’expertise sectorielle, à la qualité du management et à l’exécution opérationnelle. Pour un étudiant qui se prépare aux métiers du M&A ou du Private Equity, cette réalité est essentielle à intégrer. Les recruteurs attendent des candidats qu’ils comprennent non seulement les mécanismes financiers du LBO, mais surtout la logique économique sous-jacente de création de valeur. Conclusion : Ce que les recruteurs attendent d’un candidat en Private Equity Maîtriser les leviers de création de valeur dans un LBO est un prérequis pour réussir ses entretiens en Private Equity. Il ne s’agit pas de réciter des formules ou des schémas standards, mais de démontrer une compréhension claire et structurée des moteurs de valeur. Un bon candidat est capable d’expliquer pourquoi la performance opérationnelle est centrale, comment une amélioration stratégique peut justifier un multiple plus élevé et en quoi le désendettement renforce la valeur des fonds propres. Cette capacité à raisonner “comme un investisseur” fait toute la différence en entretien. C’est précisément cette approche que nous développons chez Training You : aider les étudiants à dépasser la technique pour comprendre la logique réelle des fonds et réussir leurs recrutements en finance. Découvrir nos formations

Pendant longtemps, la volatilité était perçue comme une anomalie. Un épisode rare, souvent associé à une crise, un choc macroéconomique ou un événement géopolitique majeur. Le reste du temps, les marchés semblaient évoluer dans un environnement relativement stable, prévisible, presque routinier. Ce monde n’existe plus. Aujourd’hui, la volatilité est devenue un élément structurel des marchés financiers. Elle influence la valorisation des actifs, la gestion des portefeuilles, le comportement des investisseurs. Et elle se situe au cœur des métiers de la finance de marché. Pour quiconque envisage une carrière en trading, structuration, sales ou gestion d’actifs, comprendre la volatilité n’est plus optionnel : c’est un prérequis. Cet article a pour objectif d’expliquer, de manière claire, progressive et pédagogique, ce qu’est la volatilité, comment elle se mesure, pourquoi elle est centrale dans les marchés modernes et en quoi elle structure le quotidien des professionnels de la finance de marché. Qu’est-ce que la volatilité sur les marchés financiers ? La volatilité mesure l’ampleur des variations du prix d’un actif financier dans le temps. Autrement dit, elle indique à quel point le prix d’un actif est instable. Un actif très volatil est un actif dont le prix peut fortement monter ou baisser en peu de temps À l’inverse, un actif peu volatil évolue de manière plus régulière, avec des fluctuations limitées Il est essentiel de comprendre une chose dès le départ : la volatilité n’indique pas la direction du marché, mais son incertitude. Un marché peut être haussier et très volatil, baissier et très volatil ou stable et peu volatil. Par exemple, une action qui progresse de +1% tous les jours est peu volatile. A l'inverse, une action qui alterne entre +5% et -5% est très volatile, même si son prix final ne change pas. La volatilité est donc une mesure du risque perçu et de l’incertitude, bien plus qu’un simple indicateur de performance. Pourquoi la volatilité existe-t-elle ? La volatilité est la conséquence directe de l’incertitude. Dès lors que les investisseurs ne sont pas d’accord sur la valeur future d’un actif, les prix fluctuent. Plusieurs facteurs alimentent cette incertitude. Les annonces macroéconomiques Les données sur l’inflation, la croissance, l’emploi ou les taux d’intérêt modifient les anticipations des investisseurs. Une surprise macroéconomique peut provoquer des ajustements rapides et violents des prix. Les décisions des banques centrales Les banques centrales sont devenues des acteurs majeurs des marchés financiers. Une simple phrase dans un discours peut modifier les anticipations de taux, impacter les obligations, les actions, les devises… et faire exploser la volatilité. Les résultats d’entreprises Lorsque les résultats publiés diffèrent des attentes du marché, les ajustements peuvent être immédiats et significatifs, surtout dans un contexte déjà incertain. La géopolitique et les chocs exogènes Crises géopolitiques, conflits, sanctions économiques ou pandémies créent des ruptures brutales dans les anticipations. La psychologie de marché Les marchés financiers ne sont pas purement rationnels. La peur, l’euphorie, les comportements mimétiques et les ventes forcées amplifient les mouvements de prix, donc la volatilité. En résumé, plus l’incertitude augmente, plus la volatilité augmente. Volatilité réalisée et volatilité implicite : une distinction fondamentale En finance de marché, il est crucial de distinguer deux types de volatilité : la volatilité réalisée et la volatilité implicite. La volatilité réalisée : le passé La volatilité réalisée mesure les variations historiques du prix d’un actif. Elle est calculée à partir des rendements passés (journaliers, hebdomadaires, etc.). Elle répond à une question simple : À quel point le prix de cet actif a-t-il bougé dans le passé ? Cette mesure est utile pour analyser l’historique du risque, mais elle a une limite majeure : elle ne dit rien sur l’avenir. La volatilité implicite : les anticipations du marché La volatilité implicite est une volatilité anticipée. Elle est extraite du prix des options sur un actif. Lorsqu’un investisseur achète une option, il paie une prime. Une partie essentielle de cette prime reflète l’incertitude attendue sur l’évolution future du prix de l’actif sous-jacent. Cette incertitude attendue correspond à la volatilité implicite. Autrement dit : la volatilité implicite représente le consensus du marché sur le risque futur. C’est cette volatilité implicite qui est centrale en finance de marché, car elle influence directement le pricing des produits dérivés. Le VIX : que mesure vraiment “l’indice de la peur” ? Le VIX est souvent présenté comme “l’indice de la peur”. Cette appellation est séduisante, mais simplificatrice. Le VIX mesure la volatilité implicite des options sur l’indice S&P 500 à court terme. Il reflète donc les anticipations de volatilité du marché actions américain. Un VIX élevé signifie que : Les investisseurs anticipent de fortes variations L’incertitude perçue est importante Les options sont chères Un VIX bas traduit au contraire un environnement jugé plus stable. Cependant, le VIX ne mesure pas directement la peur, mais le prix de la protection contre les mouvements de marché. Il s’agit d’un indicateur avancé du stress de marché, pas d’un thermomètre émotionnel pur. Volatilité, options et produits dérivés La volatilité est au cœur du pricing des options. À caractéristiques identiques (prix d’exercice, maturité, taux), plus la volatilité est élevée, plus une option est chère. Pourquoi ? Parce que plus l’incertitude est grande, plus la probabilité que l’option devienne profitable augmente. C’est pour cette raison que l’on dit souvent que : la volatilité est un actif à part entière. Et les marchés permettent d’acheter de la volatilité, de vendre de la volatilité, de se positionner sur sa forme (skew, smile) ou sur son évolution future. Même sans entrer dans les détails mathématiques, il est essentiel de comprendre que les produits dérivés transforment la volatilité en objet de trading. Pourquoi la volatilité est centrale dans les métiers de la finance de marché Trader Certains traders prennent des positions directionnelles. D’autres sont spécialisés dans le trading de volatilité. Leur objectif n’est pas de prédire la direction du marché, mais d’anticiper des écarts entre volatilité réalisée et implicite. Structurer Les structures de produits dépendent fortement des hypothèses de volatilité. Une mauvaise estimation peut rendre un produit mal pricé ou trop risqué. Sales Comprendre la volatilité permet d’expliquer aux clients pourquoi un produit est cher, comment il se comporte dans différents scénarios et quels risques il embarque réellement. Asset manager La volatilité influence l’allocation d’actifs, la construction des portefeuilles et les stratégies de couverture. Risk manager La volatilité est au cœur des modèles de risque. Elle conditionne les stress tests, les Value at Risk et les limites de risque. Dans tous les cas, la volatilité est le langage commun entre les différents métiers de la finance de marché. Volatilité et régimes de marché Les marchés alternent entre différents régimes : des phases calmes (caractérisées par une faible volatilité) et des phases de stress (où la volatilité explose). Dans les périodes de forte volatilité : Les corrélations entre actifs changent Les modèles historiques deviennent moins fiables Les stratégies passives peuvent sous-performer La gestion du risque devient prioritaire sur la recherche de rendement Comprendre ces régimes est une compétence clé pour naviguer dans les marchés modernes. Conclusion : comprendre la volatilité pour réussir en finance de marché Comprendre la volatilité n’est pas seulement un exercice théorique. C’est une compétence fondamentale pour toute personne souhaitant évoluer en finance de marché. Elle conditionne le pricing des produits, la gestion du risque, la construction des portefeuilles et, plus largement, la lecture des marchés. Les professionnels ne cherchent pas à éliminer la volatilité, mais à la comprendre, l’anticiper et l’exploiter intelligemment. C’est cette capacité à raisonner en termes de probabilités, de scénarios et de risque qui distingue un bon technicien d’un futur professionnel crédible. Chez Training You, nous accompagnons les étudiants qui souhaitent acquérir ces réflexes indispensables, comprendre les mécanismes réels des marchés et se préparer efficacement aux entretiens en finance de marché, avec une approche à la fois pédagogique, concrète et orientée métiers. Découvrir nos formations en Finance de Marché

Vendredi 5 décembre 2025, au Village by CA, Paris 8ᵉ. À 16h, la salle est déjà pleine. Plus de 130 étudiants prennent place. On entend des chuchotements nerveux, un mélange d’excitation et de curiosité. Plusieurs arrivent avec un carnet à la main, prêts à noter la moindre information utile pour décrocher un stage en Private Equity. Les « Rencontres du Private Equity » de Training You, organisées pour la quatrième année consécutive, ne sont pas un simple événement : c’est devenu un rendez-vous annuel entre les futurs talents de la finance et les experts qui façonnent le marché. Cette édition 2025 n’a pas dérogé à la règle : des intervenants d’Ardian, Accuracy, EY-Parthenon, Tikehau Capital et BNP Paribas ont livré un panorama exceptionnel des transformations du Private Equity dans un monde de taux élevés. Ardian : comprendre les métiers, maîtriser les process, saisir les attentes La première partie de l’événement était animée par Maxime Letissier, Directeur RH chez Ardian, l’un des plus grands investisseurs privés au monde. Sa présence a immédiatement attiré l’attention : Ardian est souvent considéré comme la destination ultime pour les jeunes aspirant à une carrière en Private Equity. Maxime commence en revenant sur les fondamentaux : “Vous ne devez pas postuler chez Ardian en indiquant vouloir travailler en Private Equity. Cela n'est pas assez précis. Postulez dans l'une de nos équipes : Buy-Out, Infra, Credit, etc." Il explique ensuite les principales verticales d’Ardian (Private Equity, Real Assets, Credit) puis détaille le fonctionnement précis du recrutement. Private Equity 2025 : Perspectives et mutations La deuxième table ronde était sans doute la plus attendue. Camill Salomon (Ardian), Alexis Fontana (EY-Parthenon) et François Dunoyer de Segonzac (Accuracy) ont dressé un panorama exceptionnel du Private Equity en 2025, un marché en pleine transition entre post-crise, résilience et renouveau. Les intervenants ont d’abord dressé un bilan global : après une décennie d’expansion exceptionnelle entre 2012 et 2022, suivie d’un ralentissement marqué à partir de 2022, l’année 2024 a montré des signaux de reprise, avec une hausse notable de l’activité d’acquisition et des opérations de sortie. Cette amélioration reste toutefois contrastée : la reprise existe, mais elle s’inscrit dans un environnement plus exigeant, marqué par des taux élevés, des valorisations réajustées et une discipline renforcée dans la sélection des actifs. Un fort niveau de Dry Powder Les échanges ont ensuite porté sur les enjeux liés à la Dry Powder. Malgré une légère baisse des réserves disponibles, le niveau de capital non investi demeure historiquement élevé. Cela maintient une pression sur les fonds pour déployer ce capital de manière ciblée et disciplinée. Certaines verticales se distinguent particulièrement aujourd’hui, notamment la transition énergétique, la technologie, l’IA, la santé et les infrastructures, qui concentrent une grande partie des opportunités d’investissement. Les levées de fonds en Private Equity Un autre thème majeur abordé concernait la difficulté croissante des levées de fonds. Les LPs privilégient désormais davantage les équipes ayant fait preuve de résilience pendant la période de taux élevés, ce qui renforce la sélection naturelle entre les fonds. La question des sorties a également été discutée. Malgré un rebond en 2024, la liquidité reste un enjeu clé. Et les critères de performance évoluent. Le TRI demeure important, mais les LPs accordent désormais une attention accrue au taux de distribution, c’est-à-dire à la capacité des fonds à retourner du cash rapidement. Des enjeux nouveaux autour du Private Equity Enfin, la table ronde a permis d’aborder deux thématiques transverses majeures : La transformation des leviers de création de valeur. Ils sont désormais davantage centrés sur l’amélioration opérationnelle que sur l’effet de levier financier ou la hausse des multiple L’essor des technologies d’IA. Elle est de plus en plus utilisées dans l’analyse de marché, la veille concurrentielle, la gestion des portefeuilles et l’optimisation opérationnelle Dans l’ensemble, la discussion a mis en lumière un Private Equity qui reste robuste et dynamique, mais qui évolue dans un cadre plus technique, plus sélectif et plus exigeant qu’auparavant. Dette privée, infrastructures et financements LBO : un nouvel équilibre de marché La seconde table ronde, avec Jean-Baptiste Sargueil (Tikehau Capital) et Olympe Lavergne (BNP Paribas), a permis d’explorer l’évolution rapide des financements en Private Equity et en infrastructures dans un contexte marqué par la hausse des taux d’intérêt et le repositionnement progressif des banques. Les intervenants ont d’abord rappelé les fondamentaux : Les différences entre dette bancaire et dette privée La manière dont se structure un financement LBO Les spécificités du financement d’infrastructures Les rôles respectifs des banques et des fonds de Private Debt Cette mise en perspective a permis de clarifier un paysage parfois perçu comme complexe, mais essentiel pour comprendre l’économie du Private Equity moderne. La discussion s’est ensuite concentrée sur la structure des deals, notamment les différentes couches de dette (senior, unitranche, mezzanine, PIK) et ce qu’elles impliquent en termes de risque, de flexibilité et de coût du financement. Les intervenants ont également expliqué en quoi les financements d’infrastructures diffèrent profondément des financements LBO : durée des projets, visibilité des cash-flows, importance des autorisations publiques, stabilité réglementaire, ou encore rôle central des banques sur certains segments. Le débat a ensuite abordé l’évolution du rapport entre banques et fonds de dette privée. Ces dernières années, les banques ont progressivement réduit leur exposition sur certains financements LBO. Et elles ont laissé davantage de place aux fonds de dette privée, qui structurent un nombre croissant de transactions. Cette dynamique s’est accélérée avec la hausse des taux. En effet, cet environnement crée un nouvel équilibre où chaque type d’acteur intervient selon des critères de risque, de vitesse d’exécution, de flexibilité contractuelle ou de complexité des dossiers. Pour les étudiants, cette évolution ouvre un champ d’opportunités varié. En effet, la dette privée et les infrastructures sont désormais des secteurs à part entière au sein de la finance. Une salle pleine, une énergie unique : l’esprit Training You Au-delà du contenu technique, ce qui marque cette édition 2025, c’est l’énergie de la salle. Les intervenants prennent le temps de répondre, souvent avec bienveillance et précision. Les échanges se prolongent pendant le networking. Certains étudiants discutent dix minutes avec un invité. D’autres présentent leur parcours. D’autres encore cherchent à comprendre comment améliorer leur profil. Ce moment est unique : il réduit la distance entre les étudiants et l’industrie du Private Equity. Beaucoup repartent avec une conviction renouvelée : oui, c’est possible d’y entrer si l’on s’y prépare avec sérieux. Si un message résume l’événement, c’est celui-ci : La finance devient plus exigeante. Les talents doivent monter en compétences. Cette édition des Rencontres du Private Equity l’a montré avec force : le marché n’est ni mort, ni en pause. D'abord, il se transforme. Ensuite, il mûrit. Enfin, il se professionnalise. Et pour les étudiants ? C’est une opportunité unique. Jamais les fonds n’ont eu autant besoin de jeunes capables de comprendre les nouveaux enjeux. : la dette plus chère, la création de valeur opérationnelle, les risques sectoriels, les arbitrages entre dette bancaire et dette privée, les transformations liées au climat, à la tech, à l’énergie. 2025 est une année exigeante. Mais c’est aussi une année où le Private Equity récompense les profils réellement préparés. Si vous avez participé à cette édition, merci. Merci pour votre énergie, votre curiosité, votre ambition. Vous avez montré que la nouvelle génération de professionnels de la finance est prête, motivée, et déterminée. Et si vous souhaitez aller plus loin, alors la suite vous appartient. Excellence, méthode, rigueur : prépare-toi au monde financier qui arrive. Découvrir nos formations

Pendant plus d’une décennie, l’argent ne coûtait quasiment rien. Entre la crise financière de 2008 et la fin de la pandémie en 2021, les grandes banques centrales ont abaissé leurs taux directeurs au plancher, jusqu’à zéro, voire en territoire négatif en Europe. Le quantitative easing a injecté des milliers de milliards dans l’économie, rendant le capital abondant, fluide et extraordinairement bon marché. Dans ce contexte, le financement devenait une ressource illimitée : les start-ups levaient des sommes record pour “acheter du temps”, le Private Equity finançait des acquisitions massives à crédit, les valorisations s’envolaient dans la tech, et le marché du M&A établissait de nouveaux records. Tout cela appartient désormais au passé. Depuis 2022, l’environnement financier a brutalement changé. En 18 mois, la Réserve fédérale américaine a remonté ses taux de 0,25% à plus de 5,25%. La BCE est passée de -0,50% à plus de 4%. Et les taux souverains ont suivi la même trajectoire. Ce n’est pas un simple cycle. C’est un tournant structurel, un changement d’ère qui redéfinit la manière dont les entreprises investissent, dont les transactions se financent et dont les investisseurs arbitrent leurs choix. La fin d’un cycle historique Entre 2010 et 2021, la dette coûtait presque rien. Les entreprises pouvaient se refinancer à l’infini, lever des capitaux massifs, mener des stratégies agressives de croissance externe et supporter des Business Models non rentables pendant des années. Le marché du M&A atteignait près de 6 000 milliards de dollars en 2021, un record historique, tandis que le capital-risque finançait tout ce qui ressemblait de près ou de loin à une “growth story”. Des start-ups étaient valorisées à plusieurs dizaines de fois leurs revenus, sans jamais avoir généré un seul euro de bénéfice. Cette logique reposait sur une idée implicite, mais fausse : la dette serait toujours abondante et peu chère. Ce paradigme s’est effondré. Aujourd’hui, le capital redevient rare, exigeant, sélectif. Le coût du capital est revenu au centre des décisions. Un choc systémique pour la finance mondiale La hausse des taux produit une série d’effets immédiats et mécaniques. Le premier est évident : emprunter devient beaucoup plus cher. Une entreprise ou un fonds de Private Equity qui se finançait à 3% doit désormais payer 8 à 10%. Sur un financement de 300 millions d’euros, cela représente 15 à 20 millions d’euros de charges d’intérêt supplémentaires chaque année. Le simple coût du financement transforme la rentabilité d’une acquisition et change le calcul stratégique Le deuxième effet touche le refinancement. Pendant la période d’argent gratuit, il suffisait de repousser les maturités, restructurer légèrement la dette, ou lever une nouvelle tranche à faible coût. Ce n’est plus le cas. Les entreprises surendettées sont les premières à souffrir : elles découvrent que le refinancement n’est plus automatique. Les banques deviennent plus frileuses, les conditions plus strictes, les délais plus longs. Le crédit se resserre, parfois brutalement Enfin, les valorisations se corrigent mécaniquement. Dans tout modèle d’actualisation des flux (DCF), lorsque le coût du capital augmente, la valeur actuelle baisse. C’est presque mathématique. Dans la tech, des entreprises se négociaient à 15 ou 20 fois leurs revenus en 2021. En 2024, le même profil se valorise entre 5 et 8 fois. Le business n’a pas changé. Le monde financier, si Le retour de la rigueur financière avec la hausse des taux Lorsque l’argent n’est plus gratuit, la logique d'investissement s’inverse. Le cash-flow redevient la métrique centrale. Les directions financières ne financent plus des initiatives “au cas où” ; elles privilégient des projets dont le retour sur investissement est clair, rapide et mesurable. Les dépenses non essentielles sont gelées, les coûts fixes sont optimisés, les plans d’investissement passent au filtre du ROI, et le besoin en fonds de roulement redevient une obsession quotidienne. Autrement dit : l’argent ne sert plus à acheter du temps, mais à préserver la solidité de l’entreprise. On ne finance plus des promesses. On finance des résultats. Start-up et capital-risque : la sélection naturelle Le monde des start-ups, longtemps dopé par des capitaux illimités, découvre une réalité que les industriels connaissent depuis toujours : la rentabilité compte. Les investisseurs exigent désormais une trajectoire crédible vers la profitabilité, une réduction du cash-burn, des marges brutes solides et un Business Model démontrable, pas seulement théorique. Les sociétés qui reposaient sur un financement permanent sont fragilisées ; celles qui ont un modèle robuste tirent leur épingle du jeu. Il suffit de comparer WeWork, symbole des années d’argent gratuit, à des acteurs rentables et disciplinés comme Odoo ou Brevo. La hausse des taux impose une forme de Darwinisme financier : seuls les modèles économiquement sains survivent. M&A : moins de volume, plus de discipline Le marché des fusions-acquisitions, lui aussi, a changé de nature. Le financement LBO était autrefois basé sur des multiples de 6 à 7 fois l’EBITDA. Aujourd’hui, il se finance plutôt entre 4 et 5 fois, avec un coût de dette significativement plus élevé. Les acheteurs sont plus prudents, plus sélectifs, plus exigeants. Ils recherchent des entreprises résilientes, avec des marges solides, des cash-flows prévisibles et des secteurs résistants aux cycles économiques. L’heure n’est plus aux deals spectaculaires fondés sur des histoires de croissance. Il est au “deal défensif”, bâti sur la stabilité plutôt que sur le rêve. Private Equity : la création de valeur opérationnelle revient au centre Pendant l’ère de l’argent gratuit, l’effet de levier financier était l’outil par excellence du Private Equity. On créait de la valeur en utilisant de la dette bon marché, en refinançant plusieurs fois, et en misant sur l’expansion des multiples. Ce modèle est mort. Désormais, la performance vient de l’exécution, pas de l’ingénierie financière. Les fonds se concentrent sur l'amélioration opérationnelle, la discipline financière, la stabilité des flux de trésorerie, la réduction des coûts, l’augmentation de la productivité et, surtout, la capacité à piloter une entreprise avec précision. C’est le retour d’un Private Equity plus “industriel”, plus proche du terrain. Hausse des taux et marchés financiers : retour des fondamentaux Quand les taux étaient à zéro, le marché récompensait la vision, la croissance et l'ambition, même sans bénéfices. Désormais, la finance valorise le présent. Les actions à dividendes et les valeurs dites “value” résistent mieux. Les obligations redeviennent attractives, offrant 4 à 5% de rendement sans risque. Les modèles d’actualisation, parfois ignorés pendant la vague spéculative de 2020–2021, reprennent toute leur place. On assiste à un retour plus discipliné aux fondamentaux : coût du capital, prime de risque, arbitrage entre actions et obligations, génération de cash, et structure de capital. Nouvelles compétences pour les dirigeants Cette transformation impose une nouvelle culture managériale. Les dirigeants doivent comprendre les chiffres, piloter la trésorerie, maîtriser le coût du capital, anticiper les tensions de liquidité, optimiser leur structure de financement et communiquer une vision claire et crédible. La montée des taux agit comme un révélateur. Elle distingue les entreprises bien gérées de celles qui dépendaient uniquement de financements faciles. Opportunités pour les jeunes professionnels Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce nouveau contexte est extrêmement favorable pour les jeunes talents. Les métiers qui comprennent l’économie réelle, les flux financiers, la valorisation, le M&A, le Private Equity ou l’Equity Research prennent encore plus d’importance. Les entreprises recherchent des profils capables de comprendre ce nouveau régime de taux et de prendre des décisions basées sur la rigueur analytique plutôt que sur l’instinct financier d’une époque révolue. Désormais, savoir lire un bilan, comprendre un cash-flow, réaliser un DCF crédible et analyser un business dans un contexte de coût du capital élevé est un avantage compétitif immédiat. Conclusion : le retour à une finance plus saine La fin de l’argent gratuit n’est pas une crise. C’est une normalisation. Elle met fin à des excès, à des illusions, à des valorisations déconnectées du réel. Elle récompense la discipline, la rentabilité, la compréhension stratégique des chiffres et la capacité à créer de la valeur opérationnelle durable. Pour ceux qui commencent leur carrière en finance aujourd’hui, ce n’est pas une menace : c’est une opportunité extraordinaire. La finance redevient une discipline analytique, exigeante, fondée sur le jugement, la précision et la rigueur. Training You accompagne chaque année plusieurs milliers d'étudiants et jeunes diplômés dans la préparation aux métiers les plus exigeants de la finance et du conseil.  Excellence, méthode, rigueur : prépare-toi au monde financier qui arrive. Découvrir nos formations

L’Equity Research vit sa plus grande révolution depuis 40 ans Pendant des décennies, le métier d’analyste actions n’a quasiment pas changé. Des rapports PDF, des lignes Excel, des transcripts de 70 pages, des calls à 8h du matin, des comparables, des consensus et des notes envoyées aux clients du buy-side. Et puis… l’information a explosé. Les marchés se sont accélérés. La donnée est devenue infinie. Aujourd’hui, l’Equity Research n’est plus un travail basé sur la collecte d’information. Il devient un travail basé sur l’interprétation. L’arrivée massive de l’intelligence artificielle (LLM, NLP, modèles prédictifs, alt-data) crée un point de rupture : l’analyste actions de demain ne sera plus un “lecteur-modélisateur”, mais un interprète stratégique assisté par l’IA. Voici le guide complet, pensé pour les étudiants, les candidats en entretien et les futurs analystes, pour comprendre comment le métier évolue réellement. 1. L’Equity Research traditionnel : un modèle linéaire qui atteint ses limites A) Equity Research : Un métier traditionnel de la finance Historiquement, le métier reposait sur un workflow simple : Lire → Recouper → Modéliser → Rédiger. Les analystes Equity Research évaluent la valeur future d’une entreprise en construisant des modèles financiers basés sur des données financières et opérationnelles. Après avoir analysé et synthétisé ces informations, ils estiment une valeur intrinsèque du titre et formulent une recommandation (Buy, Sell ou Hold) accompagnée d’un objectif de cours. Cette analyse est ensuite transmise aux investisseurs via une note de recherche et lors d’échanges directs. Auparavant, les analystes passaient 70% de leur temps sur : Les rapports annuels Les communiqués de presse Les transcripts d’appels résultats Les études sectorielles Les séries de multiples Les modèles Excel fabriqués à la main Leur valeur ajoutée : détecter l’information pertinente avant le marché et produire des modèles robustes. Les analystes en Equity Research travaillent généralement autour de 60 heures par semaine en période normale. Ce volume peut grimper à 80 heures ou plus pendant les earnings seasons, qui constituent les périodes les plus chargées de l’année pour ces professionnels. Il est également courant que les équipes d’Equity Research commencent leur journée très tôt. De nombreuses informations importantes surviennent pendant la nuit et doivent être analysées avant l’ouverture des marchés. Les entreprises cotées publient souvent leurs communiqués de presse ou d’autres informations importantes le soir ou tôt le matin, en dehors des heures de marché, afin d’éviter une suspension de cotation. Ces éléments doivent eux aussi être étudiés avant l’ouverture suivante. B) Equity Research : Un métier en évolution Mais ce modèle devient insuffisant pour trois raisons : La masse d’information a explosé : Une entreprise du CAC 40 publie aujourd’hui : centaines de pages de documentation réglementaire, dizaines de rapports ESG, appels investisseurs trimestriels, centaines de publications média. Sans compter les données alternatives : trafic web, volumes e-commerce, avis consommateurs, scrapping prix/stocks. Aucun humain ne peut tout lire Le marché n’attend plus : Les investisseurs réagissent en minutes, parfois en secondes : une guidance modifiée, une phrase ambiguë du CEO, un chiffre sectoriel inattendu. Le modèle manuel est trop lent La data est devenue non structurée. Les analystes ne traitent plus uniquement des chiffres. Ils doivent analyser du texte, des vidéos, des signaux alternatifs et des bases de données massives. Le métier tel qu’il existait depuis 30 ans est en fin de cycle 2. L’IA change tout : vitesse, précision, profondeur Depuis 2022, l’intelligence artificielle a bouleversé toute la chaîne de valeur de l’Equity Research. L’IA lit ce qu’un analyste ne pourra jamais lire : 10 000 pages en quelques minutes, 25 ans d’historiques de transcripts, tous les rapports analystes du secteur, tout le news flow mondial L’IA détecte ce que l'œil humain ne peut pas voir : variations subtiles de ton dans les Earnings Calls, signaux faibles dans la guidance, anomalies dans les marges, ruptures de tendance dans les KPIs L’IA reconstruit automatiquement des modèles financiers. En quelques secondes : restructuration d’un P&L, projection de marges, mise à jour d’un DCF, scénarios opérationnels, simulation de multiples L’IA devient un copilote permanent. Elle surveille les concurrents 24h/24, alerte sur les signaux critiques, met à jour les modèles automatiquement et synthétise les données en insights exploitables Résultat : l’analyste n’est plus un producteur d’information. C’est un interprète stratégique. 3. L’Equity Research 2.0 : un nouveau métier émerge Nous entrons dans une nouvelle ère où la valeur de l’analyste repose sur : La compréhension stratégique du business. Les meilleurs analystes sont ceux qui comprennent : les moteurs du secteur, les barrières à l’entrée, les coûts marginal, les dynamiques de demande et la psychologie des dirigeants La capacité à lire les signaux de management. Un changement de ton dans un call, un mot plus prudent, un silence trop long… l’IA ne maîtrise pas (encore) ces nuances humaines La construction d’une conviction. L’objectif n’est plus de répéter le consensus. C’est de le challenger intelligemment La gestion du risque. Les analystes deviennent des stratèges des scénarios, pas des techniciens Excel 4. Ce que l’IA fait mieux qu’un analyste humain Fonction Ce que l’IA fait Impact sur le métier Lecture & synthèse Analyse 20 ans de rapports annuels, résume un earnings call en 20 points, compare les guidances entre plusieurs entreprises Gain de temps massif, meilleure couverture d’information Extraction automatique des KPIs Détecte instantanément marges, volumes, pricing power, CAPEX, FCF, performances régionales Mise à jour des analyses en temps réel, réduction des erreurs humaines Mise à jour des modèles Actualise automatiquement P&L, cash-flow, DCF, sensibilités et scénarios dès qu’un chiffre change Modélisation plus rapide, plus robuste, moins manuelle Veille concurrentielle 24/7 Suit les prix, lancements produits, recherches Google, trafic web, signaux e-commerce Vision sectorielle élargie, meilleure anticipation Analyse des dirigeants Analyse tonalité, hésitations, contradictions, signaux de prudence ou surconfiance dans les earnings calls Détection fine de signaux faibles, meilleure évaluation de la crédibilité du management 5. Ce que l’humain fait mieux que l’IA Compétence humaine Pourquoi l’humain reste supérieur Impact dans l’Equity Research 2.0 Compréhension des intentions du management L’humain perçoit les non-dits, le langage corporel, les enjeux politiques internes Meilleure lecture des signaux stratégiques implicites Relations & réseau L’IA ne crée ni confiance ni réputation, ne comprend pas les dynamiques personnelles Avantage compétitif dans le dialogue buy-side / sell-side Projection stratégique L’IA extrapole le passé, l’humain conceptualise le futur et les ruptures possibles Capacité à anticiper les scénarios non consensuels Décision & conviction Les marchés récompensent le courage analytique, pas les modèles parfaits L’humain reste indispensable pour formuler des recommandations Buy/Sell fondées 6. Les nouveaux outils de l’analyste Equity Research L’analyste moderne est équipé de : Copilotes IA dans Excel Analyse NLP des earnings calls Modèles financiers automatisés Plateformes d’alt-data (mobilité, e-commerce, trafic web) Outils de forecast ML Scoreurs de risque Il devient un analyste multitechnique, capable de combiner finance, data, IA et stratégie. 7. Comment l’IA transforme la relation sell-side vs buy-side Le buy-side recrée la recherche sell-side avec l’IA. Les asset managers utilisent l’IA pour reproduire les modèles des analystes, scanner tout le secteur et générer des notes internes instantanées. Résultat : le sell-side doit monter en gamme. Le rôle du sell-side devient moins descriptif, plus analytique, plus stratégique et plus différenciant. Le bon analyste est celui qui comprend mieux le business que l’entreprise elle-même, identifie les scénarios non consensuels et apporte un avantage informationnel réel. 8. Les risques : biais, surconfiance, boîtes noires L’IA n’est pas un superpouvoir sans limites. Il existe certains risques majeurs : mauvaise calibration, hallucinations financières, propagation d’erreurs si tout le monde utilise les mêmes modèles, biais technologiques, manque de transparence des algorithmes. Les meilleures équipes Equity Research développent des garde-fous, des process de validation, des stress-tests, des scénarios alternatifs La discipline reste essentielle. 9. Equity Research 2.0 : les compétences à maîtriser pour réussir L’analyste de demain doit savoir : Lire un business comme un stratège. Comprendre un modèle économique, pas seulement un P&L Maîtriser les fondamentaux comptables. Le métier reste ancré dans les marges, les flux, le cash et les retours sur capital Maîtriser les KPIs sectoriels. Un analyste retail ≠ un analyste tech ≠ un analyste énergie. Chaque secteur a ses drivers. Utiliser l’IA intelligemment. Automatiser ce qui peut l’être. Garder la main sur ce qui compte Construire une conviction originale. C’est ce qui différencie les meilleurs analystes 10. Conclusion : l’IA ne remplace pas l’analyste actions. Elle l’élève. La révolution IA ne supprime pas l’Equity Research. Elle supprime la version 1990 de l’Equity Research. D'abord, elle automatise la mécanique. Ensuite, elle augmente la profondeur analytique. Enfin, elle révèle les analystes qui comprennent vraiment les business. Par conséquent, elle fait émerger un métier : plus stratégique, plus exigeant, plus intellectuel et plus créatif. L’Equity Research 2.0 n’est pas plus simple. Il est plus passionnant. FAQ Qu’est-ce que l’Equity Research ? Une analyse financière et stratégique d’entreprises cotées, produite par des analystes actions pour aider les investisseurs à prendre des décisions. Quel est le rôle d’un analyste actions ? Analyser les résultats, les tendances, les KPIs, les risques et formuler une recommandation (Buy / Hold / Sell). Quel est le rythme de travail en Equity Research ? Les analystes Equity Research travaillent généralement autour de 60 heures par semaine, avec des pics pouvant dépasser 80 heures durant les earnings seasons. Les journées commencent souvent très tôt afin d’analyser les annonces publiées pendant la nuit ou avant l’ouverture des marchés. Le métier d’analyste Equity Research est-il stressant ? Oui, le rôle est exigeant. Les analystes doivent maintenir une opinion d’investissement sur toutes les entreprises qu’ils couvrent, et leurs recommandations — parfois incorrectes — restent publiques. Le rythme est également intense, avec des délais très serrés pour produire des notes immédiatement après les publications des entreprises. Pourquoi les deadlines sont-elles aussi serrées en Equity Research ? Les marchés absorbent l’information très rapidement. Dès qu’une entreprise publie un communiqué ou une mise à jour, les analystes doivent analyser, interpréter et publier une note en quelques heures. Cette exigence de rapidité est essentielle pour fournir aux investisseurs un avantage informationnel. L’IA va-t-elle remplacer les analystes Equity Research ? Non. Elle automatise la production mais renforce le besoin d’analyse humaine. Quelles compétences faut-il pour réussir en Equity Research ? Comptabilité, stratégie, modélisation, analyse sectorielle, synthèse, conviction, et usage intelligent de l’IA. L’Equity Research est-il un bon métier pour débuter sa carrière en finance ? Oui : c’est l’une des meilleures écoles pour comprendre les marchés, analyser des business et développer des compétences transverses. Découvrir nos formations

Le Corporate Development, parfois appelé Corporate M&A, est l’un des métiers les plus stratégiques d’un grand groupe. Pourtant, il reste largement méconnu des étudiants et jeunes diplômés. Beaucoup l’associent à une simple version “interne” du M&A. C’est une idée fausse. Le Corporate Development est bien plus large, plus stratégique, plus complet. C’est le métier qui pilote la croissance d’une entreprise, façonne son portefeuille d’activités et prépare sa trajectoire à long terme. Dans cet article, vous trouverez : Une explication claire du métier Les missions Les compétences clés Les différences avec M&A et stratégie Les salaires Les sorties Comment décrocher un poste Comment réussir les entretiens Un tableau comparatif complet 1. Corporate Development : un rôle stratégique au centre du M&A interne Le Corporate Development est la fonction qui pilote : les acquisitions, les cessions, les carve-outs, les joint-ventures, les alliances stratégiques et l’intégration post-acquisition. C’est un métier hybride, à la croisée de la stratégie, du M&A, des opérations et de la finance. Contrairement aux banques d’affaires, centrées sur la transaction financière, les équipes Corporate Development prennent en charge tout le cycle stratégique : Définir la vision et les axes de croissance du groupe Identifier les meilleures cibles Construire le Business Plan Négocier l’opération Coordonner les due diligences Intégrer l’acquisition Leur impact est direct : une décision peut changer la trajectoire d’un groupe pendant 10 ou 20 ans. 2. Sourcing stratégique : l’art de repérer la bonne cible au bon moment Avant de parler de négociations ou de due diligence, il faut trouver la bonne entreprise. Les équipes Corporate Development réalisent une veille permanente : Cartographie des concurrents Analyse des tendances sectorielles Suivi des innovations Repérage des startups émergentes Identification des acteurs à fort potentiel Exemples concrets : LVMH cartographie les marques premium mondiales pour repérer les “gems” avant ses concurrents. Airbus surveille technologies et sous-traitants stratégiques. Doctolib repère des logiciels médicaux pour renforcer sa plateforme. C’est un travail analytique, stratégique et structurant. 3. Exécution du deal : l’étape la plus intense du métier Lorsque la bonne cible est identifiée, tout s’accélère. La phase d'exécution L’équipe Corporate Development entre dans une phase d’exécution où chaque décision compte. Elle commence par réaliser une pré-analyse stratégique, évaluer les synergies potentielles, construire les hypothèses du Business Plan et préparer les premières estimations de valorisation. Vient ensuite la coordination des due diligences, un travail mené avec les Big 4, les avocats, les consultants spécialisés et l’ensemble des fonctions internes. L’équipe participe également aux négociations et prépare les présentations au Comex ou Board, qui devront valider l’opération. Le Corporate Development agit comme un véritable chef d’orchestre : finance, juridique, IT, RH, stratégie, Supply Chain, opérations… Toutes les directions sont impliquées. Et aucune ne peut avancer sans sa coordination. Par exemple, lorsqu’un groupe industriel rachète un fournisseur clé, il faut aligner les enjeux de production, de qualité, de logistique, de ressources humaines, de systèmes d’information et bien sûr de finance. C’est précisément le rôle du Corporate Development de maintenir cette cohérence et de faire en sorte que chacun travaille dans la même direction. La relation avec les banques d’affaires : un partenariat structurant Lorsque l’entreprise mandate une banque d’affaires pour l’accompagner, les interactions entre les équipes Corporate Development et les équipes M&A deviennent centrales. Chaque partie joue un rôle distinct mais complémentaire. La banque apporte son expertise sur l’analyse de marché, les comparables de transactions, le positionnement concurrentiel de la cible, la structuration du process, la conduite des négociations et la gestion du calendrier. Le Corporate Development conserve la maîtrise stratégique du deal : c’est lui qui définit l’intérêt industriel de l’acquisition, valide les synergies, challenge les hypothèses financières, oriente les analyses de la banque et présente les décisions à la direction générale. En pratique, la banque prépare les analyses… mais c’est le Corporate Development qui tranche. La banque gère les discussions tactiques… Mais c’est le Corporate Development qui fixe la stratégie et les limites à ne pas dépasser La banque construit le process… Mais c’est le Corporate Development qui porte la décision finale en interne Les analystes M&A voient souvent l’entreprise “de l’extérieur”... Mais le Corporate Development, lui, comprend la réalité opérationnelle, les contraintes internes et les priorités stratégiques du groupe C’est cette complémentarité qui permet aux deux équipes d’avancer efficacement, chacun avec sa vision et son expertise. 4. Post-Merger Integration : là où se crée (ou se détruit) la valeur Contrairement au M&A externe, le travail ne s’arrête pas au closing. La création de valeur dépend de l’intégration post-acquisition. Les équipes Corporate Development pilotent : la fusion des équipes, l’intégration IT, la gouvernance, les synergies opérationnelles, la stratégie produit et le suivi des synergies à 12, 24, 36 mois. 60 à 70 % des acquisitions détruisent de la valeur. La raison : une intégration mal gérée. C’est pourquoi le Corporate Development joue un rôle crucial dans la réussite d’un deal. 5. Culture, rythme et quotidien du métier Le rythme dépend des deals. Deux phases : En deal : Semaines longues (50–70h), deadlines serrées et pression élevée Hors deal : Analyses sectorielles, veille stratégique, Business Planning, échanges avec les BU La culture du métier est particulière : ce sont de équipes petites souvent composées d'anciens banquiers M&A (avec au moins 3 à 5 d'expérience en banque d'affaires), qui travaillent en forte proximité avec le Comex. C’est un environnement idéal pour un profil analytique voulant comprendre un business en profondeur. 6. Salaires en Corporate Development (France, 2024–2025) Niveau Salaire annuel total Analyst 55–70k€ Associate 70–100k€ Manager 100–150k€ Director 150–250k€ Head of Corp Dev 250–400k€+ Le début de carrière est légèrement moins rémunéré que la banque d’affaires. Mais la trajectoire long terme est excellente, surtout si vous visez CFO ou DG. Attention, les recrutements en sortie d'école restent rares. Souvent, ces équipes recrutent des profils expérimentés (avec 3 à 5 ans d'expérience). 7. Sorties : un tremplin vers les postes de direction Le Corporate Development est l’un des rares métiers qui ouvre naturellement la voie vers des responsabilités de haut niveau. Cela s’explique par la nature même du rôle : les équipes Corporate Development manipulent des décisions stratégiques, analysent des acquisitions majeures, dialoguent avec la direction générale et comprennent le fonctionnement interne d’un groupe dans toute sa profondeur. Cette exposition accélère leur progression et les prépare à des trajectoires rares sur le marché. La sortie la plus fréquente se fait vers le Private Equity, un univers où l’expertise transactionnelle acquise en Corporate Development est particulièrement valorisée. Les fonds spécialisés (infrastructure, énergie, santé, tech) recrutent également régulièrement des profils issus de ces équipes, séduits par leur compréhension fine des Business Models et leur capacité à piloter un investissement au-delà de la simple modélisation financière. Beaucoup rejoignent ensuite des équipes de Corporate Venture Capital, où ils utilisent la même logique d’analyse stratégique pour évaluer et accompagner des investissements minoritaires dans des startups. D’autres poursuivent une évolution interne naturelle : la filière financière. Le Corporate Development constitue en effet l’un des meilleurs tremplins vers des postes de Directeur Financier, grâce à la maîtrise des deals, de l’allocation de capital et de la relation avec le top management. Le métier prépare également très bien aux rôles de Head of Strategy, où l’on coordonne la vision long terme du groupe, ainsi qu’aux fonctions de Direction de Business Unit, où il faut gérer un P&L, piloter des équipes opérationnelles et prendre des décisions stratégiques au quotidien. À un stade plus avancé, certains deviennent CEO de filiale, en particulier dans les groupes diversifiés ou très internationaux. Enfin, une proportion non négligeable de professionnels choisit la voie entrepreneuriale : création d’entreprise, rachat de PME, lancement d’une activité, parce qu’ils ont appris à analyser un marché, décoder un business model et piloter un deal de A à Z. En résumé, le Corporate Development façonne des profils capables de penser comme des investisseurs et d’agir comme des opérationnels, une combinaison très rare et très recherchée sur le marché du travail. 8. Corporate Development vs M&A vs Conseil en Stratégie Voici un tableau clair pour comprendre les différences. Critère Corporate Dev M&A banque Conseil en stratégie Objectif Construire le futur du groupe Exécuter des deals Résoudre problèmes stratégiques Horizon Long terme Court terme Moyen terme Rythme Variable Très intense Intense Missions Sourcing, négos, intégration Valorisation, DDR, marketing Marchés, croissance, organisation Sorties CFO, PE mid cap PE large cap C-level, PE large cap   9. Comment entrer en Corporate Development ? Accéder à un poste en Corporate Development demande un mélange de compétences financières, de compréhension stratégique et d’exposition concrète au monde des transactions. Les entreprises recherchent avant tout des profils capables d’analyser un business rapidement, de comprendre les enjeux industriels et de travailler de manière transversale avec des équipes très différentes. Dans les faits, les candidats les plus régulièrement recrutés sont ceux qui disposent d’une première expérience forte en finance transactionnelle : Les anciens stagiaires en M&A (que ce soit en banque d’affaires, en boutique ou en équipe interne) arrivent avec une maîtrise technique immédiate et une capacité à travailler sous pression, ce qui les rend particulièrement attractifs Les juniors issus du Transaction Services, des équipes TS/Valuation des Big 4, ou encore du Restructuring sont également très appréciés car ils connaissent les due diligences, les analyses financières détaillées et les mécanismes comptables Les cabinets de conseil en stratégie constituent une autre voie d’accès reconnue. Ces profils apportent une vision marché, une capacité de structuration et une compréhension profonde des Business Models, ce qui complète très bien le travail transactionnel Les auditeurs performants des Big 4 parviennent également à se faire une place grâce à leur rigueur technique et à leur connaissance fine des états financiers Enfin, certains analystes sectoriels (notamment en Equity Research) réussissent à intégrer ces équipes lorsque leur expertise sectorielle est un atout stratégique pour le groupe. 10. Comment réussir les entretiens Corporate Development ? Les entretiens en Corporate Development évaluent avant tout votre maîtrise des fondamentaux du M&A et votre capacité à analyser rapidement un business. Les recruteurs cherchent des candidats capables de comprendre l’impact financier d’une acquisition et de raisonner comme un investisseur interne. La partie la plus importante reste la technique. Vous devez connaître parfaitement les méthodes de valorisation, savoir construire ou challenger un DCF, comprendre les logiques de multiples, et être capable d’expliquer comment les synergies se traduisent concrètement dans un modèle financier. Les entreprises attendent également que vous maîtrisiez les mécanismes comptables liés à une acquisition : impact sur le P&L, le bilan, la trésorerie, et structure du financement Les équipes testent ensuite votre capacité à analyser un secteur et à évaluer l’attractivité d’une cible : taille du marché, dynamique concurrentielle, solidité du Business Model. Ce raisonnement stratégique est indispensable pour juger si une acquisition est cohérente avec les priorités du groupe Enfin, même si c’est moins mis en avant, vous devez montrer que vous comprenez les bases de l’intégration post-acquisition, notamment comment capturer les synergies opérationnelles ou anticiper les principaux risques d’intégration Ces compétences techniques, financières et analytiques sont précisément celles que nous entraînons chez Training You à travers des modèles financiers, des études de cas M&A et des simulations d’entretien ciblées. Conclusion Le Corporate Development n’est pas un “M&A interne”. C’est un métier qui combine stratégie, finance et opérations, avec un impact direct sur l’avenir des entreprises. Pour les étudiants intéressés par le M&A, la stratégie corporate, la compréhension des business models et un rôle transversal au cœur des décisions, c’est l’un des meilleurs choix de carrière. Et avec la bonne préparation, les opportunités sont nombreuses. Training You accompagne chaque année des milliers d’étudiants vers les meilleures opportunités en Corporate Development, M&A, Private Equity et Consulting. Accédez à nos cours, exercices corrigés, études de cas et coaching personnalisés. Découvrir nos formations

Et si le vrai dilemme n’était pas prestige vs second choix ? Dans la tête de nombreux candidats, le match semble plié : MBB = élite absolue, EY-Parthenon serait une alternative “juste en dessous”. Erreur. Le vrai sujet n’a jamais été celui du prestige. Il s’agit de choisir entre deux modèles de conseil radicalement différents, deux trajectoires professionnelles qui n’attirent pas les mêmes profils, n’offrent pas les mêmes missions et ne préparent pas aux mêmes carrières. EY-Parthenon tire sa force d’un positionnement unique : stratégie + transactions + accès total à l’écosystème EY. Un cocktail que les MBB ne peuvent pas répliquer. Résultat : le cabinet est devenu l’un des leaders mondiaux de la due diligence et un accélérateur naturel vers le Private Equity Mid Cap. De leur côté, McKinsey, BCG et Bain offrent la plus grande diversité de missions stratégiques au monde, une exposition client inégalée et un prestige qui continue d’ouvrir des portes rares, notamment vers les gros fonds d'investissement. Alors, EY-Parthenon ou MBB ? La réponse dépend de ce que vous voulez devenir. Voici le guide le plus complet pour décider. 1. EY-Parthenon : un modèle unique dans le conseil en stratégie EY-Parthenon naît en 1991 sous l’impulsion de deux anciens Partners de Bain & Company qui voulaient créer un cabinet de stratégie “pur”, agile et entrepreneurial. L’intégration dans EY en 2014 change l’équation : le cabinet conserve son ADN stratégique tout en accédant à la force de frappe d’un Big 4. Aujourd’hui : 25 000 consultants dans 150 pays Une croissance organique impressionnante Plus de 160 Partners issus des MBB Un positionnement centré sur la stratégie et les transactions Ce dernier point est crucial : EY-Parthenon ne cherche pas à être un McKinsey bis, mais à créer la meilleure plateforme mondiale de stratégie transactionnelle. Un point important pour les candidats : EY-Parthenon recrute au même niveau d’exigence que les MBB. Les entretiens sont rigoureux, les études de cas pointues, le niveau académique attendu très élevé. Le cabinet attire des profils qui auraient pu aller en MBB, mais qui préfèrent un modèle plus transactionnel, plus opérationnel et souvent plus équilibré. 2. La force cachée : l’écosystème EY C’est ici que tout change. MBB = stratégie pure.EY-Parthenon = stratégie + accès aux 400 000 experts EY. Prenons une mission réelle de Private Equity (cas classique) : Un fonds Mid Cap veut acquérir une entreprise industrielle. Les MBB vont : Analyser le marché Challenger le Business Plan Evaluer les leviers de croissance Définir les risques sectoriels EY-Parthenon va faire tout cela, mais aussi : Mobiliser les fiscalistes EY pour optimiser la structure du deal Embarquer les équipes Transaction Services pour analyser les comptes Intégrer les experts cybersécurité pour auditer l’IT Impliquer l’équipe M&A pour structurer ou challenger l’opération En un mot : une approche one-stop-shop impossible chez les MBB. Pourquoi les clients apprécient ? Parce qu’ils obtiennent une vision 360º du deal, centralisée, fluide, sans coordination de plusieurs cabinets — ce qui réduit les coûts et les risques. Pourquoi les consultants apprécient ? Parce qu’ils comprennent l’ensemble d’une opération M&A, du business plan à la structuration du deal. Une compétence rare… et très bankable dans le Private Equity. 3. Missions : EY-Parthenon vs MBB, deux mondes différents EY-Parthenon : la puissance transactionnelle Le positionnement du cabinet est clair : ~50 % des missions sont des due diligences pour des fonds de Private Equity Missions courtes (2 à 5 semaines) Analyse intensive 30 à 50 interviews d’experts Travail rythmé, data-driven, orienté décision Le livrable influence directement une décision d’investissement de plusieurs dizaines (ou centaines) de millions d’euros. Exemples de missions typiques : due diligence d’un groupe de retail européen, analyse des synergies sur un carve-out industriel, due diligence commerciale d’un acteur SaaS, étude de marché pour un fonds infra En France, EY-Parthenon possède également des forces sectorielles : Industrie & Mobilité, TMT, Retail & Consumer, Santé, Services financiers, Education, Secteur Public (en forte croissance) MBB : la stratégie corporate dans toute sa profondeur Les MBB interviennent sur des missions : De 3 à 6 mois Orientées transformation stratégique Avec un impact direct sur le futur d’un groupe Exemples de missions MBB : stratégie de croissance Afrique pour un géant agroalimentaire, redéfinition du business model d’un leader tech, lancement d’une nouvelle activité pour un constructeur automobile, programme de transformation digitale d’un grand groupe bancaire Les MBB offrent une exposition directe aux C-levels, une diversité sectorielle exceptionnelle et une compréhension profonde des stratégies corporate 4. Culture, rythme, style de management MBB : intensité et excellence Politique up or out très stricte Feedbacks fréquents Pression constante sur la performance Horaires chargés (60–70h/semaine en moyenne) Déplacements fréquents Rémunération plus élevée, surtout à partir du niveau Manager C’est un environnement idéal pour les profils qui recherchent l’élite, la compétition, l’intensité. EY-Parthenon : exigence + flexibilité Politique up or out plus souple Culture plus horizontale Moins de déplacements Un meilleur work-life balance Une pression moins systématique au quotidien Le rythme reste exigeant, surtout en due diligence, mais plus soutenable et moins politique. 5. Salaires : EY-Parthenon vs MBB (France) Données 2023–2024 (moyenne Paris, source multiples & marché) Niveau EY-Parthenon McKinsey / BCG / Bain Analyst / Consultant 1 52-60k€ + bonus 60-70k€ + bonus Consultant / Senior Consultant 65-85k€ 80-100k€ Manager 100-140k€ 130-180k€ Senior Manager / Associate Partner 150-220k€ 200-300k€ Partner ~300-500k€ 500-1 000k€+ Conclusion : Les MBB paient mieux, et l’écart se creuse significativement à partir du niveau Manager. Mais EY-Parthenon offre un meilleur équilibre entre rémunération et qualité de vie. 6. Sorties : Private Equity, Corporate Development, MBB, etc. Sorties naturelles EY-Parthenon Grâce à l’exposition massive aux transactions, les consultants EY-Parthenon sortent naturellement vers : Private Equity Mid Cap (PAI MidCap, Ardian Expansion, Eurazeo, LBO France, …) Corporate Development (stratégie + M&A interne) Start-up / scale-up (rôles stratégiques ou opérationnels) Fonds infra / fonds spécialisés Les due diligences sont un atout énorme : les recruteurs savent que vous savez évaluer une entreprise rapidement. Sorties naturelles MBB Les MBB dominent clairement sur : Gros fonds PE (KKR, Blackstone, Apollo, Carlyle…) Hedge Funds global macro Stratégie interne C-level des grands groupes Postes de direction dans la tech VC internationaux Lancement de start-up Le prestige du logo joue encore un rôle puissant. Mouvements latéraux EYP → MBB : fréquent après 1–2 ans (bon tremplin) MBB → EYP : existe aussi, souvent pour un meilleur équilibre ou pour se spécialiser dans le transactions-driven consulting 7. Le tableau comparatif : EY-Parthenon vs MBB Critère EY-Parthenon McKinsey / BCG / Bain Type de missions Due diligence, transactions, stratégie PE Stratégie corporate, transformations Durée des missions 2–5 semaines 3–6 mois Secteurs forts Industrie, Retail, TMT, Santé, Services financiers Tous, très variés Culture Flexible, intégrée, moins politique Très exigeante, “up or out” Exposition client Forte mais souvent mid-cap C-level, grandes multinationales Rémunération Compétitive mais inférieure La meilleure du marché Work-life balance Meilleur que MBB Plus intense Sorties naturelles PE Mid Cap, Corp Dev, TS, M&A interne Gros fonds, Hedge funds, stratégie globale Forces Expertise transactionnelle unique, effet EY Prestigieux, diversité, alumni power Limites Process internes lourds Intensité élevée, politique   8. EY-Parthenon ou MBB : que choisir selon votre objectif ? Choisissez EY-Parthenon si : Vous voulez devenir expert des transactions ou du Private Equity Vous aimez les missions courtes et intenses Vous appréciez les environnements Big 4 Vous cherchez un meilleur équilibre de vie Vous voulez comprendre l’intégralité d’un deal, de la stratégie à la structuration Choisissez MBB si : Vous visez l’élite du conseil Vous voulez toucher à toutes les formes de stratégie Vous recherchez des sorties vers les meilleures opportunités mondiales Vous êtes prêts à un rythme très intense Vous voulez maximiser votre progression financière 9. Conclusion : la seule vraie question Ce n’est pas un combat entre “prestige” et “plan B”. C’est un choix entre deux visions du métier de consultant. Voulez-vous devenir un spécialiste des transactions, un expert du Private Equity, un consultant qui comprend les deals de A à Z ? EY-Parthenon est fait pour vous. Ou souhaitez-vous devenir un généraliste de très haut niveau, exposé aux enjeux stratégiques des plus grandes entreprises mondiales ? Alors les MBB sont probablement votre voie naturelle. Le meilleur cabinet est celui qui vous permettra d’aimer vos missions, de progresser plus vite, d’exprimer votre potentiel et d’avancer vers votre carrière rêvée 10. FAQ 1. EY-Parthenon est-il un cabinet de stratégie ? Oui. C’est l’un des leaders mondiaux de la stratégie transactionnelle, intégré à EY. 2. EY-Parthenon est-il moins prestigieux que les MBB ? Pas moins prestigieux : simplement différent. Le positionnement stratégique n’est pas le même. 3. Les salaires chez EY-Parthenon sont-ils compétitifs ? Oui, mais légèrement inférieurs à ceux des MBB, surtout en seniorité. 4. Est-ce un bon tremplin pour le Private Equity ? L’un des meilleurs, surtout pour le Mid Cap. 5. Les sorties vers les plus gros fonds sont-elles possibles ? Oui, mais plus accessibles depuis les MBB. 6. Comment se préparer aux entretiens EY-Parthenon ? Avec un mix : étude de cas, due diligence, market sizing et fit. C’est d’ailleurs ce que nous entraînons chez Training You. Training You accompagne les candidats dans leur préparation aux cabinets de conseil stratégique, qu'il s'agisse d'EY Parthenon, des MBB ou d'autres cabinets de premier plan. Pour en apprendre plus sur EY Parthénon : Notre page entreprise complète sur EY Parthenon  Nicolas Debeuf, Partner chez EY-Parthenon, dans le « Career Insights » :  Arthur Angelier, Partner chez EY et expert en Transition Energétique, dans le « Career Insights » :    Découvrir nos formations en Conseil

Travailler chez Bain & Company, c’est rejoindre l’élite du conseil en stratégie mondial. Depuis 1973, la firme fondée par Bill Bain n’a cessé de redéfinir ce que signifie « créer de la valeur » pour un client. Sa devise “Results, not reports” illustre une philosophie simple : le rôle du consultant n’est pas de produire des présentations, mais de générer des résultats mesurables. Aujourd’hui, Bain figure dans le Top 3 mondial du conseil en stratégie, aux côtés de McKinsey et du BCG. Pour les étudiants et jeunes diplômés, le cabinet représente l’un des employeurs les plus convoités : missions à fort impact, culture d’excellence et opportunités internationales. Mais avant d’y parvenir, encore faut-il franchir un processus de recrutement redoutable, fondé sur l’exigence, la logique et la rigueur analytique. C’est là qu’une préparation approfondie, comme celle proposée par Training You, fait toute la différence. Bain & Company : la naissance d’une révolution dans le conseil Une rupture stratégique avec le BCG En 1973, Bill Bain, alors Vice-Président du Boston Consulting Group, quitte l’institution avec six collègues pour fonder son propre cabinet. Leur ambition : transformer un métier encore académique en une activité tournée vers la mise en œuvre concrète de la stratégie. L’idée est radicale : Bain veut s’impliquer dans les résultats, et non se contenter de livrer des rapports. Cette approche “skin in the game”, où le cabinet lie une partie de sa rémunération aux performances de ses clients, bouleverse le modèle traditionnel du conseil. Une croissance fulgurante et une culture entrepreneuriale Le succès est immédiat. Dans les années 1970 et 1980, Bain enregistre une croissance annuelle de 40% à 50%. En 1979, le cabinet ouvre à Londres, puis crée en 1984 Bain Capital, la filiale d’investissement fondée par trois partners dont Mitt Romney. En 1985, un plan d’actionnariat salarié est instauré, renforçant l’esprit entrepreneurial de la firme. Bain s’impose rapidement comme un acteur à part : agile, orienté résultats, et doté d’une culture interne fondée sur la performance collective. Les innovations qui ont façonné l’industrie Le Net Promoter Score : la métrique universelle de la fidélité Parmi les innovations majeures de Bain, le Net Promoter Score (NPS) occupe une place à part. Développé par Fred Reichheld, Partner de Bain, le NPS est devenu l’indicateur de référence mondiale pour mesurer la satisfaction client. Une seule question, simple mais puissante : « Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise ? ». Les clients sont ensuite classés en Promoteurs, Passifs ou Détracteurs. Et le score final reflète leur fidélité. De Apple à Air France, des milliers d’entreprises utilisent aujourd’hui cette méthode issue de Bain. Une expertise sectorielle et fonctionnelle intégrée Bain structure ses activités autour de secteurs clés (banque, tech, santé, industrie, biens de consommation, Private Equity) et d’expertises fonctionnelles (stratégie, marketing, M&A, organisation, digital, développement durable). Cette double approche permet d’apporter à la fois vision stratégique et exécution opérationnelle, un équilibre rare dans le conseil. La culture Bain : entraide, excellence et diversité “Un Bainie ne laisse jamais un autre Bainie échouer” Cette phrase, souvent répétée au sein du cabinet, résume l’ADN de Bain. La solidarité y est une valeur centrale. Chaque nouveau consultant est accompagné d’un mentor, reçoit des feedbacks réguliers, et bénéficie d’un véritable suivi de carrière. Les événements internes comme le Bain Community Day ou la Bain World Cup renforcent cette culture d’équipe unique dans le secteur. Un engagement fort pour la diversité Bain est reconnu comme un pionnier en matière d’inclusion. Classé premier au “Top 100 Innovators in Diversity & Inclusion” en 2018 et 2024, le cabinet a mis en place des réseaux internes tels que Women at Bain, Blacks at Bain, BGLAD (LGBTQ+), Latinos at Bain et Veterans at Bain. Cet engagement se reflète au plus haut niveau : Orit Gadiesh, première femme à diriger un grand cabinet de conseil, a présidé Bain pendant plus de 30 ans. En 2025, elle a cédé la présidence à Manny Maceda, premier Chairman d’origine asiatique, tandis que Christophe De Vusser est devenu le premier Européen à occuper le poste de Worldwide Managing Partner. Travailler chez Bain : formation, missions et culture d’excellence Une formation de classe mondiale Chez Bain, chaque consultant bénéficie d’une formation structurée, d’un mentorat personnalisé et d’une mobilité internationale favorisée. Les programmes Bain University et les feedbacks 360° sont conçus pour accélérer le développement des jeunes talents. Le bureau de Paris, ouvert en 1985 avenue Kléber, figure parmi les plus dynamiques d’Europe. Il se distingue par sa forte cohésion d’équipe et son engagement en faveur du développement durable, avec un Sustainability Day annuel depuis 2021. Des missions à fort impact Les consultants de Bain accompagnent les dirigeants des plus grandes entreprises mondiales dans leurs décisions stratégiques : transformation digitale, M&A, repositionnement de marque, stratégie ESG. La philosophie “Results, not reports” reste au cœur de chaque mission : mesurer la réussite à l’aune des résultats concrets. Un recrutement exigeant et transparent Les processus de recrutement chez Bain sont réputés pour leur sélectivité. Ils reposent sur trois piliers : des études de cas rigoureuses, des entretiens de fit, et une communication claire tout au long du parcours. Pour s’y préparer efficacement, Training You accompagne chaque année des centaines d’étudiants avec des cours dédiés aux entretiens de conseil, des cas corrigés et des podcasts exclusifs avec d’anciens consultants de Bain, McKinsey et BCG. Manel Oliva-Trastoy (Partner) dans le « Career Insights » :  Arnaud Chaniac (Consultant)  et Achraf Idrissi (ex-Senior Manager) dans le « Choose your Career » :   Les figures marquantes de Bain Bill Bain, fondateur visionnaire, à l’origine du modèle “Results, not reports” Orit Gadiesh, première femme à diriger un grand cabinet de conseil Manny Maceda, Chairman depuis 2025, symbole d’ouverture et de diversité Christophe De Vusser, CEO et premier Européen à diriger Bain & Company Fred Reichheld, créateur du Net Promoter Score Mitt Romney, cofondateur de Bain Capital, illustration de la capacité du cabinet à former des leaders d’envergure mondiale. Conclusion Plus de 50 ans après sa création, Bain & Company reste fidèle à ses principes fondateurs : alignement sur les résultats, esprit entrepreneurial et culture du soutien mutuel. Sa devise, “Results, not reports”, incarne une approche unique du conseil : pragmatique, mesurable et centrée sur la réussite du client. Pour les étudiants et jeunes diplômés qui rêvent d’intégrer ce cabinet d’exception, le défi est à la hauteur du prestige. Les entretiens sont exigeants, les cas complexes, la concurrence féroce. Mais avec une préparation rigoureuse, tout devient possible. C’est précisément ce que propose Training You : des formations complètes, des cas réels issus de cabinets de conseil, et des conseils de professionnels pour vous permettre d’atteindre votre objectif. Chez Bain, les résultats comptent. Chez Training You, on vous apprend à les atteindre Découvrir nos formations en Conseil

Le secteur du luxe français vit un nouvel épisode majeur de consolidation. Un mois après la nomination de Luca de Meo comme directeur général, Kering annonce la vente de sa division Beauté à L’Oréal pour 4 milliards d’euros, valorisant cette activité à 27 fois son EBITDA prévisionnel 2025.La transaction, entièrement en numéraire, inclut la signature de licences de 50 ans pour les marques phares de Kering : Gucci, Bottega Veneta et Balenciaga. Conseillée par Centerview Partners et Evercore, la maison mère de Gucci a trouvé en L’Oréal (conseillée par Rothschild & Co, Bank of America et Philippe Villin) un acquéreur stratégique naturel. Les termes de l’accord M&A entre Kering et L'Oréal L’opération valorise la jeune division Beauté de Kering, créée en 2023, à un multiple record pour le secteur. La transaction sera réglée en numéraire, avec un closing prévu pour le premier semestre 2026, sous réserve d’approbation réglementaire. Les accords de licence permettront à L’Oréal de développer les produits de beauté et parfums des marques Gucci, Balenciaga et Bottega Veneta pendant 50 ans renouvelables, consolidant ainsi son portefeuille de marques de luxe. Les raisons stratégiques de l’opération M&A pour Kering et L'Oréal Pour Kering : recentrer et redresser Pour Kering, ce deal marque une réorientation stratégique. L’objectif est double : Réduire l’endettement du groupe (le ratio Net Debt/EBITDA devrait passer de 2,5x à 1,5x) Et se recentrer sur son cœur de métier, la mode et les accessoires, à commencer par le redressement de Gucci, dont les ventes ont reculé ces dernières années Lancée en 2023 par François-Henri Pinault, la division Beauté visait à donner à Kering une autonomie dans les cosmétiques, un domaine jusqu’alors dominé par les licences accordées à des tiers. Mais malgré des acquisitions ambitieuses, dont celle du parfumeur Creed pour 3,5 milliards d’euros en 2023, la rentabilité restait en deçà des attentes. Cette cession permet à Kering de libérer du cash et de simplifier sa structure, dans un contexte où le groupe doit rebooster ses marques historiques. Pour L’Oréal : renforcer sa domination mondiale Pour L’Oréal, l’opération est stratégique. Le leader mondial de la beauté, déjà fort de marques comme Yves Saint Laurent Beauté, Lancôme ou Giorgio Armani, renforce son leadership dans la beauté de luxe, un segment en forte croissance. L’ajout de Gucci, Balenciaga et Bottega Veneta permet à L’Oréal de compléter son portefeuille dans des segments encore sous-représentés, tout en profitant de l’aura de ces marques auprès des jeunes consommateurs. Le groupe dirigé par Nicolas Hieronimus confirme ainsi sa capacité à intégrer des licences emblématiques et à en faire des relais de croissance mondiaux, grâce à une puissance marketing et une distribution inégalées. Une opération M&A symbole de la nouvelle ère Kering Cette cession est aussi le premier grand virage stratégique de Luca de Meo, nouveau directeur général de Kering. Ancien patron de Renault, il incarne une approche plus pragmatique et centrée sur la simplification du portefeuille et la rentabilité opérationnelle. Depuis plusieurs trimestres, les résultats du groupe étaient en retrait face à ceux de LVMH et Hermès. En se recentrant sur la mode, Kering espère relancer la croissance de ses maisons, notamment Gucci, Saint Laurent et Bottega Veneta. La vente de la division Beauté montre que le groupe privilégie désormais la discipline financière et la priorisation du capital plutôt que la diversification à tout prix. Une dynamique sectorielle : le retour à la spécialisation Ce deal illustre une tendance plus large dans le secteur du luxe : les groupes cherchent à concentrer leurs ressources sur leurs activités les plus rentables. Kering se recentre sur la mode et les accessoires L’Oréal renforce son cœur de métier historique, la beauté et les cosmétiques Tandis que d’autres acteurs comme Estée Lauder ou Coty ajustent également leurs portefeuilles Cette spécialisation accrue répond à une pression croissante des marchés : face à un environnement macroéconomique plus incertain, les groupes doivent justifier la rentabilité de chaque segment. Un deal M&A emblématique pour les étudiants en finance L’opération Kering–L’Oréal est un cas d’école en M&A : Valorisation élevée (27x EBITDA) Logique industrielle claire (recentrage et synergies) Financement 100% cash Et un enjeu stratégique double : désendettement pour le vendeur, expansion de portefeuille pour l’acquéreur C’est le type de transaction que les étudiants en finance d’entreprise doivent savoir analyser et modéliser en entretien : synergies, multiples de valorisation, impacts sur les ratios financiers, logique stratégique et gouvernance. Pour se préparer à ce type d’analyse, les formations Training You en M&A et Corporate Finance proposent des cours vidéo sur les modèles de valorisation, les multiples comparables et les études de cas réelles, dont plusieurs inspirées de transactions dans le luxe. Conclusion Avec la cession de sa division Beauté à L’Oréal, Kering tourne une page récente mais significative de son histoire. En choisissant de se recentrer sur la mode, le groupe envoie un message clair : la priorité est désormais la rentabilité et la reconquête de ses marques iconiques. Pour L’Oréal, ce rachat est un coup stratégique magistral, consolidant son leadership mondial dans la beauté de luxe et affirmant une nouvelle fois son savoir-faire en matière d’intégration de marques prestigieuses. Au-delà du symbole, cette transaction rappelle une réalité clé de la finance d’entreprise : les décisions stratégiques reposent autant sur le capital que sur la vision. Et pour ceux qui veulent comprendre ces mécanismes (et un jour les conseiller), il n’est jamais trop tôt pour se former sérieusement. Découvrez les formations Training You en M&A et finance d’entreprise pour apprendre à décrypter les plus grands deals du marché. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Parler de J.P. Morgan, c’est évoquer bien plus qu’une banque. C’est plonger dans l’histoire du capitalisme moderne, comprendre la naissance de Wall Street et analyser le rôle des grandes institutions financières dans l’économie mondiale. Pour les étudiants et jeunes diplômés, J.P. Morgan représente un rêve et un objectif de carrière. Intégrer l’une de ses équipes en M&A, Financement, Sales ou Trading constitue une opportunité unique de se former dans l’un des environnements les plus exigeants au monde. Mais accéder à cette banque n’est pas simple : les processus de recrutement sont parmi les plus sélectifs du marché. Chaque année, des milliers de candidats postulent pour quelques centaines de places. Réussir nécessite une préparation rigoureuse, tant sur le plan technique que sur le plan comportemental. C’est exactement ce que Training You propose à travers ses cours, fiches et cas pratiques conçus par d’anciens banquiers d’affaires. Les origines de J.P. Morgan : naissance d’un empire L’histoire de J.P. Morgan débute avec John Pierpont Morgan (1837-1913). Issu d’une famille de banquiers, il fonde J.P. Morgan & Co. en 1871 à New York. Visionnaire, il comprend rapidement que la finance peut être un levier essentiel pour soutenir l’industrialisation américaine. Dès ses premières années, la banque finance des projets colossaux qui marquent durablement l’économie. J.P. Morgan contribue à la consolidation du secteur ferroviaire, essentiel au développement du pays. Il joue aussi un rôle central dans la création de U.S. Steel, première société au monde à dépasser une capitalisation d’un milliard de dollars, et dans le financement de General Electric, symbole de la modernité industrielle. En moins de deux décennies, J.P. Morgan s’impose comme un acteur incontournable du capitalisme américain. J.P. Morgan et la naissance du capitalisme moderne Au tournant du XXe siècle, J.P. Morgan n’est plus seulement un banquier mais un véritable arbitre de l’économie américaine. En 1907, lors d’une crise bancaire majeure, il réunit les grands financiers de Wall Street et organise un plan de sauvetage du système bancaire. Cet épisode met en lumière son influence et prépare la création de la Réserve fédérale américaine en 1913. La banque se distingue également par son rôle pionnier dans les fusions et acquisitions. Elle orchestre d’immenses consolidations industrielles, posant les bases du M&A moderne. Cette expertise historique est encore aujourd’hui au cœur de sa réputation dans la banque d’investissement. L’expansion internationale de J.P. Morgan Après la Seconde Guerre mondiale, J.P. Morgan s’internationalise et ouvre des bureaux dans les principales capitales financières, à commencer par Londres et Paris. L’objectif est clair : accompagner la mondialisation des grandes entreprises et devenir le partenaire privilégié des Etats et multinationales. A partir des années 1970, J.P. Morgan renforce sa position en Europe et en Asie, jusqu’à devenir une véritable banque universelle. Cette internationalisation contribue à installer la banque comme un mastodonte de la finance mondiale, attirant les meilleurs talents de toutes nationalités. Pour un jeune diplômé, travailler chez J.P. Morgan, c’est non seulement intégrer une institution de prestige, mais aussi bénéficier d’une exposition internationale unique, en collaborant avec des clients et collègues aux quatre coins du globe. De J.P. Morgan à JPMorgan Chase : un mastodonte mondial En 2000, J.P. Morgan fusionne avec Chase Manhattan Bank, donnant naissance à JPMorgan Chase & Co., la première banque américaine par la taille de son bilan. Cette fusion associe la puissance de J.P. Morgan dans la banque d’investissement à l’expertise de Chase dans la banque commerciale. Lors de la crise financière de 2008, JPMorgan Chase traverse la tempête avec davantage de stabilité que ses concurrentes. Sous la direction de Jamie Dimon, elle joue un rôle clé en rachetant Bear Stearns et Washington Mutual, deux institutions fragilisées. L’opération est risquée mais renforce sa position dominante et confirme sa stature de pilier du système financier mondial. Cet épisode démontre la résilience de J.P. Morgan et explique pourquoi la banque attire encore aujourd’hui les jeunes talents en quête de stabilité et d’excellence. J.P. Morgan aujourd’hui : un géant incontournable Avec plus de 3 900 milliards de dollars d’actifs en 2023, JPMorgan Chase est la plus grande banque américaine et l’une des plus puissantes au monde. Ses activités couvrent l’ensemble des métiers de la finance : le conseil en fusions-acquisitions, les marchés financiers (actions, obligations, dérivés), la gestion d’actifs et de fortune, ainsi que la banque commerciale. La banque ne se contente pas d’être puissante sur le plan financier. Elle investit massivement dans l’innovation et la transformation digitale, en développant par exemple des solutions fintech et des services de banque en ligne. Elle est également engagée sur les enjeux de responsabilité sociétale et environnementale, avec des investissements massifs dans la transition énergétique et les projets durables. Cette capacité à conjuguer puissance historique, innovation technologique et engagement RSE renforce son attractivité auprès des jeunes talents, qui y voient un employeur tourné vers l’avenir. Pourquoi J.P. Morgan attire tant les jeunes diplômés Rejoindre J.P. Morgan, c’est entrer dans une institution où l’exigence est au plus haut niveau. La banque offre une formation incomparable, une exposition directe à des transactions emblématiques et une progression rapide pour ceux qui savent performer. Mais cette attractivité s’accompagne d’une sélectivité extrême. Les processus de recrutement de J.P. Morgan sont réputés pour leur rigueur. Les candidats doivent maîtriser des questions techniques pointues, tout en démontrant des qualités humaines et comportementales exceptionnelles. C’est pourquoi une préparation structurée est indispensable. Avec Training You, vous pouvez accéder à des cours en ligne conçus par d’anciens banquiers de Lazard, à des fiches banques détaillées (dont une sur J.P. Morgan), à des questions d'entretien corrigées en vidéo et à des podcasts exclusifs avec des professionnels du secteur. Ces ressources vous offrent un avantage décisif pour réussir vos entretiens et décrocher un stage ou un CDI chez J.P. Morgan. Conclusion : J.P. Morgan, un symbole de puissance et d’excellence De ses origines au XIXe siècle avec John Pierpont Morgan à la création de JPMorgan Chase & Co., la banque a traversé les grandes crises et accompagné la mondialisation économique. Aujourd’hui, J.P. Morgan est non seulement un pilier de la finance mondiale mais aussi une référence pour les jeunes diplômés qui souhaitent débuter leur carrière en banque d’investissement. Rejoindre J.P. Morgan, c’est intégrer une institution qui incarne la stabilité, l’excellence et l’innovation. Mais pour franchir ses portes, il faut être parfaitement préparé. Avec Training You, vous disposez de toutes les ressources nécessaires pour vous distinguer et réussir vos entretiens dans l’une des banques les plus sélectives au monde. La meilleure manière de vous préparer, c’est de développer à la fois vos compétences techniques et votre capacité à structurer vos idées. Chez Training You, nous avons formé des milliers d’étudiants ayant intégré les plus grandes banques et fonds d'investissement. Nos Packs en Corporate Finance ou Finance de Marché offrent une préparation ultra-complète : Des formations conçues par des professionnels issus des meilleures institutions financières Accessible à 100% en ligne Un rapport qualité/prix unique sur le marché Taux de réussite > 90% chez les étudiants ayant suivi nos parcours complets Découvrir nos formations

Dans le monde très fermé des hedge funds, un nom concentre à lui seul admiration et respect : Citadel. Fondé par Ken Griffin, l’un des génies les plus précoces de Wall Street, le groupe s’est imposé comme une référence absolue en finance de marché, à la croisée de la rigueur scientifique, de la technologie de pointe et de la stratégie d’investissement. Pour les étudiants et jeunes diplômés passionnés de finance, Citadel représente une destination mythique. Rejoindre un hedge fund de ce niveau, c’est accéder à un univers où les mathématiques, la data et l’intuition économique s’entremêlent pour générer des milliards de dollars de performance. Mais c’est aussi un environnement impitoyable, où l’exigence intellectuelle est extrême et les processus de recrutement parmi les plus sélectifs au monde. C’est précisément pour accompagner les talents qui rêvent d’intégrer de telles institutions que Training You a été créée : une plateforme pensée par d’anciens professionnels de la finance pour aider les étudiants à maîtriser les concepts techniques, les tests et les entretiens qui ouvrent la voie vers ces carrières d’élite. Les origines de Citadel : la vision d’un prodige de la finance L’histoire de Citadel débute à la fin des années 1980, dans la chambre d’étudiant de Ken Griffin à Harvard. Fasciné par les marchés financiers, il installe une antenne satellite sur le toit de son dortoir pour suivre les cours en direct. À 21 ans, il gère déjà plusieurs portefeuilles pour des investisseurs privés. En 1990, avec quelques millions de dollars de capital, il fonde Citadel Investment Group. Sa vision est claire : combiner la discipline du risque, l’innovation technologique et une approche quantitative rigoureuse pour produire une performance durable. Là où beaucoup parient sur leur intuition, Griffin s’appuie sur les mathématiques, la modélisation et la donnée. Dès ses débuts, Citadel cultive une culture scientifique et analytique. Les modèles statistiques remplacent l’instinct, la recherche empirique guide les décisions, et chaque position est testée sous des centaines de scénarios de marché. Cette approche fait rapidement de Citadel un pionnier du trading quantitatif. Le développement de Citadel au XXIᵉ siècle Une gestion multi-stratégies à grande échelle Au fil des années 2000 et 2010, Citadel devient l’un des plus puissants hedge funds multi-stratégies du monde. Ses équipes opèrent simultanément sur les actions, le crédit, les taux, les matières premières et les produits dérivés. Cette diversification lui permet de réduire la volatilité de ses résultats et d’exploiter des sources de rendement variées, indépendamment des cycles économiques. Cette organisation repose sur un principe : chaque équipe est autonome dans ses investissements, mais soumise à une discipline stricte de gestion du risque. L’objectif est d’atteindre une performance ajustée du risque supérieure à celle de ses concurrents, année après année. Les valeurs fondatrices : discipline, innovation, performance Citadel est d’abord un état d’esprit. La discipline est omniprésente : chaque trade est analysé, modélisé et évalué en temps réel. L’innovation technologique est considérée comme un levier stratégique : la firme investit massivement dans des algorithmes propriétaires, des infrastructures à faible latence et la data science. Enfin, la performance est la boussole de toute décision : la culture interne est méritocratique, exigeante et sans compromis. Cette rigueur séduit de nombreux jeunes diplômés des grandes écoles d’ingénieurs, de commerce et d’universités internationales. Travailler chez Citadel, c’est évoluer dans un environnement où la précision mathématique rencontre la rapidité d’exécution. L’essor de Citadel Securities : le bras armé du trading mondial En 2002, Ken Griffin fonde Citadel Securities, une filiale distincte dédiée au market making et à l’exécution des ordres. Ce n’est plus seulement un hedge fund : c’est aussi un acteur clé de la liquidité mondiale. Citadel Securities fournit aujourd’hui une part significative du flux d’ordres sur les marchés américains et européens. Grâce à ses algorithmes de pointe, ses infrastructures ultra-rapides et ses équipes d’ingénieurs financiers, elle garantit une exécution fluide et transparente pour des millions d’investisseurs. Cette branche est devenue un pilier de l’écosystème des marchés modernes : elle contribue à la découverte des prix et à la stabilité du système financier. Pour les étudiants intéressés par le trading électronique ou la data science financière, Citadel Securities est une référence absolue. Citadel aujourd’hui : une puissance mondiale et technologique Avec plus de 60 milliards de dollars d’actifs sous gestion, Citadel figure parmi les plus grands hedge funds au monde. En 2022, elle a réalisé l’une des meilleures performances de l’histoire du secteur, générant plus de 16 milliards de dollars de gains nets pour ses investisseurs, soit un record absolu. Mais au-delà des chiffres, Citadel impressionne par son écosystème intégré : Citadel Investment Group, dédié à la gestion alternative ; Citadel Securities, pour le market making et la liquidité ; Et une infrastructure technologique qui rivalise avec celles des géants de la Silicon Valley. Présente à Chicago, New York, Londres, Hong Kong et Singapour, Citadel continue d’investir massivement dans la recherche en intelligence artificielle, data engineering et cybersécurité. Les équipes de Ken Griffin recrutent des spécialistes venus de la physique, des mathématiques appliquées et de l’ingénierie logicielle. Rejoindre Citadel : un rêve… mais un défi colossal Pour un étudiant ou jeune diplômé, intégrer Citadel représente l’un des plus grands défis de la finance moderne. Les recrutements sont d’une exigence extrême : entretiens techniques sur la modélisation, tests de logique, problèmes de probabilités, épreuves de programmation et études de cas de marché. Le processus est conçu pour identifier des esprits brillants, capables de penser vite, juste et rigoureusement. Pour s’y préparer, il ne suffit pas d’être passionné par les marchés : il faut maîtriser les concepts, savoir structurer ses réponses et démontrer une compréhension fine de la logique financière. C’est précisément la mission de Training You : former les étudiants aux attentes des recruteurs des plus grands acteurs de la finance de marché. Grâce à cette préparation, les candidats arrivent confiants et percutants face aux banques, fonds et hedge funds les plus prestigieux. Conclusion : Citadel, la science au service de la performance De la chambre d’étudiant de Harvard à l’empire mondial de la finance quantitative, Citadel incarne la rencontre entre rigueur scientifique, technologie et stratégie. En trois décennies, Ken Griffin a bâti un modèle unique : un hedge fund où la recherche et la donnée guident chaque décision, où la performance repose sur la discipline et où les talents sont au cœur du succès. Pour les jeunes passionnés de finance de marché, Citadel reste un mythe, un symbole de ce que la finance moderne peut produire lorsqu’elle s’appuie sur la science et l’excellence opérationnelle. Mais derrière la légende, une réalité demeure : seuls les mieux préparés y parviennent. Avec Training You, les étudiants disposent d’un accompagnement complet pour comprendre, apprendre et réussir dans cet univers ultra-sélectif. Citadel, c’est l’art de l’exécution ; Training You, c’est l’art de s’y préparer. Découvrir nos formations en Finance de Marché

Fondé en 1963 à Boston par Bruce D. Henderson, le Boston Consulting Group (BCG) est aujourd’hui l’un des cabinets de conseil en stratégie les plus prestigieux au monde, aux côtés de McKinsey et Bain. Ensemble, ils forment ensemble les célèbres « MBB ». L’idée fondatrice d’Henderson était simple mais visionnaire : appliquer des modèles scientifiques et analytiques à la prise de décision stratégique. Il fut le premier à conceptualiser la stratégie d’entreprise comme une discipline autonome, en développant des outils devenus légendaires, notamment la matrice BCG, qui classe les activités d’une entreprise selon leur part de marché et leur potentiel de croissance. Dès ses débuts, BCG s’est distingué par son approche intellectuelle et novatrice, valorisant la créativité analytique, la pensée critique et l’expérimentation. Là où McKinsey incarnait la rigueur et la culture du devoir, BCG prônait la liberté de penser différemment. C’est cette philosophie, toujours d’actualité, qui a fait du cabinet un véritable laboratoire d’idées pour les dirigeants du monde entier. Le BCG : un acteur mondial incontournable Aujourd’hui, le BCG est présent dans plus de 100 villes et 50 pays, et compte plus de 30 000 collaborateurs. Le cabinet accompagne aussi bien des multinationales que des gouvernements et des startups, sur des problématiques variées : croissance, transformation digitale, durabilité, intelligence artificielle, réorganisation opérationnelle ou diversité et inclusion. Le BCG a également su anticiper les grandes mutations économiques en lançant des entités spécialisées telles que BCG X (ex-BCG Gamma), dédiée à la data science et à l’IA, ou BCG Henderson Institute, un think tank d’innovation et de recherche stratégique. Ce positionnement unique lui permet de se distinguer comme le cabinet le plus visionnaire et technologique du trio. Là où McKinsey symbolise la tradition et la rigueur, BCG incarne la modernité et la créativité. Son ADN repose sur une idée simple : pour conseiller les leaders de demain, il faut penser en avance sur son temps. Pour mieux comprendre l’évolution du conseil stratégique à l’ère numérique, tu peux consulter notre article dédié au conseil en transformation digitale, un domaine où BCG figure parmi les pionniers. Une culture fondée sur l’intelligence collective La culture du BCG repose sur l’ouverture d’esprit, la curiosité et la collaboration. Le cabinet se décrit volontiers comme une « communauté de penseurs », où la remise en question est encouragée. Le modèle hiérarchique y est plus souple que dans d’autres firmes : chaque consultant est invité à challenger les hypothèses, proposer des idées et participer à la construction des solutions. Cette culture valorise la diversité des profils et la co-création. Travailler chez BCG, c’est donc rejoindre un environnement où l’on apprend en permanence, aux côtés de collègues brillants et passionnés. La méritocratie y est réelle, mais elle s’exerce dans un cadre bienveillant, fondé sur le partage et le coaching mutuel. Le quotidien d’un consultant chez BCG Les missions typiques durent entre 6 semaines et 3 mois, et couvrent des secteurs variés : industrie, finance, énergie, santé, technologie, luxe, éducation, ou secteur public. Un jeune diplômé rejoignant le BCG comme Associate (ou Consultant Junior) est rapidement intégré à des projets concrets : analyse de données, modélisation stratégique, entretiens avec les parties prenantes, recommandations et présentation au client. Le rythme est exigeant, mais passionnant. Une semaine, un consultant peut travailler sur la stratégie d’expansion d’un groupe du luxe ; la suivante, il contribue à un plan de décarbonation pour une entreprise énergétique. Chaque projet est une nouvelle immersion dans un univers différent. La méthode BCG combine analyse quantitative rigoureuse et intuition stratégique. Les équipes sont encadrées par un Project Leader et un Principal, qui guident les consultants à travers un système de coaching individualisé et de feedbacks continus. Le processus de recrutement au BCG Entrer chez BCG est un défi sélectif, mais prévisible et bien structuré. Le recrutement repose sur trois grandes étapes : D’abord, la sélection sur dossier : les recruteurs recherchent des parcours académiques solides, des expériences marquantes et un potentiel analytique affirmé Ensuite, un test de logique et de raisonnement, souvent inspiré du McKinsey Solve, évalue la capacité à structurer une réflexion et interpréter des données complexes Enfin, les entretiens de cas constituent le cœur du processus : deux à trois tours de business cases et de fit interviews, durant lesquels le candidat doit démontrer sa logique, sa créativité et sa clarté d’expression. Le BCG apprécie particulièrement les profils capables de penser « out of the box », d’explorer de nouveaux angles et de raisonner avec rigueur. Ce qui compte, ce n’est pas seulement la bonne réponse, mais la structure de la pensée et la cohérence de l’argumentation. Une carrière rapide et internationale La carrière chez BCG suit une trajectoire rapide et méritocratique : Associate (0–2 ans) Consultant (2–4 ans) Project Leader (4–6 ans) Principal / Partner (6–10 ans et plus) Chaque étape correspond à un élargissement du champ d’action : d’abord comprendre, ensuite diriger, puis inspirer. Le cabinet encourage aussi la mobilité internationale : il est courant de passer plusieurs années dans différents bureaux (Paris, Londres, Dubaï, Singapour, etc.), ce qui offre une exposition mondiale et un apprentissage culturel unique. Les anciens du BCG occupent aujourd’hui des postes clés dans des directions stratégiques, des fonds d’investissement ou des startups à forte croissance. Beaucoup rejoignent également la banque d'affaires (M&A, financement) ou le Private Equity. Le BCG est reconnu comme une véritable école du leadership, où les compétences acquises ouvrent toutes les portes. Un acteur respecté, parfois contesté Comme McKinsey, BCG suscite admiration et débats. Le cabinet est salué pour son excellence et sa vision, mais parfois critiqué pour son influence dans les sphères publiques et économiques. Cependant, il a su se démarquer par une culture perçue comme plus progressiste et transparente, notamment en matière de durabilité, de parité et de gouvernance. BCG s’est très tôt engagé dans les domaines du climat et de la transition énergétique, notamment via ses rapports sur la décarbonation et ses collaborations avec le World Economic Forum. Ce positionnement renforce son image de cabinet tourné vers l’avenir, soucieux de concilier performance économique et impact social. Se préparer avec Training You : la clé du succès pour intégrer le BCG Le Boston Consulting Group demeure une référence absolue de l’innovation stratégique et de la pensée analytique. Sa culture ouverte, sa recherche d’excellence intellectuelle et son engagement envers les grands défis de demain en font l’un des employeurs les plus attractifs pour les jeunes diplômés. Mais derrière le prestige se cache une exigence élevée : rigueur, curiosité, agilité et préparation sont les clés du succès. Pour celles et ceux qui rêvent de rejoindre le BCG, Training You constitue le meilleur tremplin pour transformer une ambition en réussite concrète et bâtir une carrière internationale, exigeante, mais passionnante, au cœur de la stratégie mondiale. Nos Packs en Consulting offrent une préparation ultra-complète : Des formations conçues par des professionnels issus des meilleures institutions du Consulting Accessible à 100% en ligne Un rapport qualité/prix unique sur le marché Taux de réussite > 90% chez les étudiants ayant suivi nos parcours complets Découvrir nos formations en Consulting

Le métier de structureur est souvent entouré de mystère. Peu de gens en connaissent les contours, mais dans les salles de marché, tout le monde sait à quel point il est central. Véritable ingénieur de la finance de marché, le structureur conçoit des produits financiers sur mesure pour répondre aux besoins précis des investisseurs. Entre modélisation, stratégie et créativité, il transforme des idées en solutions d’investissement concrètes. C’est un métier à la croisée de la finance quantitative et de la stratégie commerciale, qui attire chaque année de plus en plus de jeunes diplômés d’écoles d’ingénieurs, de commerce ou de masters spécialisés. Ils sont séduits par le niveau intellectuel du poste, la responsabilité qu’il implique et les perspectives de carrière internationales qu’il offre. Mais devenir structureur ne s’improvise pas. C’est un métier ultra-compétitif, où les entretiens techniques sont parmi les plus sélectifs du secteur. Pour réussir, il faut allier une maîtrise solide des produits dérivés, des compétences analytiques pointues et une communication claire. C’est là que Training You intervient : la plateforme accompagne les étudiants dans la préparation aux entretiens en finance de marché et leur apprend à se démarquer dans un environnement où seuls les meilleurs réussissent. Le rôle du structureur : l’architecte des produits financiers Dans une salle de marché, le structureur est l’architecte qui conçoit les produits financiers complexes adaptés aux besoins de clients institutionnels ou privés. Il imagine, modélise et structure des produits dérivés combinant performance et protection, en fonction du profil de risque du client. Prenons un exemple concret : un investisseur souhaite profiter d’une hausse modérée du CAC 40, tout en se protégeant d’une baisse brutale. Le structureur va alors combiner des obligations et des options pour créer un produit équilibré, capable d’offrir un rendement attractif sans exposer le capital à un risque excessif. Ce travail d’ingénierie financière repose sur une compréhension fine des marchés, des modèles mathématiques et de la réglementation. C’est une discipline où la précision scientifique rencontre la créativité stratégique. Des compétences à la croisée de la technique et du relationnel Le structureur travaille en étroite collaboration avec les traders et les sales. Il doit comprendre la logique des marchés tout en traduisant les besoins des clients en solutions techniques. C’est un rôle de passerelle entre les chiffres et les mots, entre les algorithmes et la stratégie commerciale. D’un côté, il manipule des modèles de finance stochastique, simule des scénarios de marché, évalue des sensibilités (delta, gamma, vega) et mesure le risque. De l’autre, il échange avec les clients, vulgarise des concepts complexes et défend la valeur ajoutée de ses produits. Cette double compétence (analytique et relationnelle) fait du structureur un profil rare et recherché. Il est à la fois scientifique, stratège et pédagogue. Formation et parcours Pour accéder à la structuration, il faut une base académique solide en mathématiques, économie et finance de marché. Les profils les plus recherchés viennent des grandes écoles d’ingénieurs ou d’écoles de commerce, souvent avec une spécialisation en finance quantitative. Les Masters universitaires d’excellence, tels que le Master 203 de Paris Dauphine ou le Master Probabilités & Finance de Paris-Saclay, sont également des références. Ces formations permettent d’acquérir les bases indispensables : produits dérivés, valorisation, gestion du risque, programmation (Python, VBA) et finance computationnelle. Le parcours débute généralement par un poste d’analyste structureur, avant d’évoluer vers un poste de structureur confirmé, puis de responsable d’équipe. Certains se spécialisent par classe d’actifs (actions, taux, crédit, multi-assets), d’autres bifurquent vers le trading, le sales, ou la gestion d’actifs. Salaire et conditions de travail Le métier de structureur est exigeant, mais sa rémunération est à la hauteur. En début de carrière, les salaires se situent généralement entre 45 000€ et 60 000€ bruts annuels, auxquels s’ajoutent des bonus variables selon la performance. Avec l’expérience, la rémunération dépasse fréquemment les 100 000€, surtout dans les grandes banques d’investissement internationales. Les journées sont intenses et les marchés ne dorment jamais, mais la stimulation intellectuelle est permanente. Chaque produit structuré est un nouveau défi, une nouvelle équation à résoudre. C’est cette dimension analytique et créative qui passionne ceux qui exercent ce métier. Un tremplin vers d’autres carrières Une expérience en structuration ouvre de nombreuses portes. Les compétences techniques et stratégiques acquises permettent de se repositionner facilement dans d’autres domaines de la finance comme l'Asset Management ou le Risk Management. Beaucoup de structureurs évoluent à l’international, dans des hubs comme Londres, New York, Hong Kong ou Singapour, où la demande pour ce type de profils reste très forte. D’autres choisissent de créer leur propre société de conseil ou de gestion, capitalisant sur leur expertise produit et leur compréhension fine du risque. En somme, la structuration est une école d’excellence de la finance de marché, qui développe des compétences universellement reconnues dans le secteur. Se préparer à une carrière en structuration Les entretiens pour devenir structureur figurent parmi les plus sélectifs du secteur financier. Ils combinent des questions de mathématiques financières, de logique, de modélisation et parfois de programmation. Les candidats doivent aussi être capables d’expliquer des concepts complexes avec clarté, et de raisonner sous pression. Sans préparation sérieuse, il est difficile de convaincre les recruteurs des grandes banques. C’est pourquoi Training You accompagne les étudiants dans cette démarche à travers des cours vidéos, des cas pratiques corrigés et des sessions de coaching pour se familiariser avec les attentes des recruteurs en finance de marché. Grâce à cette préparation, les candidats gagnent en confiance, en précision et en impact. Les résultats parlent d’eux-mêmes : plus de 90% des étudiants ayant suivi les parcours complets Training You décrochent un stage ou un CDI dans une banque d’investissement. Conclusion Devenir structureur, c’est embrasser une carrière au cœur de la finance moderne. C’est un métier exigeant, mais passionnant, qui combine analyse quantitative, innovation et stratégie. Pour les jeunes diplômés curieux, rigoureux et ambitieux, il représente une opportunité unique d’allier mathématiques, créativité et responsabilité. Mais pour franchir les portes des grandes banques, il faut une préparation sans faille. Grâce à Training You, les étudiants disposent d’une plateforme complète pour développer leurs compétences techniques, perfectionner leur raisonnement et réussir les entretiens les plus sélectifs du secteur. Les Packs Training You en Finance de Marché offrent une préparation ultra-complète, 100% en ligne, conçue par des professionnels issus des meilleures banques et fonds d’investissement. Pour tous ceux qui visent une carrière d’élite, la structuration n’attend que vous, à condition d’y être prêt. Découvrir nos formations en Finance de Marché

Travailler en M&A (Mergers & Acquisitions), c’est intégrer le cœur battant de la finance d’entreprise. Ce métier symbolise l’excellence, la rigueur et la stratégie appliquée au plus haut niveau. Les jeunes qui s’y engagent découvrent un environnement intense, où chaque transaction compte et où l’apprentissage est constant. Mais que faire après quelques années passées dans ce secteur exigeant ? Quels sont les débouchés les plus fréquents après le M&A ? Car si cette expérience est une véritable “école de la rigueur”, elle sert aussi de tremplin vers des carrières variées et prestigieuses. Dans cet article, on vous présente les 5 métiers les plus exercés après une carrière en M&A, avec leurs particularités, avantages et ce qu’ils apportent pour la suite d’un parcours professionnel. Pour en savoir plus sur les salaires en M&A en particulier, découvrez notre article sur le sujet. 1. Private Equity : le débouché le plus convoité Le Private Equity (PE) est la voie royale après le M&A. Les anciens banquiers y trouvent un prolongement naturel de leurs compétences : analyser des entreprises, modéliser leur potentiel et investir dans leur croissance. Travailler dans un fonds de Private Equity signifie passer du rôle de conseiller à celui d’investisseur. Vous ne structurez plus seulement les deals, vous les décidez. Vous suivez les participations dans la durée, contribuez à leur création de valeur et préparez leur revente. Les processus de recrutement dans le Private Equity sont notoirement sélectifs. Les tests de modélisation, les études de cas et les entretiens de fit sont exigeants. C’est pourquoi Training You propose une formation complète à ces entretiens, avec des cours, des cas corrigés et des fiches fonds pour maximiser vos chances d’intégrer un fonds prestigieux. 2. Corporate Development : le M&A côté entreprise Le Corporate Development, souvent appelé “Corporate M&A” ou “M&A interne”, est un débouché très fréquent après quelques années en banque d’affaires. Il consiste à rejoindre un grand groupe industriel ou coté pour piloter les acquisitions, cessions et partenariats stratégiques de l’entreprise. Ce rôle offre une exposition directe aux dirigeants tout en offrant un meilleur équilibre de vie que la banque d’affaires. Le banquier devient alors acteur des décisions stratégiques du groupe : évaluation de cibles, synergies, intégration post-acquisition. C’est une voie privilégiée pour ceux qui veulent rester au cœur des décisions stratégiques, mais dans un environnement plus stable et moins intense. 3. Venture Capital : de l’analyse financière à l’innovation Le Venture Capital (VC) attire de plus en plus d’anciens banquiers M&A passionnés par l’innovation. Le métier consiste à identifier, analyser et financer des start-ups prometteuses dans des secteurs en forte croissance (IA, climat, santé, fintech, etc.). Le banquier M&A y retrouve la rigueur d’analyse et la structuration de deals, mais dans un univers radicalement différent : plus entrepreneurial, plus dynamique, et centré sur la vision des fondateurs. Ce débouché séduit ceux qui veulent mêler finance et impact, tout en gardant une dimension stratégique et analytique. 4. L’entrepreneuriat : la suite logique pour les profils ambitieux De nombreux anciens banquiers d’affaires deviennent entrepreneurs. Après des années à conseiller les dirigeants, ils souhaitent à leur tour créer, lever des fonds et piloter leur propre entreprise. Leur expérience en M&A leur donne des atouts uniques : une compréhension profonde des business models, des compétences en levée de fonds, un carnet d’adresses solide et une résistance au stress exceptionnelle. Certains lancent leur start-up, d’autres rejoignent des scale-ups comme CFO ou Head of Strategy. L’entrepreneuriat attire particulièrement ceux qui veulent reprendre le contrôle de leur rythme, tout en gardant la stimulation intellectuelle et la stratégie au cœur de leur quotidien. 5. Le MBA ou la reconversion académique : un tremplin vers de nouveaux horizons Enfin, une partie des jeunes banquiers choisit de mettre leur carrière entre parenthèses pour suivre un MBA dans une école de prestige (INSEAD, London Business School, Wharton, etc.0). Ce passage académique offre une ouverture internationale et une accélération de carrière considérable. Après un MBA, beaucoup reviennent dans la finance avec un poste plus senior, tandis que d’autres se réorientent vers le conseil en stratégie, la finance durable ou la gestion d’actifs. C’est aussi une période de réflexion personnelle, propice aux projets entrepreneuriaux ou à la réorientation vers des métiers à impact. Le M&A : une école qui ouvre toutes les portes   Quel que soit le débouché choisi, le M&A reste une école de l’excellence. En quelques années, il forge des réflexes précieux : discipline, sens de la rigueur, maîtrise des chiffres et compréhension stratégique des entreprises. Ces qualités expliquent pourquoi les recruteurs, dans tous les domaines de la finance, apprécient les profils issus du M&A. Mais avant de pouvoir profiter de ces débouchés prestigieux, encore faut-il réussir à y entrer. Le processus de recrutement en M&A est reconnu pour sa difficulté : entretiens techniques, tests de modélisation et étude de cas chronométrée. Seuls les candidats les mieux préparés parviennent à décrocher un poste dans les grandes banques d’affaires. C’est pourquoi Training You accompagne chaque année des milliers d’étudiants dans cette préparation. Sur la plateforme, vous trouverez des cours sur la valorisation, la modélisation financière et le fit, des études de cas réelles corrigées en vidéo, ainsi que des fiches banques pour comprendre les spécificités de chaque établissement. Conclusion Travailler en M&A est une expérience unique : intense, formatrice et exigeante. Mais c’est aussi une porte d’entrée vers les carrières les plus prestigieuses de la finance. Private Equity, Corporate Development, Venture Capital, entrepreneuriat ou MBA : tous ces chemins s’ouvrent à ceux qui ont su faire leurs preuves en banque d’affaires. Le M&A n’est pas une fin en soi, mais un tremplin. Et pour y accéder, une préparation sérieuse est indispensable. Avec Training You, vous mettez toutes les chances de votre côté pour réussir vos entretiens, intégrer les meilleures banques et ouvrir la voie vers les métiers les plus prisés de la finance. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Blackstone est aujourd’hui l’un des noms les plus emblématiques de la finance mondiale. Présente dans les métiers du capital-investissement, de l'immobilier, du crédit ou encore des infrastructures, la firme américaine suscite l’intérêt des étudiants du monde entier, attirés par son prestige, ses performances et ses opportunités de carrière. Dans cet article, nous retraçons l’histoire de Blackstone, détaillons ses activités, analysons son influence dans l’économie mondiale et donnons des clés pour comprendre comment y faire carrière. Histoire de Blackstone : d’une boutique new-yorkaise à un géant mondial La création de Blackstone Fondée en 1985 par Stephen A. Schwarzman et Peter G. Peterson, deux anciens dirigeants de Lehman Brothers, Blackstone est née à un moment charnière pour la finance mondiale. Les années 1980 marquent l’apogée du capitalisme financier à l’américaine, avec la dérégulation des marchés, la montée en puissance des LBO et l’essor fulgurant de Wall Street comme centre névralgique de l’économie mondiale. Stephen Schwarzman, ambitieux et visionnaire, avait identifié un besoin croissant des entreprises pour un accompagnement indépendant et stratégique, en dehors des grandes banques traditionnelles. Avec Peterson, ancien secrétaire au commerce sous Nixon et alors influent dans les cercles politiques et économiques, ils décident de lancer leur propre boutique d’investissement, avec une vision claire : créer une firme agile, orientée résultats, capable d'accompagner des transformations profondes d'entreprises grâce à l'investissement en capital. La création de Blackstone intervient également dans un climat d’expansion des fonds d’investissement alternatifs, alors peu développés mais promis à une croissance spectaculaire. C’est dans cette dynamique que le duo fondateur lève un premier fonds de Private Equity de 800 millions de dollars en 1987, un montant sans précédent à l’époque pour un acteur indépendant. Ce pari audacieux s’avérera gagnant : Blackstone s’imposera très rapidement comme un acteur incontournable du capital-investissement mondial. La réussite est fulgurante : Blackstone multiplie les acquisitions, souvent très rentables, et diversifie ses activités. La diversification de Blackstone   Au tournant des années 2000, Blackstone accélère sa diversification et s’impose comme un acteur de premier plan dans de multiples classes d’actifs. Si la firme est née dans le Private Equity, elle ne tarde pas à se positionner sur d’autres segments stratégiques aux rendements attractifs. Immobilier : Dès les années 2000, Blackstone fait le pari de l’investissement immobilier à grande échelle. Avec une approche opportuniste et une capacité à mobiliser rapidement des montants colossaux, la firme acquiert des portefeuilles d’actifs immobiliers sous-évalués ou mal gérés. En 2007, elle réalise l'une des plus grosses opérations immobilières de l’histoire avec le rachat de Equity Office Properties pour 39 milliards de dollars. Ce deal emblématique marque un tournant : Blackstone devient le premier propriétaire immobilier privé au monde Crédit et produits complexes : Parallèlement, la firme développe ses activités dans les marchés du crédit. Elle crée des véhicules spécialisés dans les créances à haut rendement, les prêts structurés et les situations spéciales (entreprises en difficulté, actifs non liquides, etc.). Cette stratégie permet à Blackstone de capter des marges élevées sur des segments souvent négligés par les banques traditionnelles depuis les régulations post 2008 Infrastructures : Blackstone poursuit sa montée en puissance en lançant des fonds dédiés aux infrastructures (transports, énergie, télécoms), répondant à la demande croissante d’actifs stables et rentables sur le long terme Hedge funds  En parallèle, elle crée Blackstone Alternative Asset Management (BAAM), qui devient l’un des plus gros allocateurs de capitaux aux hedge funds dans le monde. Elle propose également ses propres stratégies alternatives, consolidant sa place de leader de la gestion alternative mondiale L’année 2007 marque un moment symbolique : Blackstone entre en bourse, levant plus de 4 milliards de dollars lors de son IPO sur le NYSE. C’est une première pour un fonds de Private Equity de cette envergure. Cette cotation donne à la firme une visibilité planétaire, tout en lui permettant d'accroître ses moyens financiers. Elle témoigne également de la mutation du secteur financier, où les géants du non coté prennent désormais une place centrale dans le capitalisme globalisé. Après 2008 : Blackstone, grand gagnant de l’après-crise La crise financière de 2008, qui fragilise les banques traditionnelles et assèche les financements classiques, constitue paradoxalement une opportunité majeure pour les géants du Private Equity comme Blackstone. Grâce à sa liquidité abondante, sa capacité à lever rapidement des fonds, et sa stratégie agile, la firme se positionne pour racheter à prix cassés des actifs délaissés ou bradés par des institutions en difficulté. Elle renforce ainsi sa présence dans l’immobilier, le crédit (en rachetant des portefeuilles entiers de prêts et en structurant des fonds opportunistes sur les créances distressed) et les infrastructures. A partir des années 2010, Blackstone devient une machine à collecter des capitaux. Son track record solide, la diversité de ses stratégies, et la confiance des grands investisseurs institutionnels (fonds de pension, assureurs, sovereign wealth funds…) lui permettent d’attirer toujours plus de capitaux. En 2019, Blackstone franchit la barre symbolique des 500 milliards de dollars d’actifs sous gestion, puis atteint 1 000 milliards (1 trillion) en 2023, devenant le premier gestionnaire d’actifs alternatifs au monde. Une influence mondiale sur les marchés et les entreprises Avec plus de 1 000 milliards de dollars sous gestion, Blackstone a une capacité d’action comparable à celle d’un Etat. Son influence se ressent : Sur les marchés immobiliers (Etats-Unis, Europe, Asie) Dans le financement des entreprises de taille intermédiaire Sur l’évolution de certaines normes ESG (Environnement, Social, Gouvernance) Dans la transformation stratégique d’entreprises (opérations de LBO, fusions, restructurations) Le fonds est aussi présent dans de nombreux conseils d’administration. Et son réseau mondial lui confère une capacité d’accès à l’information unique. Son rôle actif dans le financement de projets d’infrastructure ou de transition énergétique en fait un acteur clé de l’économie du 21ème siècle. Rejoindre Blackstone : comment intégrer cette firme d’élite ? Blackstone recrute les meilleurs profils issus d’écoles de commerce, d’ingénieur ou de grandes universités internationales. Les profils avec des stages en M&A, Private Equity, Conseil en stratégie ou Asset Management ont un net avantage. Le process de recrutement est réputé pour être particulièrement exigeant. Il comporte plusieurs étapes : CV screening ultra-sélectif Entretiens techniques (modélisation, LBO, valorisation…) Etudes de cas complexes Entretiens fit/personnalité, souvent avec des Partners Un haut niveau d’anglais est requis La compétition est mondiale. Blackstone reçoit des milliers de candidatures chaque année pour quelques dizaines de places.   Pourquoi Blackstone attire autant ? Rejoindre Blackstone, c’est intégrer l’élite de la finance mondiale. La firme attire pour plusieurs raisons : Excellence professionnelle et stimulation intellectuelle Salaires très élevés dès l’entrée (plus de 100k€ + bonus pour les analystes) Possibilités de carrière internationale Formation continue et accompagnement personnalisé Réseau puissant, avec des alumni présents dans tous les secteurs clés Mais cette excellence a un prix : le rythme est intense, la pression est forte, et l’exigence constante. Ce n’est pas un environnement fait pour tout le monde. Travailler chez Blackstone : quelles opportunités en France ? Blackstone dispose d’un bureau à Paris, notamment pour ses activités en Private Equity, Real Estate et Infrastructure. D’autres opportunités peuvent exister à Londres, Luxembourg ou dans ses bureaux à New York, Hong Kong, Singapour, Francfort, etc. Des offres de Summer Internship ou d’Off-cycle Internship sont publiées chaque année. Il est vivement recommandé d’anticiper les candidatures (1 an à l’avance parfois) et de bien préparer chaque entretien. Comment se préparer efficacement pour intégrer Blackstone (ou un fonds similaire) ? Blackstone incarne la puissance, l’innovation et l’élitisme dans la finance mondiale. Pour les étudiants passionnés de finance, c’est un objectif de carrière ambitieux… mais atteignable, à condition de s’y préparer sérieusement et en amont. La concurrence est rude, mais les opportunités sont réelles pour les candidats déterminés, bien formés et motivés. Avec les bons outils, la bonne méthode et le bon accompagnement, Blackstone peut devenir plus qu’un rêve : une destination. La meilleure manière de vous préparer, c’est de développer à la fois vos compétences techniques et votre capacité à structurer vos idées. Chez Training You, nous avons formé des centaines d’étudiants ayant intégré des banques comme J.P. Morgan, Goldman Sachs, des fonds comme Ardian, Blackstone, KKR, ou des cabinets comme McKinsey et Bain. Nos Packs en Corporate Finance ou Finance de Marché offrent une préparation ultra-complète : Des formations conçues par des professionnels issus des meilleures institutions financières Accessible à 100% en ligne Un rapport qualité/prix unique sur le marché Taux de réussite > 90% chez les étudiants ayant suivi nos parcours complets Découvrir nos formations en Corporate Finance

Les décisions des banques centrales façonnent en profondeur l’évolution des marchés financiers. Hausse ou baisse des taux d’intérêt, programmes de rachat d’actifs, guidance sur l’inflation : chaque signal envoyé par la Réserve fédérale (Fed), la Banque centrale européenne (BCE) ou la Banque d’Angleterre (BoE) est scruté à la loupe par les investisseurs. Dans cet article, nous décryptons les mécanismes de transmission de la politique monétaire et leurs effets concrets sur les marchés actions, obligataires et des devises. Politique monétaire : un outil de pilotage économique La politique monétaire désigne l’ensemble des actions mises en œuvre par une banque centrale pour contrôler la masse monétaire et les taux d’intérêt. Son objectif principal est de maintenir la stabilité des prix, tout en soutenant la croissance économique et l’emploi. Elle se décline en deux grandes orientations : Expansive : baisse des taux directeurs, injection de liquidités, soutien au crédit. Elle est généralement adoptée en période de ralentissement économique Restrictive : hausse des taux, réduction de la masse monétaire, pour lutter contre l’inflation ou éviter une surchauffe Les banques centrales influencent ainsi les comportements d’épargne, d’investissement et de consommation, avec des effets directs sur les actifs financiers. Les taux d’intérêt : premier canal de transmission Le principal levier de la politique monétaire est le taux directeur, c’est-à-dire le taux auquel les banques commerciales empruntent à la banque centrale. Une hausse des taux directeurs rend le crédit plus coûteux, freine l’activité, mais soutient la monnaie. A l’inverse, une baisse des taux facilite l’accès au financement et soutient la demande. Exemple : En 2022 et 2023, la Fed et la BCE ont relevé brutalement leurs taux pour freiner une inflation persistante. Résultat : contraction du crédit, baisse des marchés actions et revalorisation du dollar. Impact sur les marchés obligataires Le lien entre taux d’intérêt et obligations est mécanique. Lorsqu’une banque centrale relève ses taux : Les nouvelles émissions obligataires offrent un rendement plus élevé Les obligations déjà en circulation, à taux fixe, deviennent moins attractives : leur prix baisse pour s’aligner sur les nouvelles conditions de marché Cette relation inverse entre taux et prix des obligations est cruciale pour les investisseurs institutionnels et les gérants d’actifs. A noter : Les politiques monétaires influencent aussi les courbes de taux, les spreads de crédit et les anticipations d’inflation, qui sont autant de signaux pour les marchés. Impact sur les actions Le marché actions réagit fortement à l’évolution des taux : En période de taux bas, les entreprises se financent à moindre coût, ce qui favorise les investissements et la croissance des bénéfices. Les valorisations bénéficient aussi d’un effet de taux d’actualisation plus faible, ce qui augmente la valeur actuelle des cash-flows futurs A l’inverse, lorsque les taux remontent, les coûts de financement augmentent, les multiples de valorisation baissent et les actions sont moins attractives face à des obligations mieux rémunérées Exemple : La remontée des taux en 2022 a fortement pénalisé les valeurs technologiques, particulièrement sensibles aux anticipations de croissance à long terme. Impact sur les devises Les décisions de politique monétaire influencent aussi le marché des changes. Une hausse des taux rend une devise plus attractive car elle offre un rendement plus élevé. Cela déclenche souvent des mouvements de capitaux vers la devise concernée, ce qui provoque : Une appréciation de la devise (effet positif sur les importations, mais négatif sur les exportations) Des ajustements de portefeuille globaux, notamment via des stratégies de carry trade Exemple : La forte hausse des taux américains en 2022 a entraîné une appréciation du dollar face à l’euro, rendant les actifs américains plus attractifs pour les investisseurs internationaux. Politique monétaire non conventionnelle : QE, forward guidance et taux négatifs Face aux crises successives (2008, Covid), les banques centrales ont dû innover. En complément des taux directeurs, elles ont mis en place des politiques dites non conventionnelles : Quantitative Easing (QE) : rachat massif d’actifs (obligations d’État, parfois d’entreprises) pour injecter de la liquidité dans le système Forward guidance : communication explicite sur l’évolution future des taux pour ancrer les anticipations Taux négatifs : incitation extrême à prêter plutôt qu’à thésauriser Ces politiques ont profondément modifié les équilibres sur les marchés : Les taux longs ont été maintenus artificiellement bas La recherche de rendement s’est intensifiée Les valorisations d’actifs risqués ont été soutenues Produits dérivés, structurés et politique monétaire Les variations de politique monétaire ont aussi un impact indirect sur les produits complexes : La volatilité des taux influence la valeur des options de taux (caps, floors) Les produits structurés, souvent adossés à des taux ou à des indices de marché, doivent être pricés en tenant compte des anticipations de politique monétaire Les desks de structuration et de trading doivent constamment ajuster leurs modèles de pricing et de couverture. Comprendre ces mécanismes : un atout pour réussir ses entretiens Pour un étudiant visant un poste en sales, trading, structuration ou asset management, savoir expliquer les effets de la politique monétaire est indispensable. Les recruteurs attendent des candidats qu’ils sachent : Identifier les mécanismes de transmission (taux → valorisation) Donner des exemples récents et concrets Comprendre les interactions entre actifs (actions, taux, FX) Adapter une stratégie d’investissement selon le cycle monétaire C’est un sujet classique d’étude de cas, de questions de marché ou de discussion informelle lors d’un entretien. Chez Training You, nous avons conçu une formation complète pour vous permettre de maîtriser les marchés financiers et réussir vos entretiens dans les plus grandes banques. Notre Pack Premium Finance de Marché inclut : Des cours clairs et structurés pour comprendre les produits financiers, les taux, les actions, les devises et plus encore Plus de 400 questions d’entretien corrigées (questions techniques, brainteasers, questions de marché…) Tous nos contenus sont conçus par des experts en poste dans les meilleures banques (BNP Paribas, J.P. Morgan, Société Générale…). Et le tout pour un rapport qualité/prix exceptionnelle. Une valeur inégalée sur le marché pour une formation au taux de réussite supérieur à 90% chez les étudiants assidus.   Découvrir nos formations en Finance de marché

BNP Paribas n’est pas seulement la plus grande banque française : c’est aussi l’un des piliers du système financier européen et un acteur clé des marchés mondiaux. De ses racines au 19ème siècle à son rôle d’avant-garde dans la finance durable et technologique, l’histoire de BNP Paribas est intimement liée à celle de l’économie mondiale. Retour sur la trajectoire d’un géant bancaire. Origines : deux histoires, une fusion BNP Paribas est née de la rencontre de deux grandes traditions bancaires françaises : la Banque Nationale de Paris (BNP) et Paribas. La première, créée en 1966, résulte de la fusion de la Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie (BNCI) et du Comptoir National d’Escompte de Paris (CNEP), deux institutions publiques majeures du 20ème siècle. Elle est alors la banque de détail par excellence, centrée sur le financement de l’économie domestique. Paribas, de son côté, voit le jour en 1872 et s’impose rapidement comme une banque d’affaires influente. Elle participe au financement de projets industriels d’envergure, en France comme à l’étranger. De plus, elle développe une culture du conseil financier à haute valeur ajoutée. À la fin du 20ème siècle, BNP et Paribas sont donc deux géants complémentaires : l’un axé sur le retail, l’autre sur les activités de marché et de conseil. La fusion de 2000 : naissance d’un acteur global L’année 1999-2000 marque l’un des épisodes les plus spectaculaires de l’histoire bancaire française. En février 1999, la Banque Nationale de Paris (BNP) annonce son intention de fusionner avec la Société Générale pour créer un « champion européen ». Quelques semaines plus tard, la Société Générale, elle, déclare avoir trouvé un accord pour fusionner avec Paribas, autre grande banque française, spécialisée dans les métiers de conseil et d’investissement. Face à ce double mouvement, BNP réagit rapidement : elle lance une offre publique d'achat hostile (OPA) sur Paribas et la Société Générale en même temps, une manœuvre inédite à l’époque. Pendant plusieurs mois, les trois banques se livrent une bataille acharnée, entre stratégies juridiques, campagnes de communication, pressions politiques et rivalités culturelles. Finalement, BNP échoue à prendre le contrôle de la Société Générale, mais parvient à racheter une majorité du capital de Paribas, mettant ainsi fin au feuilleton. Le 23 mai 2000, BNP Paribas voit officiellement le jour : la fusion donne naissance à un groupe d’une taille et d’une ambition sans précédent en France. L’objectif est clair : construire un acteur global, capable de rivaliser avec les grandes banques anglo-saxonnes. Cette stratégie s’appuie sur trois piliers : la banque de détail, la banque de financement et d’investissement (CIB) et les services financiers spécialisés (asset management, assurance, crédit à la consommation…). Déploiement international et diversification des activités Depuis sa fusion, BNP Paribas n’a cessé d’étendre sa présence mondiale. Le groupe acquiert la banque italienne BNL en 2006, renforce sa position en Belgique avec l’acquisition de Fortis en 2008, et se développe aux Etats-Unis avec Bank of the West (récemment cédée en 2023 pour se recentrer sur l’Europe). Parallèlement, BNP Paribas diversifie ses métiers. Elle développe son pôle Asset Management avec BNP Paribas AM, sa filiale d’assurance Cardif ou encore ses activités de leasing, de crédit à la consommation (Cetelem) et de banque privée. Cette diversification lui permet de s’adapter aux évolutions du secteur tout en renforçant ses revenus récurrents. Résilience face aux crises financières BNP Paribas s’est illustrée par sa résilience lors des grandes crises. En 2008, en pleine tourmente des « subprimes », elle parvient à limiter les pertes grâce à une gestion prudente et une exposition modérée aux actifs toxiques. Elle se distingue également par sa solidité pendant la crise de la dette souveraine européenne. Néanmoins, l’institution connaît un revers majeur en 2014 avec une amende record de près de 9 milliards de dollars infligée par les autorités américaines pour avoir contourné des sanctions économiques contre des pays sous embargo. Cette sanction marque un tournant dans la stratégie du groupe, qui renforce depuis ses politiques de conformité et de contrôle interne. Une banque tournée vers la transformation technologique et durable BNP Paribas se positionne désormais comme un acteur majeur de la finance durable. Elle est régulièrement classée parmi les banques les plus engagées dans le financement de la transition énergétique, à travers des green bonds, des financements durables et des engagements clairs de sortie progressive des énergies fossiles. Côté innovation, la banque mise sur la digitalisation de ses services, avec le développement d’outils de banque en ligne (Hello Bank!, Nickel), d’applications de gestion, et d’outils internes basés sur la data science, l’automatisation et l’intelligence artificielle. Le groupe investit également dans des startups fintechs et des incubateurs pour rester à la pointe des évolutions technologiques du secteur. Chiffres clés et position actuelle En 2024, BNP Paribas compte plus de 180 000 collaborateurs dans 70 pays. Elle affiche des revenus annuels supérieurs à 45 milliards d’euros et un résultat net de plus de 10 milliards d’euros, faisant d’elle la première banque européenne par les actifs et une référence mondiale. Son pôle CIB (Corporate & Institutional Banking) est l’un des plus puissants d’Europe, intervenant sur les marchés actions, obligataires, dérivés, change, et proposant des solutions de financement et de gestion des risques aux entreprises et institutions financières. Travailler chez BNP Paribas : une référence pour les étudiants BNP Paribas est l’un des employeurs les plus prisés des jeunes diplômés en école de commerce et d’ingénieurs. Le groupe propose une large gamme de stages, alternances, VIE et Graduate Programs, dans tous les métiers de la banque : Financial Markets (trading, sales, structuration), Corporate Finance (M&A, financements), risques, conformité, data, IT finance, audit interne… La banque est régulièrement distinguée dans les classements des entreprises les plus attractives (Universum, Happy Trainees…) et met en avant une culture d’entreprise inclusive, innovante et internationale. Pour aller plus loin, retrouvez nos épisodes de "Career Insight" et "Choose Your Career" et sur les secteurs du Project Finance et du M&A FIG avec Olympe Lavergne et Armelle Bosset:   Se préparer à intégrer BNP Paribas avec Training You Pour intégrer une institution aussi exigeante que BNP Paribas, une préparation solide aux entretiens est indispensable. Que ce soit en Financial Markets ou Corporate Finance, les candidats doivent démontrer leur maîtrise des concepts techniques, leur esprit critique et leur capacité à convaincre. C’est exactement la mission de Training You, plateforme de formation en ligne construite autour de trois piliers : Excellence pédagogique : cours clairs, structurés, visuels, avec des fiches synthétiques, des cas corrigés et des replays d’entretiens Expertise des formateurs : tous nos contenus sont réalisés par des professionnels en poste dans les banques les plus prestigieuses Accessibilité unique sur le marché : une formation complète avec un rapport qualité/prix imbattable et un taux de réussite > 90 % chez les étudiants assidus Vous voulez maximiser vos chances d’intégrer BNP Paribas ou une grande banque ? La meilleure stratégie, c’est de se former avec Training You !   Découvrir nos formations

La financiarisation désigne l’essor du rôle de la finance dans l’économie réelle, avec une montée en puissance des marchés financiers dans le financement des entreprises, la gestion des risques et la création de valeur. Si ce phénomène s’est amorcé dans les années 1970, ce sont les années 1980 et 1990 qui ont marqué un tournant décisif. Dans un contexte de dérégulation et de mondialisation, les innovations financières se multiplient. Les flux de capitaux s’accélèrent. Et de nouveaux métiers voient le jour, notamment en salle des marchés. Comprendre cette période est essentiel pour quiconque souhaite intégrer la finance de marché aujourd’hui : beaucoup des produits, outils et métiers qui dominent encore le secteur trouvent leurs racines dans ces décennies.   Réformes économiques et dérégulation Deux figures politiques dominent la période : Ronald Reagan aux Etats-Unis et Margaret Thatcher au Royaume-Uni. Leur politique repose sur la libéralisation des marchés, les privatisations et la réduction des contraintes réglementaires. En 1986, Londres vit son fameux « Big Bang » financier : suppression des commissions fixes, informatisation massive des échanges et ouverture accrue aux investisseurs étrangers. En France, la modernisation s’accélère avec la création du MATIF (Marché à Terme International de France) en 1986 et du MONEP (Marché des Options Négociables de Paris) en 1987. Mondialisation et flux financiers Les capitaux circulent désormais librement entre les grandes places financières : New York, Londres, Tokyo, Paris, Francfort… Cette ouverture mondiale, favorisée par la dérégulation et les avancées technologiques, a transformé la finance en un marché véritablement intégré. Les investisseurs peuvent déplacer instantanément leurs fonds d’un continent à l’autre à la recherche des meilleures opportunités, qu’il s’agisse d’actions, d’obligations ou de produits dérivés. Cette fluidité renforce la concurrence entre les places financières, oblige les institutions à proposer des services toujours plus performants et stimule l’innovation, qu’il s’agisse de nouveaux produits, de stratégies d’investissement sophistiquées ou d’outils technologiques plus rapides et plus fiables.   Les innovations financières majeures Les années 1980-1990 sont marquées par une véritable effervescence en matière d’innovations financières. Portées par la dérégulation, l’ouverture internationale des marchés et les avancées technologiques, les institutions financières ont imaginé de nouveaux produits et instruments permettant de mieux gérer les risques, d’optimiser les rendements et d’exploiter des opportunités inédites. Ces innovations n’ont pas seulement transformé la manière dont on investit ou se finance : elles ont également façonné la structure même des marchés et donné naissance à de nouveaux métiers, aujourd’hui incontournables en finance de marché. Produits dérivés (options, futures, swaps) : Ces instruments permettent de couvrir des risques (taux, change, matières premières) mais aussi de spéculer. Leur usage explose, créant de nouveaux métiers spécialisés Titrisation : Des actifs illiquides (prêts immobiliers, prêts à la consommation) sont transformés en titres négociables. C’est l’ancêtre des CDO qui joueront un rôle central dans la crise des subprimes Informatique et trading électronique : La criée laisse progressivement place au trading assisté par ordinateur. Les premiers algorithmes apparaissent, modifiant radicalement la vitesse et le volume des transactions Gestion alternative : Les hedge funds connaissent un essor fulgurant, développant des stratégies innovantes et sophistiquées   Les nouveaux métiers apparus ou transformés La financiarisation fait naître ou redéfinit des professions clés : Trader produits dérivés : Il exécute et prend position sur les marchés dérivés pour couvrir ou spéculer Sales spécialisés : Ils vendent des produits dérivés, structurés ou exotiques aux clients institutionnels Structurer : Il conçoit des produits financiers sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques des clients Quant (quantitative analyst) : Il développe des modèles mathématiques pour valoriser produits et risques Risk Manager nouvelle génération : Il gère les risques complexes de marché grâce à des outils comme la Value-at-Risk (VaR) Asset Manager international : Il investit à l’échelle mondiale en combinant plusieurs classes d’actifs   Impact durable sur la finance actuelle Les innovations des années 80/90 structurent encore la finance moderne. D’abord, le marché des dérivés pèse aujourd’hui des centaines de milliers de milliards de dollars notionnels. Ensuite, les produits structurés, la gestion quantitative et le trading électronique sont devenus incontournables. Enfin, la culture de la performance, de l’innovation et de l’adaptation rapide reste l’héritage direct de cette époque.   Les critiques et controverses Si la financiarisation a dynamisé l’économie mondiale, elle a aussi suscité des critiques : Accentuation de la spéculation à court terme : Dans les années 1980, l’essor du trading à haute fréquence de l’époque (bien avant l’automatisation moderne) et des produits dérivés standardisés sur les marchés organisés a favorisé les stratégies court-termistes. Par exemple, l’introduction des contrats à terme sur indices boursiers au Chicago Mercantile Exchange en 1982 a permis à des investisseurs de spéculer massivement sur les fluctuations quotidiennes du S&P 500, accentuant la volatilité des marchés Décorrélation entre finance et économie réelle : L’essor des produits dérivés de crédit dans les années 1990 (comme les Credit Default Swaps) a permis aux investisseurs de prendre des positions massives sur la solvabilité d’entreprises… sans détenir leurs obligations ni financer leur activité. Résultat : on pouvait gagner (ou perdre) beaucoup d’argent en spéculant sur la santé financière d’une entreprise sans jamais contribuer à son financement réel Complexification excessive des produits financiers, pouvant masquer les risques réels : Les produits structurés exotiques développés à la fin des années 1990 mélangeaient options, obligations et dérivés multiples, avec des schémas de rendement complexes difficiles à comprendre même pour certains investisseurs institutionnels. Par exemple, certains Collateralized Debt Obligations (CDO) intégraient des milliers de prêts hypothécaires titrisés, rendant presque impossible l’évaluation réelle du risque par les acheteurs. Cela a encouragé des pratiques de prêt risquées (subprimes), puisque le risque était transféré hors du bilan. Cette dynamique a posé les bases de la crise financière de 2007-2008, où l’effondrement du marché immobilier américain a provoqué un choc systémique mondial   Pourquoi comprendre cette période est essentiel pour votre carrière Pour réussir en finance de marché, il ne suffit pas de maîtriser les outils actuels : il faut comprendre pourquoi et comment ils ont été créés. Les recruteurs en salles de marchés apprécient les candidats capables de relier innovations passées et pratiques actuelles. Connaître l’histoire permet de mieux anticiper l’évolution future des marchés. Les métiers nés dans les années 80/90 restent parmi les plus prestigieux et les mieux rémunérés de la finance. Pour les intégrer, il faut une maîtrise technique des produits financiers, une compréhension fine des marchés, une capacité à résoudre rapidement des problèmes complexes et une aisance à travailler sous pression. Chez Training You, nous avons conçu la formation la plus complète du marché pour vous préparer aux métiers de la finance de marché. Qualité exceptionnelle : Nos contenus sont créés par des professionnels issus des plus grandes banques d’investissement et fonds, avec une pédagogie claire, des cas concrets et un taux de réussite supérieur à 90% chez les étudiants assidus Accessibilité unique : Abonnement mensuel sans engagement avec le meilleur rapport qualité/prix ! Programme complet : actions, fixed income, dérivés, produits structurés, modélisation, risk management, questions d’entretien corrigées et replays d’échanges avec des professionnels Découvrir nos formations en Finance de marché

McKinsey, pionnier du conseil en stratégie McKinsey & Company, fondé en 1926 à Chicago par James O. McKinsey, professeur de comptabilité à l'Université de Chicago, est largement considéré comme le berceau du conseil en stratégie. Son idée fondatrice était novatrice : aider les dirigeants à prendre de meilleures décisions en s'appuyant sur des analyses rigoureuses et des données chiffrées. Il ne s'agissait plus seulement d'optimiser les procédures ou de réduire les coûts, mais de penser le futur de l'entreprise. L'impulsion donnée par James McKinsey s'est prolongée après sa mort en 1937, grâce à Marvin Bower, considéré comme le véritable architecte de l'identité du cabinet. C'est lui qui a fait de McKinsey un cabinet à la culture professionnelle unique, mêlant rigueur analytique, standards éthiques élevés et recrutement sélectif. Il a aussi instauré le modèle du « up or out » (soit vous progressez, soit vous quittez le cabinet), aujourd'hui répandue dans le secteur du conseil.   Un acteur clé du conseil mondial Aujourd'hui, McKinsey est présent dans plus de 60 pays, avec plus de 30 000 collaborateurs. Le cabinet accompagne les plus grandes entreprises mondiales, des gouvernements, des ONG et des institutions publiques sur des enjeux stratégiques majeurs : croissance, innovation, digitalisation, transformation durable, restructuration ou encore politique industrielle. Le cabinet intervient dans tous les secteurs : industrie, finance, tech, santé, luxe, énergie, distribution, etc. Il se distingue aussi par sa capacité à lancer des pôles d'excellence sur les sujets d'avenir, comme McKinsey Digital ou QuantumBlack (entité spécialisée en intelligence artificielle et data science). McKinsey est souvent qualifié de « firme de la firme » car il accompagne les directions générales sur des problématiques centrales et influence les décisions stratégiques de clients prestigieux comme Apple, Goldman Sachs, Airbus ou des ministères français. Chez McKinsey, les collaborateurs eux-mêmes utilisent depuis longtemps l’expression « the Firm » pour désigner leur entreprise, par souci d’unité et de cohérence globale. Ce terme souligne que McKinsey se perçoit comme une seule et même entité mondiale, malgré ses dizaines de bureaux dans le monde. Le surnom a été amplifié à partir des années 1980 et 1990 par des journalistes, analystes et auteurs qui ont étudié la culture et l’influence de McKinsey. D’abord, l’ouvrage « The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business »de Duff McDonald (2013) a largement popularisé l’appellation Ensuite, dans la presse économique (The Economist, Harvard Business Review, New York Times), McKinsey est souvent désigné simplement comme « the Firm », avec une majuscule, ce qui accentue sa singularité Enfin, le surnom renvoie symboliquement à une institution puissante, fermée et influente, à la manière d’une structure quasi-invisible qui opère dans les coulisses du pouvoir économique et politique. Certains y voient même une connotation inspirée du roman The Firm de John Grisham (adapté dans un film avec Tom Cruise en 1993), bien que ce roman parle d’un cabinet d’avocats fictif et non de McKinsey), renforçant cette image de discrétion et d'élitisme   Le quotidien d’un consultant chez McKinsey Les missions typiques durent entre 6 semaines et 3 mois. Un étudiant intégrant le cabinet comme « Business Analyst » interviendra rapidement sur des missions de terrain, accompagné d'un Engagement Manager et d'un ou plusieurs associates. Le travail consiste à : Analyser des données quantitatives et qualitatives Construire des slides stratégiques pour le client Mener des entretiens avec les parties prenantes Identifier des leviers d’amélioration et proposer des recommandations concrètes Chaque jour est différent. On peut travailler sur la stratégie d'expansion d'un acteur du luxe, puis enchaîner avec un plan de réorganisation dans l'industrie ou un audit stratégique d'un service public. La culture du cabinet repose sur l’excellence, le feedback permanent, le coaching entre pairs et une forte exposition dès les premiers mois. Comment être recruté chez McKinsey ? Le process de recrutement est sélectif, mais bien balisé. Il repose sur plusieurs étapes : Sélection du CV et de la lettre de motivation : parcours académique d’excellence, expériences significatives, résultats académiques solides Test McKinsey Solve (anciennement PST) : test de logique, d’analyse et de problématisation, souvent en ligne Entretiens de fit et d’études de cas : 2 à 3 tours comprenant des cas business (analyse de marché, croissance, pricing, etc.) et des questions de fit sur la personnalité, la motivation et la posture Ce que le cabinet recherche ? Des candidats rigoureux, structurés, dotés d’un excellent esprit de synthèse, capables de collaborer dans un environnement exigeant.   Une carrière rapide et ouverte Chez McKinsey, les évolutions sont rapides : Business Analyst (0-2 ans) Associate (3-5 ans) Engagement Manager (5-7 ans) Associate Partner / Partner (8 ans et +) Il existe de nombreuses passerelles vers d’autres secteurs : fonds d’investissement, directions stratégiques, cabinets ministériels, startup, ONG internationales...   Une réputation d’excellence et des critiques McKinsey est le symbole d’une méritocratie mondialisée. Il attire les meilleurs talents et propose des formations de très haut niveau à ses consultants. Mais il fait aussi l'objet de critiques : Sur sa culture du secret. McKinsey est réputé pour sa discrétion absolue. Le cabinet ne communique jamais sur ses clients, ses missions ou ses résultats. Même en interne, les équipes sont cloisonnées pour préserver la confidentialité. Un exemple frappant : en 2001, McKinsey conseillait à la fois Enron (juste avant sa faillite) et plusieurs de ses créanciers, sans que ces clients ne soient informés de ce conflit d’intérêts potentiel. Cette culture du silence, héritée de son positionnement premium, est parfois critiquée pour son manque de transparence, notamment lorsqu’il s’agit de missions publiques Sur certains contrats polémiques. Par exemple, McKinsey a été impliqué dans la crise des opioïdes pour avoir conseillé Purdue Pharma, le fabricant de l’OxyContin, un médicament fortement addictif. Le cabinet aurait recommandé des stratégies pour accroître les ventes, malgré les risques connus pour la santé publique. En 2021, McKinsey a accepté de verser 573 millions de dollars dans un accord avec plusieurs Etats américains, sans reconnaître sa culpabilité. Cette affaire a durablement entaché sa réputation et conduit à un renforcement de ses règles internes d’éthique Sur sa proximité avec les élites politiques et économiques. McKinsey a par exemple été au cœur de plusieurs polémiques en France, notamment pour son rôle de conseil auprès de l’Etat français et sa proximité supposée avec la campagne présidentielle d’Emmanuel Macron en 2017. Bien que McKinsey ait nié tout rôle direct dans l’élaboration du programme présidentiel, plusieurs anciens consultants du cabinet ont participé activement à la campagne, ou ont été nommés à des postes clés une fois Emmanuel Macron élu. Cette circulation entre le privé et le public est souvent dénoncée comme un risque de conflit d’intérêts ou de capture de l’Etat par des logiques technocratiques. Cette situation a pris de l’ampleur en 2022 lors de ce qu’on a appelé le « McKinsey Gate » : une commission d’enquête du Sénat a révélé que l’État avait dépensé plus de 1 milliard d’euros en prestations de conseil entre 2018 et 2021, dont une part significative confiée à McKinsey, parfois sans justification suffisamment claire de l’apport de valeur. Une polémique accentuée par le fait que McKinsey n’aurait pas payé d’impôts sur les sociétés en France durant plusieurs année Le cabinet a depuis renforcé ses engagements en matière de conformité et de transparence, tout en poursuivant son développement dans les domaines à fort impact sociétal (durabilité, décarbonation, santé publique, éducation). Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Choose Your Career" avec Iryna, ex-McKinsey.  Se préparer avec Training You : la meilleure stratégie pour réussir les entretiens Pour intégrer un cabinet aussi exigeant que McKinsey, une préparation méthodique est indispensable. Chez Training You, nous avons conçu une formation spécifique pour réussir les entretiens en conseil, même pour les profils qui ne viennent pas d’un parcours classique. Pourquoi choisir notre formation ? Qualité des contenus : cours structurés, cas corrigés, frameworks, coaching par des consultants issus des meilleurs cabinets Taux de réussite élevé : plus de 90% des étudiants ayant suivi l’intégralité du parcours avec assiduité ont obtenu une offre Accessibilité unique : Formation premium sans engagement Le conseil est un secteur exigeant, mais accessible à condition d’avoir les bons outils et la bonne méthodologie. Training You vous accompagne à chaque étape.   Découvrir nos formations en Consulting

La crise des subprimes est l’un des événements financiers les plus marquants de ces dernières décennies. Elle a plongé l’économie mondiale dans une récession profonde, fait vaciller les plus grandes banques et redéfini les règles de la finance. Mais que s’est-il vraiment passé ? Voici les 5 éléments clés à comprendre pour décrypter cette crise, même sans être expert.   1. Qu’est-ce qu’un prêt subprime ? Un prêt subprime est un crédit immobilier risqué, accordé à des ménages américains ayant une solvabilité faible : faibles revenus, emploi instable, historique de crédit endommagé. Ces emprunts étaient très attractifs au départ : faible taux d’intérêt initial, mensualités légères… mais seulement pendant quelques années. Après cette période, le taux variable augmentait brutalement, rendant les mensualités inabordables pour les emprunteurs. Pourquoi ces prêts ont-ils été massivement accordés ? Parce que le marché immobilier américain était en plein boom. Les banques pensaient que, même en cas de défaut, la maison pourrait être saisie et revendue plus cher. Mais ce raisonnement négligeait un élément essentiel : la valeur des biens immobiliers peut aussi baisser.   2. Comment ces crédits sont devenus des produits financiers ? C’est ici qu’intervient le mécanisme de la titrisation. Plutôt que de conserver ces prêts à risque dans leur bilan, les banques les ont regroupés dans des portefeuilles appelés CDO (Collateralized Debt Obligations). Ces CDO ont ensuite été vendus à des investisseurs (fonds, assurances, banques étrangères…). En théorie, le risque était dilué : chaque CDO contenait des milliers de crédits. Mais en pratique, ils étaient massivement composés de prêts subprime, et donc extrêmement vulnérables. Les agences de notation ont aggravé le problème. Beaucoup de CDO ont reçu la note AAA (la meilleure possible), alors qu’ils étaient fondamentalement instables. Résultat : les investisseurs ont acheté ces produits en toute confiance, sans en percevoir les risques.   3. Pourquoi tout a explosé à partir de 2007 ? Le déclencheur : la hausse des taux d’intérêt décidée par la Réserve fédérale (Fed) pour contenir l’inflation. Cela a provoqué un bond des mensualités pour les emprunteurs subprime… qui, dans beaucoup de cas, n’ont pas pu suivre. Les défauts de paiement se sont multipliés. En parallèle, le marché immobilier s’est retourné. Les prix des maisons ont commencé à baisser, rendant les biens saisis moins rentables à revendre. Résultat : les banques ont commencé à accumuler des pertes. Les CDO, pourtant notés AAA, ont vu leur valeur s’effondrer. Les investisseurs ont compris qu’ils détenaient des produits toxiques. La confiance interbancaire a disparu, les banques ne voulaient plus se prêter entre elles. Le point d’orgue : la faillite de Lehman Brothers en septembre 2008, l’une des plus grandes banques d’investissement américaines. Cette faillite a entraîné une panique mondiale.   4. Quelles ont été les conséquences pour la finance et l’économie mondiale ? La crise a provoqué un tsunami financier : Faillites bancaires : Washington Mutual, Bear Stearns, Lehman Brothers… Nationalisations et plans de sauvetage : AIG, Freddie Mac, Fannie Mae… Chute des marchés boursiers : pertes historiques sur les indices mondiaux Crise de liquidité : les banques ont gelé leurs prêts, l’économie s’est grippée Récession mondiale : explosion du chômage, chute de la consommation, gel des investissements Les Etats ont dû intervenir massivement. Aux Etats-Unis comme en Europe, les banques centrales ont baissé leurs taux directeurs à zéro, injecté des liquidités et lancé des plans de relance budgétaire. Mais contrairement à Bear Stearns (rachetée avec l’aide de la Fed par J.P. Morgan) ou à AIG (sauvée par un plan massif), Lehman Brothers a été abandonnée à son sort. Cette décision a surpris les marchés. Pourquoi ce choix ? D’abord, les autorités américaines voulaient envoyer un signal fort contre le « moral hazard » : l’idée que les banques prennent des risques excessifs car elles savent qu’elles seront toujours sauvées. Ensuite, un problème de repreneur s’est posé. Barclays avait envisagé un rachat, mais les autorités britanniques ont bloqué l’opération, refusant de garantir les pertes potentielles. Enfin, le manque de soutien politique était un obstacle. En effet, le Trésor et la Fed n’ont pas voulu engager de fonds publics pour une banque jugée trop fragile et trop exposée à des actifs toxiques. Ce non-sauvetage a provoqué une onde de choc systémique. Beaucoup y ont vu une erreur stratégique : Lehman était trop interconnectée pour être abandonnée, et sa faillite a précipité la crise de liquidité mondiale. Cette crise a aussi exposé les limites de la régulation financière. La complexité des produits dérivés, l’interdépendance des acteurs et le manque de transparence ont révélé un risque systémique massif.   5. Quelles leçons tirer aujourd’hui ? La crise des subprimes a profondément transformé la finance mondiale. Voici quelques-unes des principales leçons retenues : Renforcement de la régulation bancaire : Bâle III, stress tests, exigences de fonds propres plus strictes Surveillance des agences de notation : plus de transparence sur les méthodologies Meilleure gestion du risque : développement des départements de risk management, montée en puissance des profils quants Emergence de nouvelles approches de supervision : shadow banking, IA et finance algorithmique font aujourd’hui l’objet d’un suivi renforcé Mais le risque ne disparaît jamais. Il change de forme. C’est pourquoi comprendre la crise des subprimes reste essentiel : elle montre comment une innovation mal encadrée peut contaminer l’ensemble du système. Pourquoi un étudiant en finance doit comprendre cette crise La crise des subprimes n’est pas qu’un épisode du passé. C’est une étude de cas incontournablepour tout futur financier. Elle permet de comprendre le fonctionnement des produits structurés, les limites de la modélisation financière, les failles des incentives bancaires et l’importance d’une vision systémique. C’est aussi un excellent point de départ pour maîtriser les notions essentielles en risk management, structuration, quantitative finance et macroéconomie financière. Tous ces sujets sont aujourd’hui au cœur des entretiens pour les postes en trading, structuring, quant ou asset management. Se former avec Training You : l’option la plus stratégique Chez Training You, nous avons conçu des cours pensés pour comprendre en profondeur les crises financières, les produits de marché et les attentes des recruteurs. Notre objectif : vous donner une maîtrise opérationnelle des sujets, tout en vous préparant aux questions d’entretienles plus fréquentes. Qualité pédagogique exceptionnelle : Tous nos contenus sont conçus par des experts issus des plus grandes institutions financières (BNP Paribas, J.P. Morgan, TP ICAP, …). La vulgarisation est notre marque de fabrique : même les sujets les plus complexes deviennent accessibles Taux de réussite > 90% chez les étudiants ayant suivi le parcours complet Accessibilité unique : Un rapport qualité/prix inégalé sur le marché Découvrir nos formations en Finance de marché

L’audit est un passage incontournable pour de nombreux étudiants qui débutent leur carrière en finance. Ce métier exigeant, rigoureux et formateur permet d’acquérir rapidement une vision globale du fonctionnement d’une entreprise, tout en développant des compétences clés en analyse financière. Dans cet article, on vous explique tout ce qu’il faut savoir sur le métier d’auditeur : missions, débouchés, rémunération et raisons pour lesquelles il représente un excellent tremplin vers d’autres carrières. Qu’est-ce que l’audit ? L’audit désigne l’ensemble des procédures visant à contrôler la régularité et la sincérité des comptes d’une entreprise. Il existe plusieurs types d’audit, mais deux se distinguent : L’audit externe ou audit financier : Il est réalisé par des cabinets indépendants (PwC, EY, Deloitte, KPMG, Mazars, etc.) pour certifier les comptes annuels L’audit interne : Il est mené directement par des équipes intégrées dans l’entreprise pour améliorer les processus internes et la gestion des risques L’objectif d’un auditeur est donc double : vérifier la fiabilité des informations financières publiées par l’entreprise et formuler des recommandations pour renforcer les contrôles internes.   Quelles sont les missions concrètes d’un auditeur ? Le quotidien d’un auditeur est rythmé par des missions de revue et d’analyse : Vérification des états financiers : analyse du bilan, du compte de résultat et des flux de trésorerie Tests d’audit : circularisations (confirmation auprès de tiers), vérification de pièces justificatives, revue des contrats, contrôle des calculs de provisions ou d’amortissements Evaluation du contrôle interne : compréhension des processus comptables, évaluation des risques, recommandations d’amélioration Interactions avec les clients : échanges avec les directions comptables et financières, rédaction de rapports pour les commissaires aux comptes Exemple concret : une mission chez un grand distributeur consistera à vérifier les stocks en entrepôt, tester les procédures d’achat et contrôler la valorisation des remises fournisseurs.   Comment devenir auditeur ? La majorité des auditeurs débutent après un parcours en école de commerce, en école d’ingénieur avec spécialisation finance ou après un master universitaire en comptabilité ou audit (CCA, DSCG). Les recruteurs recherchent plusieurs éléments : Compétences techniques : maîtrise des normes comptables (IFRS, French GAAP), Excel, lecture des états financiers Qualités humaines : rigueur, esprit critique, sens du détail, capacité à travailler en équipe Langues : un bon niveau d’anglais est souvent nécessaire, surtout pour les missions en environnement international Les recrutements se font majoritairement via des stages de césure, de fin d’études ou des programmes jeunes diplômés.   A quoi ressemble le quotidien d’un auditeur ? Le rythme en audit est intensif, notamment de janvier à avril, période des clôtures comptables. Une mission dure généralement entre 2 à 6 semaines. L’auditeur travaille souvent chez le client, ce qui implique mobilité et adaptation rapide. Le travail est majoritairement en équipe, avec un manager ou un senior en supervision. La journée type alterne entre analyses de données, réunions avec le client, vérifications d’éléments comptables et rédaction de mémos d’audit. Exemple : une semaine d’un auditeur chez une entreprise du CAC 40 peut inclure une visite d’entrepôt, des entretiens avec les contrôleurs de gestion, des tests sur les stocks et la préparation du rapport d’audit à transmettre aux CAC. Quels débouchés après l’audit ? L’audit est considéré comme une formation accélérée à la compréhension des entreprises. Après 2 à 3 ans, de nombreux auditeurs choisissent de faire évoluer leur carrière : Rester en cabinet : devenir senior, manager, puis associé Rejoindre le monde du deal : intégrer les équipes Transaction Services, Restructuring ou Corporate Finance (avec le M&A) du cabinet Basculer en entreprise : contrôle de gestion, consolidation, direction financière Changer de secteur : certains rejoignent le conseil en stratégie ou des fonds d’investissement Le passage par un Big Four est hautement valorisé par les recruteurs, qui y voient un gage de rigueur et de fiabilité. Plus généralement, l’audit est une excellente porte d’entrée en finance. En effet, il vous met au cœur de l’entreprise. Vous accédez à toutes les informations comptables. Vous dialoguez avec les DAF. Et vous comprenez la logique des décisions financières. C’est donc un métier idéal pour apprendre vite dans un environnement structuré, voir plusieurs secteurs d’activité en quelques mois, se construire un réseau et développer une rigueur et une méthodologie solides. Nombreux sont ceux qui, après deux saisons d’audit, rejoignent les métiers les plus prisés du monde financier.   Combien gagne un auditeur en début de carrière ? En France, un auditeur junior en Big Four perçoit en général entre 38 000® et 43 000€ brut par an, avec des variations selon le cabinet, la ville et la performance individuelle. Des primes variables peuvent s’ajouter, notamment en période de forte activité. Après deux ou trois ans, le salaire peut grimper entre 50 000€ et 65 000€ brut/an. Et encore davantage pour ceux qui passent en Transaction Services ou Corporate Finance. Comparé à d’autres métiers de la finance, l’audit est moins bien rémunéré au départ, mais il offre une courbe d’apprentissage rapide et une forte employabilité. Pour aller plus loin, regardez notre épisode de "Career Insights" avec Patrick Vincent-Genod, Partner auditeur chez EY:  Se former avec Training You : la meilleure stratégie pour réussir Chez Training You, nous avons conçu une formation spécifique pour aider les étudiants à réussir leurs entretiens en Corporate Finance. Cette formation inclut plusieurs cours dédis à la comptabilité et l’audit. Notre promesse : une pédagogie claire, concrète et opérationnelle, appuyée par l’expérience de professionnels issus des plus grands cabinets. Pourquoi choisir Training You ? Qualité inégalée : cours réalisés par des experts du secteur, avec une vulgarisation soignée et des explications claires Accessibilité totale Résultats concrets : taux de réussite supérieur à 90% pour les étudiants ayant suivi le programme jusqu’au bout   Découvrir nos formations en Corporate Finance

La finance de marché fait rêver. Rythme soutenu, prises de décision en temps réel, rémunérations attractives et environnement intellectuellement stimulant : le secteur attire chaque année les meilleurs profils d’écoles de commerce et d’ingénieurs. Mais parmi les nombreux métiers qui composent cet univers, certains se distinguent par leur technicité, leur prestige et leur exigence. Voici un tour d’horizon des 5 métiers les plus prestigieux en finance de marché : leurs missions, les compétences clés à développer, les employeurs de référence et ce que vous devez maîtriser pour y accéder. 1. Trader : au cœur de l’action Le métier de trader incarne la quintessence de la salle des marchés. Ce professionnel prend des positions sur les marchés financiers (actions, taux, devises, matières premières…) dans le but de générer un profit, tout en respectant les limites de risque définies par la banque ou le fonds pour lequel il travaille. Il existe plusieurs types de traders : Trader Prop (proprietary) : Il prend des positions pour le compte de l’institution pour laquelle il travaille Trader Market Maker (teneur de marché en français) : Il assure la liquidité sur un marché en proposant des prix à l’achat et à la vente. Les teneurs de marché font ainsi constamment office de contrepartie sur le marché au prix fixé publiquement. En général, ils travaillent dans des sociétés de courtage, des banques d’investissements ou d’autres institutions financières spécialisées Trader de flux : Il exécute les ordres des clients (acteurs institutionnels ou corporates qui souhaitent acheter ou vendre des actifs financiers via la banque). Il peut s’agir de de fonds d’investissement (asset managers, hedge funds, fonds de pension…), de banques privées (agissant pour le compte de clients fortunés), de trésoreries d’entreprises (qui cherchent à se couvrir contre un risque de change, de taux ou de matière première) ou encore d’assureurs ou caisses de retraite (gérant d’importants portefeuilles) Les décisions sont souvent prises en quelques secondes. Le sang-froid, l’agilité intellectuelle et la capacité à gérer le stress sont donc essentiels. Compétences clés : Maîtrise des produits financiers (actions, dérivés, obligations…) Solides bases en mathématiques financières Réflexes analytiques et prise de décision rapide Excellente gestion du risque Salaire en début de carrière : Entre 60 000€ et 100 000€ selon l’institution et le bonus. Les traders les plus performants peuvent rapidement dépasser les six chiffres annuels en rémunération. 2. Sales : le commercial des marchés financiers Le sales est l’intermédiaire entre la salle des marchés et les clients institutionnels (fonds, hedge funds, corporates…). Il vend les produits financiers adaptés aux besoins spécifiques de chaque client : actions, obligations, produits dérivés, produits structurés, etc. Par exemple, un gérant de portefeuille chez un asset manager peut chercher à se couvrir contre une hausse des taux d’intérêt dans la zone euro. Le sales taux de la banque va alors lui proposer un swap de taux d’intérêt, qui permettra au client d’échanger un taux fixe contre un taux variable, réduisant ainsi son exposition au risque de taux. Dans un autre cas, une entreprise cotée souhaitant réaliser une opération de rachat d’actions pourrait passer par le sales actions, qui l’aidera à structurer et exécuter cette opération sur les marchés dans les meilleures conditions. Ce poste allie connaissances techniques et sens aigu du relationnel. Il faut savoir écouter, comprendre les contraintes du client, suivre l’évolution des marchés en direct, et proposer la bonne solution au bon moment. Pourquoi ce métier est prestigieux ? Parce que le sales est souvent celui qui déclenche le business, joue un rôle clé dans la stratégie commerciale de la banque et interagit avec les plus grands investisseurs. Compétences clés : Bonne culture économique et financière Maîtrise des produits de marché Excellent niveau d’anglais Sens de la relation client et de la persuasion Salaire en début de carrière : Entre 60 000€ et 90 000€, avec des bonus dépendant du volume d’affaires généré. 3. Structurer : l’architecte de produits financiers Le structurer conçoit des produits financiers sur mesure, souvent complexes, pour répondre aux besoins spécifiques d’un client ou à une stratégie d’investissement particulière. Cela inclut des produits structurés, des dérivés exotiques, des instruments hybrides, etc. Par exemple, un client institutionnel souhaitant profiter d’une hausse modérée d’un indice boursier (comme l’Euro Stoxx 50), mais sans prendre trop de risques en capital, pourra demander un produit structuré de type « autocall ». Le structurer conçoit alors un produit qui combine plusieurs options : si l’indice monte au-dessus d’un certain seuil, le client touche un rendement fixe ; si l’indice baisse légèrement, il récupère son capital ; et en cas de forte baisse, il accepte une perte partielle. Ce type de solution permet d’adapter le couple rendement/risque au profil du client. Il se situe à la jonction entre le sales, le trader et le juridique. Son travail est aussi créatif que technique : il s’agit d’imaginer des structures innovantes, tout en maîtrisant parfaitement leur fonctionnement et leur risque. Compétences clés : Solides compétences en mathématiques et en programmation (Python, VBA…) Connaissance approfondie des produits dérivés Rigueur, créativité et esprit logique Capacité à vulgariser des concepts complexes Salaire en début de carrière : Entre 65 000€ et 100 000€, avec des bonus attractifs.   4. Asset Manager / Portfolio Manager : le stratège long terme L’Asset Manager (ou Portfolio Manager) gère un portefeuille d’actifs pour le compte de clients (particuliers fortunés, entreprises, fonds de pension, institutions publiques). Contrairement au trader, son approche est généralement de plus long terme. Il décide de l’allocation d’actifs (actions, obligations, immobilier, produits alternatifs…), analyse les marchés, arbitre selon les risques et opportunités. Il doit bâtir une stratégie de performance durable, tout en respectant des contraintes précises (règlementaires, ESG, liquidité…). Par exemple, un Asset Manager travaillant chez Amundi peut gérer un portefeuille multi-actifs pour le compte d’un fonds de pension européen. Son objectif : assurer une performance stable à long terme tout en respectant des contraintes strictes sur le risque et la durabilité (critères ESG). Il décide alors d’allouer 40% du portefeuille à des obligations d’État, 35% à des actions européennes à dividendes élevés, 15% à de l’immobilier coté et 10% à des fonds alternatifs. Chaque trimestre, il ajuste ces pondérations selon l’évolution macroéconomique (inflation, taux, croissance), les valorisations des marchés, ou les nouvelles réglementations (par exemple, un durcissement des règles sur le carbone). Il doit aussi rendre compte de ses décisions au client et justifier ses choix de gestion dans un reporting détaillé. Compétences clés : Analyse financière et macroéconomique Capacité à construire une allocation stratégique Excellente communication pour justifier ses choix Sens de la gestion du risque Salaire en début de carrière : Entre 55 000€ et 85 000€, avec des bonus progressifs selon la taille du portefeuille.   5. Quant : l’expert mathématique de la finance Le quant (ou quantitative analyst) développe des modèles mathématiques pour évaluer les produits financiers, optimiser les stratégies de trading, calculer les risques ou automatiser les prises de décision. Par exemple, un Quant en desk de dérivés actions chez une banque d’investissement comme Goldman Sachs peut être chargé de développer un modèle de pricing pour des options exotiques (comme des options à barrière ou des autocalls). Il utilise alors des outils mathématiques complexes (processus stochastiques, simulation Monte Carlo…) pour modéliser le comportement du sous-jacent et estimer la juste valeur de l’option. Une fois le modèle validé, il l’implémente en Python pour qu’il soit utilisé directement par les traders dans leur système de pricing en temps réel. Son travail permet ainsi à la banque de mieux évaluer le risque, de fixer des prix compétitifs et d’optimiser les marges sur ces produits. C’est un poste hautement technique, qui attire les diplômés de grandes écoles d’ingénieurs ou titulaires de doctorats en mathématiques, statistiques, ou informatique. Il est souvent employé par les desks de trading, les hedge funds ou les fintechs. Pourquoi c’est prestigieux ? Parce que peu de profils sont capables d’opérer à ce niveau d’expertise. Et que leur travail est fondamental pour la compétitivité d’une institution. Compétences clés : Maîtrise avancée de la programmation (C++, Python, R…) Mathématiques financières poussées (modèles stochastiques, théorie des options…) Rigueur scientifique, autonomie, curiosité Intérêt pour les marchés et l’innovation Salaire en début de carrière : Entre 70 000€ et 110 000€, selon le niveau académique, le poste, et le secteur (banque ou hedge fund). Et après ? Évolutions de carrière possibles Ces métiers offrent des perspectives d’évolution rapides. Un trader performant peut devenir Head of Desk, un sales devenir responsable des ventes ou évoluer vers un rôle de coverage. Les quants les plus expérimentés peuvent prendre la tête d’équipes de recherche ou intégrer des hedge funds. Les asset managers, quant à eux, peuvent viser le rôle de Chief Investment Officer (CIO) ou créer leur propre société de gestion. De nombreux professionnels finissent aussi par rejoindre des fonds d’investissement, des fintechs, voire créer leur propre structure. Comment intégrer ces postes ? Les stages de césure ou Summer Internships sont essentiels. Les processus de recrutement sont exigeants. Chez Training You, nous avons conçu une formation complète pour vous préparer à ces métiers, avec une pédagogie unique et des contenus conçus par d’anciens professionnels de la salle des marchés (BNP Paribas, J.P. Morgan, Société Générale…). Notre Pack premium vous donne accès à : Tous les fondamentaux : actions, taux, produits dérivés, structuration, FX, produits structurés… Plus de 400 questions d’entretien corrigées Des replays d’entretiens réels avec des banques Une progression claire, à votre rythme Taux de réussite supérieur à 90% chez les étudiants ayant suivi la formation avec assiduité. Et le meilleur rapport qualité/prix du marché..   Découvrir nos formations en Finance de marché

Dans les entretiens pour des stages ou CDI en finance de marché (que ce soit en trading, sales, asset management ou en hedge fund), une question revient presque systématiquement : « Pitch me a stock ». Derrière cette formule se cache un exercice fondamental qui permet d’évaluer votre compréhension des marchés, votre capacité d’analyse et votre conviction personnelle. Mais qu’est-ce qu’un stock pitch exactement ? A quoi sert-il ? Et surtout, comment le réussir ? Voici un guide complet pour comprendre et maîtriser cet exercice devenu incontournable. Qu’est-ce qu’un stock pitch ? Un stock pitch est une recommandation d’investissement sur une action cotée, que l’on présente à l’oral (et parfois à l’écrit), généralement dans un format court (3 à 5 minutes). L’objectif est clair : convaincre votre interlocuteur d’acheter (buy), de vendre (sell) ou de conserver (hold) un titre donné. Ce type de présentation est très utilisé dans les entretiens de : Sales & Trading Asset Management Equity Research Hedge Funds Il permet aux recruteurs d’évaluer votre compréhension d’un business model, votre capacité à structurer une argumentation claire, votre culture des marchés et votre capacité à défendre une position. Pourquoi cet exercice est-il demandé en entretien ? Le stock pitch est bien plus qu’une simple analyse d’action. C’est un test grandeur nature de votre esprit critique, de votre maturité financière et de votre capacité à vous positionner dans un univers incertain. Les recruteurs veulent savoir si vous êtes capable de : Prendre une décision malgré l’incertitude (buy/sell) Articuler un raisonnement logique Gérer les objections lors du Q&A Montrer que vous suivez les marchés activement C’est aussi un moyen de vous différencier des autres candidats. Un bon stock pitch, original et bien défendu, peut suffire à marquer des points décisifs. Que faut-il inclure dans un bon stock pitch ? Un stock pitch efficace repose sur une structure claire, une analyse solide et une conclusion sans ambiguïté. Voici les éléments essentiels à inclure : Recommandation claire dès l’introduction : Commencez par dire ce que vous recommandez (Buy, Sell ou Hold), sur quelle action et avec quel horizon de temps. Exemple : « Je recommande un BUY sur LVMH avec un objectif à 620€ sur un horizon de 12 mois. » Présentation rapide de l’entreprise : Situez brièvement l’activité de l’entreprise (secteur, marché, taille) pour que le pitch soit intelligible, même à un interlocuteur qui ne la connaît pas en détail La thèse d’investissement : C’est le cœur du pitch. Il s’agit d’expliquer pourquoi vous recommandez cette action. Vous pouvez articuler votre thèse autour de facteurs fondamentaux (croissance, marges, parts de marché), d’avantages compétitifs durables, d’une actualité favorable (restructuration, acquisition, lancement produit) ou de catalyseurs à venir (résultats trimestriels, événements sectoriels, etc.) Les risques : Un bon analyste sait aussi identifier ce qui pourrait invalider sa thèse. Montrez que vous avez réfléchi aux scénarios alternatifs (risques macro, concurrence, régulation, etc.) Eléments de valorisation : Donnez quelques indicateurs financiers clés : multiples (PER, EV/EBITDA), croissance, comparaison avec des pairs. Même un raisonnement approximatif mais logique est préférable à rien Une conclusion concise : Terminez par une phrase qui ancre votre position. Elle doit résumer votre conviction et rappeler votre recommandation Comment choisir une action à pitcher ? Le choix de l’action est crucial. Voici quelques conseils pour bien la sélectionner : Choisissez une entreprise que vous comprenez : Evitez les groupes trop complexes ou trop éloignés de vos centres d’intérêt Optez pour une mid/large cap européenne : Accessible, suivie, mais pas trop « mainstream » (évitez Apple ou Tesla par exemple) Suivez l’actualité : Un stock qui a récemment publié ses résultats ou fait l’objet d’une annonce stratégique peut être une bonne opportunité de pitch Prenez une position claire : Evitez les recommandations trop prudentes. Un bon stock pitch implique un choix assumé Exemple de stock pitch simplifié  Recommandation : BUY LVMH – Objectif 12 mois à 620€ (vs 450€ aujourd’hui) LVMH est le leader mondial du luxe, avec une position dominante dans la mode, les spiritueux et la joaillerie. Le groupe bénéficie d’un pricing power exceptionnel, renforcé par une stratégie digitale efficace. Catalyseurs : Reprise du tourisme international, forte dynamique en Asie, intégration réussie de Tiffany, croissance continue de Dior et Louis Vuitton Risques : Ralentissement macro, tensions géopolitiques, évolution des habitudes de consommation chez les jeunes générations Valorisation : EV/EBITDA de 18x vs une moyenne sectorielle de 14x. Premium justifiée par le positionnement unique et la solidité financière Conclusion : LVMH reste une valeur de conviction, avec des relais de croissance puissants malgré un contexte incertain Il faut éviter certaines erreurs. Même les meilleurs profils tombent parfois dans ces pièges : Être trop descriptif : Raconter l’entreprise n’est pas pitcher une action. Il faut une opinion claire Oublier les risques : Un pitch déséquilibré paraît naïf Manquer de structure : Un bon fond ne suffit pas si la forme est brouillonne Manquer de conviction : Votre pitch doit montrer que vous croyez à votre idée Ne pas s’adapter au public : Le niveau de technicité ne sera pas le même face à un trader, un Sales ou un Asset Manager Les stock pitchs sont utiles dans les Hedge Funds comme Whitelight Capital. L'épisode "Career Insights" de son fondateur Kévin Romanteau porte en partie sur les clés pour bien structurer un stock pitch à partir de 40:45.    Conclusion : un exercice clé à maîtriser pour réussir vos entretiens Le stock pitch est un passage obligé pour tout étudiant qui vise un poste en finance de marché. Il reflète votre capacité à penser comme un professionnel, à prendre position, et à défendre vos idées avec méthode. La bonne nouvelle ? Ce n’est pas un don inné. Cela s’apprend, se structure et se travaille. Vous souhaitez vous entraîner sérieusement aux stock pitches et plus globalement aux entretiens en finance de marché ? La formation Training You en finance de marché a été conçue par des professionnels issus des plus grandes institutions du secteur. Leur objectif : vous transmettre leurs méthodes, leurs attentes et leur expertise de manière claire, structurée et opérationnelle. Une pédagogie inégalée, centrée sur la vulgarisation des sujets complexes et la pratique des entretiens Un taux de réussite supérieur à 90% chez les étudiants qui suivent les cours avec assiduité Des cours ultra complets, couvrant l’ensemble des concepts demandés en entretien Le tout accessible pour un tarif unique sur le marché au vu de la qualité du contenu et des résultats obtenus. C’est l’investissement le plus rentable que vous puissiez faire si vous visez une carrière en finance de marché. Découvrir nos formations en Finance de marché

La transformation numérique est au cœur des préoccupations des entreprises depuis plus d’une décennie. Mais avec l’accélération des innovations technologiques, notamment dans le domaine de la data et de l’intelligence artificielle (IA), le rôle des consultants en transformation digitale est devenu central. Ils sont les architectes du changement, ceux qui traduisent les promesses technologiques en résultats concrets. Cet article vous aide à mieux comprendre ce secteur, ses missions, ses débouchés et les opportunités qui s’y cachent pour les étudiants en école de commerce ou d’ingénieurs. Qu’est-ce que le conseil en transformation numérique et data ? Le conseil en transformation numérique regroupe l’ensemble des missions visant à accompagner les entreprises dans l’adoption des nouvelles technologies pour améliorer leur performance, leur compétitivité ou leur résilience. Cela inclut le déploiement de systèmes digitaux (ERP, CRM, outils collaboratifs), la structuration des processus de collecte et d’analyse de données, l’automatisation de certaines tâches ou encore l’accompagnement au changement culturel. Depuis quelques années, les projets liés à la data et à l’intelligence artificielle ont pris une place centrale dans ces missions. Les consultants ne se contentent plus d’intégrer des outils : ils aident les entreprises à créer de la valeur à partir des données, en optimisant une chaîne logistique, en personnalisant une relation client ou en anticipant les risques. Le rôle du consultant dans ces missions Dans un projet de transformation numérique, le consultant agit comme interface entre la stratégie de l’entreprise, ses métiers et les équipes techniques. Il commence par cadrer les besoins : Quel est le problème à résoudre ? Quelles données sont disponibles ? Quels outils sont adaptés ? Il propose ensuite une feuille de route réaliste, en tenant compte des contraintes internes (budget, SI, compétences). Lors de la mise en œuvre, il pilote les différentes phases du projet : sélection des prestataires, suivi de l’implémentation, accompagnement au changement. Dans les projets liés à l’IA, son rôle consiste aussi à identifier les cas d’usage pertinents, à valider les modèles proposés et à sensibiliser les équipes aux enjeux éthiques ou réglementaires. Prenons un exemple : une grande banque souhaite automatiser la détection des fraudes par IA. Le consultant va cartographier les processus actuels, proposer des solutions algorithmiques (avec l’appui de data scientists), sécuriser l’implémentation technique et structurer la gouvernance du projet. Il agit donc comme chef d’orchestre, garant de la cohérence et de l’impact du projet. L’impact de l’intelligence artificielle sur le métier L’intelligence artificielle est en train de redéfinir les contours du conseil en transformation. Là où l’on parlait autrefois d’intégration de logiciels, on parle désormais d’optimisation prédictive, d’IA générative ou de machine learning opérationnel. Les entreprises attendent des consultants qu’ils maîtrisent ces sujets (au moins dans leur logique business) et qu’ils soient capables de traduire des promesses techniques en cas d’usage concrets. Voici quelques exemples d’usage que l’on retrouve souvent dans les missions de conseil : Génération automatique de contenu marketing grâce à des LLM (Large Language Models) Prédiction de la demande pour adapter les niveaux de stocks Analyse de sentiments dans les retours clients Scoring intelligent de leads commerciaux Automatisation des processus documentaires en RH ou finance Le consultant devient alors un guide stratégique dans l’intégration responsable et rentable de l’IA, au service d’une performance augmentée. En France, plusieurs grandes entreprises ont mis en place des projets. On peut citer deux exemples : LVMH et l’intelligence artificielle pour l’expérience client : Le groupe LVMH a investi massivement dans les technologies IA pour personnaliser l’expérience client en ligne et en boutique. Le groupe a notamment lancé un partenariat stratégique avec Google Cloud pour développer des solutions d’IA prédictive, basées sur l’analyse des comportements d’achat. Ces projets sont pilotés en interne. Mais Accenture et Artefact ont été mobilisés pour certaines phases de mise en œuvre data et analytics. Ce cas illustre l’usage de l’IA dans une logique marketing haut de gamme, avec une forte exigence sur la qualité des données La SNCF et la transformation numérique de ses opérations : La SNCF mène depuis plusieurs années une transformation digitale à grande échelle, notamment sur la maintenance prédictive, la cybersécurité et la gestion des flux voyageurs. Elle a mis en place des outils d’intelligence artificielle pour anticiper les pannes de matériel roulant, optimiser les horaires ou encore analyser les flux en gare. Des cabinets comme Capgemini Invent et TNP Consultants ont accompagné certaines de ces initiatives. Cela montre l’importance croissante de la tech dans des secteurs industriels et logistiques Quels cabinets recrutent dans ce domaine ? De nombreux cabinets se positionnent aujourd’hui sur la transformation numérique, avec une expertise croissante en data et IA. Parmi les grands cabinets de conseil généralistes, on retrouve : Accenture, leader mondial sur les projets digitaux Capgemini Invent, très présent dans les missions data et IA Les Big Four (Deloitte, PwC, EY, KPMG), tous dotés de pôles « Digital » et « Analytics » BearingPoint et Wavestone, acteurs historiques de la transformation Des cabinets spécialisés se sont aussi imposés : Eleven Strategy, positionné à la frontière entre stratégie, transformation et data science Quantmetry, cabinet expert en data science et IA, souvent en partenariat avec des grands groupes TNP Consultants, Bartle, Talan ou encore Octo Technology, très présents sur les sujets tech/data Enfin, certains cabinets de stratégie comme McKinsey, BCG ou Roland Berger ont développé des practices IA ou tech en interne pour accompagner leurs clients sur ces nouveaux enjeux. Profils recherchés et compétences clés Les cabinets recherchent des profils capables de faire le lien entre vision stratégique, compréhension métier et maîtrise technique. Il ne s’agit pas nécessairement d’être data scientist, mais d’avoir une bonne culture technologique, de comprendre les logiques de la donnée et de pouvoir dialoguer avec des profils IT ou data. Les compétences clés incluent : Appétence pour les problématiques digitales et business Connaissances en data (BI, SQL, Python), cloud, IA (selon les missions) Bonne capacité de structuration, d’analyse et de communication Sens du client, autonomie et curiosité Les profils issus d’écoles d’ingénieurs ou d’écoles de commerce avec spécialisation data/digital sont très recherchés. Les doubles diplômes et MSc en transformation digitale ou en IA peuvent être un plus. Processus de recrutement et préparation Les processus de recrutement en transformation numérique reposent souvent sur des études de cas business avec une composante digitale. Le candidat peut être amené à résoudre un cas d’usage lié à un projet ERP, à la mise en place d’un outil IA ou à une refonte d’architecture data. Certains cabinets proposent des études de cas spécifiques au digital : analyse d’un dataset simplifié, construction d’un dashboard ou identification de leviers technologiques sur une problématique client. D’autres intègrent un test technique ou numérique, parfois en ligne. Les entretiens fit sont tout aussi importants : le recruteur cherche à évaluer la capacité du candidat à s’adapter, à travailler en équipe et à faire preuve de leadership dans des contextes de transformation. Une bonne préparation est donc essentielle, notamment pour bien comprendre les enjeux business des technologies et raconter des expériences liées à la tech ou à la data. Débouchés et perspectives de carrière Le conseil en transformation numérique ouvre de nombreuses portes. Après quelques années, un consultant peut évoluer vers des postes de chef de projet digital, responsable de l’innovation, data officer, ou encore intégrer des scale-ups, des cabinets de stratégie, voire lancer sa propre structure. Ce secteur permet aussi de se spécialiser dans un domaine (santé, énergie, finance, etc.) ou de développer une expertise technologique (cloud, IA, cybersécurité). L’expertise acquise est très valorisable auprès des entreprises, qui recherchent aujourd’hui des profils hybrides capables d’accompagner les ruptures technologiques. Une voie d’avenir au croisement du conseil et de la technologie Le conseil en transformation numérique et data est l’un des secteurs les plus dynamiques du moment. Il allie impact, innovation, montée en compétences rapide et forte employabilité. Avec l’essor de l’intelligence artificielle, le besoin d’accompagnement stratégique ne cesse de croître. Pour les jeunes diplômés, c’est une voie à fort potentiel, à condition de bien se préparer. Pour réussir vos entretiens en conseil, il ne suffit pas d’accumuler des connaissances : il faut comprendre les attentes des recruteurs, maîtriser les études de cas, structurer ses réponses avec clarté et montrer un véritable esprit de consultant. C’est exactement ce que vous apporte la formation Training You. Nos contenus ont été conçus par des experts en poste dans les meilleurs cabinets (stratégie, management, transformation digitale), qui ont eux-mêmes recruté des candidats. Le résultat : une pédagogie unique, mêlant frameworks, études de cas corrigées, focus sectoriels et fiches synthétiques. Plus de 90% des étudiants ayant suivi notre parcours complet ont décroché un stage ou un CDI dans un cabinet reconnu. Et cette excellence est accessible avec un rapport qualité/prix inégalé sur le marché, qui permet à chacun de se former à son rythme, où qu’il soit.   Découvrir nos formations en Consulting

Longtemps méconnu du grand public, le métier de Quant (ou Quantitative Analyst) est aujourd’hui au cœur des salles de marché. Figure clé de la finance moderne, il incarne le mariage entre mathématiques avancées, programmation et finance de marché. Si le mot évoque souvent une image de mathématicien isolé codant des modèles incompréhensibles, la réalité est bien plus passionnante. Dans cet article, nous vous proposons de découvrir en détail ce métier stratégique, très recherché par les banques, les fonds et les fintechs. C’est quoi un Quant en finance de marché ? Le Quant est un analyste quantitatif dont le rôle est d’utiliser des outils mathématiques et informatiques pour modéliser les comportements des actifs financiers, optimiser les stratégies de trading ou concevoir des produits complexes. Il existe plusieurs types de Quants : Le Model Quant (ou Research Quant) développe les modèles mathématiques de pricing des produits dérivés (options, swaps, produits exotiques) Le Quant développeur (ou Quant IT) met en production ces modèles, construit des outils d’aide à la décision, optimise la vitesse d’exécution ou les bases de données Le Desk Quant, plus proche des traders, adapte les modèles à la réalité du marché et les aide à prendre des décisions optimisées Dans tous les cas, le Quant est un passeur entre la théorie et la pratique, entre la rigueur des modèles et les besoins du trading. Que fait un Quant au quotidien ? Le quotidien d’un Quant dépend de son poste, mais inclut toujours une forte dimension technique et une collaboration étroite avec les autres équipes (trading, structuration, IT, risque). Voici quelques-unes de ses missions typiques : Modéliser le prix de produits financiers complexes en utilisant des équations différentielles, des processus stochastiques ou des modèles statistiques Développer des algorithmes pour estimer la valeur d’un instrument, calculer des sensibilités (les grecques) ou évaluer des scénarios de stress Coder des outils (en Python, C++, parfois Java ou Scala) utilisés en temps réel par les traders ou les risk managers Optimiser les performances des calculs et améliorer la fiabilité des systèmes de pricing Collaborer avec les traders pour adapter les modèles aux conditions réelles du marché Un Quant peut passer une partie de sa journée à travailler sur des formules mathématiques, une autre à coder un algorithme, et une autre à expliquer les limites d’un modèle à un trader. Quelles compétences faut-il pour devenir Quant ? Le métier de Quant exige un niveau technique élevé et une capacité à travailler dans un environnement complexe et exigeant. Voici les principales compétences attendues : Mathématiques appliquées : probabilités, statistiques, calcul stochastique, équations aux dérivées partielles, processus de diffusion Programmation : Python est devenu incontournable, mais C++ reste très utilisé dans les modèles de pricing haute performance. Des bases en SQL ou Java peuvent aussi être utiles Produits financiers : compréhension fine des produits dérivés (vanilles, options exotiques, swaps, CDS…) et de leur fonctionnement Compétences transversales : rigueur, autonomie, sens du travail en équipe, capacité à vulgariser des concepts techniques à des non-spécialistes Contrairement à certaines idées reçues, les meilleurs Quants ne sont pas forcément ceux qui codent le plus vite, mais ceux qui comprennent le marché, formalisent bien les problèmes et savent travailler avec les autres fonctions de la salle de marché. Où travaillent les Quants ? Le métier de Quant est recherché dans différents types d’institutions financières, chacune avec ses spécificités : Banques d’investissement : BNP Paribas, Société Générale, Goldman Sachs, Citi, J.P. Morgan, Barclays, etc. Les Quants y travaillent au sein des équipes de structuration, des desks de dérivés ou des départements de recherche quantitative Hedge funds et fonds systématiques : Citadel, Two Sigma, Man Group, DE Shaw, Capula, etc. Ils recrutent des Quants pour développer des modèles d’investissement basés sur des signaux mathématiques Asset managers : Amundi, BlackRock, AXA IM, etc. Les Quants interviennent sur la gestion quantitative, les modèles de risque ou la recherche factorielle Market makers et fintechs : Optiver, Flow Traders, Jane Street, des néo-brokers ou des start-ups IA/finance. Ces acteurs valorisent les Quants capables d’optimiser des algorithmes de trading à haute fréquence ou des outils analytiques Combien gagne un Quant ? Le métier de Quant est bien rémunéré dès les premières années, avec une forte composante variable liée à la performance ! En stage de fin d’études : un Quant peut percevoir entre 2 500€ et 5 000€ brut par mois à Paris, davantage à Londres ou Zurich En CDI junior : La rémunération fixe se situe généralement entre 60 000€ et 90 000€ annuels, avec des bonus pouvant faire grimper le total à 100 000€ voire plus Dans certains hedge funds ou fintechs : Les packages dépassent rapidement les 150 000€ à 200 000€ après 2 à 3 ans La localisation joue aussi un rôle important : les salaires sont souvent 20 à 30% plus élevés à Londres qu’à Paris, avec une fiscalité différente. Quelle évolution de carrière pour un Quant ? Le métier de Quant offre de nombreuses perspectives d’évolution, selon les appétences du profil. Quant senior, puis Head of Quant ou responsable d’équipe Quant Trader : rôle hybride entre modèle et prise de position Structuring : pour ceux qui veulent se rapprocher des clients Buyside / Hedge Funds : passage côté gestion d’actifs R&D ou innovation : pour les profils les plus théoriques ou orientés data science Certains Quants créent aussi leur propre fintech ou société de conseil. D’autres se spécialisent dans l’intelligence artificielle appliquée à la finance ou rejoignent des laboratoires de recherche internes dans les banques. Conclusion : un métier exigeant, mais fascinant Le métier de Quant en finance de marché est un métier d’élite : technique, sélectif, mais passionnant. Il combine des savoirs théoriques très avancés et des applications concrètes à haute valeur ajoutée. Pour les profils scientifiques attirés par les marchés financiers, c’est l’une des carrières les plus stimulantes et les mieux rémunérées. 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Le monde du conseil attire chaque année de nombreux étudiants issus des meilleures écoles de commerce et d’ingénieurs. Mais derrière le terme générique de « conseil », deux réalités bien distinctes coexistent : le conseil en stratégie et le conseil en management (souvent appelé conseil en organisation, transformation ou opérationnel). Bien que complémentaires, ces deux types de conseil diffèrent en missions, en rythme, en méthode de travail et parfois en profil recherché. Dans cet article, on vous aide à faire le point pour mieux comprendre ces deux univers, et à choisir la voie qui vous correspond le mieux. Conseil en stratégie vs conseil en management : de quoi parle-t-on ? Le conseil en stratégie intervient au plus haut niveau de l’entreprise, souvent auprès du COMEX ou de la direction générale. Les consultants en stratégie aident les dirigeants à répondre à des questions structurantes : Faut-il entrer sur un nouveau marché ? Réaliser une acquisition ? Transformer un Business Model ? Ce sont des missions de cadrage, à forte intensité intellectuelle, sur une durée souvent courte. Le conseil en management intervient davantage dans la mise en œuvre concrète de la stratégie, en accompagnant les directions métiers (finance, RH, IT, opérations, etc.) sur des problématiques de transformation, d’optimisation ou de conduite du changement. Les deux types de conseil demandent rigueur, esprit d’analyse et sens du client. Cependant, leur approche et leur quotidien diffèrent. Quels cabinets recrutent dans chaque filière ? Les cabinets de conseil en stratégie sont souvent plus petits en taille, mais très sélectifs : MBB : McKinsey, BCG, Bain Tier 2 : Roland Berger, Oliver Wyman, Advancy, Monitor Deloitte, EY-Parthenon, Arthur D. Little Boutiques : Kea Partners, Mars & Co, L.E.K., inexa, etc. Les cabinets de conseil en management sont souvent plus larges et multi-spécialistes : Big Four : EY Consulting, PwC Advisory, Deloitte Consulting, KPMG Advisory Cabinets tech / transfo : Accenture, Capgemini Invent, BearingPoint, Wavestone, Sopra Steria Next, CGI Certains cabinets ont des pôles strat et des pôles transfo, ce qui permet aussi d’évoluer en interne d’un type de mission à l’autre. Missions, rythme, impact : quelles différences au quotidien ? Les missions varient fortement en contenu, durée, interlocuteurs et livrables. Voici des exemples concrets pour mieux visualiser les différences. Missions types en conseil en stratégie : Evaluer une opportunité M&A pour un acteur de la grande distribution : étude du marché cible, analyse des synergies, modélisation du deal Définir un plan de croissance à 5 ans pour un groupe industriel : étude des relais de croissance, benchmark concurrentiel, recommandations au COMEX Repenser le Business Model digital d’un acteur média : diagnostic stratégique, options de monétisation, priorisation des initiatives Durée : 2 à 6 semaines Interlocuteurs : CEO, COMEX, direction stratégie Objectif : éclairer une décision critique Missions types en conseil en management : Déployer un nouvel outil de gestion RH dans une entreprise publique : cadrage, conduite du changement, formation des utilisateurs Optimiser la supply chain d’un acteur du luxe : audit des processus logistiques, recommandations d'amélioration, accompagnement du plan d’action Piloter la mise en conformité réglementaire (ex : ESG, RGPD) pour une banque : diagnostic, structuration des chantiers, suivi opérationnel Durée : 2 à 6 mois Interlocuteurs : directions métiers (finance, IT, RH, logistique…) Objectif : améliorer la performance, assurer la mise en œuvre Quelles compétences et profils sont attendus ? Le conseil en stratégie et le conseil en management recherchent des profils ambitieux, rigoureux et capables de résoudre des problèmes complexes. Néanmoins, les compétences valorisées diffèrent en fonction de la nature des missions. Dans le conseil en stratégie, les recruteurs privilégient des candidats dotés d’une forte capacité analytique, capables de structurer rapidement une réflexion, de modéliser une situation économique ou concurrentielle et de synthétiser leur raisonnement de façon percutante. L’appétence pour les enjeux macroéconomiques, la stratégie d’entreprise ou les logiques de marché est un véritable atout. Les profils issus des grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs sont souvent privilégiés, parfois avec un double diplôme ou une spécialisation en stratégie ou finance. A l’inverse, le conseil en management met davantage l’accent sur des compétences liées à la gestion de projet, la compréhension opérationnelle des enjeux métiers et la capacité à interagir avec des équipes variées dans le cadre de déploiements concrets. Les consultants en management doivent souvent faire preuve d’une grande adaptabilité, savoir accompagner le changement et être à l’aise dans des environnements en transformation. Les cabinets de conseil en management recrutent des profils plus diversifiés, venant d’écoles de commerce, d’ingénieurs, d’universités ou de formations spécialisées selon les secteurs (santé, énergie, IT, etc.). Dans les deux cas, la curiosité intellectuelle, la qualité d’écoute, le professionnalisme et la capacité à évoluer dans un environnement exigeant sont des qualités fondamentales. Processus de recrutement et préparation Les processus de recrutement sont structurés dans les deux types de conseil, mais leur niveau de technicité et leurs attendus diffèrent. En conseil en stratégie, les candidats doivent se préparer à affronter des études de cas classiques, centrées sur des problématiques telles que la baisse de profitabilité, le lancement d’un nouveau produit ou l’évaluation d’une opportunité de croissance. L’entretien suit généralement un format très codifié : introduction rapide, énoncé du cas, échange avec le recruteur puis synthèse. La rigueur dans la structure du raisonnement, la capacité à poser les bonnes hypothèses, à proposer un framework pertinent et à faire des calculs simples sous pression sont décisives. A cela s’ajoutent des entretiens de fit particulièrement exigeants, dans lesquels le recruteur attend un parcours clair, une motivation argumentée et des preuves de leadership ou d’excellence académique. Plusieurs tours d’entretien sont généralement organisés, jusqu’à un dernier échange avec un Partner. En conseil en management, les entretiens sont plus axés sur la capacité à résoudre des situations opérationnelles concrètes. Les cas sont souvent plus courts et basés sur des expériences vécues par les consultants : déploiement d’un ERP, gestion d’un changement organisationnel, mise en conformité réglementaire, etc. Les recruteurs testent surtout la logique opérationnelle, la gestion du client et les qualités comportementales du candidat. Les entretiens de fit prennent aussi une place importante : on attend du candidat qu’il sache expliquer son parcours de façon fluide, illustrer ses expériences passées par des exemples précis et faire preuve d’une bonne communication interpersonnelle. Dans les deux cas, une préparation rigoureuse et adaptée à chaque type de cabinet est essentielle. En effet, la compétition est forte et les marges d’erreur faibles. Se faire accompagner ou suivre une formation spécialisée peut réellement faire la différence. Salaires, rythme et perspectives d’évolution L’un des écarts les plus marquants entre le conseil en stratégie et le conseil en management concerne la rémunération de début de carrière. En moyenne, un consultant junior en stratégie perçoit un salaire brut annuel compris entre 50 000€ et 65 000€, hors bonus. Dans les cabinets les plus prestigieux (MBB notamment), ce montant peut dépasser les 70 000€ dès la première année. En comparaison, les jeunes consultants en management débutent généralement autour de 40 000€ à 50 000€ brut annuels, avec des bonus plus modestes. Ces écarts salariaux s’expliquent aussi par les exigences de rythme et d’intensité. En stratégie, les horaires sont souvent plus soutenus, avec des semaines pouvant dépasser les 60 heures, notamment en fin de mission ou lors des présentations au client. Les projets étant courts et très cadencés, la pression peut être importante. Mais elle est généralement bien encadrée. Le conseil en management offre un rythme de travail plus régulier. Les missions étant plus longues, les consultants peuvent trouver un meilleur équilibre vie pro/vie perso, même si certaines périodes de rush existent également, en fonction du projet. Côté évolution de carrière, les deux voies offrent des débouchés prestigieux. En conseil en stratégie, après 2 à 3 ans d’expérience, de nombreux consultants rejoignent des fonds de Private Equity, des cabinets de direction stratégique en entreprise, des scale-ups ou lancent leur propre projet entrepreneurial. En conseil en management, l’évolution est souvent plus progressive, avec des responsabilités accrues sur la gestion de projet, le management d’équipe ou la spécialisation sectorielle. Certains consultants évoluent vers des fonctions internes dans de grandes entreprises (transformation, direction de projet, AMOA) ou se spécialisent dans des expertises métiers (digital, ESG, data, etc.). Dans les deux cas, commencer sa carrière en conseil reste un choix hautement formateur et valorisé, mais il faut être conscient des différences en termes de rythme, de culture et d’ambitions à moyen terme. Quel type de conseil est fait pour vous ? Il n’y a pas de bon ou de mauvais choix. Mais des profils qui correspondent mieux à l’un ou l’autre. Vous êtes à l’aise avec les sujets macro, aimez modéliser, présenter à un COMEX ? Le conseil en stratégie vous conviendra. Vous aimez les problématiques concrètes, l’impact terrain, accompagner des équipes dans la durée ? Le conseil en management vous plaira davantage. Et si vous hésitez ? Sachez qu’il est possible d’évoluer d’un monde à l’autre, selon votre expérience, vos préférences et les opportunités internes dans certains cabinets. Deux voies d’excellence, à bien comprendre et bien préparer Le conseil en stratégie et le conseil en management sont deux tremplins puissants pour les jeunes diplômés. Ils permettent de développer une solide culture business, des réflexes analytiques et une compréhension fine du fonctionnement des entreprises. Mais pour y accéder, il faut se préparer sérieusement aux entretiens de recrutement, et notamment aux études de cas qui sont l’étape décisive dans presque tous les cabinets. Chez Training You, nous avons conçu la meilleure préparation possible pour réussir vos entretiens en conseil, que ce soit en stratégie ou en management. Nos contenus ont été développés par d’anciens consultants issus des cabinets les plus prestigieux (McKinsey, Roland Berger, Bain, EY, Accenture, etc.) qui connaissent parfaitement les attentes des recruteurs, les formats d’évaluation et les erreurs à éviter. Nous mettons un point d’honneur à proposer une pédagogie claire, rigoureuse et concrète, qui vous permet de progresser rapidement, que vous soyez débutant ou déjà initié. Frameworks, études de cas corrigées, enjeux du fit, focus sectoriels, etc. : vous apprenez avec méthode, et vous comprenez vraiment ce que l’on attend de vous. Ce niveau d’accompagnement a permis à plus de 90% des étudiants qui suivent le parcours complet avec assiduité de décrocher un stage ou un CDI dans un cabinet de conseil. Et surtout, cette qualité est accessible à tous : notre formation reste aujourd’hui la solution la plus rentable du marché pour se préparer sérieusement.   Découvrir nos formations en Consulting

Lorsque l’on s’oriente vers une carrière en finance, une question cruciale se pose très vite : faut-il viser la Finance de marché ou la Corporate finance ? Ces deux grandes familles de la finance offrent des métiers prestigieux, exigeants et très recherchés par les étudiants d’écoles de commerce et d’ingénieurs. Mais leurs logiques, leurs codes et leurs trajectoires professionnelles sont très différentes. Dans cet article, nous vous proposons une comparaison claire et structurée pour vous aider à faire un choix éclairé.   Définitions : deux mondes, deux logiques La Finance de marché regroupe les métiers liés aux marchés financiers cotés : actions, obligations, devises, matières premières, produits dérivés… Les professionnels de ce secteur interviennent sur des actifs liquides, en temps réel, dans des salles de marché ou des sociétés de gestion. La Corporate Finance (ou Finance d’entreprise) couvre les métiers qui aident les entreprises à se financer, investir, croître ou se restructurer. On y retrouve par exemple le M&A, le Private Equity, le Transaction Services ou le Leveraged Finance.   Les métiers concrets : qui fait quoi ? Principaux métiers en Finance de marché : Trader : prend des positions sur les marchés pour le compte de la banque Sales : vend des produits financiers aux clients institutionnels Structurer : conçoit des produits financiers complexes adaptés aux besoins Asset Manager : gère un portefeuille d’actifs pour le compte de clients Risk Manager : supervise l’exposition aux risques de marché Principaux métiers en Corporate Finance : M&A : conseille les entreprises dans le cadre d’une transaction (acquisition, cession, fusion, levée de fonds, etc.) Private Equity : investit dans des entreprises non cotée et suit le portefeuille Transaction Services (TS) : audite les comptes d’une cible en vue d’un deal Leveraged Finance : structure les financements pour les acquisitions ou projets FP&A / Contrôleur financier : pilote la performance financière d’une entreprise   Compétences et profils recherchés Les deux domaines demandent une excellence technique, mais avec des nuances fortes.   Où gagne-t-on le plus : Finance de marché ou Corporate finance ? La Finance de marché peut être plus rémunératrice à court terme. Cependant, une large partie du salaire provient du bonus, qui est par nature variable en fonction de la performance de l’institution et du professionnel. Par exemple, les postes en Sales, Trading ou Structuring, en particulier dans les banques anglo-saxonnes ou à Londres, peuvent offrir des packages dépassant les 100 000€ annuels dès la première année de CDI. Cette rémunération est liée à la performance du desk, du marché, et parfois individuelle. En stage, les rémunérations sont également plus élevées, souvent comprises entre 2 000€ et 5 000€ brut mensuels dans les grandes salles de marchés parisiennes ou londoniennes. En Corporate Finance, les salaires d’entrée sont plus modérés, mais restent très compétitifs dans certains métiers. Par exemple, un analyste M&A peut viser un package annuel autour de 60 000€ à 90 000€ en début de carrière, avec des bonus qui augmentent sensiblement à partir de la deuxième ou troisième année. Les stages, eux, tournent autour de 2 000 à 3 500€ brut par mois dans les grandes banques américaines (Goldman Sachs, Bank of America, Morgan Stanley, etc.) ou les boutiques d’élite (Lazard, Rothschild & Co, Messier & Associés, etc.). Cela dit, la progression salariale en Corporate Finance peut être très rapide pour les profils performants, notamment en Private Equity, où les rémunérations explosent après quelques années grâce au Carried Interest. A moyen terme, les écarts se réduisent. Et le choix entre ces deux mondes doit surtout se faire selon vos affinités, pas uniquement selon la rémunération initiale.   Quel métier vous correspond ? La finance de marché conviendra aux profils passionnés par l’actualité économique, à l’aise avec la pression et les marchés en direct et attirés par des environnements très compétitifs et codifiés. La Corporate Finance plaira aux étudiants qui aiment comprendre les entreprises en profondeur, intéressés par les opérations stratégiques et la création de valeur et motivés par des missions longues, complexes, en interaction avec le top management. Dans tous les cas, ces deux mondes sont prestigieux et exigeants. Il est essentiel d’identifier le cadre de travail, les compétences attendues et les perspectives de long terme qui vous conviennent le mieux. Conclusion : deux univers d’excellence… à portée de clic ! Que vous vous orientiez vers la Finance de marché ou vers la Corporate finance, une chose est sûre : ces deux univers exigent une préparation solide et ciblée. Les recruteurs cherchent des candidats qui maîtrisent les fondamentaux techniques, comprennent leur environnement et savent se démarquer dès les premiers entretiens. Chez Training You, nous avons conçu les meilleures formations du marché pour vous aider à atteindre cet objectif. Nos cours allient exigence et pédagogie, avec une approche claire, structurée et parfaitement adaptée aux étudiants ambitieux. Les contenus ont été construits par des experts en poste dans les institutions les plus prestigieuses, avec un seul objectif : vous faire réussir. Et ça fonctionne : plus de 90% des étudiants qui suivent nos formations avec assiduité décrochent un stage ou un CDI dans les secteurs les plus sélectifs de la finance. Nos abonnements sont accessibles à moins de 100€ par mois et sans engagement, un tarif unique sur le marché compte tenu de la qualité, de la profondeur pédagogique et du niveau des intervenants. En clair : c’est l’investissement le plus rentable que vous puissiez faire aujourd’hui pour maximiser vos chances d’intégrer la finance de haut niveau ! Découvrir nos formations en Finance de marché Découvrir nos formations en Corporate Finance

Le métier de Sales en finance de marché attire chaque année de nombreux étudiants issus d’écoles de commerce et d’ingénieurs. A la croisée entre technicité financière et relation client, il incarne l’un des rôles clés de la salle des marchés. Mais que fait vraiment un Sales ? A quoi ressemble son quotidien ? Comment accéder à ce type de poste ? Cet article vous propose une immersion complète dans ce métier stratégique. Qu’est-ce qu’un Sales en finance de marché ? Le métier de Sales en finance de marché est historiquement associé aux banques d’investissement. Sales en banque d’investissement Le Sales est l’intermédiaire entre la banque et les clients institutionnels : asset managers, fonds de pension, hedge funds, entreprises ou banques centrales. Son rôle consiste à proposer et vendre des produits financiers adaptés à leurs besoins, tout en réagissant aux évolutions des marchés. Contrairement au trader, qui prend des positions pour le compte de la banque, le Sales agit pour le compte du client. Il identifie les besoins, propose des solutions, transmet les ordres au trader, puis assure le suivi et la bonne exécution de l’opération. C’est un métier profondément relationnel, dans un environnement ultra-rapide, où la maîtrise des produits est essentielle. Sales en dehors de la banque d’investissement Cependant, d'autres types d'institutions financières proposent également des postes de Sales, parfois avec des missions différentes mais tout aussi stratégiques. Courtiers (brokers) : Les Sales y jouent un rôle d’intermédiaire pur entre acheteurs et vendeurs sur certains marchés Asset Managers : Les Sales y sont chargés de vendre des fonds ou des mandats de gestion à des investisseurs institutionnels (assureurs, fonds de pensions, etc.) Sociétés de gestion alternatives / Hedge funds : Les Investor Relations ou Fund Sales gèrent la levée de capitaux et la relation avec les LPs (Limited Partners) Fintechs et plateformes de trading : Elles recrutent des profils hybrides entre Sales et Account Manager, souvent orientés produits technologiques ou exécution électronique Dans tous les cas, le socle reste le même : une excellente compréhension des produits financiers et une forte capacité relationnelle. Ce qui change, ce sont le cycle de vente, la nature des produits proposés, et parfois le type de clientèle (retail vs institutionnels). A quoi ressemble la journée type d’un Sales ? Le rythme en salle des marchés est intense. Et les journées sont bien remplies. En général, elles débutent très tôt, dès 7h ou 7h30. Matinée : réunion avec les traders pour prendre connaissance des mouvements de marché, des nouvelles économiques et des opportunités potentielles. Le Sales informe ensuite ses clients des faits marquants, leur propose des produits, et traite les premiers ordres Milieu de journée : échanges permanents avec les traders, structurers et clients, pricing d’opérations, envoi d’analyses, exécution et suivi de deals Après-midi : clôture des positions, reporting, post-mortem de certaines opérations, débrief des performances du jour. La journée se termine généralement entre 18h et 19h, sauf événement exceptionnel sur les marchés. Quels sont les différents types de Sales ? Le terme « Sales » recouvre une variété de rôles selon les produits et les clientèles traitées. Voici les principales catégories de Sales en finance de marché : Sales actions (equity) : Ils proposent des actions, des produits dérivés (options, futures) ou produits structurés sur actions Sales taux / crédit (fixed income) : Ils vendent des obligations, des dérivés de taux, des dérivés de crédit et des swaps Sales devises (FX) : Ils gèrent les opérations de change au comptant ou à terme, les options de change et les solutions de couverture Sales cross-asset : Ils proposent des solutions globales mêlant plusieurs classes d’actifs Solutions Sales : Ils conçoivent des produits sur mesure avec les équipes de structuration Chaque desk a ses spécificités. Mais tous demandent une excellente compréhension des produits, des marchés et des besoins clients. Quelles compétences sont nécessaires pour devenir Sales ? Le métier de Sales combine compétences techniques, relationnelles et commerciales. Voici les principales qualités recherchées par les recruteurs : Compétences techniques : compréhension des marchés financiers, des produits dérivés, des mécanismes de pricing. Maîtrise d’Excel, Bloomberg, Reuters. Des connaissances en programmation (Python, VBA) peuvent être un atout Compétences relationnelles : aisance orale, capacité d’écoute, sens commercial, capacité à nouer une relation de confiance avec des clients exigeants Résistance au stress et rigueur : le rythme de la salle des marchés est soutenu, les erreurs peuvent coûter cher Langues : un excellent niveau d’anglais est impératif. La plupart des échanges se font dans cette langue, y compris à Paris Quel parcours pour devenir Sales ? Les profils recrutés viennent majoritairement des écoles de commerce et des grandes écoles d’ingénieurs. Pour maximiser ses chances, il est fortement recommandé de suivre le chemin suivant : Stage de césure ou de fin d’étude en Sales Assistant : premier contact avec le métier, très valorisé Summer Internship : passage recommandé pour intégrer les banques anglo-saxonnes Graduate Program ou CDI junior : recrutement à la sortie de l’école, souvent conditionné par un stage réussi Les grandes banques qui recrutent des Sales : J.P. Morgan, Goldman Sachs, Citi, Barclays, BNP Paribas CIB, Société Générale CIB, HSBC, Deutsche Bank, Natixis, Crédit Agricole CIB. Combien gagne un Sales en finance de marché ? Le métier de Sales fait partie des mieux rémunérés dans les premières années de carrière en finance. Stage (Paris ou Londres) : Entre 2 500€ à 5 000€ brut/mois (selon les institutions) CDI (Analyst 1) : Salaire fixe entre 55 000€ et 75 000€ + bonus (souvent 20 à 50% du fixe) Analyst 2 / Associate : Progression rapide, avec une part variable de plus en plus importante selon les performances commerciales du Sales et du desk Certaines banques anglo-saxonnes peuvent proposer des packages à six chiffres dès la première année, surtout à Londres. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Choose Your Career" avec Jean-Baptiste Vienne, Sales chez TP ICAP:  Conclusion : un métier exigeant, mais passionnant Le métier de Sales est un rôle stratégique en salle des marchés, à la croisée du commercial, de l’analyse et du relationnel. Pour les étudiants qui aiment les marchés, la pression et l’interaction client, c’est un choix de carrière extrêmement stimulant. La concurrence est rude, mais les opportunités sont nombreuses pour ceux qui savent se préparer sérieusement. Vous souhaitez maximiser vos chances de réussir vos entretiens pour devenir Sales ? Chez Training You, nous vous accompagnons avec une formation complète, conçue par des professionnels de la finance de marché. Découvrir nos formations en Finance de marché

Lorsque l’on postule pour un stage ou un CDI en finance de marché, une question revient souvent : quelle est la différence entre le Front, le Middle et le Back Office ? Ces trois termes désignent des fonctions clés dans une banque d’investissement, en particulier en salle des marchés. Mais leurs rôles, leurs missions et leurs niveaux de responsabilités sont très différents.   Le Front Office : au cœur de l’action et de la prise de risque Le Front Office désigne l’ensemble des métiers directement impliqués dans la génération de revenus. On y trouve les traders, les sales, les structurers ou encore les sales traders. Leur mission : exécuter les ordres, structurer des produits financiers, conseiller les clients institutionnels, et prendre des positions sur les marchés. Exemples de métiers du Front Office : Trader : achète et vend des actifs financiers pour le compte de la banque ou des clients Sales : propose des produits financiers à des clients institutionnels (fonds, assureurs…) Structurer : conçoit des produits complexes (dérivés, produits structurés…) adaptés aux besoins des clients Compétences recherchées : forte résistance au stress, rigueur, rapidité d’analyse, excellente compréhension des marchés En Front Office, le niveau de pression est très élevé et les horaires sont souvent longs. Mais c’est aussi là que l’on apprend le plus et que les perspectives de carrière sont les plus intéressantes.   Le Middle Office : la gestion des risques et des processus Le Middle Office joue un rôle de contrôle et de soutien du Front Office. Il s’assure que les opérations sont conformes aux règles internes et aux exigences réglementaires. Il intervient dans la gestion du risque, le reporting, la validation des prix et le suivi des positions. Exemples de métiers du Middle Office : Risk Analyst : surveille les expositions de marché, calcule les VAR (Value at Risk), suit les limites de risque Product Control : valide la valorisation des positions prises par les traders Operations Analyst : contrôle la bonne exécution des transactions et résout les anomalies Compétences recherchées : excellente maîtrise d’Excel, compréhension technique des produits, rigueur analytique   Le Back Office : l'exécution et le règlement des opérations Le Back Office regroupe les fonctions administratives et logistiques. Une fois l’ordre exécuté, le Back Office veille à sa confirmation, à son règlement/livraison et à la tenue des positions comptables. Il est aussi garant de la qualité des données (référentiels instruments, clients…). Exemples de métiers du Back Office : Settlement Officer : assure la bonne livraison des titres et le paiement Data Quality Analyst : gère les bases de données et les référentiels Client Onboarding Officer : en charge des procédures KYC  (Know Your Customer) et AML (Anti-Money Laundering) avant toute relation client* Compétences recherchées : rigueur, organisation, capacité à gérer des process répétitifs, sens du service   Combien gagne-t-on en Front, Middle ou Back Office ? A volume horaire et niveau d’étude égal, les écarts de salaire sont significatifs. Voici un aperçu des rémunérations en début de carrière (stage / CDI) :   A retenir : c’est bien en Front Office que les rémunérations sont les plus attractives, mais c’est aussi là que la sélection est la plus exigeante.   Comment choisir entre Front, Middle et Back ? Le choix dépend du profil et de l’appétence au risque, à la technique ou à la rigueur des process : Bon à savoir : certains étudiants débutent en Middle ou Back Office pour mieux comprendre les process avant de candidater en Front. Un passage stratégique si bien valorisé ! De plus, il est tout à fait possible d’évoluer du Middle Office vers le Front Office, même si cela demande stratégie et persévérance. En effet, de nombreux jeunes diplômés commencent en tant que Risk Analyst ou Product Controller. Puis évoluent vers des postes plus proches des desks, comme Business Analyst ou Sales Assistant. Avant de décrocher un rôle en Sales, Trading ou Structuration. Cette progression est particulièrement courante dans les grandes banques françaises, qui encouragent la mobilité interne après 12 à 24 mois. Pour réussir cette transition, il est essentiel de développer une forte expertise produit et de créer du lien avec les équipes Front. De nombreux professionnels en salle des marchés ont suivi ce chemin pour rejoindre les fonctions les plus prisées du secteur ! (on mettra le podcast avec Marc à cet endroit) Conclusion : Trois piliers complémentaires en salle des marchés Le Front, le Middle et le Back Office forment un écosystème complémentaire. Sans le Front, pas de revenus. Sans le Middle, pas de contrôle. Sans le Back, pas de règlement. Comprendre ces fonctions aide à mieux se positionner lors des entretiens en finance de marché et à mieux cibler les offres qui correspondent à ton profil. Le Front Office attire souvent les étudiants pour ses salaires élevés, ses responsabilités immédiates et son exposition directe aux marchés financiers. Mais les places sont rares. Et sans une préparation rigoureuse, même les meilleurs profils peuvent échouer aux entretiens. Se préparer avec Training You ? C’est la meilleure idée pour maximiser ses chances. Nous avons conçu une formation complète et intensive pour réussir les entretiens en trading, sales, structuration, asset management, etc., et décrocher un stage ou CDI dans une grande salle des marchés. Découvrir la formation : https://training-you.fr/finance-de-marche/pack-premium * KYC (Know Your Customer) et AML (Anti-Money Laundering) désignent l’ensemble des procédures mises en place par les banques et institutions financières pour vérifier l’identité de leurs clients et lutter contre le blanchiment d’argent.

Le domaine des fusions-acquisitions (M&A) regorge de termes techniques et d’anglicismes qui peuvent sembler opaques aux non-initiés. A cet égard, la partie juridique de ces opérations peut contenir beaucoup de termes qu’il faut maîtriser pour comprendre ce dont il retourne. Pour les étudiants qui s’orientent vers cette spécialité exigeante, maîtriser ce vocabulaire est essentiel afin de mieux comprendre les enjeux des transactions. C’est dans ce contexte qu’Hadrien Bourrellis, avocat associé du cabinet Reinhart Marville Torre a élaboré ce lexique. Il rassemble les notions clés et leur définition afin de vous offrir une compréhension claire et synthétique des termes les plus utilisés dans les opérations de cession, d’acquisition et de levée de fonds. Que vous soyez étudiant en droit, en finance ou en école de commerce, ce guide pratique vous accompagnera dans votre apprentissage et vous permettra d’appréhender plus sereinement les mécanismes du M&A. Due diligence : Processus d’audit mené par un acheteur potentiel pour évaluer la situation financière, juridique et opérationnelle d’une entreprise avant une acquisition. Cela inclut l’examen des comptes, des contrats, des litiges et des risques potentiels, au regard d’une base documentaire (« data room ») mise à disposition par le vendeur et/ou la société-cible ainsi que des échanges de questions et des rencontres avec les équipes de ces derniers et leurs conseils. Dans le cadre d’une « Vendor Due Diligence » (ou « VDD »), le vendeur mène lui-même un audit préalable et en communique une synthèse aux acheteurs potentiels, généralement pour accélérer la remise d’offres. Lettre d’intention (« letter of intent » ou « LOI ») : Document préliminaire et non contraignant qui résume les principaux termes d’une opération envisagée, tels que le périmètre, le prix, les conditions et les délais. Elle sert de base de discussion avec les acheteurs potentiels avec qui le vendeur souhaite poursuivre des négociations approfondies en vue de conclure des contrats définitifs. Pacte d’actionnaires : Contrat entre les actionnaires d’une société définissant leurs droits et obligations mutuels en complément des statuts et de la loi. Il peut couvrir des aspects tels que la gouvernance, la désignation des dirigeants, les droits de préemption et autres conditions de transfert des actions ainsi que des engagements accessoires tels que des clauses de non-concurrence. Garantie d’actif et de passif (ou « declarations & warranties ») : Engagement contractuel, souvent négociées dans le cadre du contrat de cession, par lequel le vendeur d’une entreprise garantit à l’acheteur que certains actifs et passifs sont conformes à la situation telles que présentée. En cas de différence, le vendeur doit indemniser l’acheteur du dommage ou de la perte de valeur qui en résulte, selon certaines conditions. SPA (« Share Purchase Agreement » ou contrat de cession d’actions) : Contrat par lequel une partie acquiert les actions d’une société auprès d’une autre partie. Il détaille les termes de la vente, y compris le prix, les éventuelles conditions suspensives, les modalités de paiement, les garanties et les obligations accessoires des parties. APA (« Asset Purchase Agreement » ou contrat de cession d’actifs) : Contrat par lequel une partie acquiert des actifs spécifiques d’une entreprise, plutôt que ses actions, en détaillant les termes de la vente. Valorisation : Processus d’évaluation de la valeur d’une entreprise ou d’un actif en utilisant diverses méthodes financières, au regard notamment des perspectives établies dans un plan d’affaires. Elle est cruciale pour déterminer le prix proposé dans les opérations financières et les fusions-acquisitions. Equity Bridge : Financement temporaire utilisé pour combler un besoin de fonds propres jusqu’à l’obtention d’un financement à long terme, souvent dans un contexte de LBO. Il permet de couvrir les dépenses immédiates en attendant une levée de fonds par augmentation de capital, l’octroi d’un prêt ou une opération M&A. Earn-out (ou complément de prix) : Mécanisme de paiement différé dans une acquisition où une partie du prix est conditionnée à la réalisation de certains objectifs futurs. Il aligne les intérêts de l’acheteur et du vendeur sur la performance post-acquisition. Closing : Étape finale d’une opération où toutes les conditions suspensives sont levées et les transferts d’actions ou d’actifs vendus sont constatés. C’est le moment où l’opération devient effective et les fonds sont transférés. Signing : Acte de signature des documents contractuels entre les parties, marquant leur engagement à réaliser l’opération. Le signing précède généralement le closing, où l’opération est finalisée. Clause de non-concurrence : Clause parfois prévue dans le contrat de cession interdisant à une partie de concurrencer l’autre partie pendant une certaine période après l’opération. Elle protège les intérêts de l’acheteur en empêchant le vendeur de créer une entreprise concurrente. Drag-along (ou droit de sortie forcée) : Clause d’un pacte d’actionnaires permettant aux actionnaires majoritaires d’obliger les actionnaires minoritaires à vendre leurs actions dans les mêmes conditions qu’eux en cas de vente de la société. Elle facilite la cession de l’ensemble du capital. Tag-along (ou droit de sortie conjointe) : Clause d’un pacte d’actionnaires protégeant les actionnaires minoritaires en leur permettant de vendre leurs actions aux mêmes conditions que les actionnaires majoritaires en cas de vente d’actions par ces derniers. Elle garantit un même accès à la liquidité de leurs actions pour tous les actionnaires. Séquestre (escrow) : Compte tiers où des fonds ou des documents sont déposés jusqu’à ce que certaines conditions soient remplies. Il assure la sécurité des parties en garantissant que les fonds ou documents ne seront libérés qu’une fois les obligations respectées. Covenant : Engagement contractuel pris par une partie envers une autre, souvent prévu dans les contrats de prêt pour imposer des obligations financières. Il peut inclure des restrictions sur le niveau d’endettement, les distributions de dividendes ou les investissements. LBO (Leveraged Buyout) : Opération d’acquisition d’une entreprise financée principalement par de la dette, avec l’espoir de rembourser celle-ci grâce aux flux de trésorerie futurs générés par l’entreprise en question. Elle permet aux investisseurs d’acquérir des entreprises avec un apport en fonds propres limité, créant un effet de « levier » au moment de la revente. OPA/OPE (Offre Publique d’Achat et/ou d’Échange) : Offre d’achat ou d’échange d’actions visant une société cotée en bourse dans le cadre d’une procédure, volontaire ou – dans certains cas – obligatoire, organisée par la règlementation sous le contrôle de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Elle vise à prendre le contrôle de la société cible en acquérant une majorité de ses actions, selon un prix ou une parité d’échange déterminés. Management package : Ensemble d’instruments visant à offrir aux dirigeants d’une entreprise une incitation financière à atteindre certains objectifs, souvent dans le cadre d’une acquisition. Il peut inclure des primes, des bons de souscription d’actions, des actions gratuites ou d’autres formes d’intéressement au capital. Break-up fee : Indemnité forfaitaire payé par une partie en cas de rupture d’un accord de fusion ou d’acquisition, pour compenser les coûts encourus par l’autre partie pendant les négociations. Elle décourage les ruptures unilatérales et incite à obtenir les autorisations préalables et autres conditions suspensives d’opération.   Reinhart Marville Torre est un cabinet de plus de 60 avocats d’affaires doté de 12 départements spécialisés, reconnu pour sa pratique du conseil et des juridictions. Nos avocats, emmenés par les 21 associés, interviennent en conseil comme en contentieux auprès des entreprises et de leurs dirigeants afin de les accompagner et de les conseiller dans leurs stratégies de développement. L’équipe Corporate – M&A (voir notre pratique) accompagne un large éventail de clients, dont des entreprises cotées et non cotées à toutes les étapes de leur développement, des dirigeants et administrateurs, des entrepreneurs et des fonds d’investissement et autres investisseurs.

Training You a eu le plaisir de recevoir Julien Rouselle, Analyste M&A chez Fenchurch Advisory Partners. Diplômé de l’ESSEC, Julien s’oriente en finance d’entreprise et réalise un premier stage de 6 mois en Leveraged Finance chez Natixis, puis un second stage de 6 mois en M&A à la Société Générale. Parallèlement il obtient un Summer Internship chez Barclays en ECM (Equity Capital Market). En 2018, Julien reçoit une offre pour un Summer chez Goldman Sachs qui débouche sur une offre en tant qu’Analyste M&A FIG (programme Graduate). Depuis plus d’un an, Julien a rejoint Fenchurch Advisory Partners, une boutique M&A FIG à Londres. En quoi consiste le M&A ? Le M&A (fusions-acquisitons) est un service de conseil financier pour de grandes entreprises. Le but est d’aider un client à réaliser une opération de fusion, d’acquisition ou de cession d’une partie de ses actifs. Pour ce faire, les banquiers d’affaires en M&A sont amenés à travailler avec des personnes qui ont un niveau de décision élevé, en général l’équipe de direction et les actionnaires. Ils doivent donc apporter un conseil à des personnes qui connaissent extrêmement bien leur métier et leur apporter un conseil à forte valeur ajoutée. En général, le dirigeant connaît parfaitement son entreprise mais a besoin de connaître l’état et l’évolution de son marché (et donc de ses concurrents). Tout le travail du banquier d’affaires en M&A est d’avoir des yeux et des oreilles partout. Le rôle du banquier est aussi de préserver un anonymat strict pour préserver les informations confiées par son client. Il y a deux parties très importantes dans le travail d’un banquier en M&A : le conseil et l’exécution d’une transaction. Le M&A, ce n’est pas seulement du conseil financier, c’est aussi la mise en exécution de ce conseil. Il faut donc une certaine capacité à gérer un projet, à exécuter une transaction et à accompagner son client jusqu’à la signature du contrat. Le but est de nouer une relation durable avec le client pour l’accompagner lors de ses prochaines transactions. Quels sont les différents secteurs ? Certains sont-ils plus aimés que d’autres ? L’activité n’est pas toujours scindée en secteurs, cela est propre à chaque ville (équipes sectorielles plus fréquentes à Londres étant donné la possibilité de créer des « pôles » sectoriels multilingues). Les secteurs principaux sont TMT (Télécommunications, Média et Technologies), Energies et ressources naturelles (Energy, Mining & Utilities), industries (Industrials & Chemicals), produits de grande consommation (Consumer & Retail), santé (Helathcare), institution financières (Financial Institutions Group ou FIG) et immobilier (Real Estate). Certains secteurs sont plus à la mode que d’autres. Par exemple, FIG a la réputation d’être un secteur où il y a beaucoup de travail et qui est très technique donc, en général, il n’attire pas les étudiants en sortie d’école. A l’inverse, des secteurs comme TMT, qui vont couvrir des entreprises technologiques comme Facebook, Instagram, WhatsApp, etc. attirent beaucoup plus. Ce sont de grosses capitalisations qui font des acquisitions assez régulièrement afin de se doter de nouvelles technologies, de bases de clients ou afin de s’implanter dans de nouveaux pays. Enfin, le M&A, c’est structurel. Depuis 2007, les taux d’intérêt sont très bas ce qui fait que les banques gagnent assez peu d’argent sur leurs activités de prêteurs et ont donc besoin de se diversifier. La seule façon pour ces dernières de continuer à indiquer des chiffres en hausse, c’est de développer leurs activités de conseil et leurs capacités à générer des deals. Peux-tu nous parler de la vie d’un mandat buy-side ?  Deux manières de voir les choses. Soit le client vient directement voir le banquier (souvent parce qu’il le connaît). Cependant, pour la plupart des deals, c’est au banquier d’aller voir le client et de le convaincre de travailler avec lui en lui présentant par exemple un dossier avec toutes les analyses déjà faites. Une fois l’idée pitchée, et que le client semble réceptif, le process débute alors. Il faut commencer par faire signer un accord de confidentialité à tout le monde : un NDA (Non Disclosure Agreement). Le montant des flux futurs de cette acquisition est alors à estimer ainsi que les synergies qui pourront être faites afin de valoriser l’actif sur la base des informations présentes dans l’information mémorandum. L’information mémorandum est un document préliminaire de 50-100 pages environ qui reprend toutes les analyses sur l’entreprise et qui va être diffusé auprès de tous les acheteurs potentiels. Sur la base de la valeur préliminaire donnée par tous les acheteurs potentiels, le vendeur va en sélectionner quelques-uns (entre 2 et 5 en général) avec lesquels il va rentrer en discussions plus avancées. On pourrait penser que le vendeur va sélectionner les deux personnes qui ont donné la valeur la plus importante, mais ce n’est pas toujours le cas. Le vendeur garde bien souvent les acheteurs qui donnent la valeur la plus justifiée. Pour passer au second tour, l’acheteur doit donc faire une offre haute mais crédible, en s’appuyant sur l’expérience de son conseil financier. Lorsque le vendeur a choisi les quelques acheteurs potentiels avec lesquels il souhaite poursuivre le processus, il va leur donner davantage de détails afin de leur permettre d’ajuster leur valorisation. A la fin du processus, lorsqu’il ne reste plus qu’un seul acheteur et que les deux parties sont d’accord sur le prix, elles vérifient la véracité de toutes les informations reçues. Si tout est conforme alors tout est signé par des avocats et la propriété de l’actif est transférée à l’acheteur. Comment se passe ta journée-type ?  En M&A, ce sont de grosses opérations qui demandent beaucoup de travail, de vérifications et d’analyses. Par conséquent, une journée type n’existe pas. Tout dépend où l’analyste se situe dans le process. Il est possible de passer toute la journée à pitcher autrement dit à faire un document d’analyse sur la base d’informations publiques. En début de process vient surtout l’analyse de documents qui se fait sur PowerPoint et sur Excel. Le PowerPoint correspond au support de présentation d’une idée à un client. Les chiffres ne sont là que pour appuyer le rationnel stratégique. Il ne faut pas avoir peur d’Excel, ce n’est rien d’autre que des additions, soustractions, divisions et multiplications. Ce qui est compliqué, c’est de déterminer quel pourcentage de prime il faut appliquer sur telle ou telle transaction et de savoir traiter le passage des bonus de telle banque à telle banque. En fin de process, il s’agit plus de négociations avec les documents juridiques qui se fait en relation avec les avocats, mais aussi d’aider son client à organiser des réunions avec le management pour poser des questions relatives à des problématiques fiscales, opérationnelles et de bilan. Bien qu’une journée type ne puisse être définie, la charge de travail reste conséquente. Il est commun de commencer vers 9h et, en fonction des banques, de finir entre 23h et 4h du matin. Le week-end est rarement complètement disponible et il est parfois compliqué de prendre des vacances. Il est aussi possible de se retrouver dans plusieurs process en même temps, ce qui oblige à prioriser toute la journée les objectifs de gestion de projet et de faire les analyses tôt le matin ou tard le soir Peux-tu nous parler de ton expérience avec les Summers Internships ?  Un Summer correspond à un stage de pré-embauche d’une durée de 2 mois. Les recrutements sont très compétitifs et nécessitent une préparation spécifique. Les anglo-saxons ont un avantage non négligeable par rapport aux français puisqu’ils sont entraînés aux processus de recrutement dès leur première année de Bachelor. Ils suivent des cours spécifiquement dédiés à l’élaboration d’un CV et d’une LM qui correspondent parfaitement aux attentes des recruteurs. Ils participent également à des événements de networking avec des alumni etc. Les banques recrutent des personnes de tous les horizons, sans expérience préalable en finance, en particulier pour les anglais. De plus, les anglais n’ont généralement pas d’expérience professionnelle lorsqu’ils postulent. Ainsi, les ressources humaines se focalisent davantage sur le fit que sur la technique pure, ce qui peut être déstabilisant pour un français habitué aux entretiens purement techniques. Les entretiens comportent également des brainteasers qui permettent d’évaluer si un candidat est capable de construire un raisonnement qui fait sens. Ces entretiens ont vocation à recruter des personnes qui sont en adéquation avec les valeurs et la culture de la banque. Un Summer est comme un entretien de 2 mois, il faut tout le temps se montrer sous son meilleur jour et montrer une motivation sans faille, tout en étant en compétition avec d’autres profils tous aussi bons les uns que les autres. C’est aussi l’occasion d’apprendre de nouvelles choses sur le « networking » ou le travail en équipe. As-tu des conseils pour bien préparer les entretiens ?  Faire du networking, du networking et du networking ! C’est sûrement l’une des choses à laquelle on n’est pas préparé en France mais qui est d’une importance capitale. Il ne faut absolument pas hésiter à contacter des gens. Il n’y a jamais rien à perdre à essayer d’établir un contact avec quelqu’un que vous ne connaissez pas. Il ne faut pas voir le networking comme une sorte de népotique passe-droits, mais plutôt comme un moyen de glaner des informations sur un secteur sur lequel l’information n’est pas publique. Le networking peut également permettre d’avoir accès à des offres de stages ou d’emploi avant leur publication officielle sur LinkedIn et autres sites carrière, et ainsi maximiser les chances d’être retenu. Ça donne donc un avantage stratégique et cela permet de créer son réseau. Vous voulez faire du M&A ? Les process de recrutement sont difficiles. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Imaginez un métier où chaque jour est une nouvelle aventure, où vous jonglez avec des millions d'euros, influencez les marchés financiers et avez le pouvoir de faire la différence dans les décisions d'investissement des grandes entreprises. Bienvenue dans le monde exaltant des brokers ! Si vous êtes étudiant ou jeune diplômé, passionné par la finance, et que vous cherchez une carrière dynamique et bien rémunérée, ce métier pourrait bien être votre voie royale vers le succès. Dans cet article, nous allons explorer les multiples facettes du métier de broker, des responsabilités aux opportunités, en passant par les compétences nécessaires pour exceller dans ce domaine. Qu'est-ce qu'un broker ? Le terme « broker » (ou « courtier » en français) désigne un intermédiaire qui exécute des ordres d'achat ou de vente sur les marchés financiers pour le compte de ses clients. Le rôle du broker ne se limite pas à la simple exécution des ordres. C'est un expert qui analyse les marchés, conseille ses clients et négocie les meilleures conditions possibles. Il agit dans de multiples domaines comme l’assurance, l’immobilier ou les énergies. Missions quotidiennes du broker Les missions principales du broker sont : Analyse des marchés : Un broker passe une grande partie de sa journée à scruter les fluctuations des marchés financiers. Il doit être capable d'interpréter les données économiques, les nouvelles politiques et les tendances du marché pour conseiller ses clients de manière éclairée Négociation : Une autre mission clé est la négociation des prix d'achat et de vente. Par exemple, un broker en actions peut devoir négocier le meilleur prix pour acheter des actions d'une entreprise prometteuse pour le compte d'un fonds d'investissement Gestion des relations clients : Le broker doit aussi entretenir une relation de confiance avec ses clients, qu'il s'agisse de grandes entreprises, d'institutions financières ou de clients individuels fortunés Responsabilités du broker En tant que broker, vous êtes responsable de l'exécution des transactions, mais aussi de leur conformité aux régulations en vigueur. Vous devez également veiller à minimiser les risques financiers pour vos clients. Broker vs trader : quelles différences ? La distinction entre un broker et un trader est importante, bien qu'ils travaillent tous deux dans le domaine des marchés financiers et peuvent parfois sembler avoir des rôles similaires. D’abord, le broker est un intermédiaire entre les acheteurs et les vendeurs sur les marchés financiers. Son travail consiste principalement à exécuter des ordres pour le compte de ses clients, qu'il s'agisse d'acheter ou de vendre des actifs financiers tels que des actions, des obligations ou des devises. Et il gagne une commission sur les transactions qu'il exécute. Exemple : Un client souhaite acheter des actions d'une entreprise technologique. Le broker va alors exécuter l'ordre d'achat en cherchant les meilleures conditions possibles sur le marché. Il peut aussi conseiller le client sur le moment opportun pour acheter ou vendre ces actions. Ensuite, le trader est directement impliqué dans l'achat et la vente d'actifs financiers, mais pour son propre compte ou pour le compte de l'entreprise qui l'emploie (ex : banque d'investissement, hedge fund). Le trader prend des positions sur les marchés dans le but de générer des profits, en capitalisant sur les variations de prix à court terme. Contrairement au broker, le trader n'agit pas en tant qu'intermédiaire, mais plutôt comme un acteur direct sur les marchés. Exemple : Un trader peut décider d'acheter une grande quantité de pétrole brut en pariant que son prix va augmenter suite à des tensions géopolitiques. Si le prix du pétrole augmente comme prévu, le trader vend alors les contrats qu'il a achetés pour réaliser un profit. Quelles sont les principales entreprises où travailler en tant que broker ? Les brokers peuvent travailler dans diverses structures, chacune ayant ses spécificités : Banques d'investissement Des géants comme Goldman Sachs, J.P. Morgan et Morgan Stanley sont des employeurs de choix pour les brokers. Travailler dans ces entreprises offre des perspectives de carrière exceptionnelles et l'opportunité de traiter des transactions à grande échelle. Sociétés de courtage Des entreprises spécialisées comme Interactive Brokers, Charles Schwab ou E*TRADE offrent également des carrières intéressantes pour les brokers, notamment dans les transactions en ligne et les services aux particuliers. Hedge fund et fonds d'investissement Ces structures, telles que BlackRock ou Bridgewater Associates, recrutent des brokers pour gérer les transactions de portefeuilles de grande envergure. Comment devenir broker ? D’abord, il est souvent nécessaire de suivre une formation en finance, économie ou dans une discipline proche. Un diplôme d'une grande école de commerce ou d’ingénieur est généralement requis. Cependant, ce n'est pas seulement le diplôme qui compte, mais aussi les compétences pratiques que vous pouvez acquérir. Analyse financière : Maîtriser l'analyse des états financiers, les ratios financiers, et les modèles de valorisation est essentiel Connaissance des marchés : Une compréhension approfondie des différents marchés (actions, obligations, devises, matières premières) est primordiale Compétences informatiques : Les brokers utilisent des logiciels sophistiqués pour trader, analyser et gérer les risques. Une familiarité avec ces outils est cruciale Enfin, certaines qualités personnelles sont essentielles : Résistance au stress : Le métier de broker est intense, avec des prises de décisions rapides sous pression Compétitivité et ambition : Pour réussir, il faut avoir une envie constante de surpasser les objectifs Capacité d'adaptation : Les marchés évoluent rapidement. Et le broker doit être capable de s'adapter à des situations changeantes Combien on gagne en tant que broker ? Le salaire d’un broker varie considérablement en fonction de l’expérience, du lieu de travail, et du type d’employeur. Stagiaire : Les stages en finance sont souvent bien rémunérés, avec des indemnités qui peuvent aller de 1 500€ à 3 000€ par mois, selon l'entreprise Junior : Un broker débutant peut espérer un salaire annuel entre 40 000€ et 60 000€, avec des bonus pouvant atteindre jusqu'à 50% de ce montant Intermédiaire : Avec quelques années d'expérience, le salaire peut monter entre 70 000€ et 100 000€, les bonus devenant une part significative de la rémunération Sénior : Un broker senior dans une grande institution financière peut gagner plus de 150 000€ par an, avec des bonus qui peuvent doubler ou tripler ce montant Vous souhaitez démarrer votre carrière dans un broker ? En conclusion, le métier de broker est certes exigeant, mais il offre une carrière pleine de défis et de récompenses. Pour maximiser vos chances de succès, il est crucial de vous armer non seulement de connaissances académiques, mais aussi de compétences pratiques et de qualités personnelles adaptées. Notre formation en ligne en finance de marché est spécialement conçue pour vous préparer aux entretiens les plus difficiles et vous donner les outils nécessaires pour exceller dans ce domaine passionnant. Alors, êtes-vous prêt à faire le grand saut et à vous lancer dans une carrière où chaque jour est une nouvelle opportunité de faire la différence ? Inscrivez-vous dès maintenant pour maximiser vos chances de réussite et rejoindre l'élite des brokers ! Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Imaginez une matière première capable de déclencher des guerres, de renverser des économies entières ou de bouleverser votre quotidien ? Comme la flambée des prix du pétrole qui fait grimper le coût de l'essence ou la hausse du prix du blé qui impacte le prix du pain. Les commodities (ou « matières premières ») sont bien plus que de simples actifs financiers. Elles sont au cœur des enjeux géopolitiques mondiaux et de notre vie de tous les jours. Par exemple, la transition énergétique actuelle, qui pousse les gouvernements à rechercher des alternatives au pétrole, crée des opportunités incroyables pour ceux qui savent investir dans des matières premières comme le lithium ou le cuivre, indispensables à la fabrication de batteries pour voitures électriques. Pour les étudiants et jeunes diplômés, comprendre les rouages du marché des commodities peut ouvrir la porte à une carrière passionnante en finance de marché. Dans cet article, nous allons plonger dans l'univers fascinant des commodities et explorer pourquoi maîtriser cette classe d'actifs peut être un véritable levier de réussite professionnelle. C'est quoi les commodities ? Les commodities désignent les matières premières qui sont échangées sur les marchés financiers. Contrairement aux actions ou aux obligations, ce sont des actifs physiques tels que l'or, le pétrole, le blé ou le cuivre. Ces matières premières sont essentielles pour l'économie mondiale. Car elles servent de base à la production de biens et de services. Leurs prix sont influencés par l'offre et la demande mondiales, les conditions géopolitiques, ainsi que les événements climatiques. Les commodities peuvent être classées en plusieurs catégories principales : Les métaux précieux : or, argent, platine, etc. Les métaux de base : cuivre, aluminium, zinc, etc. Les énergies : pétrole, gaz naturel, charbon Les matières premières agricoles : blé, maïs, soja, café, cacao Les produits d'élevage : bétail, porcs, produits laitiers Chacune de ces catégories a ses propres dynamiques de marché et ses facteurs influençant les prix, ce qui rend l'analyse des commodities complexe mais passionnante. Quelles sont les caractéristiques de l'investissement dans les commodities ? Investir dans les commodities présente plusieurs caractéristiques distinctes : Volatilité : Les prix peuvent fluctuer de manière significative en raison de facteurs géopolitiques, climatiques et économiques Effet de levier : Les contrats à terme permettent d'utiliser un effet de levier, amplifiant ainsi les gains ou les pertes potentiels Diversification : Elles offrent une diversification par rapport aux actions et obligations traditionnelles, car elles réagissent souvent différemment aux événements économiques Hedge contre l'inflation : Elles sont souvent considérées comme une protection contre l'inflation. En effet, les prix des matières premières tendent à augmenter lorsque l'inflation progresse Avantages et risques des commodities Investir dans les commodities peut offrir plusieurs avantages, mais comporte aussi certains risques. Les avantages Les avantages de l’investissement dans les commodities sont : Diversification de portefeuille : Elles permettent de diversifier un portefeuille d'investissement, réduisant ainsi le risque global Protection contre l'inflation : En période d'inflation élevée, elles peuvent protéger le pouvoir d'achat des investisseurs Opportunités de profit : Les fluctuations des prix offrent des opportunités de trading et de profits importants, notamment pour les investisseurs avertis Investissement tangible : Contrairement aux actions et obligations, elles sont des actifs physiques, ce qui peut rassurer certains investisseurs Les risques Cependant, l'investissement dans les commodities comporte également des risques : Volatilité élevée : La nature imprévisible des marchés peut entraîner des pertes importantes Facteurs externes : Les prix peuvent être affectés par des événements hors du contrôle des investisseurs, tels que les catastrophes naturelles, les tensions géopolitiques ou les changements réglementaires Risque de liquidité : Certains marchés peuvent manquer de liquidité, rendant difficile l'entrée ou la sortie rapide de positions Complexité : La compréhension des dynamiques du marché nécessite une expertise spécifique, notamment en ce qui concerne l'offre, la demande et les stocks mondiaux Quels sont les métiers dans le domaine des commodities ? Le domaine des commodities offre une diversité de métiers, tant au niveau de l'analyse que du trading ou de la gestion de risques. Voici un aperçu de ces principaux métiers : Trader de commodities : Acheteurs et vendeurs de contrats à terme ou d'options sur commodities Analyste de marché : Spécialistes des dynamiques de marché, prédisant les mouvements de prix Gestionnaire de portefeuille : Responsable de la gestion des fonds investis dans les commodities Risk manager : Chargé de la gestion des risques associés aux positions sur les commodities Consultant en stratégie : Conseille les entreprises sur leur approche en matière de commodities Certaines entreprises sont spécialisées dans cette classe d'actifs. On peut par exemple citer les géants du trading (Glencore, Trafigura, Vitol, etc.) ou des banques d'investissement qui ont des desks spécialisés (Goldman Sachs, Morgan Stanley, etc.). Quelles sont les tendances dans les commodities aujourd'hui ? Aujourd'hui, plusieurs tendances influencent le marché des commodities. Premièrement, le changement climatique et la transition énergétique sont cruciaux. D’une part, les impacts du changement climatique sur l'agriculture et l'accès aux ressources naturelles sont de plus en plus pris en compte par les investisseurs. D’autre part, la transition vers les énergies renouvelables modifie la demande pour certaines commodities, en particulier les métaux utilisés dans les technologies vertes. Deuxièmement, la digitalisation impacte le secteur. En effet, l'essor des plateformes de trading numériques et l'utilisation des big data révolutionnent le commerce des commodities. Enfin, les tensions géopolitiques et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement mondiale exacerbent la volatilité sur les marchés des commodities. Vous souhaitez démarrer votre carrière en hedge fund ? Pour conclure, les commodities représentent une classe d'actifs fascinante, pleine d'opportunités mais aussi de défis. Pour les jeunes professionnels aspirant à une carrière en finance de marché, comprendre les subtilités de ces actifs peut être un véritable atout. Si cet article vous a donné un aperçu des potentialités offertes par les commodities, je vous encourage vivement à explorer la formation en ligne de Training You dédiée à la finance de marché. Cette formation a été construite par des professionnels du secteur et inclut des cours et questions corrigées pour préparer de manière optimale les entretiens et exceller dans ce domaine compétitif. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Imaginez un monde où chaque décision que vous prenez peut générer des millions, où l'adrénaline coule à chaque instant et où vous êtes constamment en train de deviner les prochains mouvements des marchés mondiaux. Bienvenue dans l'univers des hedge funds, un secteur où seuls les esprits les plus brillants et les plus audacieux parviennent à exceller. Travailler dans un hedge fund, c'est bien plus qu'un simple emploi, c'est une aventure palpitante, un jeu stratégique à grande échelle où l'enjeu est de taille et les récompenses sont immenses. Les hedge funds sont les gladiateurs modernes de la finance, opérant dans l'ombre des marchés, prêts à saisir la moindre opportunité pour transformer une intuition en un profit colossal. C'est un environnement où la passion pour les chiffres rencontre la créativité, où chaque jour apporte un nouveau défi à relever. Si vous avez soif de défi, que vous êtes prêt à repousser les limites et que vous rêvez de faire partie d'une élite financière mondiale, alors une carrière dans un hedge fund est faite pour vous. Dans cet article, nous vous emmenons dans les coulisses de ces fonds d'investissement légendaires, vous dévoilant ce qu'ils sont, comment y entrer, et pourquoi ce pourrait être le choix de carrière le plus excitant que vous puissiez faire. Préparez-vous à être inspiré et, peut-être, à découvrir la voie qui pourrait changer votre vie. Qu'est-ce qu'un hedge fund ? Un hedge fund (ou « fonds alternatif ») est un fonds d'investissement privé qui regroupe les capitaux de différents investisseurs pour les investir dans un large éventail de produits financiers. Leur objectif principal est de générer un rendement absolu, c'est-à-dire un profit, quelles que soient les conditions du marché. Pour ce faire, les hedge funds utilisent des stratégies d'investissement sophistiquées, souvent inaccessibles aux fonds traditionnels. Considérons les différences avec d'autres types de fonds : Hedge fund vs fonds de Private Equity (PE) : Alors que les hedge funds se concentrent sur des investissements à court ou moyen terme et utilisent des stratégies risquées (telles que la vente à découvert, l'effet de levier ou encore les dérivés), les fonds de Private Equity investissent généralement dans des entreprises privées avec une vision à long terme. En effet, les fonds de PE cherchent à prendre des participations majoritaires ou minoritaires dans des sociétés non cotées, puis à en améliorer la croissance ou la rentabilité et enfin à les revendre avec un profit Hedge fund vs fonds mutuel : Contrairement aux fonds mutuels, qui sont régulés et ont des restrictions strictes sur les types d'investissements qu'ils peuvent réaliser, les hedge funds sont moins réglementés et peuvent ainsi adopter des stratégies beaucoup plus agressives. Pour cette raison, les hedge funds sont souvent réservés aux investisseurs qualifiés, devant répondre de critères minimaux, concernant la valeur de leur patrimoine ou leurs revenus annuels. Au contraire, les fonds mutuels sont ouverts à tout type d’investisseur Panorama des hedge funds les plus célèbres Il existe des milliers de hedge funds à travers le monde. Mais certains ont su se distinguer par leur performance, leur taille ou encore les personnalités charismatiques à leur tête. Voici quelques-uns des hedge funds les plus emblématiques : Bridgewater Associates : Fondé par Ray Dalio, Bridgewater est le plus grand hedge fund au monde avec plus de 150Mds$ sous gestion. Connu pour sa culture d'entreprise unique où l'honnêteté radicale est prônée, Bridgewater a souvent défié les prédictions du marché pour générer des rendements impressionnants Renaissance Technologies : Ce hedge fund est célèbre pour son fonds Medallion, dirigé par l'ancien mathématicien Jim Simons. Renaissance Technologies est particulièrement reconnu pour son utilisation de modèles quantitatifs complexes et l'emploi massif de mathématiciens et scientifiques plutôt que des financiers traditionnels. Medallion a généré des rendements spectaculaires. Cependant, il est désormais fermé aux investisseurs externes Soros Fund Management : George Soros, son fondateur, est surtout connu pour son fameux « coup » contre la Banque d'Angleterre en 1992. En effet, il paria sur la dévaluation de la livre sterling, générant un profit d'environ un milliard de dollars en une journée. Aujourd'hui, Soros Fund Management est principalement un bureau familial. Mais il reste l'un des noms les plus respectés de l'industrie Comment travailler dans un hedge fund ? Travailler dans un hedge fund est le rêve de nombreux jeunes financiers. Toutefois, y entrer n’est pas une mince affaire. Et cela nécessite un mélange de compétences, d’études et de qualités personnelles. Etudes et formation D’abord, une solide formation académique est souvent requise. Les candidats possèdent généralement des diplômes en finance, économie, ingénierie ou mathématiques. Les écoles de commerce et d’ingénieur les plus prestigieuses sont fortement représentées dans le secteur. Une spécialisation en finance quantitative ou en analyse financière est également un atout. Compétences techniques Ensuite, les hedge funds recherchent des profils avec des compétences techniques solides. De plus, la maîtrise de logiciels de modélisation financière, ainsi que des langages de programmation comme Python ou R, est souvent exigée, notamment pour les rôles liés aux stratégies quantitatives. Une bonne connaissance des marchés financiers et des produits dérivés est aussi essentielle. Qualités personnelles L’industrie des hedge funds est très exigeante. La capacité à travailler sous pression, un esprit analytique aiguisé, une grande curiosité intellectuelle et une aptitude à prendre des décisions rapides sont des qualités recherchées. La capacité à innover et à penser différemment est aussi cruciale car les hedge funds cherchent souvent à se démarquer par des stratégies uniques. Les salaires dans un hedge fund Les salaires en hedge fund sont notoirement élevés, reflétant la nature exigeante et la performance attendue dans ce secteur. Voici une estimation des rémunérations, sachant qu'elles peuvent varier en fonction de la taille du fonds, de sa localisation et de sa performance. Stagiaire : Les stages sont souvent bien rémunérés dans les hedge funds, avec des salaires pouvant aller de 3 000€ à 10 000€ par mois selon le fonds et la localisation Junior (Analyste, moins de 3 ans d'expérience) : Un analyste débutant peut s'attendre à un salaire de base autour de 70 000€ à 120 000€ par an, avec des bonus qui peuvent doubler ce montant en fonction des performances Intermédiaire (Associate, 3 à 6 ans d'expérience) : Un associate peut gagner entre 150 000€ et 250 000€ euros par an, bonus compris. Les bonus constituent souvent une grande partie de la rémunération totale Senior (Portfolio Manager, plus de 6 ans d'expérience) : À ce niveau, les rémunérations peuvent atteindre des sommes considérables, souvent plusieurs millions d'euros par an pour les gestionnaires de portefeuille performants, principalement grâce aux bonus basés sur la performance des investissements Par conséquent, les hedge funds représentent une facette fascinante et complexe du monde de la finance, offrant des opportunités extraordinaires pour ceux qui parviennent à y entrer. Cependant, ils exigent des compétences pointues, une grande résilience et un goût prononcé pour la prise de risque. Si vous êtes motivé, prêt à apprendre et à innover, une carrière dans un hedge fund pourrait être extrêmement enrichissante, tant sur le plan intellectuel que financier. Vous souhaitez démarrer votre carrière en hedge fund ? Si cet univers vous attire et que vous souhaitez maximiser vos chances d’y réussir, nous avons conçu une formation en ligne spécialement pour vous. Cette formation en finance de marché complète les cours que vous suivez à l’école et vous donne les outils pour décrocher un stage dans ce secteur compétitif. Rejoignez-nous pour transformer votre ambition en succès ! Que vous souhaitiez perfectionner vos compétences techniques, affiner vos connaissances des marchés financiers, ou tout simplement comprendre les attentes des recruteurs dans les hedge funds et autres entreprises en finance de marché, notre programme est conçu pour vous guider à chaque étape. Ne laissez pas passer cette opportunité de faire le premier pas vers une carrière passionnante. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme   Bonus : Diplômé de l’ESLSCA et LBS, Kevin Romanteau débute sa carrière en M&A (BNP Paribas, Société Générale et Citi) puis quitte la banque pour lancer son propre fonds : Whitelight Capital. Aujourd’hui, il investit dans des actions cotées en combinant 3 leviers : analyse fondamentale, activisme actionnarial et contentieux stratégiques. Objectif : créer de l’alpha, une surperformance par rapport au marché ! En résumé, cette rencontre avec Kévin Romanteau offre un aperçu fascinant de deux monde : celui de l’entrepreneuriat et celui des hedge funds. Kévin Romanteau voulait « aller loin » et a « dépassé ses attentes » avec Whitelight Capital. C’est exactement ce qu’on veut partager chez Training You. Alors, ayez de l’ambition de réussir avec nous votre début de carrière ! Pour visionner l’épisode avec Kévin Romanteau :   https://www.youtube.com/watch?v=YNPivGcNRmk Pour retrouver nos podcasts : https://training-you.fr/podcast-career-insights/

Imaginez-vous aux commandes de milliards d'euros, naviguant sur les marchés financiers mondiaux, prenant des décisions qui impactent directement la croissance économique et la vie de millions de personnes. Bienvenue dans l'univers fascinant de l'Asset Management, un secteur où chaque jour offre un nouveau défi et où vos compétences analytiques et stratégiques sont mises à l'épreuve pour générer de la valeur. Pour les étudiants et jeunes diplômés ambitieux, l'Asset Management représente bien plus qu'une simple carrière : c'est une opportunité de façonner l'avenir financier tout en développant une expertise recherchée à l'échelle mondiale. Prêt à découvrir ce qui fait de ce domaine l'un des plus excitants et gratifiants de la finance moderne ? Dans cet article, nous définissons d’abord l’Asset Management. Ensuite, nous expliquons comment travailler en Asset Management. Puis, nous parcourons les principales entreprises dans lesquelles vous pouvez travailler. Enfin, nous abordons les salaires dans ce domaine. L'Asset Management, c’est quoi ? L'Asset Management (ou gestion d'actifs en français) désigne la gestion professionnelle de divers types d'actifs financiers pour le compte de clients. Ces clients sont des investisseurs individuels, des entreprises ou des institutions. Le rôle principal d'une société d'Asset Management est de maximiser la valeur de ces actifs en prenant des décisions d'investissement stratégiques. Les actifs gérés peuvent inclure des actions, des obligations, des biens immobiliers, des matières premières et d'autres types d'investissements. Pour cela, les sociétés d'Asset Management utilisent des équipes de gestionnaires de portefeuille, d'analystes financiers et d'autres professionnels spécialisés. Ces équipes analysent les marchés, identifient les opportunités d'investissement et gèrent les risques pour générer des rendements pour leurs clients. Les principaux métiers de l’Asset Management sont : Gestionnaire de portefeuille : Il est responsable de la stratégie d'investissement et de la sélection des actifs, en fonction des objectifs financiers des clients Analyste financier : Il effectue des recherches et des analyses sur les entreprises, les marchés et les secteurs pour informer les décisions d'investissement Trader : Il exécute les ordres d'achat et de vente des actifs financiers sur les marchés Risk manager : Il évalue et gère les risques associés aux investissements, en s'assurant que les portefeuilles restent conformes aux tolérances de risque des clients Compliance officer : Il assure la conformité des activités de gestion avec les réglementations financières en vigueur Comment travailler en Asset Management ? Travailler en Asset Management nécessite une combinaison de compétences techniques et de qualités personnelles. D’abord, les compétences techniques à développer sont : Analyse financière : Attendez-vous à des questions techniques ! Par exemple, c’est important de bien comprendre les états financiers (compte de résultat, tableau des flux de trésorerie, bilan), les ratios financiers et les évaluations d'entreprises. En effet, vous pourriez être invité à analyser une entreprise ou à discuter des impacts économiques d'une décision politique sur les marchés financiers Modélisation financière : Il faut savoir construire des modèles pour prévoir les performances financières et évaluer les actifs Connaissance des marchés financiers : Les recruteurs apprécient les candidats qui montrent un intérêt et une compréhension des marchés financiers. Soyez prêt à discuter des événements économiques récents, des tendances du marché ou d'un investissement personnel que vous avez réalisé et les leçons que vous en avez tirées Ensuite, les qualités personnelles sont : Communication : Capacité à expliquer des concepts complexes de manière claire, à la fois en interne (à l'équipe) et en externe (aux clients) Gestion du stress et prise de décision : Capacité de travailler sous pression et de prendre des décisions rapides et informées Dans quelles entreprises postuler en Asset Management ? Le secteur de l'Asset Management offre une variété d'opportunités de carrière dans des entreprises de tailles et de natures différentes : Sociétés de gestion d'actifs : Il en existe beaucoup. Parmi les plus connues, on peut citer BlackRock, Vanguard, Amundi ou encore AXA IM. Dans ces entreprises, les gestionnaires de portefeuille et les analystes financiers jouent un rôle clé dans la gestion des fonds d'investissement Banques d'investissement : Les grandes banques universelles comme Goldman Sachs, J.P. Morgan ou Morgan Stanley offrent des services de gestion d'actifs. Et vous pourriez travailler en tant qu'analyste ou gestionnaire de portefeuille Fonds de pension et compagnies d'assurance : Ces institutions, telles qu'Allianz ou Prudential, gèrent d'importants portefeuilles d'actifs pour financer les retraites et les assurances-vie de leurs clients Fonds de Private Equity : Ces fonds investissent dans des entreprises non cotées. On peut citer Ardian, KKR ou Carlyle Sociétés de conseil en gestion de patrimoine : Elles offrent des services personnalisés de gestion d'actifs pour les individus fortunés. On peut citer par exemple UBS Dans tous les cas, informez-vous sur l'entreprise, ses principaux produits, ses clients cibles et sa philosophie d'investissement. Connaître les fonds qu'elle gère, ses performances historiques et ses principaux concurrents vous aidera à vous démarquer. Les salaires en Asset Management : à quoi s'attendre ? Le secteur de l'Asset Management est non seulement passionnant, mais il offre également des rémunérations très attractives, ce qui en fait une destination prisée par les jeunes talents. Voici un aperçu des salaires auxquels vous pouvez vous attendre en début de carrière et au fil de votre progression dans ce domaine. Salaires en début de carrière (junior) Pour les jeunes diplômés ou ceux qui débutent dans l'Asset Management, les postes d'analystes ou de gestionnaires de portefeuille junior offrent des salaires de base attractifs, souvent complétés par des primes de performance. Analyste financier : Les salaires de base pour un analyste en début de carrière varient généralement entre 40 000€ et 60 000€ par an en Europe. Aux Etats-Unis, ces salaires peuvent être légèrement plus élevés, atteignant entre 70 000$ et 90 000$ par an. À cela s'ajoutent des bonus, souvent liés aux performances des fonds gérés, qui peuvent représenter une part importante de la rémunération totale Gestionnaire de portefeuille : Les salaires de base pour un gestionnaire de portefeuille débutant peuvent se situer entre 50 000€ et 80 000€ par an. Encore une fois, les bonus peuvent augmenter considérablement le revenu total, en fonction des résultats de gestion Salaires en milieu de carrière (intermédiaire) Après quelques années d'expérience, les professionnels de l'Asset Management peuvent s'attendre à une progression significative de leur rémunération. Analyste Senior : Un analyste sénior peut gagner entre 70 000€ et 100 000€ par an en salaire de base, avec des bonus pouvant aller jusqu'à 50% ou plus de leur salaire annuel, en fonction des performances individuelles et de l'entreprise Gestionnaire de portefeuille : Pour un gestionnaire de portefeuille confirmé, le salaire de base se situe souvent entre 90 000€ et 150 000€ par an, avec des bonus pouvant doubler leur salaire total Salaires en fin de carrière (senior) À des postes de haute responsabilité, les salaires peuvent atteindre des sommets. Directeur de gestion d'actifs : Les directeurs ou les responsables de la gestion d'actifs peuvent espérer des salaires de base allant de 150 000€ à 300 000€ par an. Les primes peuvent parfois être égales, voire supérieures à leur salaire de base, notamment dans les grandes institutions internationales Partner ou Managing Director : Dans certaines sociétés de gestion ou fonds d'investissement, les associés (Partners) ou Managing Directors peuvent toucher des salaires dépassant le million d'euros annuels, avec des bonus basés sur la performance des fonds sous gestion et les revenus générés par l'entreprise Vous souhaitez démarrer votre carrière en Asset Management ? Pour conclure, l'Asset Management est un domaine dynamique et exigeant, offrant des opportunités inégalées pour ceux qui sont prêts à relever le défi. Que vous soyez passionné par les marchés financiers, motivé par l'idée de gérer des portefeuilles d'envergure ou attiré par les perspectives de rémunération, une carrière en gestion d'actifs peut être extrêmement gratifiante. Cependant, pour percer dans cet univers compétitif, il est essentiel de se doter des compétences et des connaissances adéquates. La bonne nouvelle ? Vous pouvez commencer à vous préparer dès aujourd'hui. Nous vous proposons une formation en ligne spécialement conçue pour vous doter des compétences techniques, des connaissances de marché et des astuces pratiques qui vous permettront de vous démarquer lors de vos entretiens et dans votre future carrière. La formation de Training You en finance de marché a été construite par des professionnels du secteur. Dans nos Packs, vous pourrez retrouver 14 cours (actions, obligations, devises, grecques, etc.) et près de 400 questions d’entretiens et cas pratiques corrigés pour tout réviser avant vos entretiens. Ne laissez pas cette opportunité passer. Investissez en vous-même, développez votre expertise et faites vos premiers pas vers une carrière passionnante et lucrative en Asset Management ! 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Le métier de trader en finance de marché fascine et intrigue par son caractère à la fois complexe et captivant. Chargé d'acheter et de vendre des actifs financiers, le trader joue un rôle clé dans les marchés financiers. Cet article explore les aspects essentiels du métier de trader. D’abord, nous présentons le métier de trader en finance de marché. Ensuite, nous parlons des formations pertinentes pour débuter sa carrière en tant que trader. Ensuite, nous aborderons les rémunérations des traders. Qu'est-ce qu'un trader en finance de marché ? Un trader en finance de marché est un professionnel spécialisé dans l'achat et la vente d'actifs financiers. Ces actifs financiers sont de différentes nature : actions, obligations, matières premières, devises, etc. Ainsi, il existe différents types de traders, chacun spécialisé dans un produit spécifique. Quelques exemples : Trader en actions : Achat et vente d’actions de sociétés cotées en bourse Trader en obligations : Achat et vente de titres de dette comme les obligations émises par les Etats ou les entreprises Trader en devises : Achat et vente de devises sur le marché des changes (Forex) Trader en matières premières : Achat et vente de produits physiques comme le pétrole, l'or ou les produits agricoles Au-delà des différents domaines d’expertise du trader, on distingue principalement deux grandes catégories : Les traders du buy-side qui travaillent pour des fonds d'investissement (ex : fonds de pension, hedge funds) Les traders du sell-side qui travaillent pour des institutions financières (ex : les banques) A chaque fois, les missions quotidiennes d'un trader comprennent la prise de décisions d'achat et de vente. Concrètement, l’objectif principal d’un trader est de générer des profits, en exploitant les fluctuations des marchés financiers. Il faut acheter moins cher et vendre plus cher ! En amont, ces décisions sont basées sur des analyses approfondies des marchés financiers. En aval, le trader gère les risques associés à ses positions. Quelles formations pour devenir un trader ? Compétences et qualités requises Pour réussir dans ce métier, un trader doit posséder certaines compétences et qualités. D’abord, le trader doit avoir des compétences techniques en mathématiques (car le calcul est la base du métier), économie (car l’évolution du prix des actifs financiers est corrélée à la conjoncture économique) et informatique (car la maîtrise des outils de trading et logiciels est cruciale, comme Python, R ou C++). Ensuite, certaines qualités personnelles sont importantes. Par exemple, le trader est capable de résister au stress ou prendre des décisions rapides. Etudes à suivre Devenir trader nécessite une formation solide et spécialisée. Cette formation doit combiner à la fois des connaissances théoriques et des compétences pratiques. Voici les principales étapes et formations recommandées pour accéder à ce métier : Etudes universitaires : D’abord, une licence en finance, économie, mathématiques ou gestion est souvent le point de départ. Les licences en ingénierie ou informatique sont aussi pertinentes, surtout pour ceux intéressés par le trading algorithmique ou quantitatif. Ensuite, un master dans l’un de ces domaines offre une spécialisation plus poussée. Vous retrouvez ces parcours dans les principales écoles de commerce ou d’ingénieur, mais aussi à l’université Certifications professionnelles : En plus des écoles, plusieurs certifications sont pertinentes pour compléter ses compétences. Le CFA (Chartered Financial Analyst) est la plus reconnue au niveau mondial pour renforcer son expertise en gestion des investissements et analyse financière. Le FRM (Financial Risk Manager) est aussi intéressante pour ceux qui souhaitent se spécialiser dans la gestion des risques financiers Cours de trading : Plusieurs institutions proposent des cours spécifiques en trading. C’est le cas de la formation Training You en finance de marché qui comprend des cours sur les principales notions et différents produits à maîtriser pour réussir un entretien en trading ! Quels salaires gagne t-on quand on est trader ? Le travail d'un trader est souvent rythmé par les horaires des marchés financiers. Cela implique des journées de travail longues et parfois imprévisibles. Cependant, la satisfaction professionnelle et les opportunités de gains financiers sont considérables. Le salaire des traders varie considérablement en fonction de plusieurs facteurs : type de trading, employeur (banque, hedge funds, etc.), expérience (débutants, intermédiaires et seniors) et localisation géographique. Par exemple, les rémunérations sont souvent supérieures à New York et Londres par rapport à Paris. Cette différence s’explique par la culture des places financières, mais aussi par des régulations plus souples. Voici un aperçu des rémunérations typiques d’un trader en fonction du niveau de séniorité : Salaire de base D’abord, les traders débutants peuvent s'attendre à un salaire de base annuel compris entre 50 000€ et 100 000€. Les diplômés des grandes écoles ou de programmes de MBA se situent dans la fourchette supérieure de cette plage. Ensuite, les traders avec quelques années d'expérience (3 à 5 ans par exemple) voient souvent leur salaire de base augmenter, généralement entre 100 000€ et 200 000€ par an. Enfin, les traders seniors (plus de 5 ans d'expérience) peuvent gagner entre 200 000€ et 500 000€ par an en salaire de base. Ces salaires sont encore plus accessibles pour ceux qui ont une spécialisation ou expertise reconnue, Bonus Les bonus constituent une partie importante de la rémunération des traders. Et ils peuvent souvent dépasser le salaire de base. Néanmoins, ils dépendent largement des performances individuelles et de celles de l'équipe. Les bonus pour les traders débutants peuvent varier de 10 000€ à 50 000€. Les traders intermédiaires peuvent recevoir des bonus de 50 000€ à 150 000€, selon leurs performances. Les traders seniors peuvent recevoir des bonus significatifs, souvent de 200 000€ à plusieurs millions d'euros. Ces bonus élevés sont surtout distribués dans les grandes banques d'investissement et les hedge funds. Vous souhaitez démarrer votre carrière comme trader ? Le métier de trader en finance de marché est exigeant mais extrêmement gratifiant pour ceux qui possèdent les compétences et la passion nécessaires. Avec les bonnes qualifications et une préparation rigoureuse, une carrière de trader est riche en opportunités et succès. Pour ceux qui souhaitent se lancer, une compréhension approfondie des marchés et une solide formation sont essentielles. Training You est disponible pour vous aider ! Dans nos Packs en finance de marché, vous pourrez retrouver 14 cours (actions, obligations, devises, grecques, etc.) et près de 400 questions d’entretiens et cas pratiques corrigés pour tout réviser avant vos entretiens. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

L'investissement en dette est une composante essentielle des portefeuilles de nombreux investisseurs. Il offre des revenus fixes et une diversification précieuse. Contrairement aux actions, qui représentent une part de propriété dans une entreprise, les investissements en dette représentent un prêt fait à un émetteur qui s'engage à rembourser le principal avec des intérêts. Cet article explore en profondeur les différents aspects des investissements en dette, leurs avantages, les risques associés et les stratégies pour les intégrer efficacement dans un portefeuille d'investissement. Qu'est-ce que l'investissement en dette ? Les investissements en dette impliquent l'achat de titres de créance. Concrètement, l'investisseur prête de l'argent à l'émetteur en échange de paiements d'intérêts réguliers et du remboursement du principal à l'échéance. Ces instruments sont généralement émis par des gouvernements, des entreprises et d'autres entités pour lever des fonds. Il existe différents types d'instruments de dette : Les obligations d'Etat Elles sont émises par les gouvernements et généralement considérées comme des investissements sûrs. En effet, le risque de faillite d’un Etat est relativement faible, surtout ceux en bonne santé financière. On peut citer les bons du Trésor américains, les OAT françaises ou les Bunds allemands. Pour ces titres, la notation par les agences financières est souvent AAA ou AA. Par contre, les obligations souveraines émises par des pays émergents ou des économies moins stables ont des notations inférieures. Donc elles présentent un risque de défaut plus élevé. De plus, certaines obligations municipales sont émises par des gouvernements locaux ou des municipalités pour financer des projets publics tels que les infrastructures. Les obligations d'entreprises Elles sont émises par des entreprises pour financer leurs opérations. Ces obligations offrent généralement des rendements plus élevés que les obligations d'Etat, mais avec un risque accru. Parmi celles-ci, on en distingue deux catégories. D’un côté, les obligations d'entreprises Investment Grade sont émises par des entreprises solides financièrement (avec des notations de BBB- ou plus) et présentent un risque de défaut relativement faible. De l’autre, les obligations à haut rendement (High Yield, parfois appelées aussi Junk Bonds) sont émises par des entreprises avec des notations inférieures à BBB-. Elles offrent des rendements plus élevés pour compenser le risque accru de défaut. Pour en savoir plus sur ce type d'entreprises, vous pouvez lire notre article sur le capital retournement. Les obligations convertibles Elles sont émises par des entreprises et peuvent être converties en actions de l'entreprise émettrice à une date ultérieure. Les titres de créance structurés Ces instruments complexes sont créés à partir de pools de dettes et offrent des rendements variables en fonction de la performance des actifs sous-jacents. Par exemple, on peur citer les titre adossés à des créances hypothécaires (MBS), les titres adossés à des actifs (ABS) tels que des prêts étudiants ou des cartes de crédit et des obligations sécurisées (CDO) qui comportent des tranches de différents niveaux de risque. Les Prêts directs Ces prêts sont des instruments de financement où des prêteurs non bancaires fournissent des capitaux directement aux emprunteurs, contournant les institutions bancaires traditionnelles. Ils se destinent à des particuliers, des petites et moyennes entreprises (PME) ou des grandes entreprises. Ils peuvent offrir des rendements élevés, mais avec un risque de crédit plus élevé. Les avantages des investissements en dette Les investissements en dette offrent plusieurs avantages : Revenus fixes et réguliers : Les revenus s'assurent par le paiement des intérêts réguliers. C’est particulièrement attractif pour les investisseurs à la recherche de flux de trésorerie stables Sécurité : Les obligations garantissent une sécurité relative par rapport aux actions. En effet, elles sont généralement moins volatiles que les actions. Cela offre une certaine sécurité en période de turbulences économiques Diversification : L'ajout de titres de dette à un portefeuille peut aider à diversifier les risques et à améliorer le profil de rendement global Les risques associés aux investissements en dette A côté de ces avantages, l’investissement en dette présente certains risques : Risque de crédit : C’est le risque que l'émetteur ne puisse pas honorer ses obligations de paiement des intérêts ou du principal. En gros, il ne peut pas rembourser ! Risque de taux d'intérêt : Le prix des obligations est inversement corrélé au niveau des taux d'intérêt. Par conséquent, une hausse des taux peut entraîner une baisse de la valeur des obligations existantes Risque de liquidité : Certains instruments de dette peuvent être difficiles à vendre rapidement sans une réduction significative de leur prix Risque de marché : Les conditions économiques générales peuvent affecter la performance des obligations Comment évaluer les investissements en dette ? Pour évaluer les investissements en dette, les investisseurs doivent considérer plusieurs facteurs : Notations de crédit : Les agences de notation comme Moody's, S&P et Fitch évaluent la solvabilité des émetteurs, fournissant des indications sur le risque de crédit Durée et échéance : La durée de vie d'une obligation affecte sa sensibilité aux variations des taux d'intérêt Coupon et rendement : Les taux d'intérêt payés par l'obligation (coupon) et le rendement global dépendent du prix d'achat et du paiements des intérêts Conditions du marché : L'environnement économique général et les perspectives des taux d'intérêt ont une influence sur la valeur du titre Les stratégies d'investissement en dette Les investisseurs en dette peuvent mettre en place différentes stratégies : Achat et conservation : Acheter des titres de dette et les conserver jusqu'à leur échéance pour garantir des flux de trésorerie prévisibles Trading : Acheter et vendre des titres de dette pour profiter des fluctuations de prix Fonds communs de placement en dette : Investir dans des fonds gérés professionnellement qui diversifient les investissements en dette ETF : Les fonds négociés en bourse offrent une diversification similaire aux fonds communs, mais avec plus de liquidité et des frais généralement plus bas Pour conclure, les investissements en dette jouent un rôle crucial dans la diversification et la stabilisation des portefeuilles d'investissement. Ils offrent des revenus réguliers et une relative sécurité, bien que comportant des risques spécifiques. En comprenant les différents types d'instruments de dette, leurs avantages et leurs risques, ainsi que les stratégies d'investissement, les investisseurs peuvent prendre des décisions éclairées pour optimiser leur portefeuille. Vous souhaitez faire un stage en dette  ? C'est possible ! Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

L’Owner Buy-Out (OBO) est une opération à effet de levier (comme le LBO) sans changement de contrôle. En effet, le dirigeant-actionnaire reste majoritaire de la holding de reprise. Par conséquent, on parle souvent d’une « vente à soi-même » pour qualifier un OBO. Dans cet article, nous abordons le fonctionnement d’un OBO, les motivations pour réaliser un OBO et quelques exemples récents. Comment fonctionne un Owner Buy-Out ? Dans un OBO, un dirigeant-actionnaire crée une holding qui rachète sa propre entreprise. D’où la « vente à -soi même » ! Ainsi, le dirigeant-actionnaire perçoit sous la forme de prix de cession une part de la valeur de son entreprise. Ce prix est financé par la dette (LBO) et parfois par les apports de nouveaux investisseurs. Par ailleurs, on parle d’un OBO sponsorless lorsque l’opération est réalisée sans entrée au capital d’un fonds d’investissement. Un Owner Buy-Out (OBO) fonctionne en plusieurs étapes clés : Valorisation de l'entreprise. Cette première étape est cruciale car elle influence la somme que le dirigeant-actionnaire devra financer pour racheter les parts désirées Si d'autres actionnaires sont impliqués, le propriétaire négocie avec eux pour convenir des termes du rachat Le propriétaire examine les options de financement disponibles pour réaliser l'achat. Parmi ces options, on peut citer les prêts bancaires ou des emprunts auprès d'autres institutions financières (ex : les fonds de dette avec le Private Debt). Le propriétaire peut aussi utiliser des fonds propres comme une partie du financement Exécution. Avec le financement en place, l'achat des actions peut être réalisé. Les fonds sont utilisés pour acheter les parts des autres actionnaires. Cela donne donc au propriétaire le contrôle désiré ou la propriété exclusive de l'entreprise Après l’OBO, l'entreprise fonctionne avec une structure de capital modifiée. En effet, elle inclut désormais la dette utilisée pour financer la transaction. Par conséquent, le propriétaire devra utiliser les flux de trésorerie générés par l'entreprise pour rembourser cette dette au fil du temps.  Pourquoi faire un Owner Buy-Out ? Plusieurs raisons stratégiques et personnelles motivent la réalisation d’un OBO. Voici les plus courantes : Valoriser un patrimoine. L’OBO permet au dirigeant-actionnaire de valoriser son patrimoine tout en préservant l’activité de sa société. En effet, il peut céder une partie de ses actions pour cash-out tout en continuant son activité. L’OBO respecte le lien entre le dirigeant et son entreprise. Le dirigeant reste aux commandes mais réduit son intuitu personae, en investissant dans un middle management ou faisant entrer au capital des hommes clés Consolidation du contrôle. L’OBO permet au propriétaire actuel de consolider son contrôle sur l'entreprise. C’est utile quand les actionnaires minoritaires ont des visions différentes sur la direction de l'entreprise ou si le propriétaire majoritaire souhaite une plus grande liberté opérationnelle Planification successorale. L’OBO simplifie la structure capitalistique de l'entreprise avant de la transmettre à la génération suivante. Ainsi, il aide à éviter les conflits potentiels entre les héritiers et facilite la transition du leadership Sortie d'investisseurs. L’OBO facilite la sortie d'investisseurs qui souhaitent se retirer de l'entreprise. Le propriétaire restant reprend les parts sans avoir à chercher un nouvel investisseur extérieur Réalignement stratégique. Les propriétaires peuvent réaliser un OBO pour réaligner les objectifs de l'entreprise avec leurs visions personnelles ou commerciales. Par exemple, c’est pertinent après des changements dans l'environnement commercial ou industriel qui demandent une nouvelle stratégie Opportunités de refinancement. L’OBO peut aussi s’expliquer par des opportunités de refinancement avantageuses. Par exemple, des taux d'intérêt bas permettent au propriétaire de racheter les parts à un coût réduit Optimisation fiscale. Dans certains cas, un OBO peut offrir des avantages fiscaux, comme la déduction des intérêts sur la dette utilisée pour financer l'achat. Cela réduit l'impôt sur le revenu de l'entreprise Protection contre les prises de contrôle hostiles. En consolidant la propriété, un OBO peut servir de mesure défensive contre les tentatives de prise de contrôle hostiles Exemples d’Owner Buy-Out récents L'OBO sur King Jouet (janvier 2024) Dans le cadre d’un OBO réalisé avec trois fonds, King Jouet (distributeur de jouets) repasse sous le contrôle de la famille Gueydon, qui a fondé la société en 1952. Concrètement, la famille a augmenté sa participation de 49% à 70% du capital. Les trois fonds (BNP Paribas Développement, Garibaldi Participations et Crédit Agricole Alpes Développement) ont investi de façon paritaire pour acquérir 20% du capital. Et le groupe italien PRG Retail Group (qui était majoritaire avant l’opération) garde une participation très minoritaire. Le financement se complète par un pool bancaire. L’OBO valorise la société 100m€. Pour les repreneurs, l’objectif est double. D’abord, relancer l’enseigne qui a connu des difficultés ces dernières années. Ensuite, organiser la succession de la société. En effet, l’actuel CEO Philippe Gueydon (qui dirige la société depuis 1995) veut transmettre la direction à la 6ème génération familiale. EY a accompagné King Jouet dans cette opération. L’OBO sur My Pie (février 2024) Fondée en 2015 et jusqu’ici détenue par ses trois fondateurs, My Pie (qui propose des snacks chauds aux acteurs des Grandes et Moyennes Surfaces) a monté un OBO avec Ardian (via son équipe Growth). Précisément, le GP a acquis une participation minoritaire entre 25% et 30% des parts. Le solde reste détenu par les co-fondateurs. Par conséquent, il reste bien majoritaire à l’issue de l’opération. L’opération permet à My Pie d’être soutenu par un investisseur financier (Ardian) capable de l’accompagner dans sa croissance (développement de sa présence dans la restauration hors foyer, expansion à l’international). Oaklins a piloté le process de vente pour My Pie tandis que Oddo BHF a accompagné Ardian. L'OBO sur BEG (mai 2024) BEG (bureau d’études pour l’immobilier) a recomposé son capital à l’occasion d’un nouvel OBO. Le management conserve 70% du capital. Cependant, deux managers, qui ne sont plus opérationnels, réalisent une partie de cash-out tout en restant au capital. A l’inverse, le management opérationnel se relue. Trois fonds se partagent le solde : deux historiques (Bpifrance et BNP Paribas Développement) et un nouvel entrant (Carvest). L’opération valorise BEG entre 50m€ et 100m€. Le financement repose aussi sur une dette senior apportée par un pool bancaire et arrangée par BNP Paribas. Adviso Partners a conseillé BEG dans cette transaction. Pour conclure, l’OBO est une opération flexible qui répond à de nombreux objectifs. Les motivations premières restent évidemment la transformation d’une partie du capital professionnel en patrimoine personnel (cash-out), la préparation de la transmission (succession) et la levée de fonds avec l’entrée de nouveaux actionnaires (financement). Surtout, l’OBO est très adapté aux PME car le lien entre la fonction de dirigeant et l’actionnariat est souvent étroit. Vous souhaitez faire un stage en Private Equity ? Les fonds d’investissement continuent à recruter des stagiaires et des juniors. Cependant, les offres sont moins nombreuses. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Mirova est une société de gestion dédiée à l'investissement responsable et l'impact. Notre mission est de combiner un retour sur investissement élevé et un impact environnemental et social robuste. C’est donc une finance respectueuse de la planète ! » Anne-Laurence Roucher est Deputy CEO et Responsable des activités Private Equity et Capital Naturel* chez Mirova, une société de gestion spécialisée dans l’investissement à impact et plus globalement l’ESG. Dans cet entretien, elle évoque son parcours, raconte la création et le développement de Mirova et parle des profils ciblés par Mirova pour des stages. Pouvez-vous nous présenter en quelques-mots votre parcours ? J'ai étudié dans une école de commerce, l’ESCP à Paris. A la fin de mes études, en toute logique, je voulais me diriger vers le monde du business et du consulting. Mais je souhaitais avant tout un travail où je pouvais avoir un impact sur la société. C’était très important pour moi. J’ai vraiment hésité à travailler dans une ONG. Et finalement, j'ai débuté comme chef de projet pour une entreprise de réinsertion sociale dans le domaine de la restauration. Elle s’appelle La Table de Cana Paris-Antony. Dans cette entreprise, l'essentiel des collaborateurs était en contrat d'insertion. Le but était de les aider à obtenir un emploi permanent dans le secteur traditionnel de la restauration. Ils avaient des contrats de 6 à 18 mois en tant que commis de pâtisserie, commis de cuisine, serveur, livreur, etc. C’était super intéressant parce que c'était un business de traiteur avec 40 personnes en insertion ! Ensuite, je me suis dit que si je voulais continuer dans la voie de l’Impact, il fallait quand même que j'apprenne à faire du business. Donc j'ai passé 5 ans dans un cabinet de Conseil en stratégie qui s'appelle A.T. Kearney. J'ai travaillé essentiellement sur des missions dans le secteur des services financiers. Mes clients étaient des fonds de LBO, des banques d'investissement, des banques de détail et des compagnies d'assurance. Puis, après 5 ans, j'ai eu deux réflexions. La première, c’est que j'avais une vie de famille qui commençait. Donc j'avais envie d'avoir un peu plus de prise sur mon agenda et mon temps de travail. La seconde, c’est que j'avais envie d'arrêter de conseiller. Je voulais avoir des idées et les implémenter dans la durée. Ainsi, j'ai rejoint Natixis à la stratégie. Parce que c’est difficile de changer à la fois d’entreprise et de métier ! Assez vite, après deux ans et demi, j’ai été recrutée par Natixis Asset Management pour m'occuper de leur stratégie. C'était juste au moment de la crise des « subprimes ». Donc sympa comme timing d'arrivée ! J’ai beaucoup travaillé sur le repositionnement stratégique de Natixis Asset Management, qui est devenu Ostrum. Des pistes importantes ont émergé à cette époque. Il y avait 3 milliards d’euros sous gestion en investissements responsables. Mon boss était déjà Philippe Zaouati, l’actuel DG de Mirova. On s’est dit que cela serait très intéressant de créer un business d'investissement responsable à beaucoup plus grande échelle. En effet, la crise des « subprimes » venait de la finance. Donc la finance pouvait aussi être source de solutions. Au début, on a implanté dans le plan stratégique de Natixis une Business Unit dédiée à l'investissement responsable. Cela a plutôt bien fonctionné. Et notre boss nous a dit : « Faites-en une société de gestion de plein exercice ». C'est comme ça que Mirova est née en 2012. Vous connaissez donc bien l’histoire de Mirova. Vous avez réalisé une double transition de l’Asset Management vers le Private Equity et la finance durable. Pourquoi ce choix ? C'est sûr que je connais bien l'histoire de Mirova ! On a lancé Mirova en 2012. A cette époque, l'investissement responsable n’était pas « le truc super à la mode ». C'était sympa. C'était frais. Mais c’était pas très sérieux. On nous regardait de manière légèrement condescendante. Et puis le temps est passé. Cela nous a permis de confirmer que ce positionnement était le bon. Avec la volonté croissante des investisseurs de prendre en compte les critères ESG dans leurs investissements, on est passé de 3 à 30 milliards d’euros sous gestion. A la création de Mirova, je me suis occupée de tout ce qui n'était pas lié à l'investissement. C’est-à-dire le développement organique avec l’ouverture des bureaux aux Etats-Unis et à Singapour, les acquisitions et les fonctions support. Par conséquent, j'ai couvert plusieurs activités chez Mirova. Ensuite, quand on ambitionnait d’accélérer sur les Private Assets, j’ai supervisé ces activités. En effet, j'avais travaillé sur des acquisitions dans le Capital Naturel, notamment le rachat de Althelia en 2017. A cette époque, nous avions comme objectif plus d’un milliard d’euros pour l’investissement dans le Capital Naturel d’ici à 2022. Pouvez-vous nous présenter Mirova aujourd’hui ? Premièrement, la mission. Mirova est une société de gestion dédiée à l'investissement responsable et l'impact. Notre mission est de combiner un retour sur investissement élevé et un impact environnemental et social robuste. C’est donc une finance respectueuse de la planète ! D’ailleurs, on essaie d’y associer d’autres parties pour favoriser une transition large du monde de la finance vers le financement d'un monde plus durable. Deuxièmement, la déclinaison des objectifs. Mirova est aujourd’hui une entreprise de presque 250 personnes et implantée dans le monde entier. Elle a des racines fortes en France évidemment. Mais elle peut aussi compter sur des équipes assez larges à Boston, Londres, Nairobi et Singapour. Par conséquent, on grandit petit à petit. Et Mirova gère aujourd’hui 30 milliards d’euros d'actifs. Nos classes d’actifs sont diversifiées : actions cotées sur les marchés financiers, obligations vertes et durables, infrastructures liées à la transition énergétique, Capital Naturel et Private Equity. Troisièmement, la croissance. Mirova est encore un petit acteur. Mais on commence à avoir une taille certaine malgré tout ! Et je suis fière du chemin parcouru. Maintenant, il faut continuer le développement. Quelles sont les particularités de Mirova par rapport aux autres acteurs du Private Equity ou fonds de LBO ? Mirova est loin des gros fonds de LBO conventionnels. On investit plutôt en Série B ou C. L’objectif ? C’est de permettre à l’entreprise de développer une technologie qui a un impact environnemental ou sociétal fort. De plus, on choisit des classes d'actifs qui ont beaucoup de potentiel de croissance. Et il y a encore beaucoup à faire ! On veut avoir un positionnement assez authentique, en cherchant à la fois un bon TRI et un impact environnemental et sociétal fort. C'est vraiment ça qui m'intéresse. D’ailleurs, c’est ce que l’on retrouve dans le positionnement de chacun de nos fonds. Quelle est la stratégie de Mirova en Private Equity pour ses prochaines années ? D’abord, c’est être fidèle à ce qu'on est ! Ensuite, c’est exploiter un potentiel de croissance qui reste encore très élevé. Nous voulons quasiment doubler de taille à horizon 2030-2035. Cet objectif est ambitieux mais réalisable. Je pense qu’on peut se renforcer significativement sur les Private Assets. Mais nous voulons aussi développer nos autres classes d’actifs. Combien de stagiaires prenez-vous chaque année en Private Equity chez Mirova ? A Paris, nous recrutons 4 stagiaires pour une période de 6 mois. Donc cela fait 8 stagiaires au total par an. Ils sont répartis à l’échelle de la Business Unit Private Equity & Capital Naturel. Nous avons aussi 3 alternants dans les équipes. Cela fait un peu de monde. Alors à l’échelle de Mirova, encore plus ! Certains alternants ou stagiaires partent ensuite faire un VIE sur nos bureaux à l’étranger. Pour réviser vos entretiens : Vous pouvez retrouvez notre cours dédié à la préparation des entretiens en Private Equity sur la plateforme Training You. Quels conseils pourriez-vous donner aux étudiants souhaitant faire carrière en Private Equity chez Mirova ? D’abord, nous avons besoin d'avoir des jeunes qui sont « plug and play » autant que possible. Même si c'est une logique d'apprentissage, nous avons besoin d’étudiants qui comprennent où ils mettent les pieds. Cela signifie avoir déjà fait des stages en analyse financière, investissement ou Transaction Services dans un « Big Four ». C’est le premier volet. Cela sous-entend qu’il faut être capable d’écrire une note d'investissement. Et que cela n’est pas complètement nouveau. Ensuite, nous voulons des jeunes motivés. Par exemple, il faut démontrer un vrai intérêt pour l'investissement responsable, l'investissement à impact, la transition environnementale ou les grands enjeux sociétaux. Enfin, nous évaluons le fit avec l'ADN de Mirova. Cela comporte aussi une dimension de savoir-être. Comme on aimerait que chacun se comporte avec soi. * Le Capital Naturel chez Mirova regroupe les investissements dans des projets contribuant à la préservation, la restauration et la régénération des écosystèmes naturels. Vous voulez travailler en Private Equity ? Les process de recrutement sont compétitifs pour les fonds d’investissement. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur les concepts techniques à maîtriser, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises (dont 30 fonds de Private Equity), des podcasts exclusifs avec des professionnels. 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En Corporate Finance et particulièrement en M&A, les salaires jouent un rôle crucial. D’abord, les salaires permettent d’attirer les talents. En effet, de nombreux étudiants s’intéressent au M&A pour cette raison. Ensuite, les salaires permettent de retenir les talents. C’est important dans un métier où le turn-over est traditionnellement très élevé. Les salaires en M&A représentent l’un des mythes de ce métier. Ils sont réputés très élevés. Et ils suscitent beaucoup d’interrogations. Dans cet article, nous décryptons d’abord les salaires en M&A selon le grade puis mentionnons quelques disparités en fonction du type de banque et de la géographie. Les salaires en M&A en fonction du grade D’abord, les salaires en M&A varient en fonction du grade des banquiers. Un grade est un niveau hiérarchique. Plus le banquier M&A gagne en séniorité, plus sa rémunération augmente. Voici une ventilation des grades en M&A avec leurs salaires.  Le stagiaire Le stagiaire intervient en support de l’analyste dans la phase de production. C’est souvent lui qui gère la recherche des informations nécessaires pour produire les différents documents ou faire les modèles Excel. Exemples : la taille d’un marché, le chiffre d’affaires d’une entreprise, les informations sur une transaction précédente. De plus, le stagiaire peut s’occuper lui-même de la production de certaines parties du document. Dans ce cas, c’est surtout de la mise en forme de présentations sur PowerPoint. Le salaire du stagiaire en M&A est généralement compris entre 1 500€ et 2 000€ par mois. Cependant, ce montant varie en fonction de la banque. Dans les petites boutiques Small et Mid Cap, le salaire peut descendre jusqu’à 800€ par mois mais rarement en-dessous. A l’inverse, dans les boutiques d’élite (Lazard, Rothschild & Co, Centerview, etc.) ou les grandes banques américaines (Goldman Sachs, BofA, J.P. Morgan, etc.), le salaire des stagiaires peut augmenter jusqu’à 3 000€ par mois, mais rarement au-delà. A la fin du stage, le stagiaire peut aussi recevoir un petit bonus en fonction de sa performance. L’analyste L’analyste est le grade d’entrée pour les jeunes diplômés. La période d’analyste dure entre 2 et 3 ans. L’analyste produit les différents matériels utilisés par l’équipe. Ces matériels sont divers. En phase d’origination, c’est le pitch. En phase d’exécution, ce sont le teaser, l’information memorandum ou la management presentation. Dans les mandats sell-side, l’analyste doit aussi assurer les bonnes interactions entre les différentes parties prenantes (vendeur, acheteurs potentiels, conseils). Exemples : l’organisation des calls et réunions, l’animation de la data room, etc. Le salaire de l’analyste en M&A se situe autour de 80 000€ par an pour la première année. Ensuite, la rémunération augmente chaque année, à la fois la partie fixe et le bonus. Cependant, ce montant masque des disparités selon les banques. Dans une boutique d’élite ou une banque américaine, le package annuel des analystes (fixe et bonus) dépasse régulièrement 100 000€ dès la première année. Et il augmente rapidement avec le temps ! A l’inverse, dans des boutiques Small et Mid Cap, le salaire d’entrée se rapproche davantage de 60 000€ par an. L’associate L’associate possède déjà deux à trois ans d’ancienneté dans le métier. Cette expérience lui permet d’assumer la charge de la partie production. En effet, l’associate est responsable de la production des documents mentionnés ci-dessus (pitch, teaser, IM, etc.). En plus, il est souvent chargé de la construction des modèles financiers sur Excel. Exemples : valorisation, LBO Model, Merger Model, etc. Le salaire d’un associate en M&A est compris entre 80 000€ et 200 000€ par an selon les banques. A ce grade, la fourchette devient plus large. En effet, elle reflète les variations dans les bonus servis par les grandes banques par rapport à ceux attribués par les plus petites banques. Le Vice-Président ou VP Le Vice-Président a déjà entre 5 et 6 ans d’expérience dans la banque. Le grade de VP représente un pivot dans une carrière en M&A. En effet, le VP a un double rôle. D’une part, il organise la production des juniors. D’autre part, il est l’interlocuteur quotidien privilégié du client sur les sujets liés à l’évolution du process. A partir de ce grade, les salaires sont très corrélés à la banque. En bas de fourchette, le VP reçoit un salaire d’environ 150 000€ par an. En haut de fourchette, son salaire peut approcher les 400 000€ par an. Comme à chaque grade, ces montants comprennent une part fixe et un bonus, dont le niveau dépend de la performance de la banque et du banquier. Le Director Le Director a deux fonctions principales. Premièrement, il est l’interlocuteur privilégié du client (avec le VP) pendant le process. Deuxièmement, il commence à jouer un rôle commercial, en démarchant ses propres clients pour ramener des mandats à la banque. C’est le sourcing des deals. En général, on atteint le grade de Director après une dizaine d’années d’expérience en banque. Comme pour le VP, la rémunération du Director dépend beaucoup de sa banque. Dans les petites structures, il reçoit généralement entre 150 000€ et 200 000€ par an. Dans les plus grosses banques, sa rémunération se situe davantage entre 300 000€ et 500 000€ par an. Le Managing Director ou MD Le Managing Director est le grade le plus senior en M&A. Le travail du MD comporte à la fois une dimension commerciale et stratégique. Au niveau commercial, c’est lui qui assume la responsabilité de ramener les mandats à la banque. Il assure donc la partie origination des deals. Au niveau stratégique, c’est lui qui interagit avec le client sur les enjeux importants autour de la transaction. Exemples : prix de la transaction, choix des acquéreurs retenus à chaque étape du process, négociation du contrat à la fin du process, etc. Le salaire du Managing Director s’élève au minimum à 300 000€ par an dans les petites structures. Cependant, il peut atteindre plusieurs millions d’euros chaque année dans les plus grandes banques ! Et cela dépend principalement de sa capacité à originer puis exécuter des deals. L’importance d’autres facteurs dans les salaires en M&A Ensuite, les salaires en M&A varient en fonction d’autres facteurs. Prenons les deux principaux : la banque et la géographie. Les salaires en M&A selon la banque En M&A, les salaires dépendent du type de banque. On distingue quatre grandes catégories : Les Bulge Brackets Les Bulge Brackets regroupent les grandes banques internationales, principalement américaines, telles que Goldman Sachs, Citi ou Morgan Stanley. A Paris, ces grandes banques interviennent uniquement sur des opérations Large Cap. Pour chaque grade, ce sont dans ces grandes banques que les salaires en M&A sont les plus élevés. Par exemple, le salaire d’un stagiaire chez Bank of America s’élève à Paris à 2 500€ par mois. Et le salaire annuel à l’entrée d’un analyste de Goldman Sachs est de 85 000€, hors variable. Les boutiques d’élite Les boutiques d’élite sont des banques d’affaires indépendantes (boutiques) qui peuvent intervenir sur tous les segments, y compris le Large Cap (élite). Exemples : Lazard, Rothschild & Co, Centerview Partners, Perella Weinberg Partners, Messier & Associés. Ces boutiques offrent généralement des salaires aussi élevés que les Bulge Brackets. Par exemple, Lazard offre un salaire de 3 000€ par mois pour un stagiaire. Pour un analyste, le salaire annuel à l’entrée dans la banque est de 75 000€, hors variable. Les banques françaises Les grandes banques françaises universelles sont BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole et BPCE. Les salaires y sont élevés, mais généralement un peu moins que dans les Bulge Brackets et les boutiques d’élite. Par exemple Crédit Agricole CIB et BNP Paribas offrent un salaire fixe moyen de 60 000€ par an pour un analyste junior. Et le salaire des stagiaires se situe entre 1 800€ à 2 200€ par mois. Les autres boutiques Les autres boutiques sont des banques d’affaires indépendantes qui interviennent généralement sur les segments Small et Mid Cap. Elles sont plus petites et versent des salaires moins élevés que les grandes banques ou boutique d’élite, sauf exception. Cependant, le niveau des salaires varie de manière significative selon les boutiques. Par exemple, Alantra offre 2 200€ par mois à ses stagiaires. Clearwater propose à ses analystes un salaire fixe moyen de 55 000€ par an. Les salaires en M&A selon la géographie Pour finir, les salaires en M&A dépendent de la géographie. Dans l’article, nous avons axé nos informations sur la place parisienne. Cependant, d’autres villes offrent des rémunérations plus ou moins attractives, à grade et structure équivalents. Prenons trois exemples. Une ville française en dehors de Paris Presque toutes les banques d’affaires sont situées à Paris. Cependant, quelques boutiques sont implantées en régions ou ont ouvert des bureaux dans certaines villes en dehors de Paris. On peut par exemple citer Edmond de Rothschild ou UBS à Lyon, Clearwater à Marseille ou Clairfield à Nantes. Par exemple, chez UBS, un stagiaire reçoit un salaire de 1 800€ par mois à Lyon contre 2 700€ pour le bureau parisien. Londres, la ville des Summer Internships A Londres, le recrutement des stagiaires se fait via ce qu’on appelle des Summer Internships. Pour ces stages, les process de recrutement et les modalités sont très différents. En effet, ils sont plus courts comparés à Paris (10 semaines pendant l’été). De plus, les salaires sont encore plus élevés. Lors d’un Summer Internship, le stagiaire peut recevoir entre 3 000£ et 4 000£ par mois. Ces niveaux de rémunération sont similaires dans les autres géographies anglophones qui recrutent principalement par le biais de Summer Internships. Exemples : Hong Kong, Singapour. New York, des salaires en M&A encore plus élevés A l'échelle internationale, les grands centres financiers mondiaux comme New York se distinguent par des salaires en M&A en moyenne encore plus élevés par rapport à Paris. Cette différence s’explique principalement par les valorisations plus élevées des sociétés aux Etats-Unis. Or, comme le niveau des fees touchés est un pourcentage du prix de la transaction, les revenus des banques sont plus élevés. Par conséquent, elles peuvent verser des salaires encore plus élevés à chaque grade. Par exemple, un jeune analyste de Goldman Sachs à New York reçoit un salaire fixe annuel de 100 000€, hors variable. Ces salaires en M&A vous attirent ? Les process de recrutement sont difficiles. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage / CDI de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« L’audit est un prolongement de la formation acquise lors des études supérieures. C’est vrai en termes de formation continue, développement professionnel et compréhension approfondie des affaires commerciales. » Ana Blázquez est Manager au sein de l’équipe Audit et Assurance de Deloitte à Madrid. Elle exerce dans le cabinet depuis 7 ans. Dans cette interview, elle présente son parcours académique et professionnel, détaille ses missions en audit et partage ses conseils pour réussir les processus de recrutement en audit. Comment as-tu découvert l’univers de l’audit et pourquoi celui-ci t’a intéressé ? Mon parcours est un peu atypique. En effet, j’ai eu une expérience professionnelle avant de faire de l’audit. J’ai travaillé chez Leroy Merlin au sein de leur Direction Comptable. Ensuite, je voulais élargir mes compétences. Et rentrer en audit ! Chez Leroy Merlin, j’ai acquis une solide base en matière de processus financiers internes et conformité. De plus, cela m'a permis de comprendre l'importance d'avoir une comptabilité précise et transparente pour la prise de décision stratégique. L'audit a été une décision mûrement réfléchie. Elle a été motivée par le désir de mettre à l’épreuve mes acquis dans un contexte plus large et varié. En effet, l’audit est un univers très enrichissant, sans routine et avec des défis intéressants qui te font évoluer chaque jour. Tu travailles actuellement chez Deloitte à Madrid. Peux-tu nous partager ton expérience sur ce transfert de la France vers l'Espagne ? Oui, exactement. Après 10 ans en France dont 4 ans chez Deloitte à Lille, j’ai décidé de retourner dans mon pays natal : l’Espagne. Et dans ma ville natale : Madrid. J’ai demandé le transfert. Il a été approuvé très rapidement par mes associés responsables à Lille. Ensuite, j’ai passé deux entretiens avec les équipes de Deloitte en Espagne. Après, ils ont validé officiellement le transfert. Cela a été très rapide. Quelle différence entre Deloitte et un autre « Big Four » ? Comme les autres « Big 4 », Deloitte propose des services d'audit, de conseil et de fiscalité. Mais selon moi, c’est la culture d’entreprise qui change. Me concernant, je peux d’abord dire que Deloitte encourage la mobilité professionnelle. Puisque le transfert vers la firme espagnole n’a posé aucun souci. Ensuite, je dirais que la RSE est un sujet très présent chez nous. De nombreux évènements à vocation sociale sont organisés chaque année. Quels sont les avantages de commencer sa carrière en audit ? L’audit est un prolongement de la formation acquise lors des études supérieures. C’est vrai en termes de formation continue, développement professionnel et compréhension approfondie des affaires commerciales. Chez Deloitte, l’accent est mis sur le mentorat et l'apprentissage sur le terrain. C’est essentiel pour comprendre la complexité des enjeux business. En tant que manager, on investit beaucoup de temps à former à nos nouveaux arrivants pendant leurs premières années chez Deloitte. En audit, chaque mission est unique. Elle permet d'élargir mes horizons en plongeant dans des industries différentes (énergie, technologie, etc.). Par conséquent, c’est une expérience diversifiée qui est transférable dans de nombreux autres domaines que la finance. Ce qui est passionnant, c’est que l'audit nous place au cœur du fonctionnement des entreprises. Cela nous offre une perspective privilégiée sur leurs opérations et stratégies. Justement, quels sont tes conseils pour décrocher un stage en audit ? D’abord, il faut connaitre le métier de l’audit. Ensuite, il faut avoir un minimum de culture financière au sens large. C’est-à-dire s’intéresser à la vie des entreprises. Puis, il faut maîtriser les bases de la comptabilité. De plus, il faut être très naturel pendant l’entretien. Car nous avons aussi besoin de personnes qui seront proches des clients. L’audit exige une interaction constante avec les clients. Enfin, il est important de savoir travailler en équipe. Nous sommes très attentifs aux profils que nous recevons. La curiosité et l’envie d’apprendre sont très importantes ! Pour réviser ces entretiens : Training You inclut dans sa formation un cours complet dédié à l’audit. Il a été construit par deux anciens auditeurs qui maîtrisent parfaitement les process de recrutement dans ce secteur. Peux-tu nous parler du processus de recrutement en audit chez Deloitte ? Bien sûr ! Le processus de recrutement en audit chez Deloitte comprend trois phases distinctes. Premièrement, le candidat a un entretien avec un manager. Cet entretien inclut à la fois une évaluation de la personnalité du candidat et un cas pratique. Deuxièmement, le candidat a un entretien avec un associé. Il évalue sa détermination à rejoindre le poste et le pousse dans ses retranchements. Pour le candidat, c’est l'occasion d'interagir avec un auditeur expérimenté et gagner un aperçu de son rôle. Troisièmement, le candidat a un entretien RH traditionnel. Il doit se présenter, partager ses attentes et montrer sa personnalité. Avant cette phase d’entretiens, les candidats doivent réussir un test d’anglais en ligne. Mais il n’est pas particulièrement difficile ! A ce sujet, peux-tu nous donner des exemples de questions qui reviennent régulièrement en entretien ? D’abord, on peut poser des questions sur le parcours du candidat. Ensuite, sur le métier. Par exemple, qu’est-ce qu’il connaît de l’audit ? Pourquoi il veut faire de l’audit ? On vérifie aussi que le candidat s’est renseigné sur Deloitte. Quand un candidat se renseigne sur les clients d'une entreprise, ses actualités et comprend les défis auxquels elle est confrontée, j’y suis toujours sensible. Cela démontre une proactivité. C’est une qualité essentielle dans notre métier. En entretien, on rencontre souvent deux types de candidat. D’un côté, ceux qui envisagent une carrière longue en audit ou expertise comptable. De l’autre, ceux qui voit plutôt l’audit comme un tremplin vers le M&A ou le Transaction Services. Précisément, quel est l’intérêt de l’audit pour le M&A ou le Transaction Services ? D’abord, l’audit donne une base très bonne en comptabilité pour savoir lire les états financiers et comprendre les enjeux financiers des entreprises. C’est nécessaire pour le M&A ou le TS. Puis, l'expérience acquise en audit ouvre de nombreuses portes. C’est vrai dans le domaine de la finance, mais également en conseil. Enfin, les compétences développées en audit, telles que l'analyse financière, la compréhension des processus d'affaires, la capacité à travailler sous pression et à communiquer efficacement avec les clients, sont hautement valorisées et transférables à d’autres domaines. Comment se passe l’intégration des juniors chez Deloitte ? L’intégration chez Deloitte ne dure pas une seule journée. Puisque le manager suit le stagiaire durant toute sa période dans l’entreprise. Ce processus commence par deux semaines d’intégration. Une première semaine qui a normalement lieu hors de Paris dans un endroit très sympa pour les formations basiques d’audit. Une deuxième semaine qui se déroule à Paris pour une formation en comptabilité. Ces deux semaines permettent de faire un rappel des concepts pour que tout le monde ait le même niveau d’information. Enfin, l’étudiant aura un suivi par un manager RH pour l’orienter dans son parcours professionnel et son expérience au sein de Deloitte. Nous prenons en compte chacun des retours des stagiaires que nous accueillons. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Career Insights" avec Patrick Vincent-Genod, Partner auditeur dans un autre "Big 4": EY:  Vous voulez faire de l’audit ? L’audit est un métier technique, relationnel et très formateur. Il représente une bonne porte d’entrée vers le M&A ou le TS. De plus, les « Big 4 » avec d’autres cabinets comme Mazars, Grant Thornton ou BDO recrutent beaucoup de juniors chaque année. C’est donc une expérience à ne pas négliger si vous envisagez une carrière en Corporate Finance et que vous manquez d’expérience pour viser directement le M&A. Mais les entretiens nécessitent une bonne préparation pour être à l’aise avec les bases de la comptabilité. Pour vous préparer, Training You propose un cours complet en audit. Et en plus, vous aurez accès à +60 heures de formation pour tout réviser en Corporate Finance : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur entreprises, podcasts avec des professionnels du secteur. Alors, n’attendez plus pour booster votre préparation ! Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Transaction Services ou « TS » est un métier de conseil financier (« Services ») qui s’exerce dans le cadre d’une transaction (« Transaction »). Concrètement, les professionnels du Transaction Services : Vérifient les chiffres historiques de la cible et les retraitent si nécessaire Analysent les risques financiers liés à la transaction Rédigent (en « sell-side ») ou challengent (en « buy-side ») un rapport de due diligence financière Le Transaction Services s’exerce au sein d’un cabinet. Ce cabinet peut être un cabinet d’audit (par exemple ceux du « Big 4 ») qui possèdent aussi des équipes dédiées au TS, soit un cabinet spécialisé dans les services financiers.  1) KPMG KPMG est un cabinet international d'audit et de conseil, fondé en 1922 mais qui résulte d’une fusion plus récente en 1987 entre « Peat Marwick International » et « Klynveld Main Goerdeler ». Le cabinet fait partie du « Big 4 » (avec Deloitte, EY et PwC). KPMG est l’un des leaders pour le Transaction Services en France. Dans le classement CFNEWS des conseils en due diligence financière pour l’année 2023, KPMG occupe la première place avec 212 mandats. Et cela pour la 5ème année consécutive ! KPMG est intervenu dans plusieurs grosses opérations. D'abord, le rachat par Edenred de l'éditeur britannique Reward Gateway. Ensuite, la prise de contrôle par TotalEnergies des parts qu'il ne détenait pas dans le développeur d'énergies renouvelables Total Eren. Enfin, l'entrée de Tikehau au capital du sous-traitant des secteurs de l’aéronautique Jogam. 2) PwC PwC est un cabinet international d'audit et de conseil issu de la fusion en 1998 entre deux cabinets : « Price Waterhouse » (fondé à Londres par Samuel Price en 1849 et rejoint par Edwin Waterhouse en 1865) et « Coopers & Lybrand » (fondé aussi à Londres en 1854). Le cabinet est aussi l’un des membres du « Big 4 » (avec EY, Deloitte et KPMG). Dans le classement CFNEWS pour les acteurs du TS en 2023 en France, PwC se place deuxième avec 192 mandats (juste derrière KPMG). De plus, PwC est le leader pour les opérations M&A. En 2023, le cabinet a par exemple conseillé sur l'augmentation de capital du Paris Saint-Germain (qui a accueilli le fonds américain Arctos Partners comme actionnaire minoritaire) ou la reprise par Carrefour des 175 enseignes Cora et Match en France auprès du belge Louis Delhaize. 3) EY EY est un cabinet international d'audit et de conseil dont les origines remontent au 19ème siècle. Précisément, le cabinet est issu de fusions successives entre plusieurs cabinets d’audits américains et britanniques jusqu’à la création en 1989 d’Ernst & Young (qui est aujourd’hui dénommé plus sobrement « EY »). EY est aussi un membre du « Big 4 » (avec Deloitte, KPMG et PwC). EY est l’un des leaders des Transaction Services en France. Selon CFNEWS, EY est 5ème du classement des conseils en due diligence financière en 2023. Cependant, le cabinet est le leader sur le segment Mid Cap. EY a par exemple conseillé sur le refinancement du Groupe Premium et le nouveau LBO de Constantia Flexibles mené par le fonds américain One Rock CP auprès de Wendel. Regardez notre conversation avec Alexis Fontana, Senior Manager en Transaction Services chez EY, qui explique tout sur le métier et son quotidien au sein d'EY  4) Deloitte Deloitte est un cabinet international d'audit et de conseil, fondé à Londres en 1845 par William Deloitte. La version actuelle du cabinet est ensuite issue de fusions successives entre plusieurs cabinets d’audits jusqu’à la création en 1989 de Deloitte Ross Tohmatsu (qui sera renommé « Deloitte » en 2003). Deloitte fait partie du « Big 4 » (avec EY, KPMG et PwC). Dans le classement CFNEWS de 2023, Deloitte occupe la 4ème place avec 170 mandats. Le cabinet est intervenu sur de nombreuses opérations avec des fonds d’investissement. Comme la prise de participation de Ardian dans la plateforme européenne de gestion des déchets Attero ou la cession par Antin de l'espagnol Lyntia Networks. 5) Mazars Mazars est un cabinet international spécialisé dans l'audit, la fiscalité et le conseil financier. Ses origines sont françaises ! Le cabinet a été créé en 1945 par Robert Mazars à Rouen. Son développement à l’international a ensuite débuté à partir des années 1970 avec l’ouverture de bureaux en Allemagne et en Espagne. Aujourd’hui, Mazars occupe en Europe la 5ème place, juste derrière les membres du « Big 4 ». Dans le classement CFNEWS, Mazars se positionne en 6ème position avec 138 mandats. Il est cependant 4ème pour les opérations M&A, juste devant EY. En 2023, le cabinet français a par exemple conseillé sur la reprise par Canal + du bouquet de chaînes payantes OCS et d’Orange Studio auprès d’Orange, l’OBO sponsorless de Advancy (qui permet à certains collaborateurs d’intégrer le capital du cabinet) ou l’entrée de BNP Paribas Développement et Bpifrance au capital de Alliaserv. 6) Eight Advisory Eight Advisory est un cabinet paneuropéen de conseil financier, opérationnel et stratégique. Il conseille ses clients dans trois principaux domaines : Transactions, Restructurations et Transformations à l'international. La création de Eight Advisory a lieu en 2009 quand plusieurs associés de EY décident de quitter le « Big 4 » en pleine crise financière. Ces associés « frondeurs » mettaient en cause la place prépondérante de l’audit et du commissariat au compte chez EY par rapport à d’autres métiers, dont celui du Transaction Services. Depuis, Eight Advisory s’est imposé en une quinzaine d’année comme une place forte du Transaction Services en France. Dans le classement 2023 des conseils en TS publié par CFNEWS, le cabinet est sur le podium, derrière KPMG et PwC mais devant Deloitte et EY. Précisément, Eight Advisory a obtenu 179 mandats, avec une position de leader sur les opérations de bourse (IPO, augmentation de capital) et sur le segment LBO. Pendant l’année, Eight Advisory est intervenu par exemple sur l'augmentation de capital du belge Biobest auprès de Sofina et Tikehau Capital (pour financer une opération de croissance externe au Brésil) et l'acquisition de Courir par le britannique JD Sports. Regardez notre conversation avec Luc de Saint Sauveur, Partner chez Eight Advisory dans l’équipe Strategy & Operations , qui détaille les métiers au sein d'Eight et ce qui rend l'entreprise unique sur le marché  7) Alvarez & Marsal Alvarez & Marsal est un cabinet de conseil en transformation d’entreprises et en restructuration. Il a été fondé en 1983 à New York par Tony Alvarez II et Bryan Marsal. A Paris, la présence d’Alvarez & Marsal remonte à 2001 mais le cabinet y accélère véritablement son développement depuis quelques années (avec de nombreux recrutements). Aujourd’hui, le bureau parisien couvre à la fois les métiers traditionnels du cabinet (restructuration, Private Equity et transformation) mais aussi des métiers du conseil financier (dont le Transaction Services). Dans le classement CFNEWS de 2023 pour les conseils TS, Alvarez & Marsal est 11ème avec 58 mandats. Le cabinet est par exemple intervenu sur le LBO de Banook avec Motion Equity Partners (qui relaie le fonds Turenne Santé), l’entrée de Capza au capital de Neo2 (toujours auprès de Turenne) ou la prise de participation par Carlyle au capital de Prophecy (auprès de IK Partners). Dans un épisode de notre podcast "Career Insights", Cédric Zana, Managing Director en Transaction Services chez Alvarez & Marsal , nous partage tout sur le métier et les particularités du cabinet, et sa croissance en France  8) Accuracy Accuracy est un cabinet de conseil aux dirigeants d’entreprise, fondé en 2004 par Frédéric Duponchel aux côtés de six autres associés, des anciens comme lui d’Arthur Andersen. Au départ, l’objectif est de proposer une alternative aux cabinets du « Big 4 » mais avec une qualité de service capable de rivaliser avec eux. Aujourd’hui, Accuracy propose des conseils dans 4 domaines : Transactions, Situations de litige et de crise, Stratégie financière des entreprises et Amélioration de la performance. Dans le classement CFNEWS de 2023 pour les conseils TS, Accuracy est 15ème avec 39 mandats. Le cabinet a par exemple conseillé sur l’entrée de Ardian au capital du groupement de cliniques vétérinaires Mon Véto ou l’augmentation de capital du spécialiste de la valorisation de la donnée ChapsVision. Charlotte Abecassis, MSenior Associate chez Accuracy , nous fait découvrir le conseil financier chez Accuracy et partage ses conseils pour intégrer le cabinet  9) Grant Thornton Grant Thornton est un cabinet d'audit et de conseil financier, issu du rapprochement de plusieurs cabinets d’audit, dont Thornton and Thornton (fondé en 1904 à Oxford) et Alexander Grant & Co (fondé à Chicago en 1926 par le comptable Alexander Richardson Grant). Dans le classement 2023 des conseils en TS publié par CFNEWS, Grant Thornton prend la 9ème place avec 77 mandats. Pendant l’année, le cabinet est intervenu sur plusieurs opérations. Dont le LBO secondaire sur Iagona mené par IRD Invest ou le MBO sponsorless sur ACS Solutions soutenu par Indigo Capital. 10) Advance Capital Advance Capital est un cabinet de conseil fondé à Lyon par Olivier Poncin et Arnaud Vergnole (deux anciens de PwC) en 2007 qui accompagne les entreprises dans leur développement, avant et après les transactions. Concrètement, Advance Capital exerce 4 métiers : Transaction Services , Transformation (lancement en 2018), Restructuring (activité lancée en 2020) et Evaluation. Dans le classement 2023 des conseils en TS publié par CFNEWS, Advance Capital est 8ème avec 89 mandats. En 2023, Advance Capital a par exemple conseillé sur l’acquisition par Alizon du spécialiste de la location financière dédiée à la santé Infimed à Turenne Groupe ou la réorganisation du capital de Lumiplan (avec l’arrivée d’InnovaFonds et Bpifrance). Vous souhaitez faire un stage en Transaction Services ? Tous ces cabinets peuvent vous accueillir. Mais les process de recrutement en Transaction Services sont exigeants. Il faut comprendre le métier, connaître le cabinet dans lequel vous candidatez et maîtriser les notions techniques utilisées par les professionnels en Transaction Services. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

La stratégie de Decathlon est un exemple pour les consultants ! Les cabinets de Conseil en stratégie s’inspirent régulièrement des belles histoires entrepreneuriales pour accompagner leurs clients. Celle de Decathlon en est une ! Depuis sa création, la petite entreprise française née dans le Nord de la France s'est imposée comme un leader incontesté dans le domaine des articles de sport, offrant une gamme diversifiée de produits de qualité à des prix abordables. Cependant, avec l'évolution constante des attentes des consommateurs et l'émergence de nouveaux défis dans le secteur du commerce de détail, Decathlon a récemment entrepris une refonte stratégique sous la direction de Barbara Martin Coppola, sa nouvelle PDG. Dans cet article, nous revenons sur l’histoire hors du commun de Decathlon avec le prisme de la stratégie d’entreprise : innover à sa naissance, conquérir pendant ses années de forte croissance et se moderniser pour mieux de transformer aujourd’hui. La naissance de Decathlon : une stratégie d’entreprise innovante Decathlon est une aventure humaine dont les origines remontent à 1976. Son fondateur s’appelle Michel Leclercq, un jeune homme de 35 ans qui travaille à l’époque chez son oncle Gérard Mulliez (le président fondateur d'Auchan). A l’époque, Michel Leclercq fait un constat, construit un objectif et déploie une stratégie. D’abord, le constat est l’absence de grandes surfaces spécialisées dans la vente d’articles de sport. Dans la France des années 1970, on vend tout dans les grandes zones commerciales, sauf du sport. Ensuite, l’objectif est de rassembler tous les sports sous un même toit ! Par conséquent, l’entreprise se base sur un concept novateur : elle ne vend pas les articles d'un seul sport mais les équipements pour plusieurs sports. Comme cela, chaque sportif a le choix de sa discipline.   [caption id="attachment_6428" align="aligncenter" width="300"] Brochure publicitaire de Decathlon en 1980[/caption]   Enfin, la stratégie de Decathlon se distingue sur trois dimensions : La couverture d’une large gamme de sports et d'activités. Les magasins Decathlon vont du football au cyclisme, en passant par la randonnée et le ski. D’ailleurs, la marque « Decathlon » est retenue car le décathlon regroupe les 10 sports que les associés fondateurs souhaitent présenter dans les magasins Un modèle commercial unique. Decathlon conçoit et fabrique aussi ses propres marques de produits. C’est assez original dans les années 1970 pour les grandes surfaces La volonté de rendre le sport accessible à tous. Decathlon propose des produits de qualité à des prix abordables. Chez Decathlon, on met en avant à la fois la qualité du premier prix et le prix bas du produit top de gamme. A ce sujet, rappelons cette phrase de Michel Leclercq : « Le but de la journée n'est pas d'avoir fait le plus gros chiffre d'affaires, mais de voir les clients revenir dans six mois, dans un an ». Les historiques de Decathlon racontent souvent l’anecdote suivante. Peugeot ne voulait plus fournir de vélos en raison d’un désaccord sur les marges bénéficiaires. Decathlon a donc proposé à un fabricant régional (l’entreprise Leleu Cycles) de commercialiser leurs vélos en remplaçant leur nom de marque par des autocollants Decathlon. Objectifs : avoir une gamme de vélos accessibles pour les clients de Decathlon et préserver l’image de marque de Leleu La croissance de Decathlon : une stratégie d’entreprise conquérante Au départ, Decathlon se concentre principalement sur la vente de ses produits de sport dans un seul magasin. Mais rapidement, l’enseigne débute une stratégie d’expansion nationale et internationale. Expansion nationale (années 1980) : Au cours des années 1980, Decathlon connait une croissance rapide sur le marché français en ouvrant de nouveaux magasins dans différentes régions du pays. Aujourd’hui, le réseau regroupe plus de 300 magasins en France Expansion internationale (années 1990 et 2000) : Dans les années 1990, Decathlon débute son expansion à l'international en ouvrant des magasins dans plusieurs pays européens, notamment en Espagne, Italie et Allemagne. En effet, le premier magasin Decathlon à l’étranger ouvre à Dortmund en 1986 ! Cette période est aussi marquée par le lancement de nouvelles gammes de produits et par l'accent mis sur l'innovation. Depuis les années 2000, Decathlon a consolidé sa position en tant que leader mondial dans le secteur des articles de sport. L'entreprise a continué à ouvrir de nouveaux magasins dans le monde entier, élargissant ainsi sa présence internationale. Par exemple, Decathlon ouvre son premier magasin en Chine à Shanghai en 2003. Actuellement, l’entreprise a plus de 2 000 magasins répartis dans 57 pays dans le monde La transformation de Decathlon : une stratégie ambitieuse « Le monde change, il est temps pour Decathlon d'accélérer ». C'est par cette phrase que la nouvelle Directrice Générale Barbara Martin Coppola (une franco-espagnole, ancienne Chief Digital Officer chez Ikea) a présenté le nouveau plan stratégique de Decathlon lors d'un grand « show » organisé en mars 2024 à Paris, à l'Accor Arena de Bercy. Deux ans après son arrivée, elle fait prendre un virage stratégique à la marque. Decathlon est confronté à des évolutions A l’origine, quatre évolutions impactent l’activité de Decathlon : Evolution des attentes des consommateurs, en matière d'expérience d'achat et de personnalisation des produits. Ils recherchent désormais des solutions plus personnalisées et une expérience client immersive Concurrence accrue. Le secteur des articles de sport est de plus en plus concurrentiel. De nouvelles marques (Intersport, Go Sport, Sport 2000) émergent. De nouveaux modèles d'affaires (Cdiscount, Amazon) se développent. Par conséquent, Decathlon doit s'adapter pour rester compétitif dans ce paysage en évolution rapide Changement technologique. Les avancées technologiques offrent de nouvelles possibilités en matière de conception de produits, distribution et marketing. Decathlon doit intégrer ces technologies pour rester à la pointe de l'innovation Responsabilité Sociale et Environnementale. Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux questions environnementales et sociales. Decathlon doit adopter une approche durable dans toutes ses activités pour répondre à ces préoccupations croissantes La nouvelle stratégie de Decathlon Face à ces évolutions, Decathlon imagine un nouveau plan stratégique qui repose sur 3 axes : expérience client, durabilité et digitalisation. Cela se décline en plusieurs points importants : Nouvelle identité visuelle Le logo a été revisité avec une nouvelle forme circulaire et le bleu emblématique de la marque devient légèrement plus foncé. Réduction du nombre de marques Le portefeuille passe de 80 à seulement 13 marques. Cette diversité était la volonté initiale des fondateurs, mais elle rendait aujourd’hui l’enseigne peu lisible. Selon un responsable, « jusqu'à il y a quelques mois, on avait une marque par sport et, comme on fait 80 sports, on avait 80 marques. On s'est un peu dispersé ». Par conséquent, certaines marques disparaissent (Artengo pour le tennis, Wedze pour le ski ou Olayan pour le surf). Decathlon mise désormais sur 9 marques spécialistes (ex : Quechua pour la montagne, Kipsta pour les sports collectifs ou Tribord pour les sports d'eau) et 4 marques « expertes » (ex : Kiprun pour les chaussures running ou Simond pour l’escalade et l’alpinisme). Internationalisation La DG a même évoqué la « nouvelle frontière » en référence à Kennedy pour faire de Decathlon une marque mondiale. Elle le résume comme cela : « Decathlon est connu depuis des décennies pour ses grands magasins bleus. Maintenant, nous ouvrons cette boîte bleue au reste du monde ». Pour renforcer sa notoriété, Decathlon pourra aussi compter sur les Jeux Olympiques de Paris en 2024, dont la marque est l’un des partenaires officiels. Services associés aux produits Par exemple, Decathlon sera en mesure d’indiquer les routes les plus adaptées au client qui achète un vélo selon son niveau. Optimisation et digitalisation des organisations et des systèmes C'est le cas depuis le processus créatif et la production, jusqu'à l'utilisation et la réutilisation des produits. Durabilité Decathlon prend cet enjeu très au sérieux, avec par exemple le développement de l'offre de seconde main ou des ateliers réparation. Concrètement, le groupe prévoit de réduire ses émissions carbone de 20% en 2026, 42% en 2030 et atteindre le « net zéro » en 2050. En conclusion, la nouvelle stratégie de Decathlon sous la direction de Barbara Martin Coppola traduit l’évolution nécessaire d’une entreprise qui doit répondre aux besoins changeants des consommateurs, tout en renforçant sa position sur un marché mondial. En adoptant une approche plus digitale, innovante, durable et internationale, Decathlon est bien positionné pour relever les défis à venir et rester un leader du secteur des articles de sport ! Cependant, cette modernisation n’est pas un renoncement à son ADN. Decathlon ne veut pas copier Nike et Adidas ! L’enseigne veut garder ses points forts, par exemple l’accessibilité au sport avec des produits techniques à prix bas ou sa capacité à répondre à des experts d’un sport niche comme la randonnée ou la course à pied. Cela vous motive pour travailler en Conseil en stratégie ? C’est normal ! Travailler sur les problématiques stratégiques de grandes entreprises comme Decathlon est très valorisant ! Mais c’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie. Avec : des cours pour optimiser votre candidature et bien performer pendant les entretiens, une bibliothèque de 172 cas réels corrigés qui sont tombées en entretien, 14 fiches secteurs pour améliorer votre business sense, 17 fiches cabinets pour comprendre les particularités entre les différents acteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : 31 mars 2026 En M&A, tout commence par une question : combien vaut l'entreprise ? Que ce soit pour conseiller un vendeur sur le prix de cession de sa société, aider un acquéreur à calibrer son offre ou pitcher un mandat auprès d'un client, la valorisation d'une entreprise est au cœur du quotidien du banquier d'affaires. C'est aussi l'un des sujets les plus testés en entretien en M&A — et l'un de ceux où les candidats trébuchent le plus souvent. Qu'est-ce que la valorisation d'une entreprise ? La valorisation d'une entreprise (ou évaluation d'entreprise) consiste à estimer sa valeur économique à un instant donné, en s'appuyant sur des données financières, des hypothèses de marché et des méthodes d'analyse spécifiques. En Corporate Finance, cette estimation repose principalement sur trois grandes approches — les comparables boursiers, les transactions précédentes et le DCF — auxquelles s'ajoutent des méthodes complémentaires comme le LBO, les méthodes patrimoniales ou l'analyse du cours de bourse. Un point essentiel à comprendre dès maintenant : la valorisation n'est pas un prix. Elle produit une fourchette de valeurs que le banquier M&A synthétise dans ce qu'on appelle un « football field » (un graphique en barres horizontales superposées). Le prix final d'une acquisition dépend ensuite de la négociation entre les parties, du contexte de marché et de la dynamique concurrentielle entre les acquéreurs potentiels. Autre distinction fondamentale : quand on parle de « valeur » en M&A, on distingue toujours l'Enterprise Value (la valeur de l'ensemble de l'entreprise, indépendamment de sa structure de financement) de l'Equity Value (la valeur revenant aux actionnaires). Le passage de l'une à l'autre s'appelle le Bridge — un concept que les recruteurs adorent tester en entretien et que nous détaillons dans notre cours dédié sur la plateforme. Dans cet article, nous passons en revue chacune des principales méthodes de valorisation, leur logique, leurs étapes et leurs cas d'usage. L'objectif : que vous soyez capable de les expliquer clairement en entretien et de comprendre comment elles s'articulent dans un mandat M&A réel. Pourquoi valoriser une entreprise ? La valorisation intervient dans de nombreuses situations en Corporate Finance. Voici les principaux contextes dans lesquels un banquier d'affaires est amené à valoriser une entreprise. Dans le cadre d'un mandat de cession (sell-side). Quand une entreprise ou un actionnaire souhaite vendre, la banque d'affaires mandatée réalise une valorisation pour définir un prix plancher acceptable et construire les documents marketing (notamment le « teaser » et l'« Information Memorandum »). La valorisation sert ici de point d'ancrage dans la négociation avec les acquéreurs potentiels. Dans le cadre d'un mandat d'acquisition (buy-side). Côté acquéreur, la valorisation permet de déterminer le prix maximum qu'il est prêt à payer. Le banquier M&A modélise différents scénarios pour estimer si le prix demandé par le vendeur est cohérent avec la valeur fondamentale de la cible et les synergies anticipées. Pendant la phase d'origination (pitch). Avant même d'être mandaté, le banquier M&A prépare des pitchbooks dans lesquels il inclut une valorisation préliminaire de la cible. L'objectif : convaincre le client (vendeur ou acquéreur) que la banque maîtrise le dossier et proposer une fourchette de prix crédible pour décrocher le mandat. Pour une fairness opinion. Lors d'une opération significative (offre publique, fusion entre égaux, opération avec un actionnaire majoritaire), une banque indépendante peut être mandatée pour émettre un avis sur le caractère équitable du prix proposé. Cet exercice repose entièrement sur la valorisation. Lors d'une levée de fonds. Pour les startups et les entreprises en croissance, la valorisation détermine la valorisation pré-money (avant l'entrée de l'investisseur) et donc le pourcentage du capital cédé aux nouveaux actionnaires. Plus la valorisation pré-money est élevée, moins les fondateurs sont dilués. Nous détaillons les spécificités de la valorisation des startups dans un article dédié. Et en entretien ? Les recruteurs en M&A testent la valorisation de manière systématique, et ce pour une raison simple : c'est le cœur du métier. Un candidat qui ne sait pas expliquer la différence entre un DCF et des comparables, ou qui ne comprend pas pourquoi les transactions précédentes donnent généralement une valorisation plus élevée que les comparables boursiers (à cause de la prime de contrôle), aura du mal à convaincre en entretien. C'est pourquoi maîtriser ces méthodes — pas seulement les connaître, mais comprendre leur logique — est indispensable pour quiconque veut décrocher un stage en M&A ou en Corporate Finance. Les trois méthodes de valorisation traditionnelles Les trois principales méthodes de valorisation sont les comparables boursiers, les transactions comparables et le DCF. Les deux premières (comparables boursiers et transactions précédentes) sont des méthodes analogiques. La troisième (DCF) est une méthode intrinsèque. Les méthodes analogiques Les méthodes analogiques reposent sur la comparaison de la cible avec des sociétés analogues, qu’on appelle des comparables. Dans le cas des comparables boursiers (« trading comparables » en anglais), les sociétés analogues sont des entreprises cotées en bourse. Et le point de comparaison est le cours de bourse des entreprises comparables Dans le cas des transactions précédentes ( « precedent transactions » en anglais), les sociétés analogues sont des entreprises qui ont fait l’objet d’une acquisition dans une période relativement récente. Et le point de comparaison est le prix par action offert par l’acquéreur pour racheter l’entreprise Le fondement des deux méthodes analogiques réside donc dans la capacité du banquier à extérioriser un prix pour chaque entreprise comparable (cours de bourse ou prix par action offert par l’acquéreur), calculer des multiples de valorisation à partir de ce prix et appliquer ces multiples à la cible qu’il cherche à valoriser. Ce travail repose sur trois grandes étapes, qui sont d’ailleurs communes aux deux méthodes analogiques : Etape 1 : Sélectionner un échantillon d’entreprises comparables Cette sélection se base sur l’application de plusieurs critères de sélection. Ces critères sont très précisément décrits dans le cours dédié aux méthodes de valorisation sur la plateforme Training You. Evidemment, ce qu’on peut déjà dire à ce stade, c’est que ces entreprises comparables sont nécessairement cotées en bourse pour la méthode des comparables boursiers et ont fait l’objet d’une acquisition pour les comparables transactionnels. En effet, dans les deux cas, le banquier M&A peut extérioriser un prix et construire à partir de ce prix une analyse comparative Etape 2 : Calculer des multiples Une fois l’échantillon d’entreprises comparables construit, le banquier M&A calcule des multiples. Les multiples permettent de rapporter une valeur absolue (Enterprise Value, Equity Value) à un agrégat comptable de l’entreprise (chiffre d’affaires, EBITDA, résultat net, etc.). Par exemple, le multiple le plus couramment utilisé pour les méthodes analogiques est EV/EBITDA. Pour obtenir une revue de l’ensemble des multiples utilisables et comprendre comment les calculer pour chaque méthode, nous vous renvoyons encore une fois à notre cours de valorisation Etape 3 : Appliquer une moyenne ou médiane des multiples à la cible Après avoir calculé des multiples pour chacune des entreprises comparables, le banquier applique leur moyenne ou médiane à l’agrégat pertinent de la cible. Par exemple, si la médiane des multiples EV/EBITDA ressort à 10 fois et que l’EBITDA de la cible est de 150 millions d’euros, l’EV de la cible s’élèvera avec 1,5 milliards d’euros La méthode intrinsèque du DCF La méthode intrinsèque du DCF (« Discounted Cash Flows » en anglais) considère que la valeur de l’entreprise correspond à la valeur présente de l’ensemble des  flux de trésorerie disponibles (« Free Cash Flows » en anglais) qu’elle génèrera  à l’avenir. Cette méthode s'appele « intrinsèque » car elle se base principalement sur les performances de la cible elle-même et non sur des entreprises comparables. Le fondement de la méthode du DCF réside dans l’actualisation de ses flux de trésorerie disponibles. Ce travail repose sur trois étapes : Etape 1 : Calculer les flux de trésorerie disponibles sur un horizon explicitement défini Ce calcul s’appuie essentiellement sur le Business Plan de l’entreprise sur les prochaines années (généralement entre 5 et 7 ans, mais c’est variable). Pour savoir comment calculer les flux de trésorerie disponibles et comprendre la logique financière derrière chacun des éléments de la formule de calcul, vous pouvez visionner la section réservée au DCF dans notre cours de valorisation Etape 2 : Actualiser les flux de trésorerie disponibles Une fois les flux de trésorerie disponibles calculés, le banquier M&A doit les actualiser. En effet, la théorie de la « valeur temps de l’argent » nous apprend qu’un euro demain ne vaut pas tout à fait le même euro aujourd’hui. Puisque le détenteur de cet euro peut le placer à un taux d’intérêt et gagner un petit surplus lié à la rémunération de son placement dans le temps. C’est le principe même de l’épargne. Par conséquent, si le « Free Cash Flow » de l’année 3 (donc celui dans 3 ans) s’élève à 50 millions d’euros, sa valeur présente sera inférieure. Mais de combien ? En réalité, l’actualisation dépend de la probabilité de recevoir effectivement ces 50 millions d’euros dans 3 ans, et donc inversement du risque de ne pas les toucher... Ce risque est capturé par un taux d’actualisation : le WACC (« Weighted Average Cost of Capital ») en anglais ou le CMPC (« Coût Moyen Pondéré du Capital ») en français. Concrètement, le banquier actualise chaque « Free Cash Flow » à l’aide de ce taux, qui représente par ailleurs le coût global du financement pour l’entreprise. Plus l’entreprise est « risquée », plus ses flux futurs sont incertains et plus le taux d’actualisation sera élevé. Cela réduira mécaniquement la valeur présente des flux futurs et donc la valorisation obtenue avec le DCF. Les détails de ce mécanisme d’actualisation sont parfaitement explicités dans le cours de valorisation sur la plateforme Etape 3 : Calculer la valeur terminale La somme des flux de trésorerie disponibles actualisés sur l’horizon explicite correspond à la valeur de l’entreprise pendant cette période. Or, l’entreprise ne vas pas disparaitre après. Le banquier M&A doit donc calculer la valeur présente de l’ensemble des « Free Cash Flows » au-delà de cette période, et ce jusqu’à l’infini. C’est précisément l’objectif de la valeur terminale. Cette valeur se calcule de deux manières : Gordon-Shapiro ou les multiples. Chacune d’entre elle est détaillée dans notre cours de valorisation  Les autres méthodes de valorisation Les méthodes traditionnelles sont les plus souvent utilisées. Mais au-delà de ces trois méthodes, le banquier M&A détient d’autres cordes à son arc de valorisation. Passons en revue rapidement quelques méthodes additionnelles pouvant être utilisées pour valoriser une entreprise. Les méthodes de valorisation des sociétés cotées D’abord, deux méthodes s’appliquent uniquement aux sociétés cotées en bourse car elles reposent sur l’analyse de l’évolution du cours de bourse sur une période récente. La méthode du « Share Price » Cette méthode consiste à calculer la moyenne du cours de bourse de la cible sur une période récente (3 mois, 6 mois, 12 mois) et s’en servir comme référence pour en déduire sa valeur. Elle est certes assez simpliste, mais donne une idée très précise du prix payé concrètement par des investisseurs pour acheter une action de l’entreprise. Par conséquent, elle est une référence pertinente pour obtenir une idée de combien elle vaut. Le banquier M&A doit néanmoins faire attention aux variations du cours de bourse qui seraient liées non pas à l’évolution de la valeur fondamentale de la société, mais davantage à un choc externe. Par exemple, si un acquéreur annonce son intention de lancer une offre publique (OPA ou OPE) sur la société, alors il est plus que probable que son cours de bourse grimpe de manière rapide par simple réaction à cette information. C’était par exemple le cas du cours de M6 début 2021 quand RTL Group a confirmé une potentielle cession de la chaîne La méthode du « Target Price » Cette méthode repose sur l’opinion des brokers qui suivent la société. Dans leurs notes de recherche (appelée aussi notes de brokers et disponibles à travers des bases de données payantes comme Bloomberg ou Refinitiv), ils indiquent un cours de bourse cible pour l’entreprise, basé sur leur prévision concernant l’évolution du cours de bourse dans les prochaines semaines. Si le cours prévisionnel est supérieur au cours de bourse actuel, ils recommandent aux investisseurs d’acheter le titre. Dans le cas contraire, ils conseillent de le céder. De la même manière que pour la méthode du « Share Price », le banquier M&A doit cependant faire attention aux dates de publications de ces notes. Car des prévisions antérieures à un évènement impactant pour l’entreprise (ex : publication de ses résultats, acquisition d’une entreprise, cession d’une filiale, changement du CEO) seront vite obsolètes La méthode LBO Ensuite, la méthode LBO s'utilise pour valoriser une entreprise qui est sur le point de faire l’objet d’un LBO, autrement dit une opération à effet de levier (avec un financement significatif en dette) par un fonds de Private Equity. Concrètement, la méthode LBO permet de répondre à la question suivante : quel montant le fonds de Private Equity peut-il  injecter en Equity pour faire le LBO, étant donné ses différentes contraintes de financement (levier financier), opérationnelles (Business Plan de la cible) et financières (TRI exigé par les LPs) ? Pour comprendre les différentes étapes de la méthode et avoir un exemple chiffré, nous vous conseillons de visionner la partie dédiée à la méthode LBO dans notre de valorisation sur la plateforme. Les méthodes patrimoniales Enfin, les méthodes patrimoniales reviennent à évaluer chaque élément de l’actif et du passif exigible de l’entreprise puis à en déduire la valeur de son actif net. Cette actif net s’obtient en calculant la différence entre la somme des actifs diminué du passif exigible. Dans cet exercice particulièrement difficile, le banquier M&A doit réévaluer chaque élément du bilan de l’entreprise en partant de sa valeur comptable, en fonction de ses propres hypothèses et de la santé financière de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle faire un ANR ou Actif Net Réévalué. En général, ces méthodes s'utilisent dans des situations spéciales comme une restructuration. Pour conclure, les méthodes de valorisations sont des notions à absolument connaitre si vous souhaitez faire un stage en M&A ou Corporate Finance. Les recruteurs testent les candidats presque systématiquement sur ces méthodes. Alors donnez-vous toutes les chances de bien maitriser la valorisation avec les cours et cas pratiques que nous proposons pour vous préparer aux entretiens. Vous souhaitez en savoir plus sur les méthodes de valorisation et les autres concepts financiers ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage/CDI de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Dans le monde des M&A, Amala Partners est une petite jeune. La boutique a été fondée en 2020 par un ancien de Natixis Partners, Jean-Baptiste Marchand. Aujourd’hui, elle commence à se faire un nom sur la place parisienne, à la fois chez les clients et les étudiants qui la plébiscitent pour des stages. Dans cet article, partez à la découverte de Amala Partners en 5 points distinctifs. 1) Amala Partners, une boutique créée par l’expérimenté Jean-Baptiste Marchand Diplômé de l'ESCP et de la prestigieuse université germanophone de Saint-Gall en Suisse, Jean-Baptiste Marchand lance la boutique M&A Amala Partners en 2020 après un début de carrière riche dans le monde de la finance. Initialement, il débute sa carrière financière dans les salles de marché comme tarder. Ensuite, après un court passage en finance de marché, il se réoriente rapidement vers la finance d’entreprise et construit sa carrière dans les banques les plus prestigieuses de la place parisienne : Deutsche Bank, Lazard (recruté par Jean-Jacques Guiony, qui occupe actuellement le poste de directeur financier chez LVMH) et surtout Natixis Partners (recruté par Patrick Maurel) pour couvrir les segments Small et Mid Cap. En effet, Jean-Baptiste Marchand préfère le « Small Mid » par rapport au « Large » car le rôle du banquier y est encore plus central (aux côtés du dirigeant) et décisif (dans la vie du dirigeant). En 2020, Jean-Baptiste Marchand quitte Natixis Partners pour monter son projet entrepreneurial. Ce projet se fera dans la continuité de son début de carrière puisque sa startup sera une banque d’affaires. Mais il est aussi une rupture puisque Amala Partners entend se distinguer des acteurs traditionnels de la banque d’affaires. 2) Amala Partners, une boutique spécialisée dans le conseil financier Amala Partners est une banque d’affaires indépendante qu’on appelle aussi une boutique. A ce titre, elle propose à ses clients uniquement des services de conseil financier. Précisément, elle intervient dans trois domaines : Conseil en M&A : levée de fonds, cession d’entreprise et ouverture de capital, rapprochement entre égaux, acquisitions et bolt-on, LBO/MBO/OBO, SPAC Conseil en financement : stratégie de financement ou refinancement pour optimiser la structure du bilan avec les meilleures conditions de marché Conseil aux sociétés de gestion : Accompagnement des gérants de fonds (GPs) et investisseurs du non coté (LPs) tout au long du cycle de vie de leurs activités (levées de fonds, solutions de liquidités, business développement) Aujourd’hui, Amala Partners compte plus de 45 professionnels dont 8 associés. Spécialiste du conseil aux acteurs du Private Equity (cf. le point suivant), la boutique se démarque particulièrement sur les secteurs de l’éducation (avec le recrutement de Martine Depas en tant que Senior Partner par exemple) et de la technologie. Enfin, Amala Partners se positionne surtout sur les segments Mid et Large Cap, avec quatre transactions conseillées en 2023 au-delà du milliard d’euros de valorisation. 3) Amala Partners, une boutique avec une offre inédite entre M&A et GP Advisory Au-delà des solutions traditionnelles de conseil en M&A ou financement, la troisième expertise de Amala Partners est plus innovante. Concrètement, cette offre inédite de « GP Services » permet d’accompagner à la fois les General Partners (ou « GPs », les gérants ou fonds de Private Equity) et les Limited Partners (ou « LPs », les investisseurs dans les véhicule levés par les fonds d’investissement) dans leurs différentes problématiques. Et elles sont nombreuses : levée de fonds, accès à la liquidité, etc. Cette approche intégrée du M&A et du Private Equity n’existe pas réellement dans les banques traditionnelles. Le pari d’Amala Partners est de réunir ces deux activités. Pour cela, la banque a d’ailleurs recruté un spécialiste avec l’ancien de Triago Nicolas de Nazelle. Prenons un exemple précis. L’émergence des fonds de continuation requiert les deux expertises. En effet, dans ce contexte, Amala Partners propose une approche intégrée pour optimiser le succès de ces opérations qui permet à la fois aux gérants d’offrir de la liquidité à leurs investisseurs et d’assurer la continuité de leur investissement. Dans ce cas précis, le « GP Advisory » n’est pas une offre supplémentaire mais une offre intégrée au conseil M&A. 4) Amala Partners, une boutique engagée dans son temps Amala Partners met en avant trois principales valeurs : Engagement : Pour servir au mieux l’intérêt et répondre aux besoins de ses clients Audace : Pour oser (c’est un projet entrepreneurial) tout en maîtrisant les risques (c’est une banque d’affaires) Excellence : Pour satisfaire au mieux les attentes des clients. Par conséquent, Amala Partners valorise le travail, l’empathie, l’intégrité et le sens du collectif. Ce sont d’ailleurs ces qualités humaines qui sont recherchés chez les candidats pendant les process de recrutement chez Amala Partners. Le parcours académique compte, mais l’état d’esprit du candidat et son « fit » avec la boutique seront primordiaux (motivation, esprit d’équipe, etc.) Par exemple, Amala Partners soutient deux associations qui sont alignées avec ses valeurs car elles encouragent l’audace et accompagnent les talents de demain vers leur réussite. L’institut de l’engagement. Aider les jeunes à structurer et réaliser leur projet pour leur permettre d’avoir un avenir à la hauteur de leur potentiel Proxité. Contribuer à la réussite scolaire, l’orientation et l’insertion professionnelle durable des jeunes issus des territoires en difficulté D’ailleurs, Training You s’engage aussi pour des causes communes en soutenant par exemple les actions du programme SEO Europe en France. 5) Amala Partners, une boutique qui bénéficie d’un dealflow en forte augmentation Depuis son lancement en 2020, Amala Partners a conseillé sur plus de 75 opérations, à la fois en M&A, financement et solutions pour le Private Equity. Ce track record constitue une vraie performance pour une si jeune boutique ! De plus, le dealflow est en pleine croissance : 5 deals en 2020, 21 deals en 2021, 27 deals en 2022 et 16 deals en 2023 (dans un contexte de marché plus difficile). Enfin, le début d’année 2024 est prometteur avec quelques belles opérations déjà annoncées. Quelques exemples : Conseil d’IMDEV (leader du marché de l’imagerie médicale en France) dans le cadre d’une prise de participation minoritaire de Capza et Bpifrance Conseil de Bridgepoint dans le refinancement d’Anaveo (leader français de la sécurité électronique intelligente et unifiée spécialisé dans la conception, l’installation et la maintenance de solutions) auprès de LGT Capital Partners et Bank of Ireland Conseil vendeur de la holding DENTRESSANGLE et de l’équipe de management d’Infogene dans leur cession à Vulcain Engineering Group Enfin, les Partners d’Amala Partners ont conseillé au total plus de 450 transactions de M&A, opérations de financement et solutions pour les sociétés de gestion dans leur carrière. Vous souhaitez travailler chez Amala Partners ? Vous avez raison. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Dans le cadre de notre podcast « Career Insights », nous avons rencontré David Salabi, le fondateur de la boutique M&A Cambon Partners. Avec lui, nous avons abordé entre autres son parcours d’entrepreneur à succès (création de Cambon Partners à seulement 31 ans), les facteurs clés de succès de Cambon Partners depuis plus de 20 ans (près de 400 transactions conseillées depuis la lancement, dont plus de la moitié ces 5 dernières années) et la préparation des entretiens en M&A (conseil d’un banquier M&A et recruteur de talents pour sa propre boutique). Le parcours de David Salabi : 1995 : MSTCF (Maîtrise des Sciences et Techniques Comptables et Financières) à l’Université Paris-Dauphine 1995-1997 : Audit chez Deloitte (commissariat aux comptes) 1997-2000 : M&A chez Arjil & Associés, une banque d'affaires indépendante basée à Paris fondée en 1987 par Jean-Luc Lagardère 2000-2003 : Responsable du département M&A chez MGT, une boutique M&A basée à Paris spécialisée sur la tech (qui faisaient uniquement des levées de fonds avant son arrivée) 2003 : Création de Cambon Partners (ex-Financière Cambon) Voici 5 points à retenir de cette discussion. 1) Un intérêt précoce pour la Corporate Finance Alors qu’il était encore étudiant à Dauphine, David Salabi développe un intérêt plus prononcé pour la Corporate Finance que pour les autres matières. D’abord, il rencontre des professeurs inspirants. Ensuite, il est attiré par la finance. Car elle permet de prendre plus de hauteur que la comptabilité pour comprendre l’entreprise. En particulier les leviers de la croissance et la valorisation. Pour lui, la comptabilité et la finance sont très complémentaires. La comptabilité, c’est la matière première (la langue). La finance, c’est la production (l’analyse). Enfin, il lit très tôt la presse économique et financière et investit même en bourse, au départ de manière ludique puis constitue un vrai portefeuille à la fin des années 1990 quand la « bulle internet » commence à grandir. 2) Une ambition très développée et une envie de réussir sans limite David Salabi est un ambitieux. S’il débute sa carrière en audit chez Deloitte « en complément de formation » et « pour apprendre à travailler » (renforcer ses connaissances techniques, respecter des deadlines, parler à des clients, savoir écrire), il se dirige ensuite rapidement vers le M&A pour apporter plus de « valeur ajoutée » aux clients dans un rôle de conseil. Trois évolutions traduisent cette ambition. Premièrement, il saisit la première opportunité qui lui est offerte pour passer de l’audit au conseil M&A avec Arjil & Associés. Dans la boutique de Jean-Luc Lagardère, il travaille par exemple sur la fusion entre Matra et Aerospatiale. C'est une opération avec beaucoup de technicité et d’enjeux autour de la transaction (marché cyclique, taux de change euro/dollar, etc.) Deuxièmement, il saisit l’opportunité de la « bulle internet » qui explose au début des années 2000 et s’impose comme un « eldorado » pour les jeunes de l’époque. Déjà, David Salabi recherche plus d’autonomie et de l’espace pour « prendre le lead » et s’épanouir Troisièmement, il crée à 31 ans la « Financière Cambon ». Pourquoi ? D’abord un peu par défaut car il est « tombé comme un poisson dans l’eau » dans la banque d’affaires et pense « maîtriser tout ce qui est nécessaire pour exceller dans ce domaine ». Ensuite car MGT ne lui amenait plus rien. David Salabi le résume comme cela : « J’ai crée parce que c’est la seule chose que je sais faire » 3) Les trois matrices de croissance de Cambon Partners David Salabi résume le développement de Cambon Partners à l’aide de trois matrices : sectorielle, métier et RH. D’abord, la matrice sectorielle. David Salabi développe initialement une spécialisation forte sur le secteur des ESN (services IT) car c’était le seul qui restait à l’époque après l’éclatement de la « bulle internet » ! Et à partir de ce secteur, la boutique a progressivement élargi ces compétences à d’autres domaines tels que le e-commerce, l’édition de logiciel, l’agence digitale, l’assurance et le courtage en ligne Ensuite, la matrice métier. Cambon Partners est au départ une pure boutique de M&A puis s’élargit vers d’autres types d’opérations. A partir de 2007, la boutique commence à conseiller sur des opérations de LBO (par exemple avec le premier LBO tech en France avec Easy Voyage) et des levées de fonds Enfin, la matrice RH. Au début, David Salabi est seul ! Puis il recrute progressivement d’autres banquiers. Les premières arrivées sont cruciales. Elles permettent à la boutique de franchir des étapes importantes. C'est Michael Azencot en 2005 (qui avait une forte expérience en M&A dans des groupes tech comme Devoteam et Dassault System), Morgan Lesné en 2010 (qui a apporté une culture très internationale et une forte expertise dans le e-commerce), Guillaume Teboul en 2013 (qui avait fait un stage avant au sein de la boutique) ou encore Laurent Azout en 2017 (le premier recrutement provenant d’une grosse maison de la place avec Lazard et qui permet d’envisager des opérations davantage sur le segment Large Cap) 4) L’installation de Cambon Partners comme une référence sur la place En 2017, la boutique change complètement son identité. La « Financière Cambon » devient « Cambon Partners », en particulier pour insister sur la dimension internationale de la boutique qui réalise déjà beaucoup de deals cross-border. Et depuis cette date, « le flux s’est inversé » selon David Salabi. Pendant 15 ans, Cambon était plutôt en demande et allait chercher les deals auprès des clients. Depuis 5 ans, Cambon est reconnue sur la place après avoir construit un beau track record. Comment l’expliquer ? Selon David Salabi, l’état d’esprit de la boutique entraine le succès. En effet, Cambon Partners « ne recherche pas des mandats mais des deals ». Concrètement, cela veut dire que la boutique sélectionne les deals de manière stricte à l’entrée, dit la vérité au client pendant le process (ce qui aide à créer un alignement d’intérêt) et se donne les moyens de bien savoir parler des actifs pour les vendre à la sortie (il faut savoir de quoi on parle pour vendre  un actif en M&A). Et cela marche ! Aujourd’hui, Cambon Partners fait entre 50 et 70 process par an et revendique un taux de conversion de presque 100%. 5) Expérience et personnalité : les deux prérequis pour travailler chez Cambon Partners David Salabi a parlé des candidats et des juniors pendant la discussion. D’abord, il faut combiner deux choses pour obtenir un stage chez Cambon Partners. D’une part, une bonne expérience précédente, idéalement déjà dans l’univers de la Corporate Finance ou de l’entrepreneuriat. En effet, David Salabi insiste sur le fait que Cambon Partners expose ses stagiaires comme des analystes. C’est donc important d’être bien formé en arrivant. C’est-à-dire avoir un bagage technique solide (heureusement, Training You est là pour cela !) et des compétences qui pourront s’exprimer dans le domaine D’autre part, c’est important d’avoir une « personnalité » : être curieux, se poser des questions, être fasciné par le métier et les entrepreneurs, avoir « envie de bosser et de s’engager ». Pour lui, le banquier d’affaires idéal possède toutes les qualités requises pour le métier. Mais cela n’est pas indispensable de les avoir toutes. Par contre, il faut en avoir certaines et bien les développer Ensuite, il faut se reconnaitre dans les valeurs de Cambon Partners pour s’y épanouir au quotidien. Ces valeurs sont la Conviction (pour comprendre en profondeur les clients et leur dire la vérité), le Dépassement (pour explorer de nouvelles opportunités) et le Plaisir (pour s'investir pleinement dans chaque transaction, leurs forces). Bonus : David Salabi nourrit une passion pour les chevaux qui lui a aussi servi dans sa carrière de banquier d’affaire : « L'élevage des chevaux de course m’a appris l'importance du détail et de la patience ». En résumé, cette rencontre avec David Salabi offre un aperçu fascinant de deux monde : celui de l’entrepreneuriat et celui de la banque d’affaires. David Salabi voulait « aller loin » et a « dépassé ses attentes » avec Cambon Partners. C’est exactement ce qu’on veut partager chez Training You. Alors, ayez de l’ambition de réussir avec nous votre début de carrière ! Pour visionner l’épisode avec David Salabi :  Pour retrouver nos podcasts : https://training-you.fr/podcast-career-insights/

Dans le monde du Private Equity, la « Dry Powder » (ou « Poudre Sèche » en français) fait référence à l’argent qui a été levé par un fonds d'investissement mais qui n'a pas encore été investi. Concrètement, c'est l'argent disponible pour réaliser des investissements mais qui n'a pas encore été déployé. Dans cet article, nous allons d’abord rappeler les enjeux actuels autour de la « Dry Powder », puis mentionner les avantages et les inconvénients de bénéficier d’une « Dry Powder » élevée et enfin mentionner quelques exemples de fonds qui ont précisément constitué une « Dry Powder » importante ces dernières années. L’enjeu de la « Dry Powder » en Private Equity Dans un marché du Private Equity en ralentissement depuis 2022, plusieurs enjeux majeurs concernent directement la « Dry Powder ». D’abord, les fonds d’investissement disposent d’une manne de capitaux propres sans précédent. En effet, selon le rapport publié par le cabinet de Conseil en stratégie Bain & Company en février 2023, le montant de « Dry Powder » atteignait 3 700 milliards de dollars fin 2022, contre 3 200 milliards de dollars un an plus tôt. Précisément, 1 900 milliards de dollars concernent spécifiquement le Private Equity, majoritairement sur le segment du LBO avec 1 100 milliards de dollars. Source : Bain & Company   Ensuite, cette « Dry Powder » est de plus en plus vieille pour le LBO. Concrètement, son âge moyen est passé de 19 à 25 mois entre 2019 et 2021. Comment expliquer ces évolutions ? Deux facteurs peuvent être avancé. Premièrement, les fonds ont levé beaucoup d’argent dans le sillage de la crise du Covid-19. En effet, les investisseurs (LPs) étaient confiants dans la capacité des fonds d’investissement (GPs) à générer des rendements importants avec le Private Equity Deuxièmement, les fonds ont diminué leurs investissements depuis 2022. Cela s'explique par pour plusieurs raisons : durcissement des conditions de financement, attentes trop élevées des vendeurs sur la valorisation, attentisme des acquéreurs, etc. Par conséquent, le stock d’argent levé mais non investi augmente. Les avantages d’une « Dry Powder » élevée  La « Dry Powder » offre plusieurs avantages en Private Equity : Opportunités d'investissement. En disposant d'une réserve de liquidités, les fonds d'investissement ont la flexibilité nécessaire pour saisir rapidement les opportunités d'investissement qui se présentent. Cela leur permet d'être réactifs sur le marché. En effet, ils peuvent saisir des occasions qui pourraient ne pas être accessibles à d'autres investisseurs moins bien capitalisés Négociation favorable. Avec une « Dry Powder » importante, les fonds d'investissement peuvent souvent négocier des conditions plus avantageuses lors de l'acquisition d'entreprises ou de prises de participation. Ils peuvent par exemple accepter des niveaux de valorisation plus élevés. Car ils ont l’argent pour investir. Ils peuvent aussi négocier des clauses contractuelles plus souples Gestion du risque. La disponibilité de liquidités permet aux fonds d'investissement de diversifier leurs investissements et de répartir le risque sur un portefeuille de nombreuses entreprises. Cela peut atténuer les effets de pertes éventuelles sur un investissement particulier Soutien à la croissance. La « Dry Powder » peut être utilisée pour financer la croissance des entreprises dans lesquelles les fonds d'investissement détiennent des participations. Cela peut inclure des investissements (croissance organique) ou l’acquisition de cibles avec des build-up (croissance externe) Génération de rendements. En investissant la « Dry Powder » de manière judicieuse, les fonds d'investissement visent à générer des rendements plus élevés pour les investisseurs. En effet, ils peuvent gérer ce stock d’argent dans le temps dans le cadre d’une allocation stratégique des capitaux En résumé, la « Dry Powder » permet aux fonds d'investissement d'être flexibles, réactifs et stratégiques dans leurs investissements. Les inconvénients d’une « Dry Power » trop importante Une « Dry Powder » trop élevée en Private Equity présente aussi certains inconvénients : Pression pour investir. Si un fonds d'investissement accumule une quantité importante de « Dry Powder », il peut ressentir une pression pour investir cet argent rapidement afin de ne pas compromettre les rendements prévus pour ses investisseurs. Cette pression peut entraîner des décisions d'investissement hâtives ou des compromis sur la qualité des opportunités d'investissement Surévaluation des actifs. Une « Dry Powder » abondante contribue à une concurrence accrue pour les opportunités d'investissement. Cela peut conduire à une surévaluation des actifs. Les fonds d'investissement pourraient être contraints de payer des prix excessifs pour les cibles, ce qui pourrait réduire leur TRI, c’est-à-dire les rendements futurs de leurs investissements Risque de déploiement inefficace des capitaux. Lorsque les fonds d'investissement disposent d'une « Dry Powder » importante, il peut être tentant d'investir dans des entreprises ou des secteurs moins bien adaptés à leur stratégie d'investissement, simplement pour déployer les capitaux. Cela augmente le risque que les investissements ne produisent pas les rendements attendus Pression sur les performances à long terme. Un déploiement inefficace de la « Dry Powder » peut compromettre les performances à long terme du fonds d'investissement. Si les investissements ne génèrent pas les rendements attendus ou si les entreprises acquises ne parviennent pas à croître comme prévu, cela peut avoir un impact négatif sur les rendements globaux du fonds et sur sa réputation auprès des investisseurs. Cela sera alors plus difficile de lever d’autres fonds à l’avenir Incertitude en période de volatilité. En période de volatilité économique ou de turbulences sur les marchés financiers, une « Dry Powder » élevée peut représenter un fardeau supplémentaire pour les fonds d'investissement. Ils peuvent être confrontés à des difficultés pour trouver des opportunités d'investissement attrayantes dans un environnement incertain. Et cela compromet leur capacité à déployer efficacement les capitaux En résumé, une « Dry Powder » excessive peut entraîner des pressions et des risques pour les fonds d'investissement. Cela concerne en particulier la qualité des investissements, les performances à long terme et la gestion de la volatilité du marché. Quels fonds de Private Equity détiennent la « Dry Power » ? En Private Equity, 25 fonds détiennent 22% du total de la « Dry Powder » en 2023. Cette forte concentration des capitaux au sein d'un petit nombre de fonds traduit la « prime à la qualité » recherchée par les investisseurs. Quelques exemples : Apollo avec 55 milliards de dollars KKR avec 43 milliards de dollars CVC avec 39 milliards de dollars Ardian avec 31 milliards de dollars Blackstone avec 29 milliards de dollars Vous voulez travailler en Private Equity ? Les process de recrutement sont compétitifs pour les fonds d’investissement. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur les concepts techniques à maîtriser (avec entre autres un cours complet sur le Private Equity), des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises (dont 30 fonds de Private Equity), des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

"Financing renewable energy projects is not just a choice for us [at Finergreen]; it's part of our DNA, shaping the very essence of the projects we choose to support.” Anne Bouju is a Project Finance & M&A Analyst at Finergreen, an advisory boutique dedicated to energy transition. A dual-degree Master’s graduate from EDHEC and Mines Paris, Anne joined Finergreen in 2023 after varied internship experiences in both M&A and Private Equity. In this interview, Anne touches upon her academic and professional experiences. She also explains what project finance entails, the specificities of Finergreen, and shares advice for students looking to pursue a career in the sector. Happy reading! Hello Anne, nice to meet you and thank you for taking the time to speak with us. Please could you please tell us a bit about yourself? Certainly, thank you for having me. I'm a former student from EDHEC, where I completed a dual master's degree in collaboration with Mines Paris, specializing in climate change and sustainable finance. During my gap year, I interned at Tikehau Capital, Golding Capital Partners in Munich and Deutsche Bank in London. These internships provided me with a comprehensive view of various infrastructure deals, particularly in the EV charging sector. I acquired significant modelling experience and a nuanced understanding of risks associated with infrastructure financing. Outside of work, I have a passion for travel and playing the violin. With work experiences in Germany, the UK, France, and living in Mexico, I'm fluent in four languages. Recently, I undertook my end-of-studies internship at Finergreen, contributing to the Project Finance and M&A team. This opportunity resulted in me securing a permanent position as an Analyst within the firm. Did you intentionally shape your career trajectory towards project finance, or was it a path that you discovered through your internships? It all came together for me. I really enjoyed the infrastructure deals from my past experiences and found satisfaction in structured financing and Excel modelling during my internships. That's why I opted for project finance—a perfect mix of modelling and interesting deals. That's more or less how I ended up in project finance in my career. Let's talk about project finance. How might you describe project finance to someone who doesn’t have a clear idea about what it entails? In a nutshell, project finance is a type of financing used to finance infrastructure projects with a long lifetime horizon, ranging from 20 to 40 years. For instance, telecom infrastructures, roadways, public infrastructures such as schools or buildings. The term infrastructure is very broad, it can range from roadways to jails. At Finergreen, we focus on  renewables energy deals involving solar plants, wind farms etc. The particularity of this type of financing is that it involves a high level of debt to boost your project's Internal Rate of Return (IRR). Moreover, it operates under a non-recourse financing model, meaning that in the event of project failure, banks cannot turn to the project initiator's balance sheets for guarantees. In conventional company investments, assets on the balance sheet serve as collateral, providing recourse in case of bankruptcy. However, in project finance, this dynamic differs. The process initiates with Special Purpose Vehicles (SPVs), which lack initial balance sheets. Consequently, when making an investment, there is no initial collateral to claim. Similar to any financing approach, project finance typically involves modelling future cash flows based on the terms and covenants outlined in various contracts. The objective is to identify the optimal financial outcome while adhering to all constraints and aligning with everyone's preferences to achieve the best possible yield. What are the main funding sources for projects, especially when collateral is unavailable? How do you assess and select the most appropriate financing options for various project types? In project finance, the primary choices are between debt and equity. The dynamic lies in optimizing the debt-equity balance. While equity investors aim to increase their equity internal rate of return (IRR) by incorporating more debt, lenders, usually banks, seek to minimize debt exposure to mitigate risks. As financial advisors, our task is to harmonize these divergent interests, maximizing the use of debt within the boundaries of bank constraints to ensure prudent risk management in project financing. Could you walk us through the step-by-step process of project financing for a sustainable development project? Starting from the moment the client knocks at Finergreen's door to the moment the project is completed. The project unfolds in three key phases. First is the preparation phase, where an information package is drafted for potential banks, contracts are scrutinized, and project conditions are gathered. Financial modelling is then undertaken to compute future cash flows and optimize debt size while adhering to the expected covenants, including sizing and other constraints. The second phase involves consultation, where suitable banks are identified, and a competitive environment is created through Q&A exchanges. The final stage is execution, encompassing due diligence, a thorough review of the financial model, technical assessments, and the eventual signing of documentation to complete the transaction. In the initial phase, you mentioned reviewing contracts. Which aspects do you pay attention to? Contracts are essential to large infrastructure projects, as they set out roles and responsibilities between parties over the project life, as well as the financial terms for each party. As financial advisors, we don't possess strong views on the contracts from a legal perspective, but we rely on our market knowledge and internal benchmarks. Our clients usually have existing agreements and contracts in place. They rely on us to secure the optimal financing structure from investors while working with those existing contracts, which we have to understand and analyse. Throughout the process, we work directly with the client and the investors and lenders on these aspects. Could you elaborate on your key responsibilities and tasks throughout these steps? Certainly. My role spans all stages of the process. I actively support the team and participate in calls, learning extensively from senior members. My main tasks involve reviewing contracts, translating them effectively into the financial model, sizing the deal, and preparing presentations for investors, banks, and other stakeholders. Essentially, I orchestrate the entire process to ensure smooth execution according to plan. Have you had the opportunity to present to banks and investors as an analyst, or is that something typically done at a more senior level? Yes, I have presented during weekly calls for smaller updates. However, major presentations for the entire transaction are usually led by more senior team members, providing in-depth details to investors and banks. What would you say is the most challenging part of your day-to-day job? The most challenging aspect of my daily work, in a positive sense, revolves around refining the financial model to accurately mirror real-world dynamics and achieve the optimal valuation. It's intriguing to witness how investors respond to the valuation and the diverse calculations they bring to the table. The challenge lies in finding the right balance that aligns with both investor expectations and our client’s desired outcomes. On a related note, is there a negotiation phase, and at what level do you typically get involved? While I may attend high-level negotiation meetings, I don't directly engage in the discussions. My role is more about analysing and challenging offers, emphasizing competition to best explain to the client how the different offers valuation and conditions may impact their financial transaction. It's an analysis involvement rather than direct negotiation. Thanks for that insight. Shifting gears back to Finergreen and its focus on sustainability, how do you ensure that the projects you work on have a positive environmental and social impact? Finergreen relies on a fully independent team with extensive experience in the dynamic market. Our commitment to the energy transition industry is deeply ingrained, ensuring that the projects we endorse have a positive impact is integral to our identity. Since our inception, we have been dedicated to expediting the growth of renewables, particularly in developing markets with increasing demands for dependable and sustainable energy solutions. Financing renewable energy projects is not just a choice for us; it's part of our DNA, shaping the very essence of the projects we choose to support. What factors contribute to Finergreen's specialization? Is it primarily the network, the clients, or the investors that set you apart in the field of the energy transition and renewable energy? It's a combination of everything. Starting as specialists in the energy transition has allowed us to build an extensive network of investors eager to contribute to this field. Working exclusively on transactions within this domain means that our network, clients, and investors are aligned with our focus. This specialization not only enhances our network but also impacts our modelling practices. Dealing exclusively with these transactions enables us to be highly attuned to market practices and factors, facilitating quicker and more accurate translation of real-world information into our financial models. Alright, thank you. Let's shift to a question that students often ask. What educational background and skills do you consider essential for someone interested in pursuing a career in project finance at a boutique like Finergreen, and how can one gain relevant experience? Ideally, a robust educational background includes a postgraduate degree in engineering and business from institutions like EDHEC, for example. This profile is particularly valuable, covering both modelling and analytical skills, which are substantial aspects of our work at Finergreen. Exposure to finance-related courses further enhances understanding of the field and negotiation processes. In addition to education, possessing a genuine interest in modelling, proactiveness, and meticulous attention to detail are pivotal. Given the intricate nature and scale of models, precision and curiosity are key attributes. In terms of gaining professional experience, undertaking internships in finance-related roles or even working on the client's side with developer companies, such as solar or wind developers, can be a valuable starting point. This hands-on experience offers insights into the financing aspects of projects, providing a well-rounded perspective crucial for a successful career in project finance. As an analyst, could you share more about the balance between your professional and personal life at Finergreen? Absolutely, I have a fantastic balance. Despite Finergreen being an IB boutique, there's room for personal time. I, for instance, play the violin, and they've been supportive, allowing me to attend orchestra rehearsals every Monday. As long as the team is informed and the work is done on time, it's encouraged. Many colleagues engage in activities like running at lunch. While there are occasional periods of heightened workload, overall, the balance is well-maintained. And now, another question often on students' minds: what time do you typically finish work as an M&A analyst? Generally, on an average day, I wrap up at around 8:30pm in the evening, which is quite standard in this industry. Let’s talk about the recruitment processes here at Finergreen. What kind of offers do you have right now? What is the process for getting recruited here? In Paris, we hire one to three interns, twice a year, generally in winter and summer depending on our needs and the schools agendas. We try to hire various and diverse profiles from different schools and universities and there is a balance between gap-year students and end-of-studies interns. Finergreen puts its best efforts in training the interns who are an integral part of the team for the six months they spend with us. In order for interns to have a good vision of the business and have the chance to be part of a mandate from the beginning to the end, we don’t offer summer internships or apprenticeships. The structured and thorough selection process lasts about one month, from posting the offer to the final acceptance and includes two interviews covering both fit and practical cases, each lasting about one hour. After two successful interviews, the interns will get an offer letter. Imagine that I've completed my studies, and am doing a 6-month internship with Finergreen. If all goes well during the internship, could there be an opportunity for a full-time offer afterward? Certainly, and at Finergreen, interns are truly valued. Throughout your internship, you'll have the remarkable chance to participate in our highly regarded in-house financial modelling training. It's a highlight of the internship, allowing you to construct a model from scratch and acquire extensive knowledge about modelling and related skills. Given the substantial investment in this training,  Finergreen intends to retain talent post-internship. While we are actively hiring, the specific opportunities depend on our current needs. What's something that you love about Finergreen? Are there team bonding activities or anything specific that stands out for you? Everyone is incredibly friendly, and there's practically no sense of hierarchy. The atmosphere is collaborative. And people are always willing to help. The colleagues are truly amazing, super nice, and always ready to assist, even if they're busy. The organizational structure is excellent, extending from top management. When you're working on a deal, everyone is well-aware of what you're doing, and they check in to see if you need more tasks or even if you need fewer. Even at the intern level, you feel highly involved in the team, and they treat you with the same consideration as an analyst, which is really cool. To wrap up, could you share a piece of advice that you've received and that you would like to pass on to other students? Absolutely. The best advice I've received is to be proactive and genuinely love what you do. With that mindset, everything tends to fall into place. Looking to get a decisive edge in your corporate finance interviews? Consider the Training You platform, founded by 2 ex-Lazard bankers, which has helped more than 8,000 students secure their dream jobs since 2019  Discover our packs

L’objectif prioritaire d’une entreprise est généralement (si on exclue par exemple les entreprises à mission) de générer de la rentabilité. D'abord, rentabilité pour les actionnaires, ceux qui ont acheté ses actions et qui en sont les propriétaires. Ensuite, rentabilité pour les créanciers, ceux qui ont accepté de prêter de l’argent à l’entreprise pour financer son activité. Enfin, rentabilité pour tous les investisseurs, ceux qui ont cru en elle, qui ont investi en elle et qui espère évidemment en retirer un rendement (« return »). Cela tombe bien : le ROCE et le ROE sont deux notions comptables qui permettent justement de mesurer ce rendement des capitaux investis dans l’entreprise. Surtout, ces deux notions sont couramment évaluées lors des entretiens en M&A ou pour d’autres métiers en Corporate Finance (ex : Private Equity, Venture Capital, Leveraged Finance, etc.). Il est donc important de les connaitre. Dans cet article, nous allons d’abord définir le ROCE et le ROE, puis rappeler leur formule de calcul et enfin analyser ces deux notions. Comment définir le ROCE et du ROE ? Le ROCE et le ROE sont deux notions comptables qui mesurent la rentabilité des capitaux investis dans l’entreprise. Précisément : Le ROCE ou « Return On Capital Employed » représente la rentabilité économique de l’entreprise, autrement dit sa rentabilité opérationnelle Le ROE ou « Return On Equity » représente la rentabilité financière de l’entreprise, autrement dit la rentabilité des capitaux propres Comment calculer le ROCE et le ROE ? Le ROCE et le ROE sont des ratios, c’est-à-dire qu’ils sont calculés comme un pourcentage. Le calcul du ROCE D’abord, le ROCE se calcule de la manière suivante : ROCE = NOPAT / Capital Employed D’une part, le NOPAT (« Net Operating Profit After Tax ») correspond au résultat opérationnel après impôts, autrement dit l’EBIT après impôts. D’autre part, le Capital Employed est la valeur comptable de l’actif économique. Il correspond à la somme de l’actif immobilisé (les immobilisations corporelles, incorporelles et financières) et du BFR (les créances clients et les stocks diminués des dettes fournisseurs). Attention, ce montant fait référence au bilan économique et financier qui se construit avec d’un côté les emplois (actif) et de l’autre côté les ressources (passif). A l’inverse, le bilan comptable (qui est celui le plus souvent utilisé pour répondre aux questions de comptabilité en entretien) est construit avec l’actif immobilisé et l’actif circulant (les stocks, les créances clients, la trésorerie et des éléments de trésorerie équivalente) et non le BFR à l’actif. Le calcul du ROE Ensuite, le ROE se calcule de la manière suivante : ROE = Résultat Net / Capitaux Propres D’une part, le Résultat Net est l’agrégat final du compte de résultat qui se calcule comme la différence entre l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise. D’autre part, les Capitaux Propres (« Equity ») sont la valeur comptable des Capitaux Propres (« Book Value »). Cette valeur est affichée dans les comptes de l’entreprise, précisément au passif de son bilan. Elle s’obtient en faisant la somme du capital social (l’argent apporté par les fondateurs au moment de la création de l’entreprise) et des résultats nets accumulés par l’entreprise et mis en réserve (donc non distribués sous la forme de dividendes aux actionnaires). On doit parfois ajouter certains éléments comme les intérêts minoritaires pour calculer les capitaux propres. Pour en savoir plus sur cette notion, vous pouvez retrouver notre cours sur le Bridge EqV-EV sur la plateforme. Comment analyser le ROCE et le ROE ? L'analyse du ROCE D’abord, le ROCE mesure la rentabilité des capitaux investis par l’ensemble des pourvoyeurs de fonds de l’entreprise, c’est-à-dire tous ceux qui ont financé l’actif économique (« Capital Employed »). Concrètement, si un investisseur (qu’il soit actionnaire ou créancier) investit 1 euro dans l’entreprise et que cela lui rapporte 20 centimes, alors la rentabilité opérationnelle des capitaux engagés est de 20%. Le ROCE sera donc de 20% ! Par conséquent : Un ROCE élevé signifie que les stratégies d’utilisation du capital de l’entreprise sont efficaces Un ROCE faible signifie au contraire qu’il y a du « gaspillage » dans les fonds alloués. Le management ne les alloue pas efficacement. Et il faut revoir la stratégie de l’entreprise (ex : réallocation des capitaux vers d’autres projets, cessions de certaines activités non stratégiques, etc.) Le ROCE varie évidemment selon le secteur d’activité. Les analystes doivent donc comparer le ROCE d’une entreprise avec celui de ses concurrents (qui évoluent sur le même marché) ou suivre l’évolution du ROCE sur une période pour évaluer la cohérence avec laquelle le capital est utilisé. Que faire pour augmenter le ROCE ? C’est simple : il faut être plus efficace. Pour cela, l’entreprise a deux leviers principaux. Premièrement, elle peut augmenter le NOPAT. Cela revient généralement à augmenter les revenus (chiffre d’affaires) ou à diminuer les coûts (Opex). Deuxièmement, elle peut diminuer le capital utilisé pour générer le NOPAT. Cela peut se faire de plusieurs manières. Par exemple, l’entreprise peut céder des actifs non rentables (c’est-à-dire qui ne contribuent pas ou peu à la rentabilité) ou restructurer certaines dettes (c’est un refinancement avec des taux plus bas). L'analyse du ROE Ensuite, le ROE mesure seulement la rentabilité des capitaux propres investis par les actionnaires de l’entreprise, c’est-à-dire ceux ont financé les capitaux propres. Concrètement, si un actionnaire injecte 1 euro dans l’entreprise pour acheter des actions et que cela lui rapporte 10 centimes, alors la rentabilité financière des capitaux engagés est de 10%. Le ROE s’élève donc à 10% ! Tout cela est très bien, mais le ROCE comme le ROE sont des notions comptables. Que disent-elles sur la création de valeur pour les investisseurs ? Pour en savoir plus, vous pouvez visionner notre cours de Comptabilité sur la plateforme. D’ailleurs, existe-t-il un lien entre ces deux ratios ? Oui, la rentabilité financière (ROE) est égale à la somme de la rentabilité économique (ROCE) et d’un effet de levier. Précisément, on a : ROE = ROCE + (ROCE - Coût de la dette) x (DN/CP) Avec : DN : Dette financière nette CP : Valeur comptable des capitaux propres C’est l’effet de levier qui fait la liaison mathématique entre le ROE et le ROCE et qui permet sous certaines conditions de maximiser le ROE. Comment se manifeste ce lien ? Si ROCE > Coût de la dette, alors l’entreprise bénéficie d’un effet de levier. Dans ce cas, l’endettement permet d’augmenter le ROE de l’entreprise. En fait, le résultat opérationnel après impôt (dont dépend le ROCE) couvre plus que nécessaire les intérêts financiers (qui dépendent du coût de la dette) Si ROCE < Coût de la dette, alors l’entreprise subit un effet massue. Dans ce cas, l’endettement dégrade le ROE de l’entreprise. Ici, le résultat opérationnel après impôt ne permet pas de couvrir l’intégralité des intérêts financiers  Vous souhaitez faire un stage en Corporate Finance ? Ces métiers sont très attractifs donc aussi très concurrentiel. Il faut être vraiment bien préparé pour obtenir une offre. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pur réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

C’était d’abord un pionnier de la grande distribution. C’était ensuite la fierté de tout une région. C’était aussi l’un des acteurs les plus influents de son secteur. C’était enfin le bastion de Jean-Charles Naouri, ancien banquier d’affaires influent de Rothschild & Co dans les années 1980. Pourtant, Casino s’est retrouvé dernièrement au bord de la faillite après des années d’acquisitions financées par l’endettement et des pertes grandissantes au profit de ses concurrents. Le groupe fait aujourd’hui l’objet d’une procédure de sauvegarde ! Dans ce cadre, un accord prévoit la restructuration de sa dette et une prise de contrôle par le milliardaire tchèque Daniel Kretinsky, le français Marc Ladreit de Lacharrière et le fond britannique Attestor. Ce cas pratique est un exemple de « restructuring ». Vous en avez nécessairement entendu parler. Mais vous n’êtes certainement pas très au clair sur ce que recouvre précisément le terme. Dans cet article, on va d’abord définir le restructuring, puis mentionner ses principales causes et enfin parler des différentes procédures mises en place dans le cadre d’une restructuration. Quand parle t-on de « restructuring » ? Les restructurations concernent des entreprises qui sont en difficultés mais dont les parties prenantes pensent qu’elles sont viables sous certaines conditions. Ces conditions nécessitent souvent des changements stratégiques (on peut d’ailleurs faire appel à des cabinets de Conseil en stratégie pour revoir cette stratégie), managériales (on peut changer l’équipe dirigeante) ou opérationnels (on modifie le mode de production, les canaux de distributions, la gestion des stocks, etc.). La notion de « restructuring » est souvent associée à celle de faillite (au sens commun du terme et pas juridique). La faillite implique deux situations proches mais différentes : Le défaut de paiement. L’entreprise ne respecte pas un engagement financier. Cet engagement peut être une échéance de dette (financière ou opérationnelle) ou des intérêts financiers. Le défaut de paiement peut d’ailleurs entrainer l’exigibilité de la dette de manière anticipée La cessation de paiement. L’entreprise ne peut plus faire face à son passif exigible avec son actif disponible. En France, c’est précisément cette situation qui entraine l’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire et de liquidation judiciaire. Pratiquement, quand le dirigeant déclare la cessation de paiement devant le tribunal de commerce, on parle de « dépôt de bilan » Dans les deux cas, l’entreprise fait face à une crise d’illiquidité.  Les principales causes de la faillite en restructuring Les origines de la faillite sont multiples. On peut les regrouper en deux catégories : Les causes opérationnelles qui sont liées à une mauvaise stratégie mise en place par les dirigeants ou des conditions de marché défavorables. Les conséquences sont des ventes insuffisantes (baisse du chiffre d’affaires), une profitabilité dégradée (diminution de la marge d’EBITDA), une compétitivité faible (une rentabilité plus faible que les concurrents) Les causes financières qui proviennent d’un endettement mal maîtrisé ou des capitaux propres insuffisants Certaines défaillances sont parfois totalement indépendantes de la gestion de l’entreprise, par exemple en cas de catastrophe naturelle (ex : séisme au Maroc en 2023), de crise environnementale ou sociale (ex : crise politique au Niger en 2023) ou encore de faits géopolitiques (ex : guerre en Ukraine en 2022). C’est donc important d’anticiper ces risques. C’est pour cela que les banquiers commerciaux (Analyse Crédit, Leveraged & Acquisition Financed, etc.) font une analyse financière rigoureuse avant d’accorder un crédit à l’entreprise. Pour cela, ils peuvent utiliser plusieurs outils. Premièrement, les agences de rating évaluent la probabilité qu’a l’entreprise de faire défaut à plus ou moins long terme. Deuxièmement, la méthode du credit scoring permet de diagnostiquer de manière préventive les difficultés d’une entreprise. Troisièmement, de manière moins préventive quand même, le commissaire aux comptes (les auditeurs qui certifient les comptes de l’entreprise chaque année) peuvent alerter sur un risque de faillite. Les opérations de restructuring Les difficultés financières de l’entreprise contraignent les dirigeants à mettre en place certaines opérations de restructurations (ou restructuring). Certaines sont préventives (avant la cessation de paiement). D’autres sont correctives (après la cessation de paiement). Les procédures préventives Le mandat ad hoc D’abord, le mandat ad hoc permet à l’entreprise de rectifier le tir rapidement avant de se retrouver en cessation de paiement. Dès l’apparition des premières difficultés financières, le dirigeant tente une négociation privée avec ses partenaires. A ce stade, la démarche est confidentielle. L’objectif est d’obtenir une « restructuration informelle » de la dette. Comment ? Plusieurs options sont possible : baisse des taux, allongement de la durée de remboursement, réduction des montants dus, etc. Dans certains cas, des titres hybrides peuvent aussi être proposés aux créanciers. Dans ce cadre, le tribunal de commerce peut désigner un mandataire ad hoc (cela n’est pas obligatoire) pour aider le dirigeant dans ses négociations avec les créanciers. C’est à lui que revient alors la mission de convaincre les parties prenantes que la valeur de l’entreprise est plus grande avec une restructuration de la dette une et réorganisation opérationnelle que dans le cas d’une liquidation ! La conciliation Ensuite, la procédure de conciliation (appelée aussi règlement amiable) est envisageable pour les entreprises en cessation de paiement depuis moins de 45 jours ou anticipant des difficultés. Le président du tribunal de commerce désigne un conciliateur qui doit négocier un accord amiable entre l’entreprise et ses créanciers. La procédure ne doit pas durer plus de 4 mois avec prorogation possible de 1 mois. La procédure de sauvegarde Enfin, la procédure de sauvegarde est une procédure collective à l’initiative de l’entreprise justifiant des difficultés financières qu’elle n’est pas en mesure de surmonter et susceptibles de conduire à la cessation de paiement. Le tribunal de commerce ouvre la procédure. En pratique, il nomme un administrateur judiciaire et un représentant des créanciers. Le dirigeant continue à gérer l’entreprise et peut se faire assister par l’administrateur judiciaire. Selon certaines conditions, cette procédure aboutit à la poursuite de l’activité grâce à la mise en place d'un plan de sauvegarde. Le plan vise clairement à restructurer certaines activités (réorganisation, cessions, etc.). Sa durée ne peut excéder 10 ans (c’est déjà allez long). On parle parfois de plan de sauvegarde accéléré quand le plan a déjà été discuté et accepté avec les créanciers. La procédure de sauvegarde s’inspire de la pratique américaine sur les faillites (appelée aussi « Chapter 11 »). Les procédures correctives En cas d’échec de ces mécanismes, les entreprises envisagent des procédures de redressement judicaire et de liquidation judiciaire. Le redressement judiciaire est un plan arrêté par une décision de justice qui doit permettre à l’entreprise de poursuivre son activité et restructurer son passif (rendre la dette supportable). À défaut de redressement envisageable, le tribunal prononce l’ouverture d’une procédure de liquidation judiciaire. Celle-ci implique l’arrêt de l’activité, le licenciement des salariés, la résiliation des contrats et l’abandon des créances. C’est la faillite ! Dans ce cas précis, on désigne un juge-commissaire et un mandateur liquidateur pour organiser la procédure. Concrètement, certains actifs peuvent être vendus « à la casse ». Cela se fait généralement par le biais d’une mise aux enchères ou de manière bilatérale avec un repreneur. Les créanciers seront payés sur le produit de la vente selon un ordre bien défini : d’abord les créances salariales (protection des salariés), ensuite l’Etat et les administrations publiques, puis les créanciers senior, après les créanciers subordonnés et enfin les actionnaires. Exemples d'opérations de restructuring en France Pour finir, on peut donner quelques exemples de grandes et belles entreprises françaises qui ont connu des difficultés financières et ont eu recours à la procédure de sauvegarde ou à d'autres formes de procédures de redressement judiciaire. L’issue a été variable. Alcatel-Lucent : L’entreprise de télécommunications a connu des difficultés financières. Elle fait l'objet d'une procédure de sauvegarde en 2006. Puis elle fusionne avec Nokia en 2016 Technicolor : L’entreprise, spécialisée dans la technologie du cinéma et du divertissement, fait l'objet d'une procédure de sauvegarde en 2010 Mory Ducros : L’entreprise de transport et de logistique fait l'objet d'une procédure de redressement judiciaire en 2013 Vivarte : Le groupe Vivarte, propriétaire de nombreuses marques de prêt-à-porter (La Halle, André, Naf Naf, etc.), a engagé des procédures de sauvegarde en 2014 pour restructurer sa dette La Redoute : Cette entreprise de vente par correspondance et de commerce électronique a été sous procédure de sauvegarde en 2014 dans le cadre de la restructuration de ses activités CGG : L’entreprise spécialisée dans les services géophysiques pour l'industrie pétrolière et gazière a été sous procédure de sauvegarde en 2017 pour faire face à des problèmes financiers Vous souhaitez faire un stage en Corporate Finance ?   Plusieurs banques d’affaires et de nombreux cabinets ont des équipes dédiées au restructuring. Ils recrutent régulièrement des stagiaires et des juniors. Cependant, les offres sont moins nombreuses. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Besoin en Fonds de Roulement (ou « BFR ») est un concept fondamental en Corporate Finance. D’abord, vous devez impérativement le connaitre pour réussir vos entretiens. En effet, de nombreuses questions concernent les notions de base en comptabilité, dont fait évidemment partie le BFR. Ensuite, vous devez nécessairement savoir l’utiliser une fois en poste. Sans BFR, pas de valorisation par DCF, pas de calcul des cash flows, pas de modèle LBO, etc. Comment le définir ? Comment le calculer ? Quelles sont les différences entre le BFR d’exploitation et le BFR hors exploitation ? Pourquoi le BFR varie t-il selon les secteurs ? Dans cet article, nous allons définir le BFR, rappeler sa formule de calcul, proposer une grille d’analyse et proposer un cas pratique. Définition du BFR On distingue le BFR d’exploitation et le BFR hors exploitation. Le BFR d’exploitation D’abord, le BFR d’exploitation ou « Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation » correspond au niveau de trésorerie nécessaire pour financer à court terme les frais d’exploitation d’une entreprise. Il regroupe les emplois et ressources dits d’exploitation et se compose de trois facteurs principaux : Les stocks (charges d’exploitations contractées mais non encore consommées ou vendues). On distingue généralement les stocks de matières premières, de marchandises, d'en cours de fabrication et de produits finis Les créances clients (ventes non encore payées) Les dettes fournisseurs (charges contractées non encore payées) Le solde net des emplois et des ressources d’exploitation est appelé « Besoin en Fonds de Roulement ». « Besoin » car si les emplois sont supérieurs aux ressources, alors il doit être financé. « Fonds de Roulement » car ce solde correspond à la trésorerie nécessaire pour faire face aux décalages liés à la vie quotidienne de l’entreprise. Le BFR hors exploitation Ensuite, le BFR hors exploitation ou « Besoin en Fonds de Roulement hors exploitation » prend en compte les ressources mises à disposition d’une entreprise qui ne sont pas directement liées à l’exploitation. Il se compose d’éléments inclassables (non liés à l’activité courante). On peut citer quelques exemples : crédit d’un fournisseur d’immobilisations, indemnité d’assurance non encore reçues sur une usine qui a brûlé, créance sur l’acheteur d’une filiale, etc. Calcul du BFR D’abord, le BFR d’exploitation se calcule de la façon suivante : Actif circulant - Passif circulant ou Stocks + Créances d’exploitations -  Dettes d’exploitation Ici, les créances d’exploitation sont majoritairement les créances clients mais on peut aussi retrouver d’autres éléments comme : Les avances et acomptes versés sur commandes à des fournisseurs. Ce sont des sommes d'argent versées avant l'exécution d'une commande (avance) ou dès lors que la commande commence à être exécutée (acompte) Les charges constatés d’avance (en anglais « Prepaid Expenses »). Elles correspondent à un montant qu’une entreprise paie à l’avance pour des biens ou des services dont la fourniture interviendra ultérieurement. Exemple : un contrat de maintenance à cheval sur deux exercices, des loyers payés à l’avance sur 12 mois, etc. Les effets escomptés non échus. Cela correspond à un effet de commerce rattaché à une créance dont le terme n'est pas encore arrivé. Autrement dit, c’est un moyen de paiement prévoyant que la créance sera remboursée à une date ultérieure déjà fixée entre les parties Les dettes d’exploitation sont majoritairement les dettes fournisseurs mais on peut aussi retrouver d’autres éléments comme : Les dettes fiscales et sociales. Elles regroupent les dettes que l'entreprise a vis à vis du Trésor Public, des organismes publics et de ses salariés. Ex : taxe foncière ou cotisations sociales Les avances sur commandes reçus de clients. Ce sont des sommes d’argent reçus d’un client pour une prestation de service ou vente d’un bien à venir Les produits constatés d’avance. Ils correspondent à des produits perçus ou comptabilisés avant que la prestation d’un service ou la fourniture d’un bien Ensuite, le BFR hors exploitation se calcule de la manière suivante : Créances hors exploitation - Dettes hors exploitation Ce sont des créances ou dettes son directement liées à l’activité opérationnelle de l’entreprise. Pour s’entrainer avec des exercices et cas pratiques qui incluent le calcul du BFR, vous pouvez retrouver le cours de Comptabilité sur la plateforme. Interprétation du BFR Les fondements de l'analyse Le calcul du BFR offre deux interprétations différentes : S’il est positif, l’entreprise a un besoin en trésorerie d’exploitation qu’elle doit financer par son Fonds de Roulement. Exemple : les clients ont des délais de paiement plus longs que les fournisseurs ou le niveau de stock est élevé S’il est négatif, le BFR constitue une ressource qui optimise la trésorerie de l’entreprise à court terme. Cela peut être le cas dans des secteurs comme la grande distribution car les fournisseurs sont en général payés avec des délais assez longs alors que les clients sont encaissés sans délai (en magasin) et que les stocks sont optimisés Par contre, le BFR hors exploitation est composé d’éléments non directement reliés à l’exploitation de l’entreprise donc son analyse est en général moins pertinente et concrète. Pourquoi suivre et optimiser ces deux indicateurs ? Le BFR est une notion très utile pour analyser la bonne gestion de l’entreprise, en particulier sa solvabilité et liquidité. Le BFR est fortement impacté par plusieurs éléments : Les conditions de paiement (délais) des clients ainsi que des fournisseurs Le niveau de stocks requis afin d’assurer la continuité de l’activité à tous les moments de l’année La saisonnalité de l’activité La croissance ou la décroissance du chiffre d’affaires Les facteurs d'évolution Par conséquent, lorsque le BFR d’exploitation augmente, cela peut provenir de différents éléments, comme par exemple : Une augmentation des stocks. Pour les entreprises industrielles, le cycle d’exploitation est long avec des temps de production qui peuvent se compter en mois ou en années avant de pouvoir facturer le client. Donc le stock peut être lourd et volumineux (avec par exemple des achats de matières premières conséquents) Des délais de paiement plus longs alloués aux clients. Pour les entreprises qui proposent des services ou des prestations de conseil, elles doivent travailler un certain nombre de jours et supporter leurs frais avant de facturer les honoraires à leurs clients Des retards de paiement (impayés client) Une diminution du délai de paiement fournisseur Une forte croissance du chiffre d’affaires Une augmentation du BFR non liée à la croissance « normale » de l’activité est en général un « mauvais signal » pour la gestion financière de l’entreprise. Il faut donc tenter de corriger rapidement le tir ! Le BFR d’exploitation diminue dès lors que l’inverse de l’un de ces événements se produit : Une diminution du niveau de stocks Une diminution des délais de paiement Une baisse du nombre de litiges et ou retards de paiement Des délais de paiement plus longs alloués par les fournisseurs Une diminution du chiffre d’affaires  Cas pratique sur le BFR : la Due Diligence financière Prenons un cas d’usage classique sur le BFR appliqué par les équipes du Transaction Services dans le cadre d’un deal M&A. Pendant la Due Diligence financière, on calcule le BFR « normatif » de la cible, c’est-à-dire la trésorerie nécessaire au financement du cycle d’exploitation en dehors des éléments exceptionnels. En effet, ces éléments exceptionnels feront l’objet de certains ajustements car leur prise en compte impacte le montant de la dette nette qui sera retenu pour calculer le prix d’acquisition. On peut citer comme exemples le retraitement du niveau de dettes fournisseurs (retards de paiement à la clôture) ou la réintégration dans les créances clients des factures mises en financement « factor ». Mais au-delà des ajustements de dette nette (impact sur le Bridge), on peut aussi considérer le BFR comme de l’EBITDA qui n’est pas encore du cash. Par conséquent, l’optimisation du BFR permet aussi d’accélérer le délai de conversion de l’EBITDA en cash. Par exemple, les clients paient l'entreprise. Ou l'entreprise vend ses stocks., Cela va augmenter mécaniquement le prix de cession ! Le BFR est donc aussi un élément de la performance et de la création de valeur pour l’entreprise. La Due Diligence sert aussi à cela. Vous souhaitez faire un stage en M&A / Corporate Finance ?  Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié à la comptabilité), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

La dilution et la relution sont deux notions souvent utilisées en M&A. De plus, les interviewers évaluent régulièrement les candidats sur ces sujets pendant les entretiens, à la fois pour des stages ou CDI en M&A, Private Equity, Venture Capital, ECM et autres. Cependant, ces notions sont souvent mal connues par les étudiants. Concrètement, il faut distinguer deux cas. Le premier, c’est la dilution ou la relution d’un actionnaire au capital de l’entreprise dans le cadre d’une transaction. Le second, c’est la dilution ou la relution du bénéfice par action dans le cadre d’une opération M&A. Ces deux « use cases » sont évidemment très différents. Comment y voir plus clair ? Dans cet article, nous allons passer en revue les deux cas d’usage les plus courants quand on parle de dilution et de relution. La dilution ou la relution d’un actionnaire au capital de l’entreprise Principe Dans ce premier cas, on étudie l’impact d’une opération financière (financement, M&A) sur le pourcentage de détention au capital pour un actionnaire existant de l’entreprise Si le pourcentage de détention de l’actionnaire diminue après l’opération, on dit qu’il est « dilué », c’est-à-dire que sa participation au capital de l’entreprise est plus faible qu’avant Si le pourcentage de détention de l’actionnaire augmente après l’opération, on dit qu’il est « relué », c’est-à-dire que sa participation au capital de l’entreprise est plus élevée qu’avant Cas pratiques pour la dilution D'abord, pour la dilution, les deux cas les plus fréquents sont les suivants : Levée de fonds (ou financement en actions) Les actionnaires existants qui ne participent pas à hauteur de leur participation (c’est la grande majorité des cas) sont mécaniquement dilués. Exemple : Trois amis créent une startup et se partagent le capital de la manière suivante : 25% pour A, 25% pour B, 50% pour C. Après un an d’activité, ils décident de réaliser une levée de fonds auprès de Business Angels pour accélérer leur activité. Ces derniers injectent 500 000€ sur la base d’une valorisation de 2 millions d’euros (valorisation pré-money). A l’issue de l’opération, la valorisation s’élève à 2,5 millions d’euros (valorisation post-money). Les Business Angels détiennent 20% du capital (500k€/2,5m€) tandis que les trois fondateurs conservent à eux trois 80% du capital. Chacun est dilué de 20%. A possède maintenant 20%. B possède 20%. Et C possède 40%. Acquisition financée entièrement ou partiellement en titres Les actionnaires existants sont mécaniquement dilués. Exemple : L’entreprise A acquiert l’entreprise B pour 100m€ et finance 50% du prix avec des titres (création de nouvelles actions pour les attribuer aux actionnaires cédants). Le prix par action de A s’élève à 500€ au moment de l’acquisition. Concrètement, l’entreprise A doit émettre 100 000 nouvelles actions (50m€/500€). Si un actionnaire minoritaire détenait 20% de l’entreprise en détenant 50 000 actions (ce qui signifie que le nombre d’actions total est de 250 000), alors il ne détendra plus que 14% du capital (50 000/350 000) après l’acquisition. La dilution est donc d’environ 30% pour chaque actionnaire existant. Cas pratiques pour la relution Ensuite, pour la relution, il existe aussi plusieurs possibilités : Une émission de nouvelles actions par l’entreprise. Ce mécanisme donne accès immédiatement ou de manière différée (obligations convertibles ou remboursables en actions, BSA) au capital. Et certains actionnaires vont en bénéficier (relution pour ces actionnaires) Une mise en place d’outils d’intéressement dits « management package » (actions gratuites, BSPCE, stock-options) dont vont bénéficier seulement certains actionnaires (relution pour ces actionnaires) Une réduction de capital par annulation d’actions d’un ou plusieurs autres associés (relution pour ceux qui ne participent pas à l’opération) ou rachat d’actions par la société (relution pour tous les actionnaires) Exemple : Une société réalise un LBO dans le cadre duquel un fonds d’investissement prend une participation majoritaire de 65% au capital. Les fondateurs conservent 35%. Le fonds met en place un « management package » pour motiver les managers et les inciter à créer le plus de valeur possible. Il fixe un objectif de TRI à 15% à horizon 5 ans (en fonction des engagements pris au préalable auprès de ses investisseurs au moment de la levée du fonds). Après 5 ans, le TRI réalisé se rapproche de 20%. Ce « surplus de valeur » au-delà des 15% permet le déclenchement de clauses du « management package » au profit des fondateurs (ex : distribution de BSPCE ou actions gratuites) qui va mécaniquement les reluer. Selon le nombre de titres nouvellement émis et attribués aux fondateurs, ils détiendront in fine plus que 35% du capital. Ils seront donc relués. La dilution ou la relution du bénéfice par action dans le cadre d’une opération M&A Principe Dans ce second cas, on étudie l’impact d’une opération M&A sur le bénéfice par action ou « BPA » (c’est le « Earnings Per Share » ou « EPS » en anglais) de l’acquéreur. Si le bénéfice par action de l’entreprise diminue après l’opération, on dit que l’opération est dilutive. Le BPA de l’acquéreur est plus faible après l’opération Si le bénéfice par action de l’entreprise augmente après l’opération, on dit que l’opération est relutive. Le BPA de l’acquéreur augmente après l’opération Exemple Concrètement, comment mener cette analyse de dilution ou relution ? Exemple : Les hypothèses sont les suivantes : Acquéreur Cible Résultat net 100m€ 60m€ Nombre d’actions 500 millions 100 millions Prix par action 10€ 5€ Le financement de l’opération se réalise pour 50% en cash (trésorerie existante ou dette) et 50% en titres. Le coût de la dette est 10%. Le taux d’impôt est de 20%. Etape 1 : Calcul du BPA de l’acquéreur avant l’opération BPA avant l’opération = 100m€ / 500 millions = 0,2 Etape 2 : Calcul du résultat net et du nombre d’actions de l’acquéreur après l’opération (ou Pro Forma) Résultat net après l’opération = 100m€ + 60m€ - 500m€ (prix) x 50% (pourcentage du prix payé en cash) x 10% (coût de la dette) x (1-20%) = 140m€ Nombre d’actions après l’opération = 500 millions + 500m€ (prix) x 50% / 10€ (prix par action de l’acquéreur) = 525 millions Etape 3 : Calcul du BPA de l’acquéreur après l’opération BPA après l’opération = 140m€ / 525 millions = 0,27 > 0,2. Donc l’opération est relutive. Attention, certaines hypothèses peuvent complexifier cette analyse. Que faire si l’acquéreur attend des synergies dans le cadre de la transaction M&A ? Quels seraient les impacts du paiement d’une prime de contrôle pour la cible ? Est-ce la même analyse si le pourcentage d’acquisition est inférieur à 100% ? Pour obtenir plus d’exemples et réviser vos entretiens en M&A, vous pouvez retrouver notre cours dédié aux Merger sur la plateforme.  Raccourcis à connaître Le caractère dilutif ou relutif d’une opération M&A se détermine aussi à l’aide de « raccourcis ». Ces raccourcis sont utilisables dans deux situations. Si l’acquisition est financée 100% en titres (émissions de nouvelles actions), on peut comparer le P/E de l’acquéreur et celui de la cible. Si le P/E de l’acquéreur est supérieur à celui de la cible, l’opération est relutive. Si le P/E de l’acquéreur est inférieur à celui de la cible, l’opération est dilutive Si l’acquisition est financée 100% en cash (trésorerie ou dette), on peut comparer le comparer le coût de la dette et le « earning yield » de la cible (qui correspond à l’inverse de son P/E). Si le coût de la dette est inférieur l’ « earning yield », l’opération est relutive. Si le coût de la dette est supérieur l’ « earning yield », l’opération est dilutive Attention, c’est important de connaitre ces raccourcis. C’est aussi fondamental de les comprendre. Comment les rationaliser en entretien ? Comment montrer que l’on a parfaitement compris la logique derrière ces énoncés ? Pour cela, vous pouvez encore une fois retrouver notre cours dédié aux Merger sur la plateforme. Pour conclure, c’est donc très important de distinguer deux réalités. D’une part, la relution ou dilution au capital. Elle concerne l’actionnaire existant et son pourcentage de détention au capital de l’entreprise. D'autre part, la relution ou dilution du bénéfice par action. Elle concerne l’évolution de la part du résultat net qui revient théoriquement à chaque actionnaire de l’entreprise. Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les recruteurs évaluent régulièrement ces notions en entretien. Vous devez donc non seulement les connaitre (c’est évidemment la base) mais surtout les comprendre (c’est essentiel pour faire la différence par rapport aux autres candidats). Pour vous aider, Training You est la meilleure solution ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

En novembre 2023, PAI Partners a bouclé « le plus gros fonds de l’année en France »  en Private Equity à 7,1 milliards d’euros. Cette collecte intervient pourtant dans un contexte global de ralentissement du Private Equity. Elle représente donc parfaitement le poids de PAI Partners dans le paysage de l’investissement français. Ce poids est la conséquence de l’histoire exceptionnelle de la société d’investissement : Initialement née dans le giron de la banque Paribas Progressivement liée au développement industriel de la France Récemment « indépendant » en ayant adopté le modèle classique d’un fonds d’investissement (au service de ces LPs) Mais malgré cette indépendance, PAI Partners reste un « pionnier » de l’investissement en France. D’où vient ce statut ? Dans quel contexte PAI s’est-il émancipé de la grande banque Paribas ? Quelles sont les stratégies d’investissement de PAI Partners ? Quelles expertises le fonds a-t-il développé au cours du temps ? Pourquoi PAI Partners a-t-il ouvert son capital à un fonds américain ? Dans cet article, nous présentons d’abord PAI Partners, puis parcourons la stratégie d’investissement du fonds et enfin mentionnons l’ouverture de son capital à l’américain Blue Owl. PAI Partners : Un fonds d’investissement historique Des origines anciennes dans le giron de Paribas D'abord, les origines de PAI Partners sont anciennes. Elles remontent à la création de la banque d’affaires Paribas en 1872 au sein de laquelle PAI était au départ le simple département chargé des investissements. Ce statut de « bras armé » de Paribas explique l’importante du fonds dans l’industrialisation progressive de la France entre la fin du 19ème siècle et le début du 20ème siècle. Un statut de leader dans le Private Equity Français A la fin des années 1990, après plus de 100 ans de présence, PAI est le leader français du Private Equity avec un portefeuille de participations estimé à plus de 7 milliards d’euros. Prenons quelques exemples de LBO mené par PAI à cette époque : Antargaz (2ème distributeur et 1er indépendant de propane et de butane sur le marché français) United Biscuits (2ème fabricant européen de biscuits) Frans Bonhomme (leader français de la distribution de tubes et raccords plastiques) Michel Thierry (numéro 2 européen du tissu pour automobile) Panzani (leader français des pâtes et sauces) Mivisa (leader espagnol de l’emballage) Yoplait (numéro deux mondial du yaourt) Puis, deux évènements font passer PAI du statut de « bras armé » de Paribas à un fonds d’investissement indépendant : D’abord en 1998, PAI lève son 1er fonds auprès d’investisseurs tiers (des LPs en dehors de Paribas) Puis en 2002, PAI sort complètement du giron de la banque dans laquelle il est né, comme d’autres fonds avant lui tels que CVC Capital Partners (ex-Citibank), BC Partners (ex-Baring) ou Charterhouse (ex-CCF). Précisément, les associés de PAI réalisent un MBO (« Management Buy-Out » pour prendre le contrôle de la société Cette double prise d’indépendance marque la suite logique de la fusion entre BNP et Paribas. En effet, dès 1998, le nouveau patron de BNP Paribas Michel Pébereau donne deux indications claires concernant PAI (qui est d’ailleurs à ce moment-là le 1er contributeur aux résultats de la banque). Premièrement, il veut réduire la part des fonds propres de la banque alloués à l'activité d'investisseur. Deuxièmement, il incite PAI à aller chercher des financements externes afin de démultiplier ses capacités d'investissement. PAI Partners : Un fonds d’investissement diversifié Aujourd'hui, PAI Partners est une société d’investissement indépendante avec une approche industrielle d'investissement à long terme. Expertises métiers D’abord, PAI Partners possède deux principales stratégies d’investissement : PAI Europe C’est la gamme « flagship » historique de PAI Partners dédiée aux investissements sur le segment large cap (ou « upper mid-market »). Pour cette stratégie, PAI Partners a déjà levé 8 véhicules d’investissement. En général, ces véhicules injectent des tickets entre 150m€ et 400m€ dans des entreprises valorisées entre 300m€ et 1,5Mds€. Surtout, la levée du dernier véhicule a été bouclé en novembre 2023 à près de 7,1 milliards d’euros, ce qui en fait le plus gros closing de l’année en France. PAI Partners possède donc une « Dry Powder » élevée aujourd'hui : Ce montant dépasse non seulement l’objectif initial fixé à 8Mds€ mais aussi de 40% la collecte du précédent millésime clôturé en 2018 à 5,1 milliards d’euros. Pour cette nouvelle levée, le fonds a pu compter sur le soutien de nombreux investisseurs, dont plusieurs fonds de pensions, fonds souverains, institutions financières et family offices du monde entier. D’ailleurs, le taux de réengagement de ce flagship serait proche de 90%. Seulement 2 milliards d’euros proviennent de nouveaux LPs. A ce stade, une partie du montant collecté a déjà été investi. On peut citer quelques exemples : ECG/Vacanceselect, Looping, ECF, Infra Group, NovaTaste, Azets Group, Alphia PAI Mid-Market C’est une nouvelle gamme initiée par PAI Partners en 2020 pour élargir son périmètre d’investissement vers le mid-market. Pour cette nouvelle stratégie, un 1er fonds a été levé en 2020. Il injecte des tickets entre 50m€ et 150m€ dans des entreprises valorisées entre 100m€ et 400m€ Pour ces deux stratégies, PAI Partners prend généralement des participations majoritaires (prises de contrôle) au capital des sociétés dans lesquelles il investit. La durée moyenne de détention des participations au sein du portefeuille est de 5 ans. Expertises sectorielles Ensuite, PAI Partners investit principalement en Europe dans 4 secteurs clés : Business Services, Food & Consumer, General Industrials et Healthcare. Cette diversification sectorielle permet donc aujourd’hui au fonds de gérer un portefeuille varié. Quelques exemples : Business Services : Apave, Azets, ECM Food & Consumer : The Looping Group, La Compagnie des Desserts, European Camping Group, Tropicana General Industrials : SGD Pharma, StellaGroup, Albéa Healthcare : Amplitude Surgical, Ethypharm Expertise dans le « buy & build » Enfin, PAI Partners a développé une solide expertise dans la mise en place de stratégies de « buy & build ». Précisément, cela consiste à réaliser plusieurs acquisitions sectorielles autour d’une même société en portefeuille et d’une équipe de management (aussi appelée stratégie de build-up). Contrairement à plusieurs fonds d’investissement, PAI Partners investit seulement en Equity et ne possède pas d’équipe Private Debt (dédiée aux financements en dette comme alternative aux prêts bancaires). PAI Partners : Un fonds d’investissement pionnier sur les « GP stakes » En janvier 2023, PAI Partners ouvre son capital à hauteur de 15% à 20% au fonds américain Blue Owl. Précisément, l'acquéreur a investi un ticket entre 500 millions d’euros et 700 millions d’euros. Sur cette base, l’opération valorise PAI Partners autour de 3,7 milliards d’euros. Ces prises de participations de fonds au capital de société d’investissement est un phénomène assez nouveau en Europe. On l'appelle « GP stake » (abréviation de « General Partner stake ») ! Avec son nouveau actionnaire, PAI Partners souhaite élargir sa base d'investisseurs et accélérer son développement aux Etats-Unis, une géographie où le fonds n’est pas aussi présent qu’en Europe. Depuis plusieurs mois, plusieurs fonds de Private Equity s’activent d’ailleurs pour ouvrir leur capital de gré à gré (avec un investisseur) ou dans le cadre d’IPO (introduction en bourse) : Antin : Entrée sur Euronext en 2021 avec une valorisation de 4 milliards d’euros Sofinnova : Ouverture du capital en 2022 au fonds américain Apollo à hauteur de 20%. Dans le cadre de cette prise de participation minoritaire, Apollo va aussi injecter 1 milliard d’euros dans les futurs fonds du VC Meridiam : Ouverture de capital à hauteur de 20% à l’assureur coréen Samsung Life Insurance avec une valorisation de plus d'un 1 milliard d’euros. Cet apport va permettre au fonds de lancer de nouvelles stratégies, en particulier dans l'agriculture des pays émergents ou la biodiversité CVC : Ouverture du capital à Blue Owl en 2022 à hauteur de 8% sur la base d’une valorisation de 15 milliards d'euros Vous souhaitez travailler en Private Equity ? Les fonds comme PAI Partners sont très sélectifs et les recrutements sont évidemment très concurrentiels. C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière (y compris un cours sur les LBO et un cours complet sur les entretiens en Private Equity), des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement (dont PAI Partners) pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les entretiens en M&A sont très sélectifs. La valorisation fait partie des thématiques systématiquement évaluées pendant l'entretien en M&A. Pour réussir l’entretien M&A, c’est très important de comprendre et savoir dérouler les principales méthodes de valorisation : DCF, méthodes analogiques, LBO et autres. Pour briller sur la valorisation en M&A, vous devez maîtriser certains concepts économiques. Dans cet article, nous parcourons 5 concepts à connaitre pour briller en valorisation lors d'un entretien en M&A. 1) Valorisation en M&A : Le « Risk Free Rate » Le « Risk Free Rate » (ou « taux sans risque » en français) est le taux d’intérêt exigé par un investisseur pour détenir un actif supposé « sans risque ». En général, l’actif sans risque correspond à une dette émise par un Etat (une dette souveraine) qui jouit d’une bonne réputation sur les marchés financiers de sorte que son risque de faillite est quasi-nul voire nul. Pour la France Pour la France, il est commun d’utiliser le taux d’intérêt exigé par les investisseurs pour détenir une OAT (Obligation Assimilable au Trésor) à horizon 10 ans. Concrètement, l’Etat français émet des OAT pour assurer son financement à moyen et long terme La première OAT a été émise en 1985 par Pierre Bérégovoy qui était alors Ministre des Finances. Depuis 2001, c’est l’Agence France Trésor qui est chargée de l’émission de la dette souveraine. Les taux de l’OAT sont publics et disponibles sur le site de la Banque de France. En octobre 2023, le rendement attendu sur l’OAT à 10 ans s’élevait à 3,5%. Ce chiffre est nettement plus élevé par rapport aux années 2010 en raison du retour de l’inflation depuis 2022 Pour l'Europe Pour un pays européen dont les finances publiques seraient moins stables que la France, on peut utiliser comme référence l’obligation émise par l’Etat allemand (dont les finances publiques sont considérées comme les plus stables du continent). Dans ce cas, on prendra le « Bund » à 10 ans. Ce taux s’établissait autour de 2,4% en novembre 2023. Parfois, il est aussi possible d’utiliser l’EURIBOR (Euro Interbank Offered Rate) qui correspond au taux interbancaire auquel les banques peuvent s’échanger de l’argent entre elles Pour les Etats-Unis Pour les Etats-Unis, c’est la même idée. On utilise une obligation émise par le trésor américain sur le long terme (en général 10 ans). On les appelle les « Treasury Bonds ». Leur rendement s’élevaient autour de 4% en novembre 2023 Dans le cadre d’une valorisation par la méthode du DCF, le « Risk Free rate » est le point de départ du calcul du coût des capitaux propres en utilisant le MEDAF (Modèle d’Evaluation Des Actifs Financiers) ou « CAPM » (Capital Asset Pricing Model) en anglais. Concrètement, le coût des capitaux propres (qui correspond au taux de rendement exigé par les actionnaires pour détenir une action) est la somme entre le rendement exigé pour détenir l’actif sans risque et une prime de risque (qui intègre le risque additionnel de détenir une action par rapport à l’actif sans risque). On a : Coût des capitaux propres = Risk Free Rate + Prime 2) Valorisation en M&A : Le taux d’inflation Le taux d’inflation s'obtient en comparant le prix total d’un panier de biens et services au cours d’une période donné à celui relevé pour une période précédente. En effet, dans une économie de marché (comme la France, l’Europe ou les Etats-Unis), les prix varient. Précisons deux points. Premièrement, l’inflation intervient lorsque les prix augmentent globalement et non seulement le prix de certains biens et services. Deuxièmement, la mesure de l’inflation se base sur les dépenses moyennes de l’ensemble des ménages (selon le poids des différents biens et services achetés). Pour l’année 2023, le taux d’inflation prévisionnel est de 5,8% pour la France, 5,2% dans les pays de l’Union Européenne et 4,5% aux Etats-Unis. Notons que ces taux sont bien plus élevés que ceux connus depuis 20 ans dans les pays développés ! Dans le cadre d’une valorisation par la méthode du DCF, le taux d’inflation est l’une des deux références qu’on peut utiliser pour approximer le taux de croissance à l’infini (ou « Perpetual Growth Rate » an anglais) lors du calcul de la Valeur Terminale. En effet, selon la méthode de Gordon-Shapiro, la Valeur Terminale (qui capture la valeur de l’entreprise au-delà de l'horizon explicite) se calcule de la manière suivante : Valeur Terminale = FCF normatif x (1+g) / (WACC-g) Avec : FCF normatif: flux de trésorerie disponible à la fin de l'horizon explicite g: taux de croissance à l'infini (souvent le taux d'inflation ou le taux de croissance du PIB) WACC : coût moyen pondéré du capital 3) Valorisation en M&A : Le taux de croissance Le PIB (Produit Intérieur Brut) est un indicateur économique permettant de mesurer la production de richesses d’un pays, c’est-à-dire la valeur de tous les biens et services produits dans le pays sur une année. La variation du PIB d’une année sur l’autre permet de mesurer le taux de croissance économique d’un pays qu’on appelle aussi le taux de croissance du PIB. À l’inverse, une diminution du PIB traduit une décroissance de l’économie. Souvent, le PIB par habitant reflète aussi le « niveau de vie » dans le pays. En 2022, le taux de croissance du PIB était de 2,5% en France, 3,5% pour l'Union Européenne (et la zone euro) et 2,1% aux Etats-Unis. Dans le cadre d’une valorisation par la méthode du DCF, le taux de croissance du PIB est l’autre référence (avec le taux d’inflation) qu’on utilise pour approximer le taux de croissance à l’infini (« Perpetual Growth Rate ») lors du calcul de la Valeur Terminale. Entre 2012 et 2022, les banquiers M&A adoptent une approche conservatrice dans le calcul de la Valeur Terminale (faible inflation) en utilisant le taux d’inflation. Depuis 2022, le taux de croissance du PIB devient (au moins à court terme) une meilleure référence pour approximer le taux de croissance à l’infini. En effet, une croissance des flux de l’entreprise à l’infini basée sur l’inflation aujourd’hui serait bien trop élevée et irréaliste !  4) Valorisation en M&A : La prime de contrôle La prime de contrôle est le surplus de prix payé par un acquéreur pour détenir le contrôle d’une entreprise au-delà d’un certain montant. Dans le cadre d’une offre publique (OPA ou OPE sur une société cotée), ce montant est par exemple le cours de bourse, correspondant à la valeur boursière en vigueur du titre et qui résulte des échanges entre les investisseurs sur le marché boursier. En théorie, son fondement repose sur la valeur actuelle des synergies attendues dans le cadre du rachat. Ces synergies proviennent de l’augmentation des revenus (ex : ventes croisées, accès à de nouveaux marchés, etc.) ou de la diminution des coûts (ex : économies d’échelle, suppression des doublons, etc.). Par conséquent, l'acquéreur peut payer « plus cher » que la valeur « standalone » de la cible. Evidemment, la valeur présente des synergies dépend principalement du niveau de complémentarité entre les deux entreprises En pratique, la prime de contrôle oscille souvent entre 20% et 30% du prix par action. Mais ce chiffre peut aussi augmenter en fonction du contexte concurrentiel sur l’opération (compétition entre les acheteurs pour la cible). 5) Valorisation en M&A : Les multiples EV/EBITDA selon les secteurs Dans le cadre d’une valorisation avec les méthodes analogiques (comparables boursiers ou transactions précédentes), on utilise des multiples à partir d’un agrégat bénéficiaire de l’entreprise pour arriver à la valeur de la cible. Le multiple le plus couramment utilisé est EV/EBITDA. En effet, l’EBITDA est la véritable mesure de la performance opérationnelle de l’entreprise (qui résulte de son exploitation) avant prise en compte de sa politique d’investissement (D&A), financière (Interests) et fiscale (Taxes). En France, les entreprises sont en moyenne valorisées autour de 10x l’EBITDA fin 2023, tous secteurs confondus. Mais cette moyenne cache aussi de forte disparités sectorielles. En effet, il est peu pertinent d’appliquer un multiple d’une entreprise du secteur pharmaceutique à une entreprise industrielle par exemple. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que la manière dont les investisseurs valorisent une entreprise dépend de son secteur d’activité, plus précisément de plusieurs facteurs sectoriels (croissance, niveau de rentabilité dégagé sur cette activité, contexte concurrentiel, etc.). Voici quelques exemples de multiples EV/EBITDA par secteur en au 3ème trimestre 2023 :   Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! 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Elles étaient deux ! D'abord, deux à se partager le statut de principale banque suisse. Puis, deux à pouvoir faire partie des plus grandes institutions financières mondiales. Enfin, deux à regarder « les yeux dans les yeux » les grandes banques américaines comme Goldman Sachs, J.P. Morgan ou encore Bank of America. Elle est maintenant la seule. Elle, c’est UBS ! UBS est désormais la seule banque suisse incontournable dans la finance mondiale, la seule qui peut prétendre au statut de banque globale et donc représenter la Suisse au niveau mondial. Son histoire est fascinante. Elle est issue du regroupement de plusieurs banques, initialement spécialisées dans la gestion de fortune mais qui ont progressivement élargi leurs activités, d’abord pour accompagner le développement économique de la Suisse, ensuite pour suivre le mouvement de « globalisation » de la finance à l’échelle mondiale. Déjà très réputée pour l’activité de gestion de patrimoine et de banque privée, UBS est aussi une banque universelle présente dans de nombreux métiers, dont ceux de la banque d’affaires (M&A, financement, trading) qui attirent chaque année de nombreux étudiants. Et cela ne risque pas de changer. Avec le rachat de la rivale Credit Suisse en 2023, UBS continue d’écrire son histoire et de forger sa légende. Dans cet article, nous allons rappeler les origines de UBS, évoquer son statut de leader dans la gestion de patrimoine, mentionner l’arrivée de la banque en France ainsi que les particularités de son activité M&A sur le marché français et parler du rachat de Credit Suisse. Aux origines d’UBS : une fusion de deux banques suisses historiques Les origines de UBS sont liées à deux institutions bancaires suisses majeures qui ont fusionné pour former UBS en 1998. Ces deux institutions sont : Union Bank of Switzerland : Issue d’une fusion en 1912 entre la Bank in Winterthur (fondée en 1862 et spécialisée dans le financement industriel) et la Toggenburger Bank (fondée en 1863 et opérant comme une caisse d'épargne), elle a joué un rôle essentiel dans le développement du secteur bancaire suisse et est devenue l'une des principales banques du pays. Au fil des décennies, elle a étendu ses activités à l'échelle internationale, offrant une gamme diversifiée de services financiers Bank of Switzerland : Issue du regroupement en 1954 de six banques de gestion de fortune qui ont formé le consortium « Bankverein » à Bâle, elle était également une institution bancaire importante en Suisse, offrant des services financiers à une clientèle à la fois nationale et internationale Au 20ème siècle, les deux banques ont connu un développement considérable. Et en 1998, leur fusion donne naissance à l'une des plus grandes banques du monde, d’abord surnommée « UBS » en référence aux initiales de l’Union Bank of Switzerland puis dénommée simplement par ces trois lettres. Aujourd’hui, UBS s’est imposée comme une institution financière majeure, avec une gamme complète de services financiers à l'échelle mondiale. Précisément, la banque est organisée en 4 principales activités : Banque de détail (pour les particuliers et les entreprises en Suisse) Gestion de fortune Gestion d’actifs Banque d’affaires La grande spécialité d’UBS : la gestion de patrimoine Comme plusieurs autres banques suisses, UBS est l'un des principaux acteurs mondiaux de la gestion de patrimoine. Un environnement favorable Les banques suisses ont développé une expertise considérable dans la gestion de patrimoine au fil des décennies. Elles attirent des clients fortunés du monde entier en offrant des services de gestion de patrimoine de haute qualité. Pourquoi ? D’abord, la Suisse est réputée pour sa stabilité politique et économique. Premièrement, elle n'a pas été impliquée dans les conflits majeurs qui ont touché l’Europe depuis plusieurs siècles. Et cela renforce la confiance des investisseurs internationaux dans le système financier suisse. Deuxièmement, le pays dispose d’un emplacement stratégique au cœur de l'Europe. En effet, sa proximité avec d'autres centres financiers importants comme Londres et Francfort renforce son rôle en tant que plaque tournante financière. Ensuite, la Suisse dispose d'un cadre réglementaire solide pour les services financiers. Elle est traditionnellement connue pour ses lois strictes en matière de secret bancaire. Ces règles garantissent la confidentialité des comptes bancaires de ses clients. Bien que ces lois aient été assouplies dernièrement face aux pressions internationales, les principes de confidentialité et discrétion restent importants pour de nombreux clients de la banque privée. Enfin, la Suisse dispose d'une infrastructure financière de premier ordre, avec des institutions financières bien établies, des marchés financiers développés, une réglementation efficace et une main-d'œuvre qualifiée. Tout cela contribue à la prestation de services bancaires privés de qualité. Une priorité stratégique La gestion de patrimoine est une priorité pour UBS, qui a une longue histoire et une expertise considérable dans ce domaine. Plusieurs facteurs l’indiquent. D’abord, UBS propose une gamme complète de services en gestion de patrimoine : planification financière, gestion de portefeuille, planification successorale, gestion d'actifs, gestion de trésorerie, etc. Surtout, la banque se distingue par sa capacité à fournir des services adaptés aux besoins spécifiques de ses clients, en fonction de leur situation financière, objectif et tolérance au risque. Cette personnalisation permet à la banque de bénéficier d’une solide réputation dans ce domaine. Ensuite, UBS gère un portefeuille important d'actifs pour des particuliers et institutions du monde entier. En particulier, UBS possède aujourd’hui une présence internationale étendue avec des bureaux dans de nombreux pays qui lui permet de servir une clientèle internationale diversifiée. Enfin, UBS investit dans la recherche et l'expertise pour fournir des conseils et des informations de haute qualité à ses clients en matière de gestion de patrimoine. La banque publie régulièrement des rapports de recherche sur les tendances économiques et financières mondiales. Une présence en France de UBS depuis 1999 UBS est présente en France depuis l’ouverture d’un bureau à Paris en 1999. Aujourd’hui, la banque en possède cinq avec en plus Lyon, Strasbourg, Nantes et Bordeaux. En France, UBS propose l’ensemble des services de la banque, excepté la banque de détail : banque d’affaires, banque privée et gestion d’actifs Pour l’activité M&A (logée au sein de la banque d’affaires), UBS a développé ces dernières années en France une expertise sur le segment Mid Cap et auprès des entrepreneurs (en lien avec les clients de sa banque privée). On peut citer quelques opérations récentes : Conseil des actionnaires de Sourcidys dans le cadre d’un LBO mené par les actionnaires dirigeants et le fonds LBO France (2022) Conseil des actionnaires de Groupe Estémi dans le cadre de l’acquisition de Loubat Fermetures associant le management et un consortium (2022) Conseil des actionnaires de Europole dans le cadre de sa cession au groupe Galaed accompagné par le fonds B&Capital (2021) Conseil des actionnaires de Groupe Omnitrans Gagne dans la recomposition de son capital avec l’entrée des fonds UI Investissement et Sofimac (2021) UBS au service de son concurrent Credit Suisse Récemment, UBS a aussi été à l’œuvre dans l’une des transactions les plus emblématiques de la décennie dans le secteur bancaire. Un rachat inattendu malgré la consolidation du secteur bancaire prévu au niveau européen depuis longtemps. UBS a racheté avec Credit Suisse non seulement l’une des plus grandes institutions financières internationales (du même gabarit qu’elle), mais aussi sa plus grande rivale. Histoire d’une chute programmée ? Les difficultés de Credit Suisse Depuis plusieurs années, Credit Suisse est en difficulté. Fin 2022, la banque faisait face à une crise multifactorielle : Opérationnelle : Elle a réalisé une perte nette de 1,7MdsCHF en 2021 et 7,3MdsCHF en 2022 Financière : Sa situation financière était inquiétante. Elle a un spread sur les swaps de défaut de crédit (CDS) à un niveau plus connu depuis 2009 et la crise des « subprimes » Réputationnelle : Plusieurs scandales (démission de Tidjane Thiam, exposition à la fintech Greensill en faillite, liquidation du « family office » Archegos, etc.) ont secoué son management et largement Boursière : Son cours de bourse a perdu plus de 50% de sa valeur en deux ans Face à cela, la banque tente d’abord une restructuration à marche forcée : suppression de 9 000 emplois d’ici 2025 (ce qui représente quand même 20% de ses effectifs, transfert de sa banque d’investissement vers First Boston, cession de sa division produits titrisés aux fonds américains Pimco et Apollo). Malgré une première augmentation de capital, son principal actionnaire la Banque nationale saoudienne exclut catégoriquement de lui apporter une aide financière supplémentaire en cas de besoin. Les marchés s’alarment ! La banque est de nouveau sanctionnée en bourse par les investisseurs. Le risque d’une faillite n’est plus à exclure. Face à ce risque, les autorités suisses cherchent des solutions rapides pour ramener la confiance et éviter une nouvelle crise systémique du système bancaire. Le rachat de Credit Suisse par UBS Et c’est finalement UBS, la plus ancienne rivale, qui se portera acquéreur de Credit Suisse pour 3 milliards de francs suisses. Un montant qui correspond à moins de la moitié de la valeur de Credit Suisse en bourse à ce moment ! Pourquoi ce deal ? D’abord, UBS a été fortement encouragé par les autorités financières suisses et le gouvernement. Ensuite, la banque reprend une vaste gamme de services et d'expertises qui complètent ses propres offres. Cela inclut à la fois la gestion de patrimoine, la banque d'investissement et d'autres services financiers qui étaient des points forts de Credit Suisse. Cela lui permet d’augmenter significativement sa taille. Enfin, UBS espère mettre en œuvre des synergies avec la cible, à la fois pour les revenus (ventes croisées, présence en Asie) et les coûts (suppression de certains doublons). Vous souhaitez travailler chez UBS ? Vous avez raison. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le capital retournement intrigue. Le mythe du redressement ! L’espoir du renouveau ! Le sauvetage spectaculaire ! Bernard Tapie, l’un des hommes d’affaires les plus connus de sa génération, les a pratiqués. Mieux, il les a réussis. Dans les années 1980, le jeune Bernard Tapie est déjà un homme d'affaires accompli qui a investi dans divers secteurs. Mais c’est au cours de cette période qu'il devient connu plus largement pour son rôle dans ce qu’on appelle déjà le « redressement d'entreprises en difficulté ». L'un de ses plus célèbres sera celui d'Adidas, la marque de sport en difficulté à l'époque. En 1990, il rachète la société auprès des sœurs Dassler (héritières du fondateur Adolf Dassler). Après la mise en place de plusieurs leviers, dont plusieurs vagues de licenciements et quelques restructurations, Bernard Tapie revend Adidas en 1993 en réalisant un profit substantiel. Le retournement, c’est cela ! Mais comment cela se passe concrètement ? Quels sont les principaux acteurs du retournement en France aujourd’hui ? La casse sociale est-elle inéluctable dans un retournement ? Quel est le niveau des plus-values espérées par les acquéreurs ? Dans cet article, nous allons d’abord définir la stratégie de capital retournement puis mentionner trois des principaux acteurs présents sur le marché français. Qu’est-ce que le capital retournement ? Le capital retournement fait partie du Private Equity. Il désigne les stratégies d'investissement dans lesquelles un investisseur acquiert une participation dans une entreprise en difficulté financière ou en crise dans le but de la restructurer, de la redresser et éventuellement de la revendre avec un bénéfice. Le processus de capital retournement implique généralement quatre étapes. Etape 1 : L'Acquisition L’investisseur achète une participation majoritaire ou significative dans une entreprise en difficulté. Concrètement, la cible est en faillite, en cessation de paiement ou simplement en difficulté financière. Mais à chaque fois, il faut identifier le potentiel pour être redressée Etape 2 : La restructuration Une fois l'entreprise acquise, l’investisseur entreprend une restructuration approfondie. Celle-ci implique généralement la réduction des coûts (qui passe parfois par des coupes dans les effectifs), la réorganisation de l’activité opérationnelle (ex : gestion des stocks, lieux de production, méthode de ventes, etc.), la vente d'actifs non essentiels, le refinancement de la dette (qui nécessite des discussions avec les créanciers) ou d'autres mesures visant à améliorer la rentabilité et la viabilité à long terme de l'entreprise Etape 3 : Le redressement opérationnel Une fois l’entreprise restructurée sur le court terme, l’investisseur travaille à améliorer les opérations de l'entreprise sur le long terme. Cela passe par le renforcement de sa position sur le marché et donc l’augmentation de sa valeur. Comme dans un LBO classique, le fonds souhaite augmenter l’EBITDA et améliorer la marge opérationnelle de l’entreprise. Cette phase peut nécessiter des investissements importants (production, technologie, gestion, marketing, etc.) Etape 4 : La sortie Une fois que l'entreprise a été redressée et que sa valeur a augmenté, l’investisseur cherche généralement à la revendre à un prix plus élevé, réalisant ainsi un profit. La sortie peut se faire par une vente à un autre investisseur (un peu sur le modèle des LBO secondaire), une introduction en bourse (IPO) ou une cession à une autre société Pour mieux comprendre les étapes d’un LBO et les conditions de sorties des investisseurs, vous pouvez retrouver notre cours de Private Equity sur la plateforme. Pour les investisseurs, la stratégie de capital retournement comporte des risques importants car les entreprises font souvent face à des problèmes opérationnels, financiers et juridiques. Cependant, lorsque cela réussit, elle génère des rendements significatifs pour les investisseurs (parfois bien plus élevé que pour les LBO classique et moins risqués), tout en contribuant à la survie et à la croissance de l'entreprise en question. Pour les entreprises, ces opérations sont un moyen de survivre. Sur le point de disparaitre, elle bénéficie de l’apport en capitaux et d’une expertise opérationnelle pour amorcer une seconde vie, une nouvelle jeunesse, un élan nouveau. Trois exemples de fonds de capital retournement en France Butler Capital Partners : le pionnier Fondée en 1991 à l'initiative de Walter Butler, Butler Capital Partners est le pionnier en France du retournement d'entreprise. Le fonds intervient aussi dans d’autres situations, mais a toujours fait de l’apport de capitaux à des entreprises en difficultés l’une de ses marques de fabrique. Au moment de l’éclatement de la « bulle Internet » au début des années 2000, Butler Capital Partners avait déjà plusieurs fait d’armes, par exemple avec l'agence publicitaire BDDP ou le fabricant français de machines à mouler le caoutchouc REP. Et il voit dans cette crise une source de cibles potentielles pour le fonds qu'il vient de lever. L’état d’esprit de son fondateur était déjà très clair : « Le marché du retournement va inévitablement s'élargir. On verra des LBO avoir quelques difficultés dans les années qui viennent. Mais la concurrence sur ces dossiers va aussi probablement se durcir ». Plus récemment, en 2020, Walter Butler avait déposé une offre de rachat pour l'enseigne Courtepaille, en sérieuse difficulté avec le Covid-19. Mais la cible a finalement été reprise par le groupe Buffalo Grill. Verdoso : le partenaire des grand groupes Fondé en 1997 par Franck Ullmann, Verdoso s’est rapidement fait une place parmi les meilleurs fonds de retournement français en étant impliqué rapidement dans des grosses opérations. Le contexte difficile pour la cible est l’un des piliers de sa stratégie d’investissement. Cela peut être un changement de modèle économique, la faiblesse financière ou des problèmes opérationnels à résoudre. Concrètement, depuis sa création, Verdoso a accompagné de nombreuses situations spéciales dont plusieurs cessions d’actifs non stratégiques de grands groupes. Quelques exemples : Estamfor pour Arcelor (société appartenant à Farinia) Prosyne Polyane pour Elf Atochem (société cédée en 2002) Bouguet Pau pour Pernod Ricard (société cédée en 2006) NUM pour Schneider Electric (société en portefeuille depuis 2005) Aptunion pour Kerry Foods Ingredients (société en portefeuille depuis 2012) Cloisons Partena et Clips pour Lafarge (société en portefeuille depuis 2013) Lloyds Bank : Retif (société en portefeuille depuis 2014) Natixis : Kompass (acquise en 2015) Plus récemment, Verdoso a mené en 2019 le carve-out du groupe pharmaceutique Macopharma auprès de l’Association Familiale Mulliez. La cible réalise à cette date 50 millions d’euros de chiffre d’affaires mais génère d’importantes pertes. Pourtant, le fonds reprend l’intégralité des 500 collaborateurs. L’objectif de Verdoso rappelé par son fondateur au moment de l’acquisition traduit bien les étapes du retournement : « Nous analyserons chaque produit un par un, et nous nous séparerons de ceux qui sont déficitaires et dont le coût fabrication ne peut pas être réduit ou le prix de vente augmenté pour redevenir bénéficiaires ». Il faut repositionner les activités déficitaires sur des produits à forte valeur marge pour augmenter la valeur de l’entreprise. Perceva : le reconstructeur Fondé en 2007 par Jean-Louis Grevet (un ancien de Butler Capital Partners), Perceva est spécialisé dans le soutien et l'accompagnement des entreprises en phase de redéploiement. Dès sa création, son objectif est de concurrencer directement les grands fonds de capital retournement déjà sur place. Pour cela, Perceva réalise en moyenne une opération de reprise par an avec un ticket d’entrée compris entre 5 et 50 millions d’euros. Prenons deux exemples : En 2010, le fonds a acquis une participation de 50% au capital du pâtissier-traiteur Dalloyau. Malgré une histoire hors du commun de plus de 300 ans (le groupe a été fondé en 1682), le deal intervient après deux années difficiles pour le secteur, en particulier dans l'activité de réception et d'organisation d'événements qui représentait 45% de ses revenus à l’époque. L’opération permet aussi une transition capitalistique En 2013, le fonds acquiert le Groupe Monceau Fleurs (leader français de la vente de fleurs et végétaux au détail créé en 1965), alors confronté à une situation de défaut imminent qui annihilerait l'investissement des actionnaires existants et la mise de fonds des obligataires. L’accord de restructuration prévoit une réduction de la valeur nominale des actions, plusieurs augmentations de capital réservées à Perceva et le lancement d'une OPA simplifiée sur le capital flottant et les obligations convertibles. A l’issue de ces opérations, Perceva détiendra environ 80% de la cible Comment décrocher un stage en capital retournement ?  Si un stage en Corporate Finance vous intéresse, vous devez préparer vos entretiens de la meilleure des manières possibles ! Pour cela, Training You vous aidera. Fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A / Corporate Finance, avec +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au Private Equity), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur.Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : 8 juillet 2026 L'histoire de Goldman Sachs est fascinante et riche en événements clés qui ont contribué à forger sa légende. En 150 ans, la petite société de courtage new-yorkaise est devenue l’une des plus grandes banques au monde. Pour certain, cette puissance lui vaudrait même le surnom de « Firme » pour appuyer sur l’originalité de Goldman Sachs dans son domaine. Aujourd’hui, Goldman Sachs attire de nombreux étudiants et jeunes diplômés qui souhaitent débuter leur carrière en finance, en particulier dans les métiers de la banque d’investissement (M&A, financement, trading, etc.). Parmi les sources de leur motivation, le seul fait de devenir un membre de la « Firme » joue un rôle clé. Mais d’où vient cette fascination ? Quand le fabuleux destin de Goldman Sachs a-t-il débuté ? Quelles épreuves ont-elles contribué à fasciner sa légende ? Comment Goldman Sachs est-elle devenue ce mythe si particulier dans le monde de la finance ? Dans cet article, nous allons d’abord rappeler le contexte dans lequel Goldman Sachs est née, puis parcourir les grandes étapes de son développement depuis sa création et enfin donner un aperçu de la banque aujourd’hui. La naissance du mythe « Goldman Sachs » Du rôle de Marcus Goldman ... L’histoire de Goldman Sachs débute avec Marcus Goldman, un immigré allemand venu aux Etats-Unis en 1848 lors de la première vague d'immigration massive de juifs vers l'Amérique. En effet, suite aux révolutions qui éclatent dans plusieurs pays européens à cette époque (le « Printemps des peuples »), des milliers de juifs émigrent vers le « nouveau continent » en quête de meilleures opportunités économiques et de liberté religieuse. Marcus Goldman commence sa carrière comme commerçant et artisan. Cependant, il comprend rapidement le potentiel de la « finance » dans la société américaine de l’époque en pleine croissance. C’est la raison pour laquelle il fonde en 1869 la société M. Goldman & Co. à New York. Cette société est initialement spécialisée dans le courtage en valeurs mobilières pour les immigrants (en les aidant à investir sur les marchés financiers américains en pleine expansion). Mais la petite société va vite se développer. ... à l'arrivée de Samuel Sachs D’abord, en 1882, Marcus Goldman invite son gendre Samuel Sachs (qui a épousé sa plus jeune fille Louisa) à rejoindre l’aventure. M. Goldman & Co. est alors rebaptisée M. Goldman and Sachs. Puis, en 1885, il recrute son fils Henry et son beau-fils Ludwig Dreyfuss. M. Goldman and Sachs est alors renommée Goldman Sachs & Co. Sous la direction de Marcus Goldman et Samuel Sachs, la société se développe et prospère rapidement, notamment en finançant des projets d'infrastructures majeurs tels que le chemin de fer transcontinental, contribuant ainsi à l'essor industriel des États-Unis à la fin du 19ème siècle en facilitant le commerce et l'expansion vers l'ouest. À sa retraite, après avoir posé les bases de ce qui deviendra la plus célèbre banque du monde, Marcus Goldman laisse la société entre les mains de son fils Henry Goldman (recruté en 1885) et de son gendre Samuel Sachs. Pendant cette période, il a aussi joué un rôle actif au sein de la communauté juive de New York et a contribué à soutenir diverses œuvres de bienfaisance. Le développement de la plus grande banque d’investissement au monde A partir du début du 20ème siècle, la banque a évolué pour devenir une banque d'investissement de premier plan. Des opérations M&A emblématiques Au fil des décennies, Goldman s'impose comme le conseiller de référence en fusions-acquisitions et en financement d'entreprises (en particulier dans le cadre des IPOs). La maison occupe régulièrement le premier rang des classements de conseil M&A. En 2025, Goldman Sachs a généré 4,5 milliards de dollars de revenus de conseil (M&A) et a conseillé des transactions représentant une valeur cumulée de 1 480 milliards de dollars. La banque est notamment intervenue sur 38 des 68 opérations supérieures à 10 milliards de dollars annoncées en 2025 - plus que n'importe quel autre établissement. Parmi les opérations emblématiques conseillées par Goldman Sachs, on peut citer les suivantes : Fusion entre AT&T et Western Electric (1915) Introduction en bourse de Ford Motor Company (1956) Introduction en bourse d'Apple (1980) Privatisation de British Telecom (1984). C’était l'une des premières privatisations de services publics majeurs dans le monde, sous l’impulsion du gouvernement conservateur de Margaret Thatcher Introduction en bourse de Microsoft (1986) Le développement des activités de banque d’investissement a été initié par Sidney Weinberg, entré chez Goldman Sachs en 1907 à 16 ans en tant que commis de bureau avant de gravir les échelons de la banque et d’être promu associé en 1917 puis associé directeur en 1930. Au début de sa carrière, Paul Sachs (fils du fondateur) lui paie des cours du soir pour apprendre le métier de banquier d’affaires. A la fin de sa carrière, il est surnommé « M. Wall Street » ! Sidney Weinberg a non seulement déplacé les activités de Goldman Sachs de la banque de négoce vers la banque d’affaires, mais a aussi été le pionnier des connexions entre la banque et le monde politique. En effet, proche du président Roosevelt, il crée le « Business Advisory and Planning Council » dont l’objectif est de présenter des cadres du secteur privé à des responsables du gouvernement. Cet organisme va donc jouer le rôle d’une passerelle entre le secteur privé et le secteur public lors la nouvelle ère de « New Deal » qui s’ouvre dans les années 1930. Depuis cette époque, Goldman Sachs a souvent œuvré pour « placer » certains de ses éminents banquiers à des postes gouvernemental, au point qu'on l'appellera parfois « Government Sachs ». Les valeurs de Goldman Sachs Ensuite, la banque a véhiculé des valeurs qui structurent son histoire. Quelques exemples : Engagement. La banque devient dès 1928 une société en commandite par actions, ce qui signifie que les associés étaient responsables des pertes de la banque avec leur propre argent. Cette structure a contribué à renforcer la culture du risque et de l'engagement des banquiers Résilience. Pendant la crise financière de 1929 (la Grande Dépression), Goldman Sachs a été l'une des rares grandes banques d'investissement à survivre, en grande partie grâce à sa prudence financière et à sa capacité à s'adapter aux conditions économiques difficiles Créativité. La banque adopte une approche innovante avec le concept de valorisation à partir des résultats attendus et pas seulement les actifs physiques. Cette approche novatrice à l’époque est aujourd’hui bien connue et utilisé par tous les banquiers. C’est la méthode DCF avec l’actualisation des flux de trésorerie futurs à l’aide du WACC (qui prend en compte le risque liés à ces résultats) Le développement de Goldman Sachs à l'international Enfin, après la Seconde Guerre mondiale, la banque a étendu ses opérations à l'international, ouvrant des bureaux à l'étranger et devenant une force majeure de la finance mondiale. Par exemple, en France, Goldman Sachs est présente depuis l’ouverture d’un bureau à Paris en 1987. Ce bureau était le premier de la banque en Europe continentale après l’implantation à Londres en 1970 . Cette « globalisation » de la banque s’est accompagnée d’une « starisation » de certains de ses banquiers. C’est l' « ère des superstars » de Goldman Sachs qui parvient grâce à sa culture compétitive à attirer et retenir les meilleurs talents de Wall Street. On peut citer quelques personnalités emblématiques comme : Robert Rubin (co-président entre 1990 et 1992 avant de devenir Secrétaire au Trésor des États-Unis sous l'administration Clinton) Lloyd Blankfein (président entre 2006 et 2018 pendant la crise financière de 2008 et qui a engagé la banque vers une grande transformation) Henry Paulson (ancien Secrétaire au Trésor des Etats-Unis sous l’administration de Bush) Mario Draghi (Vice-Président pour l'Europe de Goldman Sachs de 2002 à 2005 avant de devenir gouverneur de la Banque d'Italie entre 2006 et 2011 puis président de la Banque centrale européenne entre 2011 et 2019) Pour en savoir plus : Vous pouvez retrouver notre page dédiée à Goldman Sachs ainsi que la fiche complète sur la plateforme. Le tournant de la crise financière de 2008 Pendant la crise financière mondiale de 2008, Goldman Sachs a été au centre de l'attention en raison de son implication dans des transactions liées à des produits financiers complexes (crise des « subprimes »). Cela a eu un impact sur sa réputation et a suscité des débats plus large sur l'éthique dans le secteur financier. Mise en difficulté dans ses activités traditionnelles de banque d’investissement, Goldman Sachs débute alors une diversification de ses activités à partir des années 2010. Goldman Sachs devient aussi une banque commerciale D’abord, la banque change de statut en 2008 pour devenir une banque de dépôt, élargissant ses activités pour inclure la banque commerciale traditionnelle. Cette décision a été motivée par plusieurs facteurs importants. Premièrement, à la suite de la crise financière, les autorités de régulation et les gouvernements ont renforcé la supervision et la réglementation du secteur financier. En devenant une banque de dépôts, Goldman Sachs était soumise à une surveillance accrue, ce qui pouvait contribuer à renforcer sa stabilité financière. En effet, cette transformation a été perçue comme un signal positif pour les investisseurs et les contreparties de la banque. Deuxièmement, en devenant une banque de dépôts, Goldman Sachs avait accès à la facilité de prêt de la Réserve fédérale. Elle pouvait donc emprunter des fonds plus facilement en cas de besoin et renforcer sa liquidité donc sa capacité à faire face à des crises financières potentielles. Troisièmement, en tant que banque de dépôts, Goldman Sachs pouvait diversifier ses sources de financement en acceptant des dépôts de clients particuliers et institutionnels, ce qui contribuait à réduire sa dépendance vis-à-vis des marchés de capitaux volatils. Goldman Sachs diversifie ses activités Ensuite, au cours des dernières années, la banque a cherché à diversifier ses activités en investissant dans des domaines tels que la gestion d'actifs, la technologie financière (fintech) et la banque en ligne.  L’une des initiatives les plus importantes est  la création de la marque « Marcus by Goldman Sachs ». Marcus (en référence à Marcus Goldman) est  la division de Goldman Sachs qui propose des produits et services bancaires en ligne pour les consommateurs particuliers. Cette initiative a été lancée en 2016 aux Etats-Unis et s'est depuis étendue à d'autres pays. Avec Marcus, Goldman Sachs vise aussi à concurrencer d'autres acteurs de la banque en ligne et des fintechs. Goldman Sachs s'engage sur les enjeux RSE Enfin, la banque a renforcé son engagement envers la durabilité et l'investissement responsable. Voici quelques-unes des mesures prises : Engagement vers la neutralité carbone. En 2020, elle a annoncé son engagement à devenir neutre en carbone dans ses activités opérationnelles et financières au niveau mondial. Concrètement, cela signifie que la banque s'efforce de compenser toutes les émissions de carbone générées par ses activités Investissement dans les énergies renouvelables. Elle a investi dans des projets d'énergies renouvelables, notamment des parcs éoliens et des installations solaires. En effet, la banque a intégré des critères ESG dans ses décisions d'investissement et de financement, aidant ainsi les clients à prendre en compte ses aspects dans leurs activités. Par exemple, la banque s'est engagée à investir 750 milliards de dollars dans des projets et des entreprises liés à la transition vers une économie durable d'ici 2030 Participation à des initiatives mondiales. La banque est membre de plusieurs initiatives mondiales visant à promouvoir la durabilité, telles que les Principes pour une Banque Responsable des Nations Unies Au fil de son histoire, Goldman Sachs a donc traversé de nombreuses épreuves qui ont forgé son mythe et a su s'adapter aux évolutions du secteur financier (Grande Dépression en 1929, crise des subprimes en 2008). Surtout, sa réputation de puissance financière et d'influence mondiale perdure. Aujourd’hui, elle reste une institution emblématique de Wall Street. Plus, elle est devenue un véritable « mythe » de la finance. Travailler chez Goldman Sachs  Pour en savoir plus sur le processus de recrutement chez Goldman Sachs et les différentes équipes présentes en France, consultez notre fiche dédiée Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance

« Je vois beaucoup de stagiaires qui ne vivent que par leur stage d'après. Ils ne profitent pas du stage présent pour accumuler des compétences. Et malheureusement, leur parcours devient un assemblage d’expériences professionnelles qui n'ont pas de consistance. » Alexis Fontana est Senior Manager au sein du service Transaction Services (TS) d’EY à Paris. Diplômé Expert-Comptable (DEC) et du programme Grande Ecole de l’ESSEC, il conseille depuis 7 ans les entreprises dans le cadre d’opérations de cession ou d’acquisition. Dans cette interview, il présente son parcours académique et professionnel, détaille ses missions et présente le service TS d’EY ainsi que son processus de recrutement. Grâce à une première expérience en audit, il aborde également l’intérêt d’exercer dans ce domaine pour ensuite faire du TS et du M&A. Enfin, il nous parle de ce que lui apporte le DEC dans son quotidien. Est-ce que tu peux te présenter ? Je m'appelle Alexis Fontana et je suis Senior Manager chez EY dans le département dédié aux transactions (TS). J’ai été diplômé du programme Grande Ecole de l’ESSEC en 2016. J’ai également suivi le cursus expertise comptable de l’école qui permet de préparer aux épreuves du DSCG (Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion), tout en bénéficiant d'équivalences sur certaines matières. La majeure partie de mes cours était dédiée à la Finance d’entreprise, ce qui m'a permis de cultiver au fur et à mesure mon goût pour l'analyse et la technique financière ainsi que les transactions. J’ai commencé mon parcours professionnel par de l’audit chez Deloitte. Puis, j'ai eu l'opportunité de travailler dans un fonds d'investissement qui s'appelle LFPI, un ancien « bras armé » de Lazard. Cette expérience m'a donné le goût du Private Equity et de l'investissement dans les sociétés non cotées, mais aussi de l'analyse car c’est dans le cadre des dossiers d'investissement que j’ai eu l’occasion d’exercer ma compréhension des techniques financières d’analyse. Ensuite, j’ai poursuivi en Private Equity sur le continent africain en travaillant chez Enko Capital en Afrique du Sud. Enfin, j’ai ensuite intégré le département Transaction d’EY, où j’ai d’abord passé mon DSCG il y a quelques années puis obtenu en 2022 mon DEC (Diplôme d’Expert-Comptable). Cela fait maintenant 7 ans que j’exerce dans cette branche du conseil financier, dans des contextes d'acquisition ou de cession. Ce sont des contextes exigeants tant pour nos clients, qui visent à clôturer une transaction que pour le management des sociétés ciblées par le deal (en fonction du type de mission, buy-side ou sell-side). Comment te sert ton DEC aujourd’hui en TS ? Le DEC a été plutôt un « compagnon de bataille » ces dernières années. C'est un examen très exigeant et très complet qui nécessite une maîtrise des thématiques fiscales, comptables, sociales et également juridiques. C'est un vernis que je n'avais pas trouvé en école de commerce car les écoles se veulent généralistes et ne rentrent pas dans des sujets techniques sur ces aspects d'entreprise. Ainsi, cela crée déjà une première différence par rapport à des gens qui n'auraient pas du tout suivi ces formations. D’autant plus que le droit est très important en transaction. On a beau faire nos slides, nos feuilles Excel et nos graphiques, ce qui est réellement retenu dans le cadre de la transaction, c'est ce qui est rédigé dans le contrat. Il est donc important d'avoir une vision juridique. Et le DEC permet d’avoir cette vision. Comme c'est un programme long, cela force aussi à te questionner sur ton intérêt pour la Finance d’entreprise. En effet, le DEC inclut un mémoire à rédiger et soutenir sur un sujet très technique. Et en plus des hard skills, il y a tout un panel de soft skills que l’on va pouvoir développer qui aidera le jeune étudiant ou le consultant à se forger progressivement une personnalité et acquérir une position dans l'environnement du conseil. En regardant les professionnels qui sont experts comptables, il y a toujours au travers de leur parcours une teinte de spécialisation. Vous allez avoir quelqu'un qui est spécialisé sur les acquisitions entre French et German GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). En ce qui me concerne, la spécialisation que j'ai voulu développer est axée sur le besoin en fonds de roulement. Mon mémoire portait ainsi sur l’impact des incidents du BFR sur la valorisation d’une PME industrielle lors de sa cession. Ce sont des sujets très pratiques et techniques qui permettent d'apporter quelque chose à la profession par la mise en œuvre d’une méthodologie et d’outils. Quel est l’intérêt de commencer par de l’audit pour le TS ? Je pense que l'audit est une expérience fondamentale car cela permet de comprendre et de maîtriser les différentes sources de création de l'information financière. Lors des entretiens avec les banques d'affaires, en TS ou en Private Equity, il y aura une multitude de chiffres, de versions de comptes de résultats et de bilans qui seront transmis au candidat. Et celui-ci ignore bien souvent comment ces informations financières ont été générées. L’audit apporte donc une dimension très complète, permettant de se former sur l'aspect comptable, mais également sur l'aspect IT, avec par exemple la manière dont est alimenté un journal de vente et comment on vérifie qu'il est correct, etc. De plus, l’audit va te former sur un aspect très technique d'analyse financière. En effet, pour trouver l'erreur dans le cadre de l'audit, il faut mettre en place des modules d'analyse et de check de cohérence qui sont très utiles, même en TS. Par exemple, lors d’un contrôle sur les stocks, je repère très vite quand quelqu'un a fait de l'audit ou non. C’est en forgeant qu'on devient forgeron, donc c’est en travaillant le chiffre qu’on devient plus rapide et efficace. Je pense donc que c’est une très bonne chose de commencer par un stage en audit, qui vous plonge dans la Finance entreprise et vous force à travailler le chiffre. Peux-tu nous présenter le TS au sein d’EY ? D’abord, EY est un cabinet du Big 4 qui occupe une place importante dans l’environnement. Cela le différencie déjà par rapport aux cabinets spécialisés de plus petite taille. Ces plus petites institutions sont souvent considérées comme plus flexibles. Mais l’avantage du Big 4, c’est d’avoir accès à un vrai réseau d'experts internationaux. De gros clients internationaux font confiance à EY, ce qui ouvre des opportunités de travailler pour des entreprises prestigieuses. De plus, les cabinets de plus petite taille se spécialisent soit sur une typologie de clientèle soit sur une typologie de taille de deal. Tandis qu’à EY, le consultant aura la possibilité d’expérimenter plusieurs types de missions (Small, Mid ou Large Cap) pour des clients différents (Private Equity ou Corporate) dans des secteurs différents. Ensuite, il y a également un principe important chez EY qui est celui de l'excellence. On le ressent dans les jobs, dans la manière dont les managers, seniors ou Partners évaluent et dans la manière dont on communique vis-à-vis de l'extérieur. C’est quelque chose de très ancré dans la réflexion d’EY. Et ce n'est pas qu'une question d'évaluation. C'est aussi une question de formation, de sélection des profils, etc. Enfin, le troisième aspect qui caractérise le TS chez EY, c'est le dynamisme. On est un groupe d'individus très jeunes avec des nouveaux associés récemment promus. Ce dynamisme se combine avec une volonté d’accélérer les parcours de carrière en permettant aux gens de devenir manager non pas au bout de 5 ans mais plutôt en moyenne au bout de 4 ans. Peux-tu donner un exemple de mission en TS chez EY ? Tout d’abord, dans notre métier, l’intervention diffère en fonction du type de client. Certes il y a des points communs aux missions, notamment au niveau de l'analyse, mais la différence va surtout être dans la posture du consultant vis-à-vis des équipes de management. En effet, la posture du consultant est différente selon que tu t'adresses à un fonds de Private Equity qui fait des acquisitions permanentes toute l'année ou que tu t'adresses à un Corporate Large Cap qui fait des acquisitions stratégiques une fois tous les 3 ans ou tous les 5 ans. Et cela va de pair avec la taille des cibles. On ne dirige pas une due diligence financière de la même manière pour une société à 600 millions de chiffre d'affaires que pour une société à 2 millions de chiffre d'affaires. Je prends souvent cet exemple là car je pense que c'est un très bon exemple de l’étendue de notre métier. J’ai travaillé pour un très grand Corporate. C'est le groupe SIDEL. Il s'intéressait à une toute petite PME française qui façonnait des bouteilles en plastique avec un moule à injection. C'était très intéressant de mêler les exigences d'un très grand groupe à celles d’une société plus petite. En plus, un dirigeant la détenait. Il l'avait reprise à la barre du tribunal de commerce pour ensuite la développer. Nous devions donc trouver les bons arguments pour convaincre les deux parties sur la performance financière et les agrégats de transaction qui déterminent le prix. Ce deal m’a permis de toucher un petit peu tous les aspects de la transaction, de l'échange avec le management au calcul des agrégats clés de la négociation. Par ailleurs, l'aspect humain était important dans cette opération car le dirigeant qui vendait était actionnaire à plus de 80%. Comment se déroule un process de recrutement en TS à EY ? Le process de recrutement en TS chez EY comporte trois étapes. D’abord, la première étape est un entretien de groupe avec les équipes RH. Il évalue la capacité du candidat à interagir et comprendre une problématique à plusieurs. Cet entretien en groupe évolue au fur et à mesure des années. Il fait surtout appel aux soft skills. En plus de cet entretien, des tests numériques sont à compléter. Ensuite, la deuxième étape est un entretien avec un manager. C’est un entretien d'embauche classique qui met l’accent sur le niveau du candidat en termes de compréhension des sujets financiers et comptables. Selon moi, le candidat doit être capable de retracer ses expériences passées, d'y trouver un sens logique et de témoigner de sa motivation pour le TS. Il est donc impératif que le candidat ait « fait ses devoirs » sur qu'est-ce que le TS et comment parvient-il à se forger une conviction sur l'intérêt de ce métier et sur son envie d'y participer. Un autre aspect important selon moi est de ne pas arriver à l’entretien trop frais ou trop jeune sur les questions financières. Je ne demande pas aux candidats juniors des choses qu'on demanderait à des profils plus expérimentés comme des managers, mais il faut quand même savoir se repérer dans un compte de résultat et un bilan pour potentiellement comprendre ce qu'est une analyse de BFR, une analyse d’EBITDA ajusté ou comprendre comment on rapproche la valeur d'entreprise de la valeur des fonds propres. Enfin, la troisième étape est un entretien avec un associé. C’est à la liberté de l’associé de conduire l'entretien comme il le souhaite. Mais il va s'inspirer des échanges précédents pour pouvoir mieux cerner le candidat et donc mieux le connaître dans l’objectif de se convaincre du profil ou non. L’originalité de EY par rapport aux autres cabinets, c'est que nous ne faisons pas de cas pratique écrit ou de type Excel. Ce qui nous intéresse en priorité, c’est l’échange et la discussion. Ainsi, on cherche principalement à identifier un bon profil qui soit capable d'apprendre, qui ait la motivation d'apprendre, plutôt que de sélectionner ou de noter sur un cas pratique. Est-ce que tu aurais des conseils pour les étudiants qui souhaitent se préparer aux entretiens en TS chez EY ? D’abord, la préparation aux entretiens doit être faite de manière rigoureuse. Ne faites pas l’impasse sur votre préparation. Car c'est disqualifiant si on sent que le candidat ne s’est pas du tout préparé. Ensuite, je pense que pour se préparer à l'entretien avec le manager et pour avoir une présentation du parcours pas trop scolaire mais orientée vers le métier TS, il faut faire la méthode de la feuille blanche. Il faut se dire « tiens si je suis en face de mon interviewer, comment vais-je structurer ma présentation, comment vais-je raconter mes expériences, comment vais-je transmettre ma motivation pour le TS, comment vais-je pouvoir expliquer que j'ai fait telle ou telle rencontre de collaborateurs EY, ou participé à tel forum sur lequel j'ai vu EY ? ... ». Il faut également que vous essayiez de vendre vos expériences passées dans le contexte de l'expérience visée. Et après cette partie de présentation, il faut s’arrêter, car on oublie trop facilement que l’entretien est un échange et que ce n’est pas une suite de discours. Pour un entretien avec un associé, ce que je peux vous conseiller, c'est d’effectuer des recherches sur l’associé que vous allez rencontrer, sur son parcours, sur ses missions, etc. Quel est le quotidien d’un stagiaire ou junior en TS ? C'est assez variable en fonction des missions, mais personnellement j’ai toujours eu pour principe de considérer le stagiaire comme un membre à part entière de l'équipe. Je vais donner l'exemple concret d'un stagiaire que j'ai accompagné et qui venait de l'ESSEC. On a travaillé ensemble sur un projet de Vendor Due Diligence pendant plusieurs mois. Il s’est occupé d'une partie du rapport en duo avec moi. Nous avions travaillé sur le bilan ensemble. Je l’avais accompagné sur l'analyse et sur la manière de la présenter, mais il faisait preuve de toute l'autonomie qui était possible à son niveau d'expérience. L'objectif pour nous n’est pas de mettre les stagiaires uniquement sur de la préparation de chiffres et par la suite ne pas en voir le fruit. Il faut avant tout qu’ils comprennent ce qu’ils font. D’ailleurs pour moi entre un stagiaire et un junior 1, à part l'expérience personnelle de chacun des candidats, il n'y a aucune différence. Comment est l’équilibre vie pro - vie perso en TS ? C'est un point qui est d'actualité et qui a beaucoup évolué entre le moment où je suis arrivé en TS et la manière dont on pratique le métier aujourd'hui. En termes d’horaires, il est rare que les gens travaillent tard le soir ou la nuit, à part pour des demandes ponctuelles et immédiates du client. Personnellement, je finis mes journées en moyenne vers 21h, hors sujet de dossier extrêmement complexe. Mais le TS n’est pas pour autant un « soft dream ». On est continuellement occupé et on travaille majoritairement sur des chiffres. Cela peut aussi être fatiguant par rapport à d'autres métiers. Et puis c’est un métier dédié à la transaction. Donc on a parfois besoin d'accélérer les choses au rythme des négociations. Néanmoins, on est moins embêtés qu’en M&A où il y a des fluctuations de rythme très importantes. Pour conclure, je dirais qu’en moyenne c’est un métier qui permet tout de même d'assurer un bon équilibre de vie pro et perso sans étouffer cette dernière. Actuellement, je vois que les nouvelles générations ont ce principe en tête et n’ont aucun problème à avoir un work life balance équilibré et satisfaisant. As-tu un conseil que tu aurais reçu à l'époque où tu étais étudiant et que tu aimerais transmettre aux étudiants d’aujourd’hui ? Toujours garder en perspective le temps long. A l'école, on investit beaucoup de temps pour une échéance à court terme, comme un concours par exemple. Et c'est pareil dans le conseil. Un des grands défauts de notre ère et de notre milieu, c’est de toujours courir après l'opportunité qui fera bien, qui fera briller. Je pense qu'il faut vraiment essayer de construire son parcours sur une dimension long terme, tout en prenant son temps, plutôt que d’être systématiquement à l'étape d'après (le futur stage, le futur job, etc.). Je vois beaucoup de stagiaires qui ne vivent que par leur stage d'après. Ils ne profitent pas du stage présent pour accumuler des compétences. Et malheureusement, leur parcours devient un assemblage d’expériences professionnelles qui n'ont pas de consistance. Je vous recommande donc de vivre l'instant professionnel présent, une sorte de Carpe Diem professionnel pour pouvoir vraiment vous construire plutôt que votre CV au format world. Regardez notre interview avec Alexis, qui explique tout sur le Transaction Services - le salaire, les horaires, les entretiens - et nous partage ses conseils sur comment intégrer le secteur :  Vous souhaitez travailler en TS chez EY ou un autre Big 4 ? Training You, la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et Corporate Finance, est là pour vous aider ! La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière dont un cours dédié à la préparation des entretiens en Transaction Services, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les entreprises du secteur (banques et fonds) pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

A la fin d’un process M&A, l’acheteur et le vendeur négocient un contrat de cession. Ce document est aussi appelé le « SPA » pour reprendre les lettres de son appellation anglaise « Share Purchase Agreement ». Dans ce contrat, l’acheteur indique le prix de vente qu’il est prêt à payer pour racheter les capitaux propres de la cible. Ce prix résulte d’une longue négociation entre l’acheteur et le vendeur. Et cette négociation est elle-même basée sur la valorisation de la cible par l’acheteur avec les différentes méthodes que vous connaissez peut-être déjà (méthodes analogiques, DCF, LBO, etc.). Mais ce n’est pas tout. Au-delà du prix d’acquisition, l’acheteur ajoute régulièrement des clauses qui le protègent contre la réalisation de certains évènements, à la fois pendant et après la négociation. Parmi celles-ci, l’une des plus fréquentes est la garantie d’actif et de passif (ou « Seller's Warranties » en anglais). Pour faire simple, on l’appelle la clause « GAP ». Dans cet article, nous allons d’abord définir la clause GAP, puis rappeler les conditions de négociation de la clause GAP et enfin mentionner un mécanisme de substitution parfois efficace à cette clause. Comment définir la clause GAP ? La garantie d'actif et de passif est une clause par laquelle le vendeur s'engage à indemniser l'acheteur en cas de diminution de l'actif ou d'augmentation du passif postérieures à la transaction mais dont les causes sont antérieures. L’objectif de la clause GAP La clause GAP permet de protéger l'acquéreur. En effet, l’acheteur souhaite toujours payer le « bon prix » pour la cible. Ce prix dépend (entre autres) de deux éléments : Les actifs détenus par la cible. La cible va générer des flux de trésorerie opérationnels provenant de l’utilisation de ces actifs (ex : une machine, une usine, un brevet, etc.) Les passifs de la cible. La cible finance son activité opérationnelle grâce à ses ressources (ex : une dette bancaire) Or, si après la cession, l’acheteur découvre que les actifs ont une valeur moins importante ou que les passifs ont une valeur plus élevée que prévu, ce « bon prix » est automatiquement remis en cause car moins pertinent. Par conséquent, l’acheteur peut actionner la clause de garantie d’actif et de passif pour obtenir une révision du prix ou une indemnisation de la part du vendeur. Les principales clauses de garanties La garantie d’actif et de passif contient deux clauses principales : La garantie d’actif. Le vendeur s’engage à indemniser l’acheteur en cas de diminution de l'actif après la cession mais dont la cause serait antérieure à la cession La garantie de passif. Le vendeur s'engage à financer l’augmentation d’un passif survenant après la cession mais dont l'origine est antérieure à celle-ci. Ce passif peut être de toutes natures Comment négocier la clause GAP ? Une clause de garantie d’actif et de passif doit contenir plusieurs éléments pour être efficace. Le champ d’application de la clause GAP D’abord, l’acheteur et le vendeur doivent préciser le champ d’application de la clause GAP. Ce champ d’application concernent : L’élément déclencheur de la clause. Quels évènements permettent de déclencher la clause de garantie ? La date de départ de la garantie et la durée de la clause. Pour la date de départ, c’est souvent la signature du pacte de vente. Pour la durée, elle est souvent limitée dans le temps mais peut varier entre 18 et 24 mois. Attention, après ce délai, l’acheteur ne peut plus exiger d’indemnités auprès du vendeur Les formalités du déclenchement de la clause. Quelle sont les modalités d’application de la clause ? (notification au vendeur, preuve de la diminution de l’actif ou de l’augmentation du passif, etc.) Les motifs d’exclusion de l’activation de la clause. Quand la clause ne s’applique pas ? L’indemnité versée Ensuite, l’acheteur et le vendeur doivent indiquer la méthode de calcul de l’indemnité versée à l’acheteur en cas d’activation de la clause. Ce calcul permet de définir le montant pris en charge par le vendeur (qui varie selon la gravité de la diminution d’actif ou l'augmentation du passif) et les montants maximum (plafond) et minimum (plancher) de cette indemnité. Souvent, le plafond de la garantie est limité à 30% du prix d’acquisition. Comment réduire le risque dans une opération M&A ? Vous l’avez compris. La clause GAP est favorable à l’acheteur mais défavorable au vendeur. Certes elle apporte de la sécurité à l’acheteur, mais elle engendre de l’incertitude pour le vendeur. Or, l’incertitude n’est jamais opportune quand on réalise une opération M&A. Par conséquent, que faire pour rassurer l’acheteur sans contraindre le vendeur ? La nature des due diligences C’est précisément le rôle des due diligences ! Après la soumission d’une LOI (« Letter Of Intent »), une phase de due diligence s’ouvre pendant laquelle les acheteurs ont accès à des informations précises sur la cible. Ces informations proviennent de différentes sources et ont pour principal objectif de rassurer l’acheteur (comme la clause « GAP »). Ces sources sont les suivantes : Les rapports de due diligences. Ils sont réalisés par des experts sur différentes thématiques : financière, fiscale, juridique, stratégique, etc. Ces rapports sont produits à la demande du vendeur (on les appelle alors des rapports de Vendor Due Diligence ou « VDD ») ou de l’acheteur (qui fait alors une Buyer due diligence ou « BDD »). Par exemple, dans les cabinets du Big 4 (Deloitte, EY, KPMG et PwC), les équipes de Transaction Services réalisent des rapports de due diligence financière pour certifier les chiffres de la cible et identifier les risques financiers inhérents à celle-ci La data room. C'est un espace virtuel avec l’ensemble des informations pertinentes sur la cible, de nature financière, juridique, opérationnelle Les Management Presentations. Ce sont des réunions avec le management de la cible pendant lesquelles les acheteurs peuvent poser des questions très variées sur l’entreprise Des visites de sites. Elles permettent aux acheteurs de mieux connaitre l’activité opérationnelle de l’entreprise Des expert sessions entre les conseils de l’acheteur et du vendeurs. Le but est d'entrer dans le détails de chaque sujet et identifier des potentiels risques autour de la cible L'objectif des due diligences Ces due diligences permettent de mieux connaitre la cible et de sécuriser l’acheteur contre des découvertes futures qui pourraient entraver l’activité de la cible. Cependant, elles sont réalisées à un moment donné et intègrent uniquement les informations connues à cette date. Par conséquent, contrairement à la clause GAP, elles ne seront pas efficaces si la le risque apparaît ou se réalise après la signature du pacte de vente. Enfin, si le vendeur ne souhaite pas négocier de garantie d’actif et de passif, il est toujours possible pour l’acheteur d’intégrer ce risque directement dans la valorisation de la cible. Ce risque additionnel peut par exemple se traduire par une augmentation du WACC. La conséquence directe sera une baisse du prix d’acquisition. Vous souhaitez en savoir plus sur la clause GAP et les autres concepts financiers ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. 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Nine58 Advisors est une boutique M&A fondée en 2019 par Pierre Chabrelie, En 2024, elle ouvre son bureau parisien et en confie la responsabilité à David Boccara. Ce dernier est nommé Partner et responsable des opérations Small et Mid Cap pour le marché français. Avant cela, David Boccara exerçait depuis 2013 au sein de la boutique M&A Small Cap Effective Capital et avait travaillé pour L'Epervier CF et Rothschild & Co. Peux-tu nous présenter ton parcours ? J’ai effectué une classe préparatoire au Lycée Montaigne à Paris avant de rejoindre l’ESCP dont je suis sorti diplômé. Lors de mes études, j’ai effectué plusieurs stages en M&A notamment à la banque Rothschild, puis chez L’Epervier Corporate Finance (aujourd’hui Financière de Courcelles). J’ai ensuite rejoint l’aventure Effective Capital début 2013, à sa création. J’ai gravi les échelons jusqu’à devenir Managing Partner et responsable des équipes en France. Je suis intervenu sur plus d’une cinquantaine de transactions dans des secteurs variés. Après plus de 10 ans dans cette boutique, j’ai rejoint Nine58, une banque d’affaires basée à Londres. Parle-nous de Nine58 ? Nine58 est une boutique M&A small & mid cap qui a été fondée en 2019 par Pierre Chabrelie, ancien Global Co-Head of Corporate Finance chez ING à Londres avec plus de 30 ans d’expérience dans le secteur. Nous avons deux bureaux en Europe. Une équipe à Londres. Et une à Paris. Cela permet d’être au plus proche des entrepreneurs. Nous les accompagnons dans toutes leurs problématiques haut de bilan. Et nous intervenons sur tous types d’opérations : cessions (sell-side), acquisition (buy-side), ingénierie financière (LBO, OBO, MBO) et levées de fonds à l’international. Quelles sont les spécificités de Nine58 Advisors ? Chez Nine58, nous avons une approche flexible et généraliste auprès des entreprises, soutenue par un réseau unique de senior advisors avec plus de 200 transactions cumulées et issus des plus grandes banques. Nous disposons d’un large réseau à l’international nous permettant de fournir une expertise sur mesure à nos clients dans tous les secteurs. Une autre spécificité de Nine58 est notre appétence particulière pour les secteurs de la Santé & Bien-Être, de la Technologie et de l’Energie. Nous avons des équipes à taille humaine à la fois à Paris et à Londres permettant une approche beaucoup plus adaptée à chaque client. Quelles sont les principales différences dans l’approche du conseil M&A small & mid cap vs large cap ? Il existe une plus grande variété de situations et de typologies d’entrepreneurs dans le small cap. La valeur du conseil que l’on apporte est ainsi décuplée par rapport aux plus grosses opérations. De plus, les dirigeants sont très souvent les principaux actionnaires de leur société et ils nous confient ainsi une très forte responsabilité dans le cadre de l’opération visée. Les interlocuteurs auxquels nous sommes confrontés sont différents de ceux des grands groupes que l’on peut retrouver en large cap par exemple. Notre approche d’entrepreneurs à entrepreneurs nous permet d’appréhender au mieux les différentes problématiques, les attentes des chefs d’entreprise que l’on conseille, et ainsi d’avoir une approche beaucoup plus humaine et pédagogique qui se démarque des banques par exemple. Avec des bureaux à Londres et Paris, Nine58 se positionne comme un acteur clé. Comment cette présence aide-t-elle pour les deals internationaux et quelle valeur ajoutée apportez-vous ? La présence de Nine58 à Londres et Paris est un atout majeur dans notre stratégie de croissance et notre capacité à gérer des deals internationaux. Ces deux villes sont non seulement des centres financiers de premier plan en Europe, mais elles représentent aussi des points d'accès stratégiques à des marchés divers et dynamiques. Cette position nous permet de bénéficier d'une perspective unique sur les tendances du marché et les opportunités d'investissement à l'échelle européenne et mondiale. Notre valeur ajoutée repose sur notre capacité à combiner une expertise locale approfondie avec une compréhension globale des dynamiques de marché. Nous avons des partners au bureau de Londres qui ont évolué la majeure partie de leur carrière dans cette ville qui maîtrisent très bien les acteurs de la place. Il en est de même pour notre bureau à Paris avec nos bonnes relations avec plusieurs institutions de la place. Cet aspect nous permet d'offrir des conseils stratégiques et personnalisés qui tiennent compte non seulement des spécificités de chaque opération, mais aussi des nuances culturelles et réglementaires qui peuvent affecter les transactions internationales. Notre approche est fortement axée sur la création de relations à long terme avec nos clients. Nous ne nous contentons pas de faciliter les transactions ; nous cherchons à comprendre et à anticiper les besoins futurs de nos clients, en les aidant à naviguer dans un environnement économique mondial en constante évolution. Cette approche orientée client, combinée à notre expertise dans des secteurs clés tels que la technologie, l’énergie et la santé, nous permet de fournir une valeur ajoutée significative et de soutenir la croissance et le succès à long terme de nos clients. Quels sont les atouts de travailler dans une boutique vs une banque ? Dans une boutique, les analystes et les stagiaires ont de plus importantes responsabilités. Ils doivent gérer beaucoup plus de situations différentes. Cela demande donc une grande capacité à travailler de façon autonome et proactive. Il faut manifester son désir d’apprendre. C’est une formation accélérée qui permet de comprendre le fonctionnement d’une opération de fusion-acquisition d’un bout à l’autre et de se retrouver dans les meilleures dispositions pour évoluer plus rapidement. Les tâches pourront aller de la production de documents de présentation, à de la modélisation et de la valorisation sur Excel, à la gestion de data rooms, la participation à des rendez-vous avec les différentes parties prenantes lors d’un deal (avocats, fonds d’investissement, auditeurs) et bien d’autres. Chez Nine58, nous laissons la liberté à nos juniors d’exprimer leurs idées afin de leur permettre d’apporter leur contribution à leur échelle. Cela facilite ainsi leur apprentissage et leur évolution humaine mais également technique au sein de ce métier. Quels conseils pourrais-tu donner aux étudiants souhaitant faire carrière en M&A ? D’abord de bien se renseigner sur le métier. En discutant par exemple avec des personnes en stage ou en CDI qu’ils peuvent connaître au travers de leurs écoles via les associations d’alumnis ou de leur entourage. Participer à des conférences ou des webinaires est également un bon moyen. Ensuite, il faut être conscient que c’est un métier exigeant. Il demande de la rigueur et une implication forte. Il faut impérativement avoir le sens du détail et faire preuve de minutie lors de l’exécution des tâches. Les horaires peuvent parfois être difficiles. Mais cela reste très formateur. Enfin, il faut s’informer. Sur l’actualité du M&A et de la finance au sens large. Sur les boutiques ou les banques auxquelles on souhaite postuler aussi. Nous recrutons d’ailleurs deux fois par an des stagiaires pour des durées de 6 mois. Vous souhaitez travailler en M&A ? Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et Corporate Finance pour vous aider ! La plateforme contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les entreprises du secteur (banques et fonds) pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Elle se tient au milieu des Centerview, Evercore ou encore Greenhill & Co. Elle concurrence avec détermination les « vieux lions » du M&A comme Lazard ou Rothschild & Co. Surtout, elle se développe rapidement sur une place parisienne avec de plus en plus d’acteurs, souvent des petits et plus rarement des gros. Elle, c’est la boutique M&A Perella Weinberg Partners. Vous l’avez déjà compris. Dans le monde feutré des banques d’affaires, de nouveaux acteurs apparaissent régulièrement pour concurrencer les grandes institutions en place depuis de longues décennies (parfois plus d’un siècle). Souvent, ce sont des boutiques. Elles sont des structures « indépendantes » qui ne font pas de financements (pas de bilan) et n’offrent à leur clients que leur conseil. Autant le dire d’un mot, parmi ces nouvelles « boutiques » M&A, Perella Weinberg Partners figure en bonne place ! Dans cet article, nous allons d’abord revenir sur les origines et le développement rapide de Perella Weinberg Partners puis mentionner quelques avantages de travailler chez Perella Weinberg Partners à Paris. Les origines et le développement de Perella Weinberg Partners L’union de deux grands banquiers de Wall Street … Perella Weinberg Partners est fondée en 2006 par deux « vétérans » de Wall Street : Joseph Perella et Peter Weinberg. Le premier, Joseph Perella a travaillé chez Morgan Stanley pendant de nombreuses années puis co-fondé la banque Wasserstein Perella & Co. en 1988 qu’il a vendu à Dresdner Bank en 2000. Le second, Peter Weinberg a évolué pendant une grande partie de sa carrière chez Goldman Sachs. Les deux unissent leurs forces pour fonder Perella Weinberg Partners, une boutique axée non seulement sur le conseil en M&A mais qui propose aussi d'autres services financiers. Depuis 2006, Joseph Perella et Peter Weinberg sont restés des figures influentes au sein de la boutique. Encore aujourd’hui, leur leadership et leur expertise ont contribué à façonner la culture de la boutique et ses facteurs différenciants par rapport aux autres acteurs. … pour concurrencer les vieux établissements de Wall Street L’objectif est affirmée dès le départ : concurrencer frontalement les grandes banques d’affaires de Wall Street dont les services sont souvent peu personnalisés et qui ne répondent plus (selon eux) aux besoins de la nouvelle génération de dirigeants au début du 21ème siècle. Un développement rapide aux Etats-Unis puis dans le monde Depuis sa création il y a plus de 15 ans, Perella Weinberg Partners a connu une croissance rapide. Des deals M&A emblématiques D’abord, elle a établi une réputation solide en tant que boutique M&A en intervenant sur des transactions emblématiques. Quelques exemples : Conseil de Facebook dans l’acquisition de WhatsApp pour 19Mds$ (2014) Conseil de Heinz dans sa fusion avec Kraft Foods Group pour créer The Kraft Heinz Company (2015) Conseil de AT&T dans son acquisition de Time Warner pour 85Mds$ (2016) Conseil de 21st Century Fox dans sa vente à The Walt Disney Company pour 71Mds$ (2017) Conseil de AbbVie dans son acquisition de la société pharmaceutique Allergan pour 63Mds$ (2019) Conseil de LVMH dans son acquisition de Tiffany & Co. pour 16,2Mds$ (2020) Conseil de NVIDIA dans son acquisition de Arm Holdings pour 40Mds$ (2020) Conseil de la Bourse de Londres dans son acquisition de Refinitiv pour 27Mds$ (2021) Une diversification au-delà du M&A Ensuite, Perella Weinberg Partners a progressivement diversifié ses activités. Au-delà du conseil  M&A, elle propose par exemple de la gestion d'actifs auprès d’une clientèle institutionnelle et privée, le conseil en financement, restructurations ou en matière de litiges. Cet élargissement de compétences s’est aussi réalisé par croissance externe. Par exemple avec le rachat en 2016 de la boutique de conseil spécialisée en énergie Tudor, Pickering, Holt & Co. Une présence internationale Enfin, Perella Weinberg Partners a étendu sa présence au-delà des Etats-Unis pour devenir une entreprise internationale. Elle ouvre des bureaux dans des centres financiers clés à travers le monde. Par exemple Londres, Paris, Abu Dhabi, Dubaï et d'autres villes importantes. Par exemple, le bureau parisien a été ouvert en 2018. A l’époque, c’était le 12ème de Perella Weinberg dans le monde mais seulement son 2ème en Europe avec Londres. Initialement, le lancement parisien est beaucoup lié au Brexit et un peu à l’arrivée au pouvoir d’Emmanuel Macron qui bénéficie d’une image très positive dans les milieux d’affaires. Joe Perella le confirme lui-même : « Le climat en France est devenu bien plus hospitalier. Le changement en France est très positif, nous voulons y investir, nous rapprocher de nos clients ». Clairement, ce lancement est un succès. Premièrement, Perella Weinberg attirent rapidement plusieurs banquiers français expérimentés et des personnalités du monde des affaires (Stéphane Richard, l’ancien patron de Orange). Les banquiers sont d’ailleurs souvent recrutés chez la concurrence : Bank of America (Gilles Tré-Hardy) et Goldman Sachs (Cyrille Pérard). Deuxièmement, elle confie la direction du bureau à David Azéma, ex-banquier chez Bofa et ancien commissaire aux participations de l’État. Troisièmement, Perella Weinberg travaille rapidement sur plusieurs opérations d’envergure en France. En 2021, Perella Weinberg Partners fait même son entrée au Nasdaq dans le cadre de son association avec le SPAC de Betsy Cohen. Cette étape importante permet de saisir des opportunités de croissance dans un marché post-crise sanitaire en pleine reprise, réduire sa dette et élargir ses actionnaires. L’attractivité de Perella Weinberg Partners à Paris Perella Weinberg Partners attire de nombreux étudiants et jeunes diplômés à Paris. Pourquoi ? Une réputation glorieuse qui amène un fort dealflow Perella Weinberg Partners s’est rapidement imposée comme une boutique de référence, d’abord aux Etats-Unis face aux grandes banques de Wall Street puis en Europe. En France, elle conseille sur des opérations significatives, souvent en Large Cap et auprès des grandes entreprises du pays. Quelques exemples : Conseil de Bel dans la cession de Leerdammer à Lactalis pour 700m€ (2021) Conseil de Veolia dans son OPA sur Suez (2021) Conseil de Eutelsat dans sa fusion avec OneWeb (2022) Conseil de Pernod Ricard dans sa prise de participation majoritaire dans au capital de Codigo 1530 (2022) Conseil de Orpéa dans le cadre de la mise en place de son plan de sauvetage avec la CDC (2023) Malgré sa jeunesse à Paris, Perella Weinberg Partners a donc attiré quelques-unes des plus grandes entreprises du pays pour les conseiller sur leurs transactions. En tant que stagiaire en M&A, c’est essentiel ! En effet, c’est pendant une exécution que l’on peut le mieux comprendre les facettes multiples du M&A, travailler en lien étroit avec un client et ressentir la pression (positive le plus souvent, parfois un peu négative aussi) du métier. Une aventure entrepreneuriale en M&A C’est périlleux de comparer le M&A avec l’entrepreneuriat. Non, la banque d’affaires n’est pas une startup. Son Business Model est clair. Ses attitudes sont anciennes. Ses professionnels sont peu habitués aux nouvelles tendances du marché du travail. Cependant, Perella Weinberg Partners reste une jeune boutique à Paris. Le bureau existe depuis 2018. A l’échelle d’une banque d’affaires, c’est évidemment presque rien. En rejoignant Perella Weinberg Partners à Paris, vous allez donc participer à une petite aventure entrepreneuriale en plein dans l’univers feutré de la banque d’affaires à Paris. En effet, l’objectif reste de concurrencer les boutiques M&A traditionnelles en place depuis de nombreuses années. Comme Lazard, Rothschild & Co ou encore Messier & Associés. Il faut attirer des talents (recrutements) et des clients (dealflow) pour poursuivre le développement rapide du bureau. Ensuite, en tant que jeune boutique M&A à Paris, Perella Weinberg Partners offre un environnement de travail plus agile et une hiérarchie plus plate par rapport aux grandes banques d'affaires de la place. Cela peut permettre aux juniors de travailler sur une plus grande variété de projets et d'avoir un impact plus direct sur les décisions. Enfin, en raison de sa taille plus réduite, Perella Weinberg Partners offre des opportunités d'apprentissage plus personnalisées et une exposition accrue aux aspects variés des transactions M&A. En effet, le stagiaire est facilement exposé à des banquiers seniors et peut travailler directement avec eux sur certaines tâches. Cette responsabilisation très forte est moins fréquente dans des équipes plus grosses avec une chaîne hiérarchique plus dense. Vous souhaitez travailler en M&A chez Perella Weinberg Partners ? C’est possible ! Mais cela reste difficile d’intégrer ce type de boutique M&A. La concurrence entre les étudiants est rude. Et une bonne préparation est nécessaire ! Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard ont lancé Training You en 2019 pour aider les étudiants à préparer les entretiens en M&A et plus globalement en Corporate Finance. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaître pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

D'abord, l’audit est un super métier ! Ensuite, l’audit est une excellente école pour aller ensuite vers d’autres métiers en Corporate Finance ! Enfin, l’audit est la continuation de la « prépa » ou de l’école par d’autres moyen ! Mais l’audit, cela se prépare. Intégrer un cabinet aussi prestigieux que EY, PwC, Deloitte, KPMG ou Mazars ne se fait pas en claquant des doigts. Non seulement vous devez comprendre le métier d’auditeur, mais vous devez aussi maîtriser certaines connaissances comptables et financières de base. Dans cet article, nous allons d’abord vous expliquer pourquoi vous devez faire de l’audit (contrairement à ce que certains pensent peut-être…) puis vous donner quelques conseils pour réussir les process de recrutement dans les plus grands cabinets d’audit de la place. Pourquoi faire de l’audit ? Les étudiants sont nombreux à vouloir faire un stage ou débuter leur carrière en audit. A travers les retours d’expérience que nous avons, deux profils se distinguent. Profil #1 : « L’audit est un tremplin efficace vers d’autres métiers en Corporate Finance » L'audit est souvent perçu comme un tremplin vers d'autres métiers en Corporate Finance (Transaction Services, M&A, ECM/DCM, Leveraged Finance, etc.). Et c’est parfaitement exact ! Premièrement, l’audit est extrêmement formateur. Après un stage en audit, l’étudiant maîtrise (normalement) les fondamentaux de la comptabilité, connait parfaitement les trois états financiers (compte de résultat, tableau des flux de trésorerie et bilan) et comprend les différences entre les principaux agrégats de l’entreprise (chiffre d’affaires, EBITDA, résultat net, etc.). Le stagiaire a donc acquis de solides connaissances en comptabilité et possède un bagage technique souvent bien plus important que les stagiaires en M&A ou en Private Equity ! De plus, l’audit permet de traduire avec des chiffres le Business Model d’une entreprise. Et cette compétence est très importante pour tout professionnel en Corporate Finance. Deuxièmement, l’audit est hautement valorisée par les recruteurs, en particulier dans les domaines du M&A et Private Equity. Par conséquent, si vous n’avez pas encore beaucoup d’expérience en finance ou si vous étudiez dans une école « moins ciblées » par les top banques d’affaires, l'audit sera une excellente porte d'entrée ! Et cela vous permettra d'accéder ultérieurement à des postes en M&A ou Private Equity. En effet, vous passerez plus facilement le screening, même si l'opportunité ne s'est pas présentée directement en première partie de césure par exemple. Profil #2 : « L’audit est un métier passionnant et je veux débuter ma carrière dans ce domaine » Pour certains, l'audit est un moyen d’assouvir une passion pour les chiffres ! Surtout, c’est aussi un domaine qui offre une carrière riche et stimulante. D’abord, en tant qu'auditeur, vous plongez au cœur du fonctionnement des entreprises et de leur Business Model. Comment est généré le chiffre d’affaires ? Quels sont les coûts associés à ce chiffre d’affaires ? Quelles sont les principales contreparties de l’entreprise ? (clients, fournisseurs, employés). Ensuite, l’audit offre des opportunités de diversification (différents secteurs, entreprises de différente taille) et permet de développer des compétences polyvalentes. Enfin, l’audit offre un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle que d’autres métiers en Corporate Finance, en particulier le M&A. Par conséquent, si vous cherchez une carrière qui combine défis, impact et variété, l'audit est certainement le choix parfait pour vous ! Comment préparer un processus de recrutement en audit ? Prenons en exemple le processus de recrutement chez EY à Paris pour un stage de césure de 6 mois. Dans les autres « Big 4 » (Deloitte, KPMG et PwC), Mazars, BDO ou encore Grant Thornton, le processus reste globalement le même, même s’il peut y avoir quelques légères différences. Attention, si vous postulez au Luxembourg, anticipez tout de même des questions encore plus techniques en comptabilité et finance et parfois un examen sur Excel à distance qui n’est généralement pas proposé en France. Chez EY à Paris, le process de recrutement se compose de 4 étapes. Attention, certaines étapes peuvent intervenir dans un ordre différent en fonction du nombre de candidats. 1ère étape : Screening du CV par les Ressources Humaines Pour un stage de L3 (fin de la licence) ou de première partie de césure, ce qui est le plus scruté est le format de votre CV (il doit être parfait), votre parcours académique (il doit être pertinent et en lien avec l’audit), vos expériences associatives en école ou ailleurs et enfin vos centres d’intérêts. Si vous postulez en deuxième partie de césure, les RH s’attendent potentiellement à un premier stage en lien avec la finance (analyse financière, contrôle de gestion, trésorerie, etc.). 2ème étape : Tests psychométriques en ligne EY va évaluer votre personnalité selon différents critères : adaptabilité, créativité, assertivité, détermination, structure, coopération. Le cabinet va aussi vous évaluer en vous faisant passer un test de raisonnement sur une durée limitée avec de multiples questions. Ce test d'aptitude générale mesure votre capacité à travailler avec des informations de trois types : verbales, numériques et abstraites. 3ème étape : Entretien collectif dans une salle avec des RH sur un sujet prédéfini L’objectif de cet entretien collectif est d’évaluer votre capacité à travailler en groupe. Les recruteurs vont valoriser votre prise d’initiative, votre raisonnement et votre prise de parole. C’est un entretien purement « fit » pour savoir si vous avez les compétences relationnelles nécessaires pour travailler avec d’autres stagiaires ou auditeurs. Exemple d’un entretien collectif : Vous êtes membre d’une association de cuisine dans votre école et vous cherchez des sponsors pour supporter les coûts d’un concours relatif à la cuisine. Vous allez préparer votre projet évènementiel et pitcher devant le sponsor (qui sont en réalités les RH). La simulation est divisée en plusieurs étapes et consignes avec éléments perturbateurs avec lesquels il faut s’adapter et qui s’affichent sur un écran. L’épreuve reste continue sans interruption ni échange avec les RH. A la fin, deux personnes sont désignées par votre groupe pour pitcher le projet et les résultats devant les RH. Durant cet entretien collectif, il n’est pas nécessaire de se forcer à prendre le lead ou monopoliser la parole. Au contraire, prenez la parole de manière utile, pertinente et apportez une vraie valeur ajoutée à votre équipe. et au projet. Soyez vous-même et ne vous forcez pas à jouer un rôle qui ne colle pas à votre personnalité. 4ème étape : Entretien individuel C’est un entretien individuel avec un auditeur qui vous pose à la fois des questions fit et techniques. Pour le fit, l’auditeur cherche à comprendre votre personnalité et votre motivation pour le métier, l’entreprise et l’équipe. Les questions sont très diverses. Elles peuvent porter sur vos précédentes expériences professionnelles si vous en avez, vos expériences associatives, vos autres processus de recrutement et votre projet professionnel. De plus, vous pouvez être évalué sur votre connaissance du métier d’auditeur (rôle, missions au quotidien, etc.). Pour la technique, c’est principalement des questions sur les principes de bases de la comptabilité et de la finance. Quelques exemples : Comment on effectue un audit ? En quoi la loi PACTE de 2019 a t-elle changé l’audit ? Expliquez-moi comment vous calculez les dépenses d'une entreprise Quels sont les exemples de charges non récurrentes que nous devons ajouter à l'EBIT ou à l’EBITDA d'une entreprise lors de l'analyse de ses états financiers ? 5ème étape : Networking ou l’épreuve du « café » Entre vos entretiens ou à la fin, EY vous invitera à échanger avec des auditeurs autour d’un café ou d’une boisson fraîche. L’objectif est de vous aider à vous familiariser avec l’environnement et d’analyser votre attitude. Encore une fois, c’est une épreuve de fit. Elle est peu formelle et pas facile, ni évidente à appréhender. Les recruteurs (RH et auditeurs) examineront votre attitude et vos compétences relationnelles. Il faut voir cela comme un exercice où vous pourriez échanger avec un client dans le cadre d’une mission. A la fin du process de recrutement, un compte-rendu sera fait à partir de 9 différents critères : Présentation et relationnel, Communication, Travail en équipe, Initiative, Proactivité, Adaptabilité, Fiabilité, Prise de recul, Anglais, Motivation. Si vous avez dépassé les attentes pour ces différents critères, vous recevez votre offre ! La grande aventure de l’audit peut enfin commencer. Pour aller plus loin, retrouvez l'épisode de "Career Insights" avec Patrick Vincent-Genod, Partner Auditeur chez EY:  Vous voulez travailler en Audit ? Vois avez raison ! C’est un métier formateur, stimulant et qui offre de très belles perspectives de carrière. Mais les process de recrutement sont compétitifs en audit, surtout si vous ciblez un cabinet du « Big 4 » comme EY, Deloitte, KPMG ou PwC. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur les concepts techniques à maîtriser, des exercices et cas pratiques d’entraînement et à des podcasts exclusifs avec des professionnels. Vous pouvez aussi retrouver un cours entièrement dédié à l’audit pour préparer vos entretiens spécifiquement dans ce domaine. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le M&A vous fait rêver. L’univers feutré des banquiers d’affaires vous attire. Le mode de vie si particulier des banquiers (travail, horaires, rémunération, etc.) suscite chez vous un sentiment mêlé entre admiration et curiosité. Bref, vous êtes intéressé par le M&A ! Et dans ce cas, impossible de passer à côté de sa plus fidèle servante, de l’une de ses plus anciennes « chapelle » (elle a fêté en 2023 ses 175 bougies), de son modèle (pour certains) le plus abouti : la banque Lazard. Pour beaucoup, Lazard est un mythe. Pour d’autres (client, banquier ou simple contrepartie), c’est une réalité qui a durablement marqué leur vie. Ce qui est certain, c’est que personne ne peut rester indifférent à ce « vieux temple de la banque d’affaires ». Et surtout pas vous qui aspirez à y débuter votre carrière. Dans cet article, nous allons d’abord présenter les particularités de la banque Lazard puis donner des conseils pour décrocher un stage au sein de la banque. Lazard : le mythe de la banque d’affaires Lazard revendique trois éléments différenciants. Une histoire hors du commun D’abord, Lazard est une banque ancienne dont l’histoire est fortement liée à l’essor de la banque d’affaires. La banque a été fondée en 1848 (il y a 175 ans) à La Nouvelle-Orléans par trois frères lorrains (Alexandre, Lazare et Simon) émigrés aux Etats-Unis, qui seront rapidement rejoints par Elie (le 4ème des frères Lazard) et leur cousin Alexandre Weill. Initialement entreprise de négoce, Lazard devient une institution financière à l’époque de « la ruée vers l’or ». La famille s'installe à San Francisco pour stocker l'or des pionniers, organiser les transferts vers les familles en France et financer des premiers clients. En quelques années, la « banque Lazard » occupe rapidement une place prépondérante et s’impose comme une référence de la finance mondiale. Et à partir du début du 20ème siècle, Lazard est intimement liée à l’évolution du capitalisme moderne. Elle intervient lors d’opérations spectaculaires et participe à la construction d’empire industriels. Quelques exemples : Défense du « franc » contre la spéculation internationale (1924) Accompagnement de André Citroën dans la restructuration financière de sa société automobile (1927) Remise en ordre des finances de la ville de New York qui était en quasi-faillite (1975 ) Conseil lors de la première OPA hostile aux Etats-Unis qui opposait trois sociétés américaines à Franco-Wyoming (1964) Conseil sur le rapprochement entre Peugeot et Citroën (1976) Avant 2005, Lazard pouvait aussi revendiquer un statut de banque familiale (elle appartenait aux descendants des fondateurs), comme sa plus grande « rivale » Rothschild & Co. Mais la banque est aujourd’hui cotée en bourse à New York et a perdu un peu du modèle d’indépendance qui était l’une de ses marques de fabrique. Pour en apprendre plus sur l’histoire de Lazard, vous pouvez lire notre article sur Lazard, la boutique qui a inventé le M&A moderne. Un « pure player » du conseil financier Ensuite, Lazard ne vend que du conseil à ses clients. Au contraire des grandes banques françaises (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole) ou filiales des banques américaines en France (Goldman Sachs, J.P. Morgan, Bank of America, etc.), Lazard ne possède pas de bilan. Elle ne finance pas ses clients. Sa seule valeur ajoutée, c’est le conseil qu’elle leur propose. Et c’est un élément différenciant. Dans quels domaines Lazard conseille t-elle ? M&A (son activité historique) et conseil stratégique Restructuration (dans le cadre de situations spéciales, pour des entreprises en difficulté) Levée de capitaux (conseil en financement en equity et en dette) Politique économique et financière (conseil aux gouvernements) Gestion d’actifs (pour les institutionnels et particuliers fortunés), lancée en 1953 à Londres. Cette activité est regroupée aujourd’hui dans une filiale à part L’un des meilleurs dealflow de la place Enfin, Lazard est l’une des banques d’affaires qui conseille sur le plus de transactions à l’année, avec Rothschild & Co et BNP Paribas en France. Premièrement, elle intervient sur tous les segments (Small, Mid et Large). Cela n’est par exemple pas le cas des banques américaines en France qui se concentrent généralement sur des grosses transactions. Ensuite, elle bénéficie d’une excellente réputation à Paris. Cela aide pour attirer des clients. Enfin, Lazard est une grosse machine à Paris, avec plus de cent banquiers qui savent parfaitement exécuter les deals. Comment intégrer Lazard ? Trouver un stage en M&A est difficile. Intégrer Lazard l’est encore plus. Le processus de recrutement chez Lazard se divise en deux principales étapes : Le screening chez Lazard La première étape est la candidature. Il faut passer les fameux « screenings ». Chez Lazard, c’est évidemment très sélectif ! Votre candidature (CV, lettre de motivation) doit être parfaite. Et vous devez bien vous y prendre. Deux conseils : D’abord, Lazard débute son process de recrutement assez tôt, en moyenne 6 à 9 mois avant la prise de poste. De plus, la banque recrute sur un mode « rolling-basis ». Les premiers venus sont les premiers rappelés ! Et une fois que les offres de stage sont pourvues, la banque clôture le process de recrutement pour cette date. Par conséquent, vous devez anticiper et être en veille active longtemps à l’avance. Ensuite, Lazard ne publie généralement pas d’offre de stage. Pour maximiser vos chances d’être appelé pour un entretien, il faut networker ! Le networking permet de bénéficier d’une recommandation en interne. Et cela va significativement augmenter vos chances de passer le « screening ». Concrètement, vous devez participer à des évènements dans lesquels vous pouvez rencontrer des banquiers de Lazard (ex : forums école, afterworks, etc.). Sinon, n’hésitez pas à contacter directement des banquiers de Lazard (du stagiaire au Managing Director) et organiser un call avec eux. L’objectif est simple : personnaliser au maximum la relation. Intéressez vous à leur parcours, montrez leur votre intérêt pour le métier, posez des questions pertinentes sur la banque. Et ils vous aideront à décrocher l’entretien. Après, à vous de jouer ! Pour vous aider à utiliser le networking de manière efficace : Vous pouvez visionner notre cours sur Optimiser les candidatures en M&A. Les entretiens chez Lazard La deuxième étape du process de recrutement est l’entretien. Chez Lazard, c’est assez simple. Si vous passez le screening, vous êtes invité à un seul tour d’entretiens pendant lequel vous allez rencontrer trois banquiers (en général des analystes et des associates). Chaque banquier vous posera des questions de fit et techniques. Pour le fit, il s’agit de démontrer à la fois votre motivation pour le métier, Lazard et l’équipe (si vous postulez pour une équipe particulière au sein de la banque, comme TMT ou FIG) et que votre personnalité correspond bien à la banque. Pour vous aider, renseignez vous avant sur la culture de Lazard. Certaines questions tomberont presque tout le temps, donc préparez-les soigneusement : Pouvez-vous vous présenter ? Pourquoi faire du M&A ? Pourquoi Lazard ? Pourquoi Lazard et pas une banque américaine ? Pourquoi notre équipe au sein de Lazard ? Que fait le stagiaire chez nous ? Pour la technique, les banquiers vont évaluer les candidats sur leur compréhension des principes de bases de la Corporate Finance (Comptabilité, Bridge, Valorisation, Merger, LBO). Vous devez être parfait ! Quelques exemples : Quelles sont les principales méthodes de valorisation ? C’est quoi le WACC? Pourquoi c’est important l’EBITDA? Peux-tu dérouler le P&L ? Peux-tu calculer le TRI de cette opération de LBO ? Quels sont les impacts d’une opération comptable sur les états financiers ? Qu’est-ce que le Bridge ? A la fin de l’entretien, si l’occasion se présente, n’hésitez pas à débuter une discussion moins formelle avec le banquier. S’il a du temps (cela n’est pas toujours le cas chez Lazard), cela peut instaurer un climat plus sympathique et vous aider à créer du lien avec lui. Vous voulez travailler en M&A chez Lazard ? Vous avez raison ! Lazard recrute de nombreux stagiaires chaque année. Et un stage chez Lazard vous garantit normalement une forte courbe de progression et une très belle expérience professionnelle dans votre parcours. Mais attention, les process de recrutement sont extrêmement sélectifs ! Pour vous aider Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en M&A et Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard (qui connaissent bien la banque), elle permet de se préparer aux différentes épreuves d’un process de recrutement : cours de fit et de technique, exercices et cas pratiques corrigés, fiches sur des banques et fonds, études de cas M&A corrigées ou encore podcasts de professionnels issus du secteur pour optimiser toutes tes chances d’intégrer le petit monde des fusions-acquisitions. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Venture Capital (Capital Risque en français) peut être défini comme la branche du Private Equity dédiée aux startups. D’abord, les fondamentaux sont les mêmes : investir au capital d’entreprises non cotées. Ensuite, la différence réside dans les cibles ou le stade de maturité auquel intervient l’investissement. Alors que les fonds de Private Equity investissent au capital d’entreprises matures, les fonds de Venture Capital prennent des participations au capital des startups, qu’elles soient en phase de création ou au début de leur développement. En effet, ces startups ont souvent besoin de capitaux importants pour financer le démarrage de leur activité ou de leur prochaine phase de croissance. Et comme elles ne sont pas encore rentables, le profil de risque est trop élevé pour du financement bancaire. Le moyen restant, c’est l’Equity, et les fonds de VC ! Dans cet article, nous allons d’abord parcourir les différentes phases qui entrent dans le périmètre du Venture Capital, puis parler des critères de sélection des startups pour les fonds de Venture Capital et enfin donner quelques conseils pour décrocher un stage dans ce domaine.  Les différentes étapes en Venture Capital Une startup a généralement besoin de ressources financières pour démarrer ou accélérer son développement. Or, comme elle n’est pas rentable (son EBITDA est négatif), elle fait appel à des fonds de Venture Capital qui vont lui donner accès à du financement en échange d’une prise de participation au capital. Pour les fondateurs, l’inconvénient est la dilution ! Mais l’avantage est la possibilité de faire grandir l’entreprise plus vite. En pratique, le Venture Capital regroupe 3 grandes étapes (ou différents tours de table) qui correspondent aux niveaux de maturité des sociétés. L’amorçage La phase d’amorçage (ou « Seed Funding » en anglais) est le premier moment où la startup recherche de fonds. Quand ? La startup en est encore à ses débuts (conception du produit, recherche des premiers clients, etc.) A quoi servent les fonds levés ? L'objectif principal est de valider l’idée. Les fondateurs finalisent la définition du concept, construisent un prototype ou encore réalisent des études de marché Qui peuvent financer ? Les investisseurs en amorçage sont souvent des Business Angels ou des amis et des membres de la famille (Friends & Family) La Série A La première levée de fonds « post amorçage » s'appelle la Série A. Quand ? La startup a atteint des jalons significatifs et prouvé son potentiel de croissance. Par exemple, elle peut démontrer un « product market fit » : le marché existe (besoin) et son produit permet d’y répondre de manière pertinente (solution) A quoi servent les fonds levés ? Les fonds de la Série A sont généralement utilisés pour accélérer la croissance. Cela passe par le développement des équipes (recrutement) et l’amélioration des opérations (process) Qui peuvent financer ? Les investisseurs à ce stade sont des fonds de Venture Capital dont la thèse d’investissement correspond à l’entreprise (maturité, secteur, Business Model, etc.) La Série B La deuxième levée de fonds « post amorçage » s'appelle la Série B. Elle vient après la « A ». Quand ? La startup a déjà une base de clients solide et des revenus en forte croissance A quoi servent les fonds levés ? Les fonds de la Série B sont généralement utilisés pour accélérer encore plus la croissance. Cela passe par un élargissement du marché : investir massivement dans le marketing, développer de nouveaux produits ou services ou conquérir de nouveaux marchés à l’international Qui peuvent financer ? Les investisseurs à ce stade sont des fonds de Venture Capital dont la thèse d’investissement correspond à l’entreprise (maturité, secteur, Business Model, etc.) La Série C (et au-delà) La troisième levée de fonds « post amorçage » s'appelle la Série C. Elle vient après la « B ». Quand ? La startup a déjà atteint une maturité significative. Maintenant, c’est même une « scale-up » A quoi servent les fonds levés ? Les fonds levés lors de ces tours sont souvent utilisés pour la croissance internationale, l'acquisition d'autres entreprises ou la préparation de l'entreprise à une éventuelle introduction en bourse (IPO) Qui peuvent financer ? Les investisseurs à ce stade sont des fonds de Venture Capital dont la thèse d’investissement correspond à l’entreprise (maturité, secteur, Business Model, etc.) A chaque tour, il ne faut pas oublier que les investisseurs s'attendent à réaliser un retour sur leur investissement. C’est le fameux TRI qui doit être le plus élevé possible ! Cela peut se faire par un nouveau tour de table (à l’occasion duquel un fonds qui a investi historiquement peut sortir), lors d'une introduction en bourse (IPO), d'une acquisition par une entreprise plus grande ou d'autres mécanismes de liquidation. De plus, chaque tour de table comporte des attentes et des exigences différentes en matière de rendement, de gouvernance d'entreprise et de dilution des fondateurs. La difficile « loi du Venture Capital » Pour plusieurs centaines de demandes de financement, un fonds de Venture Capital va investir dans seulement quelques cibles chaque année. Comment sélectionne t-il les cibles ? La thèse d'investissement du fonds de Venture Capital D’abord, l’entreprise doit correspondre à la thèse d'investissement du fonds. En effet, chaque fonds a une thèse d'investissement spécifique basée sur son domaine d'expertise, sa stratégie et ses priorités sectorielles. Une startup doit correspondre à cette thèse pour susciter l'intérêt du fonds. Les exigences du Venture Capital Ensuite, l’entreprise doit répondre à certaines exigences liées à un investissement en Equity. En général, les critères suivants sont déterminants : Une équipe de direction solide Les investisseurs attachent une grande importance à l'équipe fondatrice. Ils cherchent des fondateurs compétents, passionnés, avec une expérience pertinente dans l'industrie. La crédibilité et la capacité de l'équipe à exécuter la vision de l'entreprise sont cruciales Un marché adressable significatif Les investisseurs veulent voir que la startup cible un marché suffisamment grand et en croissance. A l’inverse, un marché de niche peut être limité en termes de potentiel de croissance, ce qui peut décourager les investisseurs. En effet, les investisseurs rechercheront un moyen de réaliser un retour sur investissement. Ils évaluent donc si l'entreprise a le potentiel de grandir puis d'être acquise par une entreprise plus grande ou de faire une IPO Un produit ou une technologie différencié Les fonds de Venture Capital recherchent des startups ayant des produits, des technologies ou des solutions uniques et différenciés. Il doit y avoir un avantage compétitif évident ! Une preuve de concept ou traction Les investisseurs veulent voir des preuves que le produit ou le service de la startup répond à un besoin du marché. Cela peut inclure des utilisateurs, des revenus, des contrats signés ou d'autres indicateurs de traction Un Business Model viable Les investisseurs s'intéressent à la manière dont l'entreprise générera des revenus et comment elle envisage de devenir rentable à l'avenir Une stratégie de croissance claire Les fonds veulent comprendre comment l'entreprise envisage de se développer, d'acquérir des clients et de conquérir le marché. Les fondateurs doivent aussi être transparents quant aux risques et aux défis potentiels auxquels l'entreprise est confrontée, et ils doivent avoir une stratégie pour les atténuer Enfin, l’entreprise doit revendiquer une valorisation réaliste et justifiable. Si la valorisation est trop élevée, cela va décourager les investisseurs. Au contraire, une valorisation trop faible peut soulever des questions sur la qualité de l'entreprise. Décrocher un stage en Venture Capital Les entretiens en Venture Capital sont assez spécifiques. Comment bien les réussir ? Premièrement, vous devez préparer la partie fit de l’entretien. Pour cela, renseignez-vous bien sur le métier et le fonds dans lequel vous postulez. Par exemple, vous devez comprendre la thèse d’investissement (secteur, segment, Business Model, etc.) du fonds et ses différences par rapport aux autres acteurs de la place. Aussi, vous devez être capable de montrer votre motivation pour le Venture Capital spécifiquement par rapport à d’autres métiers en Corporate Finance comme le M&A ou le Private Equity. Ensuite, vous devez maîtriser les questions techniques de base qui se posent régulièrement lors des entretiens en Corporate Finance. Et aussi plus spécifiquement dans des entretiens en Venture Capital ! Quelques exemples : Comment valoriser une startup? C’est quoi une « cap table » ? Quelle est la différence entre une valorisation « pré-money » et « post-money » ? C’est quoi le modèle d’un fonds de Venture Capital ? Tu peux citer une startup dans laquelle tu aurais investie ? Vous pouvez en retrouver d’autres questions et toutes les réponses dans le cours de Venture Capital sur la plateforme. Enfin, les recruteurs peuvent vous interroger sur un cas concret d’investissement. Par exemple, le fonds peut vous demander d’analyser un marché (et son potentiel de croissance), une entreprise (avec la compréhension de son Business Model) et l’opportunité d’investissement. Cette partie de l’entretien n’est pas systématique. C’est très variable selon les fonds. Mais vous devez vous y préparer aussi ! Vous souhaitez faire un stage en Venture Capital ? Le Venture Capital est à la mode chez les étudiants et jeunes diplômés, à la croisée de trois mondes différents : l’investissement, l’entrepreneuriat et l’entreprise. Mais la concurrence est forte. Pour y arriver, une préparation optimale est nécessaire. Training You est votre solution. Première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance, vous aurez accès à +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser dont un cours sur le Private Equity et le Venture Capital, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

En finance, le nom « Morgan » est un symbole. Il renvoie à deux des plus grandes banques d’affaires au monde : J.P. Morgan et Morgan Stanley. Convoitées, enviées, admirées par plusieurs générations d’aspirants banquiers, ces deux mastodontes se sont érigés avec le temps comme des piliers de la finance mondiale. Connues de tous, mais réellement comprises par combien ? Dans cet article, nous allons d’abord revenir sur l’histoire commune des deux banques avant de donner quelques arguments pour rejoindre l’une des deux. J.P. Morgan et Morgan Stanley : Deux banques aux origines communes Les histoires de J.P. Morgan et Morgan Stanley sont intimement liées. La création de J.P. Morgan (1871) Les origines de J.P. Morgan sont étroitement liées à son fondateur : John Pierpont Morgan. Fils du financier Junius Spencer Morgan et de Juliet Pierpont, John Pierpont Morgan fait ses études en Europe, d’abord dans un pensionnat en Suisse puis à l'université de Göttingen en Allemagne. A son retour aux Etats-Unis, le jeune Morgan débute sa carrière dans la banque. Après un passage controversé chez Duncan, Sherman & Company (il a utilisé l'argent de la banque pour s'enrichir personnellement en spéculant sur le commerce de grains de café…), il est « recruté » par son père pour diriger l'une de ses filiales. John Pierpont révèle rapidement son talent pour les affaires mais aussi son absence de scrupules. Par exemple, pendant la guerre de Sécession, il achète des fusils obsolètes, les remet en état et les revend à l'armée beaucoup plus cher. Cependant, ces armes étaient défectueuses et le gouvernement refusera de payer Morgan ! En 1871, il forme avec Anthony Drexel la Drexel, Morgan & Company, qui succède à la banque J.S. Morgan & Co.  (fondée par Junius Spencer Morgan, son père) et se distingue rapidement par sa modernité pour l’époque. Dès 1895, elle changera de nom pour s’appeler J.P. Morgan & Co. La croissance fulgurance de J.P. Morgan (1871-1935) Entre 60 ans, la petite banque new-yorkaise devient à la fois un acteur influent aux Etats-Unis et une institution financière de premier plan au niveau mondial. D’abord, J.P. Morgan s’impose rapidement comme l'une des banques d'investissement les plus importantes aux Etats-Unis et y joue un rôle clé dans le financement des grands projets industriels, en particulier dans les domaines des chemins de fer, de l'acier et de l'électricité. Ensuite, J.P. Morgan accompagne la consolidation de nombreuses industries américaines. Par exemple, la banque orchestre la fusion de plusieurs entreprises sidérurgiques pour créer l’U.S. Steel, l’une des plus grandes entreprises du secteur à l'époque. Conjointement avec la Standard Oil des Rockefeller, la banque crée aussi la Northern Securities Company (qui réunit la Northern Pacific Railroad et la Great Northern Railways, deux entreprises qui reliaient l'Atlantique au Pacifique). De fait, Morgan contrôlait avant 1914 environ un tiers du réseau ferré américain ! Enfin, J.P. Morgan est intervenue de manière significative lors de crises financières majeures, par exemple lors de la panique de 1907 au cours de laquelle la banque organise des opérations de sauvetage pour stabiliser le système financier américain. Pendant cette période, J.P. Morgan a aussi mené avec succès à la fois une diversification de ses activités (conseil financier, gestion de fortune, financement) et élargi sa présence à l’international. La banque a joué un rôle important dans le développement industriel des États-Unis et a contribué à façonner l'économie américaine de l'époque au travers de ses différentes activités. Morgan Stanley, un « spin-off » de J.P. Morgan (1935) La création de Morgan Stanley en 1935 suit l'évolution de la réglementation financière aux Etats-Unis. Concrètement, le gouvernement américain adopte en 1933 le Banking Act, plus largement connu sous le nom de loi Glass-Steagall. Cette évolution législative est une réponse directe à la Grande Dépression et aux problèmes financiers qui l'ont précédée (quand beaucoup de petits épargnants ont perdu leurs économies suite à l’effondrement du système financier en 1929…). Précisément, la loi Glass-Steagall introduit une séparation stricte entre les activités de banque de détail (c’est la banque commerciale, celle pour les particuliers avec les dépôts et les prêts) et les activités de banque d'investissement (c’est a banque d’affaires pour la grande clientèle). Par conséquent, les banques commerciales ont été contraintes de se séparer de leurs activités de banque d'investissement. En réponse à la loi Glass-Steagall, J.P. Morgan doit donc se diviser en deux entités distinctes dès 1935 : Une partie devient Morgan Stanley, spécialisée sur les activités de banque d'investissement et de gestion de patrimoine L'autre partie devient Morgan Guaranty Trust Company, axée sur les activités de banques de détail Pourquoi aller chez J.P. Morgan ou Morgan Stanley ? Les deux banques ont une histoire commune. Même si leur spécialisations étaient différentes en 1935, elles se ressemblent beaucoup aujourd’hui. D’ailleurs, elles attirent de nombreux étudiants chaque année. Pourquoi ? Deux « bulge brackets » américaines J.P. Morgan et Morgan Stanley appartiennent toutes les deux au groupe des « bulge brackets », une expression couramment utilisée dans le domaine de la banque d’affaires pour désigner les plus grandes et prestigieuses banques d'investissement du monde. Elles se distinguent d’ailleurs des traditionnelles boutiques M&A comme Lazard, Rothschild & Co ou Centerview. Leurs caractéristiques principales sont les suivantes : Taille et envergure internationale Les « bulge brackets » opèrent à l'échelle mondiale. Elles sont présentes dans de nombreux pays à travers le monde et sont actives sur les marchés financiers internationaux. J.P. Morgan et Morgan Stanley sont des mastodontes de la finance : la première est présente dans 60 pays (250 000 professionnels) et la seconde opère dans 40 pays (70 000 professionnels). Diversification des services Les « bulge brackets » offrent une gamme complète de services financiers : financement, gestion d'actifs, trading, recherche, conseil en M&A, etc. Cette diversification leur permet de servir une clientèle variée, allant des grandes entreprises aux gouvernements en passant par les investisseurs institutionnels. Participation aux grandes transactions Les « bulge brackets » sont fréquemment impliquées dans les opérations les plus importantes et les plus complexes, à la fois dans le financement (avec les introductions en bourse ou les émissions d'obligations) et les fusions et acquisitions de grande envergure. En France, J.P. Morgan a par exemple récemment conseillé Swile dans l’acquisition de Bimpli (services dématérialisés d’avantages aux salariés) auprès de BPCE. De plus, Morgan Stanley a accompagné Thales dans son rachat de Imperva (société américaine spécialisée dans la cybersécurité) pour 3,6Mds$ auprès du fonds de Private Equity Thoma Bravo. Réputation et prestige En raison de leur taille, de leur expertise et de leur histoire, les « bulge brackets » jouissent généralement d'une réputation prestigieuse dans le monde financier. Elles attirent souvent les meilleurs talents et peuvent compter sur des relations solides avec les entreprises, les investisseurs et les régulateurs. Les autres « bulge brackets » sont par exemple Goldman Sachs, Citi, Bank of America ou encore Deutsche Bank. Paris : le nouveau « hub » européen des banques américaines ? Depuis plusieurs années, Paris concurrence frontalement les grandes places financières internationales, en particulier Londres et New York. Pourquoi ? Les conséquences du Brexit D’abord, le « Brexit » a déclenché des transferts d’activités de Londres vers d’autres capitales européennes, dont Paris évidemment. Ensuite, la vie quotidienne y est appréciée. Parmi les éléments cités par les banquiers : les brasseries, les écoles internationales, la possibilité d'habiter à proximité de leur siège au centre-ville (Paris est moins étalée que Londres ou New York). Enfin, la qualité des grandes écoles et universités françaises est unanimement reconnue. Les campus parisiens sont un vivier de recrutement riche pour les banques. L'environnement pro-business en France Certaines banques mettent aussi en avant le rôle d'Emmanuel Macron. Ancien banquier d'affaires chez Rothschild & Co, il sait courtiser les dirigeants de Wall Street, notamment le CEO de J.P. Morgan Jamie Dimon qui a été reçu à l’Elysée en 2021. Plus largement, le regard des banques étrangères s’est amélioré grâce à des mesures d’incitation fiscale (réduction de l’IS) ou de flexibilité (la loi Travail qui rend plus facile les embauches et licenciements). La présence de J.P. Morgan et Morgan Stanley en France J.P. Morgan et Morgan Stanley s’inscrivent pleinement dans cette dynamique. Suite au Brexit, Paris s’est imposé comme le premier « hub » de J.P. Morgan en Europe. Ses effectifs ont augmenté de 250 à 800 salariés, avec la moitié rapatriée de Londres (en particulier sur les activités de « marché ») et qui travaillent dans le nouvel immeuble de la banque situé près du Louvre et inauguré en 2021. De même, la France occupe une place particulière pour Morgan Stanley. En effet, c’est à Paris que la banque américaine a ouvert son premier bureau européen en 1967, avant Londres et Francfort ! Et depuis quelques années, sous la direction d'Emmanuel Goldstein (qui a succédé à René Proglio), la banque s’active pour renforcer ses activités parisiennes. En deux ans, ses effectifs ont d’ailleurs augmenté de 150 à 400 personnes, dont une partie qui travaillent dans un nouveau centre de recherche financier. Vous souhaitez travailler en M&A dans des banques comme J.P Morgan ou Morgan Stanley ? C’est difficile d’intégrer ces banques. La concurrence est rude. Une bonne préparation est nécessaire ! Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard ont lancé Training You en 2019 pour aider les étudiants à préparer les entretiens en M&A et plus globalement en Corporate Finance. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaitre pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

L’audit consiste à exprimer une opinion sur les états financiers d’une entreprise. Concrètement, le rôle de l’audit est de réaliser les travaux nécessaires pour permettre ensuite au commissaire aux comptes d’exercer une opinion sur la nature sincère et fidèle des comptes publiés. Si vous souhaitez travailler en M&A ou Corporate Finance, faire un stage en audit peut s’avérer très avantageux. D’abord, l’audit est un métier très formateur. Après quelques mois de stage, vous aurez normalement une très bonne compréhension des états financiers et saurez parfaitement comment traduire en chiffres l’activité opérationnelle d’une entreprise (ce qui est une qualité essentielle pour travailler en Corporate Finance). Ensuite, l’audit est un métier qui se valorise auprès des recruteurs en banques d’affaires ou dans les fonds d’investissement. Un stage en audit sera donc une très bonne porte d’entrée pour ces métiers. Mais dans quelles entreprises postuler pour faire de l’audit ? Dans cet article, nous allons parcourir les 3 types de cabinets qui font de l’audit et recrutent régulièrement des stagiaires : les cabinets du « Big 4 », les autres cabinets multidisciplinaires et les cabinets d’expert comptable. L'audit dans les « Big 4 » : Deloitte, EY, KPMG et PwC  D’abord, le « Big Four » désigne les quatre plus grands cabinets d'audit au niveau mondial. Ce terme a remplacé celui de « Big Five » après la chute de Arthur Andersen en 2002 suite à son implication dans le scandale « Enron ». Le « Big 4 » se compose de Deloitte, EY, KPMG et PwC (dans l’ordre alphabétique). Deloitte Fondé à Londres en 1845 par William Deloitte (le descendant d’une famille française), Deloitte est le plus ancien des cabinets d’audit. Au 20ème siècle, le cabinet a réalise deux grandes fusions : la première en 1925 avec Charles Haskins et E. Sells à New York, la seconde en 1989 avec Touche Ross international. Ce dernier étant aussi allié à Tohmatsu (un cabinet japonais fondé en 1968 par l’amiral Nobuzo Tohmatsu qui était devenu expert-comptable à 57 ans !) la seconde fusion a donné naissance à Deloitte Ross Tohmatsu (DRT) qui prendra ensuite le nom de Deloitte Touche Tohmatsu (DTT). En France, Deloitte audite régulièrement de grandes entreprises comme L'Oréal, Airbus, et Vinci. Depuis quelques années, le cabinet est aussi connu pour son programme « Deloitte University » (lancé en 2011) qui offre une formation continue à ses employés. EY « Ernst & Young » (son ancienne appellation) résulte de la fusion en 1989 de deux cabinets : « Ernst & Whinney » (numéro 4 de l’époque) et « Arthur Young » (numéro 5 de l’époque). Avant cela, ses origines s’inscrivent dans « Harding & Pullein », la plus ancienne entreprise (fondée en 1849 à Londres) dont est issu le cabinet avant une série de fusions. En France, EY audite des entreprises comme la SNCF, Peugeot, TotalEnergies ou bien la Société Générale. Le cabinet est aussi célèbre pour son événement annuel « EY Entrepreneur of the Year » qui récompense chaque année des entrepreneurs à impact dans chaque région française et au niveau national. Au niveau opérationnel, les équipes audit de EY sont organisées en divisions appelées « BC » (Business Community) qui regroupent plusieurs secteurs (ex : Télécoms Médias Divertissements et Communications, Santé, Secteur Public, Retail, Industrie etc.). EY est également partenaire premium du mouvement de la Confédération Nationale des Junior-Entreprises (CNJE) et recruteur efficace parmi les anciens Juniors-Entrepreneurs. Récemment, EY a abandonné son projet de scission des activités d'audit et de conseil (le « projet Everest »). Ce projet « novateur » dans le secteur avait émergé en 2021. Pourquoi ? En raison des réglementations qui imposent de plus en plus de murailles de Chine entre les différentes activités. Mais il a échoué face au refus d’une partie des associés (en particulier les Américains) et aux difficultés pour valoriser la future structure de conseil (et le « dédommagement » à offrir aux associés de la partie audit). KPMG Basé aux Pays-Bas, KPMG résulte de la fusion en 1987 de « Peat Marwick International » et « Klynveld Main Goerdeler ». Le nom « KPMG » est constitué des initiales des 4 fondateurs (Klynveld, Peat, Marwick, Goerdeler) des anciens cabinets qui forment aujourd’hui le nouveau KPMG. En France, elle a comme clients des entreprises comme Renault, BNP Paribas et Orange. KPMG a aussi initié « KPMG's Global Sustainability Services » qui aide les entreprises à intégrer la durabilité dans leurs opérations. PricewaterhouseCoopers (PwC) Aussi d’origine britannique, PwC provient initialement de la fusion de deux cabinets. Ce sont « Price » (fondé à Londres par Samuel Lowell Price en 1849) et « Cooper Brothers » (fondé aussi à Londres en 1854). En 1865, Edwin Waterhouse rejoint le cabinet Price qui devient alors « Price Waterhouse ». Aujourd’hui, le cabinet est souvent défini par l’abréviation « PwC ». En France, le cabinet compte près de 11 000 mandats en audit et commissariat aux comptes. Parmi ses clients (de toutes tailles et de tous secteurs), on retrouve : Plus d’une dizaine de sociétés du CAC 40 (dont Sanofi ou Axa) Plus de 35 sociétés du SBF 120 Plus de 2 000 PME PwC est également connue pour son rapport annuel sur la criminalité économique. Ce rapport fournit des insights précieux sur les tendances mondiales en matière de fraude. Les « Big Four » sont les leaders en audit. Mais ils sont aussi des acteurs multidisciplinaires qui proposent des services de conseil dans différents domaines (assurance, opérations, gestion des risques, juridique et fiscal). L'audit dans les autres cabinets multidisciplinaires : Mazars, Grant Thornton et BDO Ensuite, au-delà du « Big 4 », d’autres cabinets font partie de ce qu’on appelle communément le « Tier 2 ». On peut citer les trois principaux challengers : Mazars Grant Thornton et BDO. Mazars Fondé en 1945 à Rouen par le français Robert Mazars, Mazars a connu une croissance remarquable ces dernières années et se positionne aujourd’hui comme un concurrent sérieux face aux « Big 4 ». Son chiffre d’affaires a augmenté de 1Md€ en 2012 à plus de 2,4Mds€ en 2022. En France, Mazars a récupéré en trois ans le commissariat aux comptes de Renault, Legrand, Capgemini et Danone. Début 2023, le cabinet revendiquait 15 mandats du CAC 40 et 40% des grands groupes du pays. Cette ascension a plusieurs sources : Une stratégie d'expansion continue (depuis l’ouverture du premier bureau à Paris en 1970) L'innovation de ses pratiques Le lancement de son premier incubateur de startups en 2023 Un fort engagement pour recruter des talents (avec une grille de salaires en moyenne plus importante que les « Big 4 ») De plus, Mazars sponsorise de nombreuses associations étudiantes (ex : Les Mardis de l’ESSEC) et compétitions sportives (ex : Mazars Challenge International de Paris). Aujourd’hui, le cabinet offre un environnement dynamique et compétitif pour les étudiants et jeunes diplômés. Grant Thornton Grant Thornton est un cabinet d’origine britannique qui résulte du rapprochement de plusieurs acteurs. Dont Thornton and Thornton (formé en 1904 à Oxford). Aujourd’hui, le réseau Grant Thornton est présent dans plus de 130 pays. En France, Grant Thornton a comme client des entreprises comme Bouygues et Veolia. Le cabinet est aussi reconnu pour son initiative « Growing Together 2020 » qui vise à créer une culture d'innovation et de croissance durable. BDO France BDO France fait partie du réseau international BDO Global, fondé en 1963 en Belgique. Le réseau BDO est présent dans plus de 160 pays. Avec une approche personnalisée envers ses clients. En France, BDO France poursuit un développement rapide depuis la prise de fonction en 2021 de Arnaud Naudan. Ce développement est largement fondée sur des acquisitions. Le cabinet a réalisé plus d’une dizaine d’opérations de croissance externe en deux ans. La dernière date de septembre 2023 avec June Partners. C'est une petite structure française qui compte 80 collaborateurs pour 11 associés. BDO France a comme client des entreprises de différentes tailles, de la petite PME et la multinationale. En France, le cabinet ambitionne de gagner une part de marché conforme à celle du réseau mondial BDO (qui colle au « Big 4 »). Mais il cherche aussi de se diversifier vers le conseil (en se positionnement sur le segment des PME et ETI). Positionné 5ème au niveau mondial (juste derrière les « Big 4 »), BDO est souvent considérée comme une alternative viable pour les entreprises cherchant une approche plus personnalisée. Mazars, Grant Thornton et BDO sont des cabinets qui proposent de l'audit mais aussi des services de conseils, sur le même modèle que les « Big 4 ». L'audit dans les cabinets d’expert comptable Enfin, les cabinets d'expert comptable sont généralement des plus petites structures. Ils adressent principalement le marché des TPE/PME (et celui des startups). Le réseau est dense et réparti sur tout le territoire. Ces cabinets offrent des services adaptés à la taille et aux besoins spécifiques des petites et moyennes entreprises. Parmi les plus importants, on peut citer des cabinets comme Baker Tilly, Desjean&Associés, RSM ou Crowe qui ont une bonne implantation en France. Pour aller plus loin, retrouvez l'épisode de "Career Insights" avec Patrick Vincent-Genod, Partner Auditeur chez EY:  Vous souhaitez faire un stage en audit ? Les cabinets d’audit recrutent chaque année de nombreux stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs, en particulier pour intégrer un « Big 4 ». Vous devez à la fois bien comprendre le métier d’auditeur mais aussi maîtriser les fondamentaux de la comptabilité. Pour renforcer vos chances de succès, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié à l’audit), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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For many a university student aspiring towards a career in investment banking, barely has the summer passed than their thoughts have turned to spring. More precisely: to a spring week, as we enter into the height of application season. And no wonder. In a sector that is notoriously difficult to break into, a spring internship is the perfect – pardon the pun – springboard to a dream career in investment banking. You get to explore the investment banking industry from the inside, to learn from bankers while shadowing them, and – crucially – to potentially get on the fast track to obtaining a summer internship. In this article, we delve deep into spring weeks and answer all your key questions: the purpose of these programmes, just who is eligible to apply, the application process, and the importance of spring weeks as a means of gaining valuable industry exposure and an edge in your future applications. To compare Spring Weeks and Summer Internships, understand their timelines, and identify which banks to target, read our complete guide to Spring Weeks and Summer Internships in finance. Understanding the Spring Week While spring week programmes, or spring insight programmes, are organised by banks throughout the EMEA region, they are particularly established in London. They typically take place during the months of March and April. These programmes are intended for students who are at the start of their university education and curious about a career in finance. Concretely, this means that students enrolled in a 3-year Bachelor’s would only be eligible to apply in their first year of university, whereas those in a 4-year programme can apply if they are in their first two years of studies. For students studying in a Grande Ecole in France, you would be able to apply for a Spring week if you are currently at a L3 or M1 level. A particularity of Spring programmes in London is the fact that there are certain programmes reserved or targeted at specific categories of individuals, such as women-only programmes, ‘Black heritage’ programmes or SEO London-affiliated programmes. Given the audience and the introductory nature of the programme, most spring weeks will provide participants with a broad overview of the different divisions within a given bank. There are however exceptions. Banks such as Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bank of America and Barclays will ask that you select a specific area to focus on (typically “investment banking”, “global markets” or “operations”). It is thus important to read up on the different divisions within each bank when making out your applications, so that you make an informed decision. Why apply for a Spring Week Before going into the application process for Spring weeks, it might be germane to speak first about why you should apply for them. Quite apart from all the insights and experience that you will acquire over the course of the 4-days (covered in more detail below), the Spring week is an excellent opportunity to be fast-tracked through the recruitment process of the bank. Spring participants identified by banks as high-potential candidates are typically invited directly to the assessment center for summer internships. That’s right: performing well during your spring programme could mean your entering into the final recruitment round for a summer internship without going through the daunting prior application stages (online applications, psychometric tests, phone interviews). With certain banks, you could potentially even receive – though this is relatively rare - an immediate summer internship offer at the end of your spring insight programme. Given that most banks in the UK recruit their pool of full-time analysts almost exclusively through summer internships, your chances of beginning a full-time career in investment banking is thus that much higher. Read: Securing a Summer internship in Investment Banking: What You Need to Know Students should therefore apply for spring insight programmes because they could be a significant career accelerator. The Spring application Process: steps and requirements The application process for Spring insight programmes is fairly standardized in the industry. Though there might be slight differences from bank to bank. CV and cover letter The first step is the submission of an online application, beginning with the CV and cover letter. Here, your CV should respect industry best practices: 1-page at the most, covering the following areas: your educational background (do mention relevant coursework), extracurricular activities and any prior work experience. The same applies for your cover letter. Apart from ensuring that the document is well-formatted, make sure to convey your interest in investment banking, your motivation for applying to the insight programme in the particular bank, and to highlight any relevant skills or experiences that you possess. A great way to stand out from the other applications is to mention any interactions or conversations that you have had with a banker of the firm, that helped you better understand the workings of the industry, and that reinforced your keenness to learn more about the bank. Finally, as part of the online application, you may be asked to respond to a series of competency-based questions. Psychometric tests The second step of the process would be a battery of psychometric tests assessing your facility with numerical, verbal and logical reasoning. Preparing for these in advance is crucial – the level of competition for places mean that the passing threshold is high. Consult our dedicated course on acing the online psychometric tests. Interviews and assessment centers Candidates who clear the first 2 steps will then be invited for a phone and/or video interview. These interviews provide an opportunity for the bank to better assess your motivation, communication skills, and suitability for the programme. Assessment centers, consisting of group exercises and individual interviews, may also be organized by some banks to assess your abilities to work effectively in a team, to think critically and to break down and resolve problem. How best to prepare for the Spring application process? As mentioned, your CV and cover letter must be impeccable and respect the industry best practices. Concerning the psychometric tests (perhaps the step most daunting for students, and at which most candidates are eliminated), there is no secret: practice, practice and more practice, so that you are at ease with the different types of question and working through them under time pressure. As for the interviews, the most important aspect here for Spring programmes is your fit. Being at ease with answering competency-based questions, a staple of interviews in London, would help. Beyond that, what is key is showing yourself to be a well-rounded individual with a genuine interest in investment banking. An important point about the Spring internship process – and the difference vis-à-vis summer internship applications – is that there is far less emphasis of technical questions. For good reason, since the spring insight programmes are discovery programmes, intended expressly for students looking for, quite frequently, their first exposure to the industry. For this reason, prior experience in finance is far from a decisive factor for banks when considering candidates. What they look out for, and what you should thus seek to put forward, in your CV and your answers during interviews, is your level of motivation and the extent to which you are a well-rounded individual. The process is very selective. By way of illustration, there would typically be more than 4,000 applicants for the 50/60 available spots in the Goldman Sachs spring insight programme. Given that recruitment is on a rolling basis, it is imperative that you apply as soon as possible. (Check out our application tracker where we list the open Spring programmes and deadlines for each bank) The Spring Week experience While the precise organisation of the Spring week will naturally vary from bank to bank, the core programme will center around 3 key elements. Presentations The first would be presentations. You will begin typically with an introduction to the bank and an overview of the industry. And across the week, you will be attending presentations by different teams within the bank. Objective ? To familiarize you with the bank’s operations and organization. Workshops and exercises The second element would be workshops and exercises – both individual and collective. The aim of these activities is two-fold: to give you a taste of the work in the division, and to allow bankers and HR to assess your suitability for a further role in the bank (through a summer internship). As an example of the exercises that you might encounter, certain banks set spring participants an individual case study to work on, that would be presented in front of a panel at the end of the week. Networking Finally, the third element is networking. Social events – breakfasts, fireside chats, afterwork drinks - are organised with the aim of enabling Spring participants to meet and build relationships with fellow interns and bankers, and to begin establishing valuable connections within the industry. It is important to make the most of this stay. It would be a shame to secure a place in a Spring insight programme and subsequently squander it. Invest your time in the programme smartly. The Spring programme is finally an extended 4-day interview. Put your best foot forward. Be the sort of colleague that you would love to have: someone sincere, sociable, and motivated. The strongest candidates are those who are succeed in establishing genuine and meaningful relationships with the people they meet, and who show an eagerness to learn. For those of you who might already have an idea going into the Spring programme about the team that you would like to join on a summer internship, take advantage of the valuable opportunity to network with members of the team. Conclusion : Do you want to prepare for a Spring Week ?  Investment banking spring weeks serve as a wonderful stepping stone for students seeking early exposure and experience in the industry. By participating in these programmes, you increase your knowledge of the given bank and broader industry, begin building relationships with industry professionals, and potentially accelerate your career by being fast-tracked for a summer internship. In short, the Spring insight programme is a wonderful opportunity. Your job right now is to be in the best position to seize it. That's where Training You comes into play – we are the leading interview preparation platform for investment banking internships. Our Summer Pack provides you with all that is necessary to succeed in your applications and to begin your dream career in investment banking Discover the Summer Preparation Pack 

En entretien, il faut bien maîtriser le process M&A « sell-side ». En effet, le banquier M&A conseille une entreprise dans deux situations principales. Si elle veut acquérir une autre société, il est mandaté en « buy-side » (conseil à l’achat). Si les actionnaires souhaitent vendre l’entreprise, il est mandaté en « sell-side » (conseil à la vente). Dans ce second cas, le travail de la banque est d’organiser le process d’enchères pour vendre la société. Dans cet article, nous allons parcourir les grandes étapes de ce process « sell-side » : préparation, contact, due diligence et négociation. Etape 1 du process M&A sell-side : La préparation de la documentation La première étape consiste à préparer la documentation sur l’entreprise. La banque l'enverra ensuite aux acquéreurs potentiels. La documentation se rédige généralement deux étapes. Le teaser D’abord, la banque prépare le Teaser. Le document est assez court. Il fait une dizaine de pages maximum. Il est souvent encore anonyme. En effet, il ne mentionne pas le nom de la cible. Et son seul objectif est d’éveiller l’intérêt des acheteurs potentiels. C'est donc un « teasing »…. Le Teaser est envoyé à tous les acquéreurs identifiés par la banque comme pouvant être intéressés de près ou de loin par la cible. L'Information Memorandum Ensuite, la banque prépare l’Information Memorandum (parfois appelé « Info Memo » ou plus succinctement « IM »). C’est un document beaucoup plus volumineux. Il fait parfois plus de 100 pages. Son objectif est de donner beaucoup d’informations (y compris confidentielles) sur l’entreprise. L’Information Memorandum s'envoie seulement aux acquéreurs qui ont signé un accord de confidentialité. Cet accord s'appelle le « NDA » ou « Non Disclosure Agreement » en anglais. Et il se signe après la réception du Teaser. Ayant été suffisamment intéressés par la cible, ils acceptent cette contrainte (ne pas divulguer l’information confidentielle à laquelle ils vont accéder) pour en apprendre davantage sur l’opportunité Pour savoir quels éléments la banque inclut dans le Teaser et l’Information Memorandum : Vous pouvez visionner notre cours sur les process en M&A. Les juniors en M&A (analystes et stagiaires) sont très exposés à cette première étape du process. Pendant vos premières années en M&A, une partie significative du travail consistera à produire ces documents (Teaser et Information Memorandum) sous la forme de présentation PowerPoint. Etape 2 du process M&A sell-side : Le contact des acquéreurs potentiels La seconde étape consiste à envoyer la documentation aux acquéreurs potentiels (les investisseurs). Pendant cette étape, la banque peut aussi répondre à leur premières questions (souvent très préliminaires à ce stade). Les acquéreurs potentiels se répartissent en deux grandes catégories : Les acquéreurs industriels. Ce sont des entreprises qui évoluent souvent dans le même secteur d’activité de la cible. Ils souhaitent la racheter pour augmenter leur part de marché (acquisition horizontale), enrichir leurs produits ou avoir de nouveaux clients (diversification) ou intégrer une activité faisant partie de la chaîne de valeur (acquisition verticale) Les acquéreurs financiers. Ce sont des fonds d’investissement. On les appelle aussi communément les fonds de Private Equity. Ils investissent dans le secteur de la cible et souhaitent la racheter pour en améliorer les performances avant de la revendre à un meilleur prix Le Teaser est partagé à tous les acquéreurs identifiés par la banque. L’Information Memorandum est envoyé uniquement aux signataires du NDA (envoyé pour signature au même moment que le Teaser). A l’issue de cette phase, certains acquéreurs (les plus intéressés par la cible) vont déposer une LOI (« Letter of Intent ») auprès de la banque. Ce document est non engageant mais donne quelques indications sur la motivation de l’acheteur pour acheter la cible (prix, stratégie, financement, etc.). Et sur la base des informations incluses dans le document, la banque sélectionne (en accord évidemment avec son client) quelques acquéreurs potentiels pour l’étape suivante. Etape 3 du process M&A sell-side : La due diligence La troisième étape consiste à organiser l’audit de la cible par les acquéreurs potentiels préalablement sélectionnés à l’issue de la phase de contact. Cette étape s'appelle la due diligence. Concrètement, les acheteurs potentiels ont accès à plusieurs sources d’informations sur la base desquelles ils vont construire leur avis sur la cible. Les trois principales sources d’informations sont : La data room C’est un espace virtuel (en ligne) qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes sur la cible, de nature financière (ex : les derniers états financiers de l’entreprise), juridique (ex : les statuts de l’entreprise, les contrats avec les salariés), opérationnelle (ex : les contrats signés avec les principaux clients), etc. Les rapports de Vendor Due Diligence (ou « VDD ») Ce sont des rapports thématiques que rédigent les différents conseils du vendeur pour rassurer les acquéreurs potentiels. D’abord, un cabinet d’audit comme ceux du « Big 4 » (EY, PwC, KMPG ou Deloitte) peut rédiger une VDD financière pour « certifier » les chiffres historiques de la cible et identifier les potentiels risques financiers. Ce sont les équipes Transaction Services qui s’occupent de la production de ce rapport. Parmi les principales questions posées, on doit savoir quel est l’Ebitda normatif sur lequel doit se baser la valorisation ? Ensuite, un cabinet d’avocat peut faire une VDD legal pour rassurer les acquéreurs sur toute la partie juridique liée à la cible. Enfin, un cabinet de Conseil en stratégie (Bain est d’ailleurs le leader sur ce segment) peut faire une VDD stratégique pour analyser le marché de la cible, sa position face à ses concurrents et ses pistes de croissance. Les Management Presentations Ce sont des réunions avec le management de la cible pendant lesquelles les acquéreurs potentiels peuvent poser des questions très variées sur l’entreprise Pour obtenir plus de détails sur la phase de due diligence, vous pouvez visionner notre cours sur les process en M&A. A l’issue de la phase de due diligence, les acquéreurs potentiels peuvent soumettre une offre ferme à la banque. Contrairement à la précédente LOI, cette offre est engageante. Etape 4 du process M&A sell-side : La négociation avec l’acheteur La quatrième étape est la négociation de la documentation juridique avec l’acheteur retenue à l’issue de la phase de la due diligence. A ce stade, le vendeur entre généralement en négociations exclusives avec un seul acquéreur. C'est souvent celui qui a fait la meilleure offre. Le principal document à négocier est le protocole de cession. On l'appelle aussi « Share Purchase Agreement » ou « SPA » en anglais. C’est dans ce document que figurent le prix de vente et les principales clauses concernant les termes de la transaction (pourcentage d’acquisition, financement, etc.). Parfois, le vendeur doit négocier en plus un pacte d’actionnaires. On l'appelle aussi le « Shareholder Agreement » ou « SHA ». Ce document additionnel intervient principalement quand les cédants conservent des parts au capital de la cible après la transaction. La signature de ces documents constitue le signing. Après certaines vérifications ou atteinte de conditions, l’acheteur réalise le virement des fonds auprès du vendeur. C’est le closing de la transaction. Pour avoir une idée plus précise des obstacles potentiels entre signing et closing : Vous pouvez retrouver notre cours sur les process en M&A. Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au process en M&A), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. 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L’acronyme « LBO » renvoie en réalité au terme Leveraged Buy Out, littéralement une opération financière avec un « effet de levier », c’est-à-dire l’acquisition d’une entreprise grâce à un recours significatif à la dette financière. Le recours à cette pratique remonte aux années 1980, peu après la naissance du fonds d’investissement KKR (fondé en 1976 par Jerome Kohlberg, Henry Kravis et George Roberts), qui se spécialise rapidement dans le financement d’acquisitions hostiles d'entreprises. Le schéma semble simple : les dettes contractées pour acquérir les cibles sont remboursées par la vente de branches non rentables (démantèlement de la cible) et une réduction des coûts (délocalisation, sous-traitance, licenciements). C’est le début des LBO modernes ! Cette pratique risquée a d’ailleurs valu le qualificatif de « barbares » à Kohlberg, Kravis et Roberts ! Dans cet article, nous allons d’abord classifier les différents types de LBO, puis expliquer pourquoi un fonds utilise la pratique du LBO et enfin parler du fonctionnement du LBO. A la fin de l’article, nous donnerons un exemple récent rapide de LBO.    Les différents types de LBO Le Leveraged Buy Out correspond à la pratique traditionnelle de l’achat avec effet de levier. Mais il existe quelques variantes. Lesquelles ? MBO (Management Buy Out) ou LMBO (Leveraged Management Buy Out) Ce sont des LBO à travers lesquels les managers actuels de l’entreprise acquièrent une partie ou tout son capital. En résumé, un LBO conduit par le management de l’entreprise. MBI (Management Buy In) ou LMBI (Leveraged Management Buy In) Ce sont des LBO à travers lesquels de nouveaux managers acquièrent une partie ou tout le capital de l’entreprise. En résumé, un LBO conduit par un nouveau management, qui à la fois entrent au capital et prennent les commandes opérationnelles de l’entreprise. OBO (Owner Buy Out) C’est un LBO à travers lequel le propriétaire de l’entreprise se « rachète à soi-même » (au moins en partie). Concrètement, le cédant est le dirigeant et l’actionnaire principal. Il transmet la majorité du capital de son entreprise à un fonds d’investissement tout en restant lui-même actionnaire minoritaire. Pour le fonds d’investissement, l’OBO présente l’avantage de poursuivre le développement de l'entreprise avec un dirigeant expérimenté avant de progressivement mettre en place son successeur. Pour le dirigeant en place (« Owner »), l’intérêt est de mettre de côté une partie souvent significative de son patrimoine (engager la transmission) tout en restant intéressé financièrement au développement de son entreprise (avec la seconde revente par le fonds d’ici quelques années). BIMBO (Buy-In Management Buy-Out) C’est un LBO dans lequel les acheteurs sont à la fois des investisseurs extérieurs (fonds d’investissement ou cadres extérieurs) et des managers de l'entreprise. Pourquoi fait-on un Leveraged Buy Out ? Le recours au LBO est courant. Quelles sont les motivations de chaque partie derrière cette pratique ? Le LBO pour les fonds d’investissement Dans un Leveraged Buy Out, l’acquéreur est toujours un fonds d’investissement, dont l’activité consiste à prendre des participations au capital (« Equity ») d’entreprises généralement non cotées (« Private »). C’est le métier du Private Equity. Parmi les plus connus en France, on peut citer Ardian, Eurazeo ou encore Tikehau. Vous pouvez retrouvez une liste de 30 fonds de Private Equity en France dans notre liste. Le principal objectif du fonds est financier : revendre la participation après quelques années (généralement entre 5 et 7 ans) en générant la plus-value la plus élevée possible. Cette plus-value se mesure avec deux indicateurs : le MoM (« Money on Money ») et le TRI (taux de rendement interne). Vous pouvez suivre notre cours de LBO pour en savoir plus sur le calcul de ses deux indicateurs. Pour rappel, un acquisition réalisée par une entreprise avec de la dette n’en fait pas un LBO pour autant ! Par exemple, Patrick Drahi (fondateur de Altice) a construit son « empire » sur des acquisitions successives en ayant à chaque fois recours à un haut niveau d’endettement. Aujourd’hui, la dette du groupe s’élève d’ailleurs à 60 milliards d’euros ! Pourtant, ces opérations ne doivent pas être considérées comme des LBO. Le LBO pour l’entreprise Dans un Leveraged Buy Out, la cible est (presque) toujours une entreprise non cotée. Pour elle, le LBO permet de se financer (avec des actionnaires qui ont les moyens de le faire) pour poursuivre son développement. Surtout, pour ses actionnaires (souvent les fondateurs de l’entreprise), cela permet d’organiser dans le temps la transition capitalistique et managériale Comment fonctionne un Leveraged Buy Out ? Le LBO a une structure particulière en plusieurs étages D'abord, le Leveraged Buy Out est un montage particulier : Au sommet, les fonds d’investissement qui acquièrent l’entreprise En bas, la cible qui est rachetée Entre les deux, une holding d’acquisition (appelée souvent « HoldCo ») qui est une « coquille vide », créée uniquement pour s’endetter (c’est elle qui porte la dette levée par les fonds au moment de l’acquisition) et racheter la cible Le LBO repose sur la dette Ensuite, le Leveraged Buy Out consiste à utiliser une partie significative (mais pas toujours majoritaire) de dette pour acheter la cible. Pour simplifier, il existe 3 niveaux de dette, correspondant chacun à un niveau de risque : La dette « senior »: C’est la dette « classique » qui est remboursée en priorité. Elle est donc peu risquée La dette « junior »: C’est la dette « subordonnée  » qui est remboursée uniquement si l’intégralité du principal de la dette senior l’a été. Elle est donc plus risquée La dette unitranche: C’est un mélange d’une dette senior et junior réunie en une seule et même tranche Le LBO cible certaines sociétés Enfin, la cible doit répondre à certains critères pour faire l’objet du LBO : stabilité des flux de trésorerie, marché mature, équipe de management expérimentée, etc. Pour en apprendre plus sur les critères de sélection d’un fonds de Private Equity, vous pouvez suivre notre cours sur Réussir les entretiens en Private Equity sur la plateforme. Exemple concret d’un Leveraged Buy Out : Trescal Le deal : En 2022, EQT Infrastructure (acquéreur) a réalisé un Leveraged Buy Out sur Trescal (cible) auprès de Omers Private Equity (cédant). L'opération a été réalisée sur la base d’une valorisation de 1,4Mds€ (dette comprise). Omers Private Equity réinvestit à hauteur de 25% et reste actionnaire minoritaire au capital de la société. C’est le 5ème LBO sur Trescal, mais EQT est le premier fonds infra à en prendre le contrôle. Pour cela, il utilise son 5ème véhicule closé en 2021 à 15,6Mds€ d’engagements (levée de fonds déjà réalisée auprès des investisseurs). Le financement : En 2022, les banques centrales ont durci leur politique monétaire. Dans ce contexte, le LBO a été financé par une dette unitranche fournie par un pool de prêteurs. Parmi les prêteurs, on peut citer Apollo, CVC, Goldman Sachs, KKR et Park Square-SMBC. Le levier financier de l’opération (Dette financière nette/EBITDA) s’élève à 5,25x, ce qui est assez élevé. Pourquoi ce deal ? Omers Private Equity réalise un exit auprès d’un autre fonds de Private Equity. De plus, il fait une belle plus-value après avoir racheté Trescal à Ardian en 2018 pour 670m€. EQT Infrastructures investit dans une société dont l’Equity Story est très compatible avec son positionnement (forte croissance à l’international, transformation digitale, secteur infra, résilience en cas de crise). Il compte mettre en œuvre la prochaine étape du développement de la cible pour la revendre dans quelques années à un prix encore plus élevé ! Celui-ci passera par de la croissance externe. Trescal avait déjà réalisé 5 acquisitions début 2023, toutes financées par un prêt de son nouvel actionnaire. Vous souhaitez faire un stage en Private Equity ? Les fonds d’investissement continuent à recruter des stagiaires et des juniors. Cependant, les offres sont moins nombreuses. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Looking for a summer internship? We delve deep into the subject, shining a spotlight on the essentials required to secure a summer analyst role in investment banking. Let's start with an unequivocal fact: the application process for a summer internship is very competitive. The statistics shared by banks speak volumes about the intensity of the competition and challenge faced by candidates. Consider, for instance, the application and admission numbers from banks such as Goldman Sachs and J.P. Morgan. The former received, in 2022, more than 200,000 applications globally for a mere 3,000 positions: effectively a 1.5% acceptance rate. This was roughly twice the acceptance rate for J.P. Morgan, where 54,000 candidates applied for 480 openings in the investment banking division: just 0.9% of them received offers. Securing an offer is therefore hard. These figures underscore the importance of proper preparation. Success on this application journey is by no means a result of pure chance; rather, it is achieved through a blend of skills, knowledge, and strategic prowess. In this article, we break down what it takes to obtain a dream role as a summer intern in an investment bank, providing you with insights that will transform the seemingly insurmountable odds into a distinctly attainable opportunity. Let’s start with the basics: What is a summer internship? Summer internship : a short but intense programme Summer internships are 8 to 10 week-long programmes offered by investment banks principally in Anglophone geographies (i.e. the UK, the US, Hong Kong and Singapore). They offer interns, viewed as future hires, an invaluable glimpse into the inner workings of the bank and the broader industry. In general, especially for the bigger banks, an intern will be attached to a specific team for the duration of the internship, unlike during the more introductory Spring internships, where interns shadow bankers across a variety of teams. Thus, as a summer intern, you might be working in the ECM or DCM team, or indeed a particular sector team within the bank’s investment banking division (e.g. the Global Industrial Group in Morgan Stanley, or the TMT team at Barclays). (We will talk more about how you select your sector team - or how one picks you - in a forthcoming article) Summer internships are thus an immersive opportunity enabling you to discover the bank and sector. Indeed, as an intern you will be considered a full member of the team – with all the exposure and responsibilities that that entails. Banks also use the programme to assess the suitability of the interns for a full-time position with them; high performing interns will be offered a full-time offer at the end of their internships. Summer internship : the best way to get a full-time Indeed, herein lies a key difference between the recruitment process for an investment bank in Anglophone geographies and continental Europe. For the former, the summer internship programme is the main route through which banks recruit their pool of full-time analysts. In contrast, summer internships are comparatively rare in continental Europe (though notable exceptions do exist, for example Goldman Sachs offering a summer internship programme in Paris); banks tend to offer off-cycle internship programmes lasting 6 months, from which most of their full-time analysts are recruited. What do summer interns in investment banking do? Broadly, what you will do as a summer intern will consist of 2 things: Work As a full member of the team, you will be involved in the execution or origination of mandates by helping to assist in coordinating various aspects of the deal process, such as scheduling meetings and tracking progress. You also will ensure that all parties involved are aligned and informed, by communicating with clients, legal teams, and other stakeholders to gather information, provide them with updates, and address any questions or concerns. Apart from the (essential) logistical and administrative process of deals, you will also work on market research and the preparation of documents – either pitches in the context of origination, or marketing documents for live deals (Teasers, Information Memorandums, Management Presentations etc). Depending on your facility with Excel, you may also be asked to help with financial modelling. Network Networking – the building of professional relationships with colleagues across the bank – is a crucial aspect of a summer internship. It is best to consider the summer internship as an extended interview spanning 8-10 weeks, during which you will have the chance to showcase, beyond your capacity for good work – your interpersonal skills, motivation, and fit within the team and the bank's culture. Banks are also proactive in facilitating the networking of their summer interns throughout the programme, by organising events (breakfasts, fireside chats, afterwork drinks) allowing interns to connect with their colleagues throughout the bank. It is crucial, as a summer intern, to actively make the most of these occasions. Effective networking can lead to strong advocates who can vouch for your performance and contribute to your chances of receiving a job offer after the internship concludes. Why apply for a summer internship? Summer internships offer benefits that extend far beyond an introduction – important in itself – to the world of investment banking: Skill development A summer internship programme is an accelerated learning experience offering the chance for significant professional and personal growth. You will be working on live transactions, honing the skills and knowledge acquired in the classroom under the guidance of industry professionals with significant levels of experience. More than the hard skills in financial analysis and modelling, you will also refine your soft skills – your ability to communicate clearly and effectively (with colleagues and clients), rigour in all that you do, and the ability to remain calm under pressure Enhanced career pathways The summer internship offers the possibility of securing a full-time offer. However, if you do decide to pursue other opportunities outside the bank after your internship, the sheer fact of having obtained a summer position in investment banking – after a highly competitive process – is a mark of excellence on your CV, and will open doors in terms of future career options. As a signal of your potential, it therefore increases your employability Financial rewards Summer internships often come with more than competitive salaries. For the duration of the internship, you will be considered as a full time analyst and be compensated accordingly. At the time of writing, Glassdoor notes that the average summer analyst base salary in London is around £60,000/year, meaning that you will get the prorated amount for your 8 to 10 weeks stay. When should you apply for a summer internship? It is crucial to plan ahead because the recruitment process for analyst summer internships begin 6 months to one year in advance of the start date. (Thus: applications for a summer internship in 2024 typically open from August 2023). Banks open these positions for students in their penultimate (i.e. second last) year of university, meaning that the internship will take place in the summer before your final year. And if you successfully secure a return offer, you will begin work as a full-time analyst immediately after your studies (thus avoiding the stress of applying for jobs post-graduation). You should be keenly aware of the opening application dates across the different banks. Given that most of banks and boutiques hire on a rolling basis, it is crucial to make out your application as soon as possible since banks close the recruitment process once they fill up their internship spots. In order not to miss out on any application, follow all the deadlines in our dedicated Spring and Summer internship tracker. The application process for a summer internship The application process for positions in the banking sector generally comprises 4 main steps. Each step evaluates different aspects of your qualifications and suitability for the role. We outline these steps in detail below. Summer internship : Online application The first step involves applying through the bank's official website. Basic personal information and your CV are typically required. Some banks might also request a cover letter or responses to specific written questions (typically competency-based questions, or questions assessing your level of motivation and knowledge of the sector). Summer internship : Online tests and Hirevue interview The second step commonly entails online tests, a critical stage where many candidates are screened (and eliminated). The nature of these tests can vary among banks but generally includes logical reasoning, verbal reasoning, personality profiling, and situational judgment assessments. Some banks may also use a HireVue interview at this point. In a HireVue interview, you record video responses to several questions (again, either competency-based or motivation-based questions). You're given around 30 seconds to prepare and 90 seconds to deliver your response. Prior preparation is therefore crucial. Summer internship : First round phone/video interview(s) Upon successfully passing the online tests, you will progress to the next stage, which often involves video or phone interviews with bank recruiters. These interviews serve as an opportunity for recruiters to learn more about your motivations for applying. You can anticipate questions related to your fit for the role, competency-based inquiries, and strengths-based assessments. These interviews are particularly important in assessing your alignment with the bank's values and culture.We note that the recruitment process for investment banking summer internships in Anglophone geographies tend to be slightly less technical than that of off-cycle internships (since they are open to individuals without any prior background in finance). However, this does also depend on the profile of the individual candidate: if you have indicated knowledge and or experience in Corporate Finance on your CV, fully expect to be tested by the recruiter, who would be seeking to assess the extent of the knowledge that you have acquired. Summer internship : Assessment center The final step in the application process is the assessment centre. Here, you will participate in various activities that give the bank deeper insights into your abilities and qualifications. These characteristically consists of a case study (often done in group, though it can at times be assigned on an individual basis), a series of one-on-one interviews with bankers, and a retaking of the online tests (only at times and for certain candidates).It is at the assessment centre where a bank has the opportunity to extensively evaluate your competencies and overall suitability for the position.(We will be publishing imminently an in-depth piece on the Assessment Center) While the application process described above is relatively consistent across banks, there can be differences from one institution to another that candidates should take note of. (Not to mention the fact that the process within banks can evolve over time.) For instance, the Morgan Stanley summer application process in 2022 included the submission of a CV and cover letter, an online test, a telephone interview, a video interview, and finally, an assessment centre. In comparison, Evercore's process comprised a CV and cover letter submission, a HireVue test, 2 telephone interviews, and then an assessment centre. It is worth highlighting again the distinction between the recruitment process for summer internships and that of off-cycle internships. For summer internships, the focus tends to lean more towards fit and behavioural aspects rather than technical expertise, with an emphasis on competency-based questions. Recruiters aim to understand you as an individual and your alignment with the bank's values. In contrast, interviews for off-cycle internships (in Anglophone geographies and continental Europe) will carry a higher technical component. How to prepare for summer internships? Optimising your CV and cover letter You will need to tailor your CV to highlight relevant experiences, skills, and achievements as well as quantify, to the extent possible, your accomplishments with specific numbers and data. Be results-driven: showcase the impact of your actions and the results.You should also emphasise your academic achievements, extracurricular activities, and any related coursework. Consider what skills and attributes the banks are looking for in a candidate and highlight them. Your CV should match the company and role that you are applying for, so, use specific keywords and tailor your CV accordingly. Craft a compelling cover letter that demonstrates your motivation, alignment with the bank's values, and a clear understanding of the industry. It will not do to simply restate what has already been written on your CV, and to give generic reasons for wanting to work in the company that could apply to basically any firm. Show that you know exactly why you want to join the firm and why you will be a good fit with the company and its culture. (Here, stand out by citing conversations that you have had with employees that have reaffirmed your motivation for joining the company) Preparing for online tests The key to succeeding in online tests is familiarising yourself with the types of tests used by the bank as well as the test provider. Most banks will require you to take a numerical, verbal and logical test. Some may also include, within the battery of online assessments, a situational test and even a Pymetrics test.Not only do you need to respect the time limit imposed on each test, the threshold for passing on to the next round is also high. Given that the number of applicants typically far exceeds the number of places available, banks can afford to select only the very best-performing candidates (in which case, 15/20 on a numerical reasoning test, while an entirely respectable score, may not suffice to pass on to the next round). Practice is thus vital. To gain an insight into the different types of psychometric tests and to hone your skills on them, consult the Summer Pack where you have a dedicated module delving into the battery of psychometric tests set by investment banks, as well as a bank of more than 200 test questions with full explanations provided for each of them. Preparing for Competency-Based Questions (spoken and written) To succeed at this stage you will need to understand the core competencies the bank is looking for and tailor your answers accordingly: be smart. Use the STAR (Situation, Task, Action, Result) method to structure your thoughts and answers: be sharp. You should be able to provide specific examples that showcase your skills, experiences, and values that you might or might not mention in your CV and cover letter: be prepared. Prepare stories that highlight teamwork, leadership, problem-solving, and adaptability: be a master of storytelling. Revising your Technicals While the summer internship application process is in general less technical than the off-cycle internship process, you should be equipped with a good working technical knowledge (especially if you have indicated prior experience in corporate finance on your CV). For roles in investment banking, you will need to be fluent in accounting, the EV-EQ bridge, valuation methods, merger analysis and LBO. Do note that being conversant and knowledgeable about industry trends is also important – to demonstrate that your motivation for working in the sector is genuine. Thus, if you are interviewing with the ECM team, it is important to be up to date with the latest IPO trends and deals. If you are interviewing with the M&A team, make sure that you are able to discuss recent deals, especially those that the bank advised on. Acing the Assessment Center As mentioned, the Assessment Center, the final step in the recruitment process, is an extended exercise consisting of, among other things, interviews and group activities (very often a case study). You will need to showcase effective communication and a strong capacity for collaboration during group activities. For individual case studies, focus on structured problem-solving and a clear presentation of your analysis. Demonstrate your ability to work under pressure, adapt to changing situations, and provide well-reasoned solutions.Keep in mind that different investment banks may place varying degrees of emphasis on each step. It is therefore essential to research each bank's specific requirements and values to tailor your approach accordingly. Dedicate time to thorough preparation, stay updated on industry news, and engage in networking opportunities to enhance your chances of securing a summer internship in the competitive world of investment banking. And above all be bright, bold, presentable and show that you have a genuine interest for the job you are applying to. Looking to ace your summer applications? A summer internship guarantees three things: a steep learning curve, building a professional network within the bank, and above all, the almost certainty of interesting opportunities. Adding this experience to your CV significantly enhances your profile. Securing a summer is indeed challenging but far from impossible – if you are motivated and put in the right preparation. To get an edge in your application, take up our Summer Pack, which provides you with actionable insight and guidance on every step of the recruitment process. It is a programme with a single objective: to help you secure the internship of your dreams! Discover the Summer Preparation Pack 

Le Private Equity est un domaine qui attire de nombreux étudiants. Aujourd’hui, il fait partie des métiers les plus « populaires » dans l’écosystème de la Corporate Finance, avec évidemment le M&A ou encore les métiers de la dette.  Dans cet article, nous allons d’abord définir le Private Equity, puis parcourir la diversité des fonds qui font du Private Equity et enfin expliquer ses principales différences avec le M&A. C’est quoi le Private Equity concrètement ?  L’activité de Private Equity (parfois nommée avec la simple abréviation « PE » ou « capital-investissement » en français) consiste pour un fonds d’investissement à acquérir des participations au capital (« Equity ») d’entreprises généralement non cotées (« Private »). Parfois, les fonds investissent dans des véhicules gérés par d’autres fonds (fonds de fonds). Dans le premier cas, on parle d’investissement « direct ». Dans le second cas, on parle d’investissement « indirect ». Car l’argent investi dans le véhicule sera ensuite réinvesti au capital des entreprises. A chaque fois, l’objectif principal du fonds d’investissement est de revendre ces participations en réalisant la plus-value la plus élevée possible. En pratique, le Private Equity regroupe 4 grandes étapes : 1) La levée de fonds Le fonds d’investissement récolte le plus d’argent possible auprès de divers investisseurs pour constituer un véhicule. Il sera ensuite son « bras armé » pour investir. Les investisseurs qui participent à cette récolte sont connus sous le nom de « LPs » (Limited Partners). Le fonds qui va ensuite investir cet argent est appelé « GP » (General Partner). 2) L'acquisition Le fonds d’investissement utilise l’argent levé pour investir dans des entreprises (investissements directs) ou fonds (investissements indirects). Selon sa stratégie d’investissement définie en amont, le fonds investira en tant qu’actionnaire minoritaire ou majoritaire. Seul ou avec d’autres fonds d’investissement (co-investissement). Dans certains secteurs (ex : santé, assurance, TMT). Et dans des entreprises spécifiques (startup, PME/TPE, ETI, Business Model B2C ou B2B, etc.). 3) La gestion Le fonds d’investissement gère l’entreprise qui devient membre de son portefeuille. Pendant plusieurs années, l’objectif est de faciliter la croissance de l’entreprise (augmentation des revenus par croissance organique ou externe) et de renforcer sa profitabilité (augmentation de la marge d’EBITDA). Pendant cette période, les bénéfices réalisés par la cible servent aussi à rembourser la dette souscrite par le fonds au moment de l’acquisition. 4) La cession Le fonds d’investissement cède sa participation après quelques années (généralement entre 5 et 7 ans) au sein de son portefeuille. Cette vente (si elle se passe bien) permet non seulement de rendre l’argent aux LPs mais aussi de générer des bénéfices (additionnels) pour le fonds. Le Private Equity est un secteur diversifié Il existe de très nombreux fonds d’investissement. Retrouvez d'ailleurs les plus connus dans nos fiches sur les fonds de Private Equity en France. Et leur catégorisation peut prendre différentes formes. On peut distinguer par exemple : Le secteur Il existe des fonds : Généralistes. Ils investissent dans tous les secteurs (ex : PAI Partners, Bridgepoint, Advent) Thématiques (ou sectorisés). Ils investissent principalement dans un ou quelques secteurs (ex : BlackFin Capital Partners en FIG, Tikehau Ace dans la sécurité et la défense, Antin Infrastructure Partners dans l’infrastructure) Le segment On distingue les fonds : Small et Mid Cap. Ils investissent en général dans des entreprises de petite ou moyenne taille (ex : Omnes Capital, Abenex, Capza) Large Cap. Ils investissent aussi dans des grandes entreprises (ex : Advent, Astorg, Cinven, KKR) Petite précision : Les fonds qui investissent dans les startups sont appelés des fonds de Venture Capital (ils interviennent à un stade plus précoce, avec plus de risques). Le type d'investissement Certains fonds investissent seuls. D'autres incluent une équipe de co-investissement (ex : Ardian). Ils investissent uniquement avec d’autres fonds. C’est le cas de Bpifrance. En effet, elle suit aussi un objectif d’intérêt général en facilitant la croissance du tissu économique français. Donc elle intervient toujours en « co-lead » ou aux côtés d’un « lead » Des fonds ne font que des investissements directs. Et des fonds qui intègrent aussi une équipe dédiée aux fonds de fonds (ex : Ardian, encore une fois). En savoir plus sur Ardian ? Vous pouvez retrouver dans notre blog l’article Ardian : un acteur clé du Private Equity en co-investissement  Que choisir entre le M&A et le Private Equity ? Vous êtes indécis entre débuter votre carrière dans le M&A ou en Private Equity ? Voici quelques différences entre les deux métiers : Le Private Equity : un métier différent Le banquier M&A exerce dans une banque d’affaires ou une boutique M&A. Il conseille l’acheteur (mandat « buy-side ») ou le vendeur (mandat « sell-side ») dans le cadre d’une transaction. C’est donc un tiers à l’opération, qui exerce un rôle d’intermédiaire. Le fonds de Private Equity est un investisseur. Il achète et vend des entreprises. C’est donc un acteur de la transaction, soit l’acheteur, soit le vendeur. Les fonds d’investissement mandatent d’ailleurs régulièrement une banque d’affaires pour les conseiller sur ces opérations Un travail différent en Private Equity Les compétences requises sont assez similaires, mais les missions de l’analyste M&A et du chargé d’affaires en Private Equity sont différentes. Quelques exemples : L’analyste M&A produit un pitch pour convaincre le client de lui confier un mandat. Mais le junior en Private Equity travaille sur un memo pour convaincre son comité de direction d’investir au capital d’une entreprise L’analyste M&A organise les interactions entre les différentes parties prenantes sur un deal (vendeur, acheteurs potentiels, conseils). Mais le junior en Private Equity participe aux travaux de due diligence sur la cible pour déterminer si le fonds a un intérêt à investir L’analyste M&A valorise une cible avec l’appui du Business Plan transmis par le management. Mais le junior en Private Equity challenge ce Business Plan pour déterminer le « bon prix » de l’investissement  L’analyste M&A n’intervient plus après l’acquisition. Mais le junior en Private Equity suit l’évolution des principaux agrégats (opérationnels et financiers) de l’entreprise dans la perspective de sa revente Une rémunération différente en Private Equity En M&A comme en Private Equity, la rémunération des juniors est généralement assez avantageuse. Si la part fixe de la rémunération est assez similaire, la part variable dépend d’un critère distinct. Le bonus du banquier M&A dépend généralement de sa performance et de celle de la banque (ex : le dealflow sur l’année). Celui de l’Investment Manager dépend plus étroitement de la performance du fonds  (qui dépend aussi de la sienne bien évidemment). En effet, les équipes reçoivent une partie de la plus-value réalisée lors de la revente des participations à partir d’un certain seuil. C’est le « carried interest ». Il est lié à la surperformance du fonds. Enfin, on peut aussi mentionner d’autres critères qui jouent en général en faveur du Private Equity. Parmi ceux-ci, on peut citer :  L’impact sur l’économie réel. Le fonds est un investisseur donc a un impact plus grand Le work life balance. Le fonds peut staffer le conseil M&A sur certaines tâches fastidieuses, alors que la banque n’a personne à qui déléguer ! Vous voulez travailler en Private Equity ? Les process de recrutement sont compétitifs pour les fonds d’investissement. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur les concepts techniques à maîtriser, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises (dont 30 fonds de Private Equity), des podcasts exclusifs avec des professionnels. Retrouvez par exemple dès maintenant sur la plateforme notre cours pour Réussir ses entretiens en Private Equity Découvrir les cours de la plateforme

Centerview fait de plus en plus rêver les candidats. Dans le monde feutré des banques d’affaires, de nouveaux acteurs apparaissent régulièrement pour concurrencer les grandes institutions traditionnelles, souvent en place depuis plusieurs décennies (plus d’un siècle parfois…). Parmi ces nouveaux acteurs, ce sont les « boutiques » M&A qui prennent le plus de place. La « boutique » est une structure indépendante. Elle ne possède pas de bilan. Son seul service offert au client, c’est le conseil. Au contraire, les banques universelles (telles que BNP Paribas, Goldman Sachs et autres) font à la fois du conseil et d’autres activités (financement, trading, etc.). Et parmi ces nouvelles « boutiques » M&A, Centerview figure en bonne place ! Mieux, elle se distingue par un parcours « fulgurant » depuis sa création aux États-Unis en 2006. Au point de détrôner les « vieilles maisons » comme Lazard ou Rothschild ? Dans cet article, nous allons d’abord revenir sur les origines de Centerview, puis raconter son arrivée tonitruante à Paris et enfin parcourir le process de recrutement original mis en place par la boutique à Paris. Centerview : la « petite boutique M&A » qui concurrence les géants de Wall Street Les origines de Centerview Centerview a été fondée en juillet 2006 par un groupe de banquiers d'affaires aux Etats-Unis. Parmi eux, on retrouve Blair Effron (ancien vice-président d'UBS), Robert Pruzan (ancien président de Wasserstein Perella & Co) et d'autres personnalités influentes du Wall Street de l’époque comme Stephen Crawford (ancien co-président de Morgan Stanley), Adam Chinn (ancien associé de Wachtell Lipton) ou James Kilts (ancien PDG de Gillette). L’idée est claire : concurrencer frontalement les grandes banques de Wall Street qui détiennent à cette époque la grande majorité du marché tant convoité des M&A. La recette est simple : capitaliser sur le réseau respectif des co-fondateurs et innover avec une politique marketing agressive. En effet, les premiers deals conseillés par Centerview se font sans fees pour permettre aux clients de juger de la qualité du travail. Et cela fonctionne ! Centerview gagne rapidement en notoriété et brille par sa capacité à conclure des deals emblématiques qui attirent l'attention de l'industrie. Le plus spectaculaire de tous reste certainement l'acquisition de Time Warner par AT&T en 2018 pour 85 milliards de dollars. Un deal qui a marqué le secteur des médias et du divertissement. L’opération permet à Centerview de se positionner comme un acteur clé du large cap aux Etats-Unis. Rappelons cependant que AT&T revendra l’actif (devenu WarnerMedia) à Discovery trois ans plus tard pour se recentrer sur ses activités d’opérateur télécoms… Autre gros deal : le conseil de Tiffany dans son rachat par LVMH en 2020 pour 16 milliards de dollars, une opération marquante dans le secteur du luxe. En plus de ces deals, Centerview réalise aussi des recrutements de poids. Citons seulement deux exemples : Robert Rubin (ancien secrétaire au Trésor des Etats-Unis) arrivé en tant que Senior Advisor en 2010 et Rahm Emanuel (ancien maire de Chicago) qui lancera un nouveau bureau dans sa ville en 2019. Les expertises de Centerview Aujourd’hui, au-delà des opérations M&A (et du conseil en financement), Centerview propose aussi 3 autres types de conseils à ses clients : Conseil stratégique (hors du cadre transactionnel classique). Exemple : définir la stratégie opérationnelle de l’entreprise Conseil en restructurations (quand la structure financière de l’entreprise pose problème). Exemple : recapitalisations, placement sous la protection du Chapter 11 aux Etats-Unis, revue de Business Plan pour communiquer auprès des créanciers Conseil des boards (quand un avis indépendant est pertinent). Exemple : special committees, fairness opinion, défense contre des OPA ou fonds activistes Centerview : l’arrivée d’un « mastodonte » à Paris L'ouverture du bureau de Paris en 2020 Quand Centerview débarque à Paris en 2020, elle a déjà gagné son statut de boutique « référence » dans le monde des M&A. D’abord, son dealflow américain est élevé. Ensuite, elle conseille sur des opérations large cap. Enfin, elle a déjà entamé son développement à l’international, avec par exemple l’ouverture d’un premier bureau en Europe à Londres. Mais la jeune boutique américaine veut frapper fort en France. D'ailleurs, Paris est son premier bureau en Europe continentale. Pour cela, elle attire l’un des banquiers les plus connus de sa génération sur la place parisienne. Surtout, elle le recrute chez la « vieille rivale » Lazard, véritable temple de la banque d’affaires et inventeur des M&A modernes. Cela sera Mathieu Pigasse qui dirigera le nouveau bureau parisien de Centerview. Celui-ci emmène dans ses bagages plusieurs banquiers de Lazard, dont Nicolas Constant et Pierre Pasqual. Le « style Lazard » chez Centerview à Paris fonctionne rapidement. Grâce à l'expertise et l'expérience de ces banquiers chevronnés, Centerview gagne rapidement en crédibilité et réputation sur le marché français. « On a démarré à cinq en plein confinement avec beaucoup d'énergie à un moment où les dirigeants avaient un grand besoin d'échange et de réfléchir à l'après-crise », raconte aujourd’hui l’un des premiers banquiers de la boutique à Paris. Depuis ses locaux de l’avenue Matignon puis aux « 51 Hoche » (son nouveau siège parisien depuis 2023), Centerview est passée de 5 à 30 banquiers en trois ans. Aux côtés des anciens Lazard, elle a aussi recruté l’associé-gérant de Rothschild & Co Grégoire Heuzé (aujourd’hui parti pour fonder sa propre boutique Altamoda) ou le co-responsable de la banque d'investissement de Barclays à Paris et spécialiste des deals bancaires et financiers Yann Krychowski. Un dealflow déjà impressionnant Surtout, son dealflow est impressionnant avec un track record bien rempli. La boutique a conseillé sur une vingtaine de deals en France. Quelques exemples : Vente du bloc d’Engie dans Suez à Veolia (conseil des administrateurs d’Engie) Rachat des cliniques C2S par Elsan au fonds d’investissement Eurazeo (conseil de Elsan) Entrée de CVC dans la Ligue de Football Professionnel (conseil de la LFP) Acquisition par Ardian de GreenYellow à Casino (conseil de Ardian) Rachat de April par KKR (conseil de KKR) Acquisition de Newcrest par Newmont (conseil de Newmont) Rachat de Provention Bio par Sanofi (conseil de Provention Bio) Acquisition par L’Oréal de Aesop auprès de Natura & Co (conseil de L’Oréal) Rachat du RC Strasbourg pat BlueCo (conseil du RC Strasbourg) Rachat par Kering des parfums Creed (conseil de Kering) Ce dealflow impressionnant a permis à Centerview de faire son entrée dans le top 10 des League Tables françaises au premier semestre 2023. Dans le classement Refinitiv, la boutique se classe à la 6ème position derrière des acteurs historiques du secteur comme BNP Paribas, J.P. Morgan, Lazard et Rothschild & Co. Centerview : un processus de recrutement atypique et exigeant Centerview se démarque également par son processus de recrutement non conventionnel. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les diplômes prestigieux, la banque accorde une importance primordiale aux compétences analytiques, à la capacité de résolution de problèmes complexes et à la créativité des candidats. Le processus de recrutement de Centerview comprend souvent des études de cas stimulantes. Ce qui permet aux candidats de démontrer leurs compétences pratiques. Cette approche innovante a permis à Centerview de constituer une équipe diversifiée et talentueuse, apportant des perspectives variées dans leurs transactions. A Paris, le process de recrutement se déroule généralement en deux tours : Premier tour : Le candidat a 2 entretiens avec des banquiers juniors (analystes ou associates). Les entretiens sont structurés de manière classique, avec du fit et de la technique. Deuxième tour : Le candidat est invité à un « Superday » (une sorte d’Assessment Center à l’anglo-saxonne). Il regroupe plusieurs candidats. Chacun a des entretiens avec une grande partie de l’équipe (dont plusieurs banquiers seniors). Chaque candidat est confronté à 4 types d’entretien : General Fit & Leadership. Ce sont les question de fit classiques d’un entretien en M&A Problem Solving. Ce sont généralement des mises en situation Work Ethic & Work. C’est un entretien axé sur le fit à l’anglo-saxonne, avec des competency-based questions Technique. C’est un entretien classique qui évalue la compréhension des concepts financiers de base du candidat L’un des entretiens peut être réalisé en anglais. Aussi, les candidats ont généralement un call avec une RH de New-York au début du process pour vérifier la cohérence de la candidature. Conclusion : Centerview est une nouvelle force dans les M&A Centerview s'est donc imposée comme une force majeure parmi cette nouvelle génération de boutiques M&A qui concurrence les banques d’affaires traditionnelles. Son expansion à Paris et son impressionnant dealflow en à peine quelques années témoignent de sa capacité à rivaliser avec les plus grands acteurs du secteur. Avec sa récente entrée dans le top 10 des banques d'affaires en France, Centerview confirme sa position en tant que banque incontournable sur le marché français. Cependant, Centerview reste « une jeune boutique » par rapport aux autres grands acteurs des M&A en France comme Lazard et Rothschild & Co. L’enjeu du développement de la banque en France est important dans les prochaines années. Clairement, il faudra compter sur elle !  Vous souhaitez travailler en M&A chez Centerview ? C’est possible mais difficile d’intégrer ce type de boutique M&A. La concurrence entre les étudiants est rude. Et une bonne préparation est nécessaire ! Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard ont lancé Training You en 2019 pour aider les étudiants à préparer les entretiens en M&A et plus globalement en Corporate Finance. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaître pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Pour beaucoup, Lazard est la maison qui a inventé la banque d’affaires moderne, celle des fusions-acquisitions » écrit en 2006 Martine Orange dans son « best-seller » dédié à la banque Ces Messieurs de Lazard. Pourquoi donne-t-on aujourd’hui à Lazard cette importance ? L’histoire de la banque Lazard résonne comme celle d’une « saga familiale » débutée au milieu du 19ème siècle et qui se poursuit aujourd’hui. Lancée par les « frères Lazard » en 1848, la petite quincaillerie deviendra en 150 ans d’histoire hors du commun l’une des marques les plus reconnues de la banque d’affaires. A la fois admirée et redoutée, Lazard a enchainé les coups d’éclats, les succès mais aussi les faux pas et les déclins. Surtout, elle a conquis le monde à force de travail (dealflow exceptionnel) et grâce à la vision de plusieurs associés-gérants qui ont fait l’histoire de la banque (personnalités clés). Surtout, elle a fortement influencé le capitalisme mondial et évidemment participé à l’émergence du M&A moderne. Dans cet article, nous aborderons d’abord les origines de Lazard, puis la construction progressive du « mythe » autour de la banque au fur et à mesure de son développement, enfin la consécration de Lazard comme banque de référence dans les M&A aujourd’hui. Aussi, nous évoquerons à la fin quelques « grands banquiers » de Lazard qui ont largement contribué à l’histoire de la banque. Les origines de Lazard : une banque entre la France et les Etats-Unis Lazard Frères est fondée en 1848 par trois frères lorrains (origine française de la banque) à La Nouvelle-Orléans en Louisiane (origine américaine de la banque). Précisément, Alexandre, Lazare et Simon Lazard émigrent aux États-Unis et y lancent une activité de négoce (mercerie, quincaillerie, épicerie, etc.). La fratrie est rapidement rejointe par Elie (le 4ème frère Lazard) et leur cousin Alexandre Weill. Et l’activité initiale de négoce est progressivement remplacée par le service financier. En effet, dans le contexte de la ruée vers l’or de l’époque, la famille s'installe à San Francisco en Californie pour stocker l'or des pionniers, organiser les transferts d'or vers les familles en France et financer ponctuellement des premiers clients. Ce sont les débuts de la banque Lazard ! Le mythe Lazard : une banque au cœur de l’économie et de la finance mondiale Lazard occupe rapidement une place prépondérante dans les milieux d’affaires français et américains. A la fin du 19ème siècle, depuis ses différentes « maisons » (Paris, New York et Londres), elle s’est imposée comme une référence de la finance mondiale. Et à partir du début du 20ème siècle, la banque sera intimement liée à l’évolution du capitalisme moderne. Des opérations spectaculaires D’abord, Lazard est intervenue lors de nombreuses opérations spectaculaires. A la fois au service des gouvernements et des entreprises. Pour les gouvernements (et municipalités) : Défense du « franc » en 1924 contre la spéculation internationale. La banque intervient sur les marchés des changes pour le compte du gouvernement de Raymond Poincaré Remise en ordre des finances de la ville de New York. Elle était en quasi-faillite en 1975 (avec l’entregent de Félix Rohatyn) Conseils des gouvernements de Jacques Chirac et Michel Rocard lors des grandes privatisations de la fin des années 1980. Avec le recrutement de banquiers proches des milieux étatiques comme David Dautresme ou Georges Ralli Pour les entreprises : Accompagnement de André Citroën dans la restructuration financière de sa société automobile en 1927 Conseil lors de la création de la compagnie aérienne Air Inter en 1954 Conseil lors de la première OPA hostile aux Etats-Unis qui opposait trois sociétés américaines à Franco-Wyoming en 1964 Conseil du conglomérat ITT pour le rachat d’Avis en 1965 Conseil sur le rapprochement entre Peugeot et Citroën en 1976 Une influence sur les entrepreneurs Ensuite, Lazard a accéléré la carrière de certains « capitaines d'industrie » français (avec l’influence marquée d’Antoine Bernheim, le banquier « faiseur de roi » de Lazard) : Bernard Arnault quand il souhaite racheter Boussac puis lors des opérations du rapprochement entre Moët-Hennessy et Louis Vuitton. Jusqu’à sa disparition, Bernheim se plaisait à souligner les « trop petites » faveurs que Bernard Arnault lui attribuait en guise de remerciements : une réduction de 30% chez Dior, un foulard pour son anniversaire et des caisses de Moët en fin d'année… Antoine Riboud (patron de BSN) dans sa tentative d’OPA hostile (et ratée…) sur Saint-Gobain en 1968 mais aussi dans ses futures acquisitions qui donneront naissance au groupe Danone actuel Vincent Bolloré dans la construction de son empire François Pinault dans la croissance de son groupe avec l'acquisition du Printemps La consécration de Lazard : une banque M&A référence dans le monde Le succès dans les années 1980 Lazard a régné sans partage sur les M&A dans les années 1980 et 1990 en France. D’ailleurs, elle échappe « miraculeusement » à la nationalisation en 1981. Cela ne sera pas le cas d’autres banques comme Paribas ou Rothschild. Cette décision s'explique grâce aux relations amicales entre André Meyer et Jacques Attali, le jeune conseiller du président élu François Mitterrand. Malgré un petit « passage à vide » dans les années 2000 (concurrence féroce de Rothschild & Co, des banques américaines et des nouvelles boutiques, rivalités internes, etc.), la maison est aujourd’hui l’une des banques d’affaires les plus prestigieuse au monde. En France, sa réputation est intacte. D’ailleurs, Lazard « ne se refuse pas » pour de nombreux étudiants ! Un leader sur la place au niveau mondial Aujourd'hui, Lazard, c’est avant tout une banque d’affaires indépendante (une « boutique » dont le seul métier est le conseil financier) au milieu des grandes banques universelles, qui maintient une forte dimension internationale (présence dans plus de 25 pays) et qui propose 5 principaux types de conseils : M&A (son activité historique) Restructuration (dans le cadre de situations spéciales) Levée de capitaux (conseil en financement en equity et en dette) Politique économique et financière. C’est la fameuse activité de conseil aux gouvernements. Elle se lance en 1974 dans le cadre de la « troïka » avec Lehman Brothers et Warburg. Et elle reste aujourd’hui une spécialité de Lazard Gestion d’actifs (pour les clients fortunés). Elle se lance en 1953 à Londres et se nomme aujourd’hui Lazard Asset Management Lazard est aussi entrer dans la « modernité » au tournant du 21ème siècle. Deux évènements majeurs marquent cette transition : Premièrement, les « trois maisons » (Paris, New York et Londres) se réunifient en 2000 à l’initiative de Michel David-Weill, après avoir repris les parts du groupe Pearson (actionnaire historique de Lazard Londres) Deuxièmement, Lazard fait son entrée à la bourse de New York en 2005 sous l’impulsion de Bruce Wasserstein (nommé à la présidence de la banque en 2002 par Michel David-Weill) Actuellement, Lazard est dirigée par l’américain Peter Orszag. Il a succédé à Kenneth Jacobs en 2023. Ce dernier avait lui-même pris la place de Bruce Wasserstein à son décès en 2009. Les banquiers de Lazard : une banque aux fortes personnalités Lazard a forgé des personnages clés dans l’histoire des M&A qui sont à l’origine de nombreux bouleversements dans le monde des affaires. Quelques exemples : André Meyer Surnommé le « Picasso de la finance », il dirige la banque pendant plus de 30 ans et y développe des métiers lucratifs comme le Venture Capital ou l’immobilier. Pour lui, « le véritable secret de Lazard, c'est de savoir garder les secrets ». Le culte de la discrétion a toujours été mis en avant par Lazard. Felix Rohatyn Il rejoint la banque comme stagiaire à 20 ans. Il devient associé en 1961 puis Managing Director et responsable de la branche américaine de Lazard jusqu'en 1997. Puis, il est ambassadeur des Etats-Unis à Paris. Michel David-Weil Entré en 1956 à 24 ans au sein de la banque et qui en devient le président en 1975, il est le « dernier empereur de Wall Street » laisse un héritage exceptionnel chez Lazard, avec en point culminant la réunification des « trois maisons » historiques de Paris, New York et Londres en 2000. Michel David Weil quitte Lazard en 2004 après un bras de fer avec l'américain Bruce Wasserstein, à qui il avait pourtant confié les rênes de la banque trois ans plus tôt. Bruno Roger Il rejoint la banque en 1954 à 21 ans après l'obtention de son diplôme et qui y fera toute sa carrière : gérant en 1973, associé-gérant en 1978 et président de Lazard France de 2002 à 2017. Sous l’influence de Bruce Wasserstein et sur les conseils d’Alain Minc, Bruno Roger recrute Matthieu Pigasse en 2002 qui lui succèdera comme directeur général de Lazard Paris en 2017. Antoine Bernheim Il est recruté par André Meyer et surnommé « le banquier faiseur de roi » ou « le parrain du capitalisme français ». En effet, il a aidé Vincent Bolloré, Bernard Arnault ou encore Francois Pinault à construire leurs empires industriels. Entré au sein de la banque en 1963, c’est lui qui invente les systèmes complexes de holding qui permettent à un actionnaire de prendre le contrôle d'un empire avec une mise de fonds réduite. Ce système sera fortement utilisé par ses clients. Dont un certain Vincent Bolloré, qui les appelle les « les poulies bretonnes ». Bruce Wasserstein Ancien de First Boston et légende de Wall Street, il a participé à plusieurs deals emblématiques des années 1990. Et il cède sa boutique de conseil Wasserstein Perella à Dresdner en 2000, au plus haut du cycle. Il rejoint ensuite Lazard ou il est nommé à la présidence par Michel David Weil. Cette nomination intervient devant plusieurs prétendants en interne. Comme Edouard Stern, Bill Loomis ou Jean-Marie Messier. Bruce Wasserstein impulse l’introduction en bourse de Lazard en 2005. Mathieu Pigasse D'abord, il est associé-gérant chez Lazard de 2002 à 2015. Puis, il est directeur général délégué de Lazard Frères à Paris à partir de 2009. Enfin, il est responsable des M&A et du conseil aux gouvernements à l’échelle mondiale en 2015 jusqu'à sa démission en 2019. En effet, il rejoint à cette date la rivale Centerview. Il figure parmi les hommes clés de l'histoire récente de Lazard pour son rôle dans plusieurs transactions importantes, y compris le sauvetage de la Grèce lors de la crise de la dette souveraine. Kenneth Jacobs Il rejoint la banque comme Partner en 1991 pour diriger les activités américaines de la banque. Avec lui Lazard fait son entrée sur de nouveaux marchés et ajoute dans son arsenal de métier les restructurations et conseils en investissement stratégique. Il est président entre 2009 et 2023. Peter Orszag lui succèdera. Vous souhaitez travailler en M&A chez Lazard ? C’est difficile d’intégrer ce type de boutique M&A. La concurrence est rude. Une bonne préparation est nécessaire ! Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard ont lancé Training You en 2019 pour aider les étudiants à préparer les entretiens en M&A et plus globalement en Corporate Finance. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaitre pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les boutiques M&A dans la tech sont nombreuses. En effet, la tech est un secteur en pleine croissance. Par conséquent, les opérations M&A sont nombreuses dans ce domaine ! Si vous souhaitez faire un stage en M&A dans le secteur tech, vous avez le choix ! D’une part, vous pouvez rejoindre une équipe sectorisée au sein d’une banque universelle (ex : BNP Paribas, Goldman Sachs, Morgan Stanley, etc.) ou une boutique indépendante (ex : Lazard avec sa réputée équipe TMT) D’autre part, vous pouvez travailler dans une boutique indépendante qui ne fait que de la tech. Et il y en a de plus en plus sur la place parisienne ! Dans cet article, on vous présente 8 boutiques M&A spécialisées sur la tech à suivre dans les prochaines années. 1) Cambon Partners Fondée en 2003 par David Salabi, Cambon Partners (anciennement la Financière Cambon) accompagne les entreprises dans l’ensemble de leurs opérations (acquisitions, levées de fonds et cessions) à chaque étape du cycle de vie (Venture, Growth Capital, LBO et M&A). Depuis son lancement, Cambon Partners s’est développée rapidement : Plus de 400 opérations réalisées (dont 200 réalisées entre 2017 et 2022) Ouverture de plusieurs bureaux à Londres, San Francisco et Pékin Plus de 50 collaborateurs (dont 8 associés) Exemple de deal : En 2021, Cambon Partners a conseillé Qualium dans la cession de sa participation au capital de Labelium (agence de conseil en marketing numérique) à Charterhouse Capital Partners sur la base d’une valorisation de 300m€, soit 15 fois l’Ebitda de la cible. Processus de recrutement : Retrouvez toutes les informations sur la page dédiée à Cambon Partners sur notre site ici. Pourquoi choisir Cambon Partners ? Parmi les boutiques M&A tech, Cambon Partners s’est clairement imposée comme la boutique de référence ces dernières années à Paris dans la tech ! Pour découvrir Cambon Partners : Vous pouvez aussi visionner notre podcast Career Insights avec son fondateur David Salabi :  2) Clipperton Co-fondée en 2003 par Nicolas von Bulow et Stéphane Valorge, Clipperton conseille ses clients dans 3 domaines : M&A (acquisitions ou cessions) Growth Financing : financement dans le cadre de levées de fonds (focus sur les séries B et C et le Growth Equity) Tech Buy-Out : financement dans le cadre d’opérations de LBO Clipperton met en avant une expertise dans 6 secteurs (tous liés à la tech) : Consumer Internet, SAAS, Digital Services & Media, Healthtech, New Hardware & Telecom et Fintech. Exemple de deal : En 2023, Clipperton a conseillé la filiale de BPCE Bimpli (services dématérialisés d’avantages aux salariés) dans sa cession à Swile dans une opération entièrement réalisée par échange de titres, ce qui fait de BPCE le premier actionnaire de Swile. A l’issue de l’opération, BPCE détenait ainsi 22% du capital de Swile sur une base pleinement diluée. Processus de recrutement : Retrouvez toutes les informations sur la page dédiée à Clipperton sur notre site ici. Pourquoi choisir Clipperton ? Parmi les boutiques M&A tech, le positionnement de Clipperton est unique sur le marché. Entre le M&A et le Conseil. Certainement lié au profil des deux fondateurs (entrepreneuriat et Conseil en stratégie), la boutique met en avant à la fois une forte expertise sur l’exécution financière et de solides compétences analytiques pour définir la stratégie des clients sur leurs marchés. De plus, l’arrivée de Natixis au capital permet une institutionnalisation de la boutique, qui peut maintenant intervenir sur des transactions plus importantes en taille (potentiellement en co-mandat avec Natixis Partners). Pour découvrir Clipperton : Vous pouvez aussi visionner aussi notre webinaire avec son co-fondateur Stéphane Valorge :  3) GP Bullhound Fondée aux débuts de la bulle Internet en 1999 à Londres et présente à Paris depuis 2016, GP Bullhound intervient sur 3 types d’opérations : Les fonds étrangers qui veulent acquérir une startup française Les fonds français qui veulent investir à l’étranger Les entrepreneurs qui cèdent leur startup GP Bullhound a développé une forte expertise sur 5 practices : Software, Digital Media, Digital Commerce, Fintech et Digital Services. Exemple de deal : En 2022, GP Bullhound a accompagné EcoVadis (spécialiste de la notation ESG) dans sa nouvelle levée de fonds de 500m$ auprès d’un pool d’investisseurs, parmi lesquels Astorg et General Atlantic (qui contribuent à hauteur de 85% du tour de table), GIC (le fonds souverain de Singapour) et le fonds californien Princeville Capital. La valorisation dépasse 1Md€. A l’issue de l’opération, CVC Growth Partners (qui avait mené la Série B en 2020) reste le principal actionnaire institutionnel de la cible, tandis que Partech (qui avait mené la Série A en 2016) acte sa sortie. Processus de recrutement : Retrouvez toutes les informations sur la page dédiée à GP Bullhound sur notre site ici. Pourquoi choisir GP Bullhound ? Parmi les boutiques M&A tech, au-delà du conseil financier classique, GP Bullhound est aussi présent dans le capital investissement ! Ses fonds investissent dans des entreprises de la tech, prioritairement dans les secteurs suivants : Gaming, Software, Marketplaces, Semi-conducteurs, Digital entertainment ou Fintech. Récemment, GP Bullhound est entrée au capital de grosses sociétés de la tech comme Revolut, Spotify ou encore Slack ! 4) Kickston Co-fondée en 2020 par Amaury Boelle et Marc Forestier, la jeune boutique Kickston intervient principalement sur le segment Small Cap, avec une spécialisation sur deux verticales : Consumer et Tech. Depuis son lancement, Kickston a conseillé sur 22 opérations (dont 10 sur l’année 2022), essentiellement des levées de fonds et quelques cessions. Pour chaque opération, Kickston s’appuie sur des Senior Advisors, actuels ou anciens entrepreneurs et spécialistes de chaque secteur pour apporter une expertise sectorielle en plus de l’expertise purement financière de la banque. Exemple de deal : En 2023, Kickston a conseillé Qairn (jeune startup créée en 2021) dans sa fusion avec Clardian (leader historique sur le marché) pour créer Ubaq, un leader européen des processus règlementaires pour l’industrie de la santé. Processus de recrutement : Le process de recrutement comprend 2 tours : Premier tour : un entretien à distance avec un banquier Deuxième tour : un test technique de 30 minutes avec des questions techniques et un entretien de fit avec un banquier Pourquoi choisir Kickston ? Chez Kickston, vous rejoignez à la fois une banque d’affaires innovante totalement immergée dans l’écosystème tech parisien et un projet entrepreneurial fort avec une vraie volonté de croissance. Cette double dimension se retrouve chez les fondateurs : Amaury est un ancien « Serial Entrepreneur » (il a fondé trois startups avant Kickston) et Marc est un ancien banquier d’affaires (il est passé par Avolta, Financière de Courcelles ou encore Clairfield). Pour découvrir Kickston : Vous pouvez aussi visionner aussi notre webinaire avec son co-fondateur Marc Forestier :  5) Tao Partner Créée en 2019 par Benoit Mercier, Tao Partner (le nom vient du taoïsme, l’un des trois piliers de la pensée chinoise avec le confucianisme et le bouddhisme, qui se fonde sur l'existence d'un principe à l’origine de toute chose) accompagne les entreprises dans leur développement sur des sujets de levées de fonds, M&A et plus généralement de Corporate Development. Depuis le lancement, la boutique a conseillé une vingtaine de clients à travers l'Europe. Tao Partner intervient dans différentes industries : Mobility, Fintech, IoT, Energie, Solutions SaaS, Affordable luxury, Medias, PropTech, Smart City, etc. Exemple de deal : En 2022, Tao Partner a conseillé la société toulousaine Naïo Technologies (spécialiste de la robotique agricole) dans sa nouvelle levée de fonds de 32m€ pour accélérer sa croissance industrielle et commerciale. Le tour de table est mené par Mirova (filiale de Natixis IM dédiée à l’investissement durable) et rassemble les investisseurs historiques (Bpifrance, Capagro, Demeter, Pymwymic et Codema) ainsi que les fonds régionaux M Capital et Aris Occitanie (Agence Régionale des Investissements Stratégiques). Processus de recrutement : Le process comprend 2 entretiens : Premier entretien : à distance, avec un Associate sur le fit (surtout la motivation pour la tech et Tao Partner) Deuxième entretien : sur place, avec un ou deux banquiers sur le fit et la technique Pourquoi choisir Tao Partner ? Parmi les boutiques M&A tech, les locaux de Tao Partner sont juste incroyables ! Vous allez travailler sur une péniche, avec une vue imprenable sur la Seine et quelques-uns des plus beaux monuments de Paris (Tour Eiffel, Arche de La Défense, Tour Montparnasse, etc.). De plus, aucun présentéisme n’est demandé aux jeunes banquiers chez Tao Partner. L’équilibre de vie pro/perso est fortement respecté, et même encouragé. Pour découvrir Tao Partner : Vous pouvez aussi visionner aussi notre webinaire avec un ancien associate de l'équipe Talel Habachi :  6) Y Ventures Créée en 2018 par Yannick Henriot, Y Ventures est une jeune boutique entièrement dédiée aux sociétés en forte croissance ou qui intègrent une composante technologique marquée en Europe. Depuis sa création, Y Ventures a déjà réalisé plus de 60 opérations ! La société a développé une forte expertise dans plusieurs verticales, dont : Software & Platforms, Retail & E-Commerce, Real Estate, Healthcare et Fast Moving Consumer Goods & Industry. Exemple de deal : En 2022, Y Ventures a accompagné Chapsvision (spécialiste du traitement de la donnée) dans sa levée de fonds de plus de 100m€ pour devenir un acteur de référence du traitement massif des données. Le tour de table a été mené par Bpifrance, Tikehau Ace Capital et Tikehau Capital. Processus de recrutement : Le processus de recrutement comprend deux entretiens : Premier entretien : avec un Associate sur le fit et la technique (pour vérifier les bases) Deuxième entretien : avec Yannick Henriot (le fondateur de la boutique), davantage axé sur le fit, l’actualité du secteur et un peu de technique Pourquoi choisir Y Ventures ? En moins de 5 ans, Y Ventures a déjà conseillé sur plus de 60 opérations. Ce dealflow est impressionnant pour une jeune boutique et démontre les compétences à la fois en origination et d’exécution de Yannick et son équipe. Pour les juniors, cela signifie beaucoup d’exposition face à des clients et donc une courbe d’apprentissage élevée. Pour découvrir Y Ventures : Vous pouvez aussi visionner aussi notre webinaire avec son fondateur Yannick Henriot :  7) Ilium Partners Fondée en 2019 par Valentin Salcedo, Ilium Partners est une société de conseil et d’investissement spécialisée dans le domaine de la tech. Avec plus de 20 transactions technologiques réussies au cours des six dernières années, Ilium Partners est l’un des acteurs clés de l’écosystème français. La société est présente à Paris et Barcelone. Exemple de deal : En 2019, Ilium Partners a accompagné Majelan (plateforme de production et de partage de podcasts) dans sa levée de fonds d’un montant de 10m€. Précisément, la société a levé 4m€ auprès d’Idinvest Partners et de plusieurs Business Angels (Jacques Veyrat, Xavier Niel, Fabrice Larue, etc.) et a débloqué en parallèle une deuxième tranche de 6m€. Plusieurs investisseurs historiques ainsi que Bpifrance (via le pôle Industries créatives) ont aussi participé au tour de table. Les fonds vont être utilisés pour déployer sa production de contenus audio narratifs exclusifs et envisager une extension à l’international. Processus de recrutement : Le processus de recrutement comprend deux entretiens : Premier entretien : avec un Associate. C'est sur le fit et technique (pour vérifier les bases) Deuxième entretien : avec Valentin Salcedo (le fondateur de la boutique). Il est davantage axé sur le fit, l’actualité du secteur et un peu de technique Pourquoi choisir Ilium Partners ? Ilium n’est pas seulement une banque d’affaires. C’est aussi un fonds d’investissement ! La société investit dans les plus grands fonds français et internationaux ainsi que dans la nouvelle génération de gérants et de société de gestion des valeurs technologiques. Par exemple, Ilium US Ventures est le fonds de fonds dédié aux Etats-Unis qui investit dans les plus grands fonds d’innovation du pays ! Pour découvrir Ilium Partners : Vous pouvez aussi visionner aussi notre webinaire avec son fondateur Valentin Salcedo :  8) Avolta Créée en 2014 par Philippe Rodriguez, Patrick Robin et Arthur Porré, Avolta Partners est l'une des banques d'affaires leader dans la tech en Europe. La boutique conseille sur deux types d’opérations. D'abord, les levées de fonds. Ensuite, les M&A. Et elles prennent de plus en plus d’importance dans le dealflow. En général, Avolta intervient sur des opérations dont la valeur varie entre 10m€ et 300m€. Depuis le lancement, Avolta a réalisé plus de 130 opérations pour une valeur totale de transaction de 2Mds€. De plus, la boutique a une forte dimension internationale : 70% des opérations sont cross-border. Exemple de deal : En 2023, Avolta a conseillé Woodoo (transformation de bois en matériau de construction durable) dans sa levée de fonds d’un montant de 31m$ menée par Lowercarbon Capital, l’un des plus gros fonds « Climate Tech » au monde. D’autres acteurs de l’écosystème tech (comme les dirigeants de Voodoo, Ledger et Ynsect) participent aussi au tour de table. Le financement est complété par une dette apportée par BNP Paribas et Société Générale ainsi que des subventions en provenance d’établissements publics (Ademe, Bpifrance ou la Commission européenne). Processus de recrutement : Le processus de recrutement comprend trois tours : Premier tour : 1 entretien avec un analyste ou associate à distance, avec des questions de fit et techniques Deuxième tour : 1 étude de cas avec un VP sur place. Avec 45 minutes de production et 45 minutes de restitution Troisième tour : 1 call avec un Partner pour vérifier les deux premiers tours. Avec des questions davantage axées sur le fit Avolta recrute entre 5 et 7 stagiaires par promotion. Les recrutements se sont uniquement en janvier et juillet. Vous pouvez retrouver toutes les informations ici. Pourquoi choisir Avolta ? Chez Avolta, les stagiaires bénéficient d’une très forte exposition aux clients. C’est à la fois un peu stressant. Car il faut assurer. Mais très formateur. Car on apprend davantage face à un client qu’en faisant uniquement de la production de slides. De plus, Avolta est maintenant adossée à la banque d’affaires Alantra. Sa croissance ces dernières années sur la place parisienne a été très rapide. Elle affiche de fortes ambitions dans les prochaines années. Vous voulez travailler dans l’une de ces boutiques M&A en tech ? C’est possible ! Les boutiques M&A tech recrutent beaucoup en ce moment pour soutenir leur croissance. Mais il faut se bien se préparer. Pour cela, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A avec des formations sur mesure dispensées par des professionnels du secteur : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, fiches sur les banques et fonds d’investissement et podcasts avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le patronyme « Rothschild » est connu dans le monde entier. Il est même entré dans le langage commun pour devenir synonyme de grande richesse. Mais Rothschild, c’est avant toute chose une famille, dont sont issues deux des plus prestigieuses banques d’affaires de notre époque : Rothschild & Co et Edmond de Rothschild. Dans cet article, nous allons d’abord revenir sur les origines communes aux deux banques, puis expliquer en quoi elles sont différentes aujourd’hui et enfin étudier les avantages de chacune par rapport à l’autre. Rothschild & Co et Edmond de Rothschild : Deux banques avec une histoire commune La naissance d’une dynastie avec Mayer Amschel Rothschild L'enfance L’histoire de la dynastie débute en 1744 avec la naissance à Francfort de Mayer Amschel Rothschild. A cette époque, de nombreux juifs allemands vivent dans des ghettos. Et ils sont soumis à des règles strictes (ex : sortir que certains jours, ne pas faire les courses en même temps que les autres, etc.). Devenu orphelin, le petit « Mayer » est envoyé par ses grands frères faire ses armes chez le banquier Simon Wolf Oppenheimer à Hanovre. Dans cette ville, la politique envers les juifs est plus souple. Avec lui, Mayer s’initie à la finance. Et il développe sa maîtrise des affaires. Les débuts professionnels A son retour à Francfort en 1763, il est mis en relation avec le prince Guillaume Ier (électeur de Hesse-Cassel). C'est l'une des plus grandes fortunes d'Europe. Ce dernier cherche un banquier pour gérer sa fortune. Et Mayer devient rapidement l’un de ses hommes de confiance. Lorsque le prince Guillaume succède à son père en 1785 (il devient Guillaume IX), il est sollicité par d’autres Princes européens pour des emprunts. Or, il est d’une nature plutôt méfiante. Et il ne souhaite pas devenir l’usurier de l’Europe. C’est alors que Mayer lui propose de prêter l’argent en son nom. En effet, il peut exiger des taux importants. Car les emprunteurs ont l’habitude que les juifs pratiquent le prêt à usure. Tout cela sans écorner la réputation de Guillaume. En échange, Rothschild s’octroie de fortes commissions. Ainsi, il pourra rapidement prêter lui aussi de l’argent et ainsi faire fructifier sa fortune personnelle. Les cinq maisons À sa mort en 1812, Mayer lègue ses biens à ses cinq fils (il avait aussi cinq filles). Ces fils sont déjà dispersés dans les plus grands centres financiers européens : Francfort, Londres, Paris, Vienne et Naples. Ensemble, les cinq frères vont accroître de manière phénoménale l’héritage de leur père. Comment ? En créant le réseau financier le plus vaste au monde. Chacun prend la tête d'une filiale de la banque familiale. Cela donne les cinq branches de la famille, symbolisées par les cinq flèches de leur emblème. La branche française à Paris James de Rothschild, l’un des cinq fils de Mayer, installe la banque à Paris. D’une part, il développe l’activité bancaire traditionnelle de la famille en France. D’autre part, il diversifie l’entreprise dans plusieurs domaines : L'art. Il devient un grand collectionneur Le vin. La famille acquiert le domaine de Mouton en 1853 et le château Lafite Rothschild dans le Bordelais en 1868 Le ferroviaire. Il fonde la Compagnie des chemins de fer du Nord en 1845 (qui restera sous le contrôle de la famille jusqu'à son absorption par la SNCF lors de la nationalisation des réseaux privés de chemins de fer en France en 1938) Les deux tournants : séparation et nationalisation La branche française va subir un double tournant dans la seconde moitié du 20ème siècle. La naissance de la branche genevoise En 1953, Edmond de Rothschild (arrière petit fils de James) fonde la Compagnie financière (LCF) Edmond de Rothschild, anticipant les évolutions bancaires qui transforment la Banque Privée et l’Asset Management. Dans les années 1960, il se fait pionnier du Private Equity en devenant l’actionnaire de référence de nombreuses sociétés dont le Club Med. Surtout, en 1965, il lance sa nouvelle Banque Privée Edmond de Rothschild à Genève, en Suisse La renaissance de Paris Orleans En 1981, après l’élection de François Mitterrand à la Présidence de la République en France, une vague de nationalisations est lancée par le gouvernement socialiste de Pierre Mauroy. La banque Rothschild n’y échappe pas et est nationalisée en 1982, contrairement à d’autres banques d’affaires comme Lazard. David de Rothschild (arrière-arrière petit-fils de James) relance l'activité familiale via la société Paris Orléans (la holding qui détenait avant la compagnie ferroviaire). Au départ, ce n’est pas une banque d'affaires mais plutôt une société de gestion de portefeuille, qu’il avec son cousin Eric de Rothschild. Paris Orléans reçoit aussi le soutien financier de Evelyn de Rothschild (à la tête de la branche anglaise), d'Edmond de Rothschild (le fondateur du groupe financier suisse…), du financier britannique Jimmy Goldsmith et du banquier marseillais Martin Maurel (qui avait déjà soutenu la famille pendant la Seconde Guerre Mondiale). Non satisfait avec la seule gestion de fortune, David de Rothschild lance dès 1983 la nouvelle banque « Rothschild & Cie », qui regroupe à la fois ses activités de banque privée et des activités de banque d’affaires. Son ambition est maintenant claire : bâtir un « nouveau Lazard », la référence des banques d'affaires en France dans les années 1980 Rothschild & Co et Edmond de Rothschild : Deux banques qui se ressemblent aujourd’hui Les activités traditionnelles de la banque Au départ, Rothschild & Co (la banque parisienne, héritière de « Rothschild & Cie ») se spécialise davantage en M&A (c’est principalement une banque d’affaires depuis 1983). A l'inverse, Edmond de Rothschild (la cousine genevoise) exerce plus la gestion de fortune. C’est principalement une banque privée depuis les années 1960. Or, les deux sont aujourd’hui concurrentes sur presque toutes les activités « traditionnelles » de la banque : Banque d’affaires. Rothschild & Co est toujours leader en France, mais Edmond de Rothschild est un concurrent sérieux, surtout sur les opérations midcap Banque privée. Edmond de Rothschild était pionnier. Mais Rothschild & Co a fortement renforcé cette activité depuis quelques années. En particulier depuis la fusion avec Martin Maurel en 2016. En effet, les familles Rothschild et Maurel entretiennent des relations privilégiées depuis plusieurs générations Gestion d'actifs. Les deux banques sont historiquement présentes dans ce métier Les autres activités Par contre, en ce qui concerne les activités « non traditionnelles », Edmond Rothschild jouit aujourd’hui d’un plus gros patrimoine. Par exemple, il est présent dans : Le vin. Avec Champagne Barons de Rothschild, Château Clarke, Château des Laurets (au sein de la division « Heritage »). La banque genevoise est en concurrence avec d’autres membres de la famille dans les activités viticoles. Comme par exemple Philippe Sereys de Rothschild (qui possède plusieurs domaines dont le prestigieux Mouton Rothschild) et Eric de Rothschild (propriétaire du Château Lafite) Le fromage. Avec le Domaine des 30 Arpents qui produit le dernier brie de Meaux AOC fermier (dans « Heritage ») Le foncier. Avec le domaine du Mont d’Arbois, un groupe hôtelier de luxe à Megève (dans « Heritage ») L’art. Avec les « Fondations Edmond de Rothschild » Le sport. Avec Gitana Team, une écurie de course à la voile fondée en 2000 par Benjamin de Rothschild (fils d'Edmond) Enfin, Rothschild & Co est aujourd’hui davantage présent dans le capital investissement avec la branche Merchant Banking. Elle a été créée en 2009 et investit à la fois en dette et fonds propres dans des entreprises sur le segment midcap. Les dirigeants des banques Rothschild Les dirigeants des deux groupes sont aujourd’hui Alexandre de Rothschild (fils de David, le refondateur de la banque parisienne après la nationalisation) pour la branche parisienne et Ariane de Rothschild (femme de Benjamin, le fils de Edmond, décédé en 2021) pour la branche genevoise. D’ailleurs, ils étaient en conflit pendant plusieurs années sur l’utilisation du nom, avant un compromis signé en 2018. Aujourd’hui, il est interdit d’utiliser le nom seul. C'est une victoire pour Benjamin et Ariane (la branche genevoise), qui réclamaient précisément l’ajout d’un élément distinctif au patronyme de la banque parisienne (cela sera le suffixe « & Co » !). Pourquoi aller chez Rothschild & Co ou Edmond de Rothschild ? Le choix entre Rothschild & Co et Edmond de Rothschild dépend de vos aspirations et de vos objectifs. Dans les deux cas, il faut bien les connaitre pour performer dans la parte fit de l’entretien. Les 3 atouts de Rothschild & Co Elle détient 3 avantages distinctifs : La réputation sur le métier de la banque d’affaires. La banque est l’un des leaders en France du conseil en M&A et reconnue pour son expertise dans ce domaine. Avec Lazard, Rothschild & Co constitue le duo des boutiques M&A indépendantes les plus prestigieuses de la place parisienne Le réseau mondial. La banque est présent dans 40 pays contre moins de 15 pays pour Edmond de Rothschild La diversité des segments en M&A. La banque conseille sur tous les types de transactions (y compris des très gros deals large cap).Au contraire, Edmond de Rothschild se spécialise plutôt à Paris sur le segment midcap Les 3 atouts de d'Edmond de Rothschild  Elle détient 3 avantages distinctifs : La spécialisation en midcap. Si vous souhaitez travailler sur des opérations midcap (proximité avec le client, rôle pédagogique plus important, plus d’exposition potentielle en tant que junior), la boutique sera un excellent choix La dimension philanthropique. La banque a développé un réseau de 10 fondations à l’échelle internationale. Elles poursuivent la tradition philanthropique de la famille Rothschild Le mélange de tradition et d’innovation. A côté des activités traditionnelles et de la culture Rothschild, la banque est régulièrement impliquée dans des initiatives innovantes. C’était déjà le cas dans les années 1960 (avec la naissance du Private Equity moderne) et cela continue au cours du temps (ex : la création de Gitana Team, une équipe de course de voile de haut niveau) Pour en apprendre plus sur Edmond de Rothschild, vous pouvez retrouver notre podcast avec son Président Arnaud Petit ici :  Vous souhaitez travailler en M&A dans des banques comme Rothschild & Co ou Edmond de Rothschild ? C’est difficile d’intégrer ce type de banque. La concurrence est rude. Une bonne préparation est nécessaire ! Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard (la banque concurrente, oui…) ont lancé Training You en 2019 pour aider les étudiants à préparer les entretiens en M&A et plus globalement en Corporate Finance. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaitre pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Pramex International est une filiale du groupe BPCE, le 2ème groupe bancaire en France présent à la fois dans la banque de détail avec ses deux grands réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne (ainsi que la Banque Palatine et Oney), la gestion d’actifs et de fortune (avec Natixis Investment Managers) et la banque d’investissement (avec Natixis Corporate & Investment Bank). Au sein de cette galaxie, Pramex International conseille les entreprises de tailles moyenne et intermédiaire dans leur implantation internationale. Dans cet article, nous allons d’abord présenter Pramex International, puis expliquer pourquoi il est pertinent de faire un stage en M&A chez Pramex International et enfin vous donner quelques conseils pour réussir le process de recrutement. Qui est Pramex International ? Les deux métiers de Pramex International Pramex International est présent dans deux métiers principaux : Le conseil à l’implantation de filiale à l’international C’est le métier historique.Pramex International accompagne les entreprises de taille moyenne et intermédiaire sur l’ensemble des sujets liés à la création et la gestion administrative de leurs filiales à l’étranger (comptabilité, RH, fiscalité, etc.). Le conseil M&A C’est le nouveau métier lancé il y a une vingtaine d'années pour accompagner les entreprises qui souhaitaient acquérir une cible plutôt que développer la filiale pour s’implanter plus vite dans le pays. Les équipes Corporate Finance interviennent sur des opérations cross-border allant de 5m€ à 100m€, principalement en buy-side (ex : une entreprise française veut acheter une cible à l’étranger) mais aussi en sell-side. L’équipe M&A est basée à Paris et composée d’une petite dizaine de professionnels, travaillant étroitement avec des consultants en régions (proche des entreprises) et des consultants multiculturels dans les pays où Pramex est présent (proche des cibles potentielles). Les trois critères différentiant de Pramex International Premièrement, Pramex International a la capacité d’exécuter parfaitement des deals à l’international sur les segments small et midcap. Or, peu d’acteurs sont présents sur ce créneau car cela nécessite un solide réseau international. Et Pramex peut compter sur ses « patrons de pays » biculturels, anciens consultants ou banquiers, qui collaborent avec les clients des Banques Populaires et des Caisses d'Epargne (pour originer les deals) et aident l’équipe M&A parisienne (pour exécuter les deals). Deuxièmement, Pramex International bénéficie d’un réseau entièrement intégré. Alors que plusieurs banques d’affaires s'appuient sur un réseau de boutiques indépendantes, Pramex opère avec ses propres équipes dans tous les pays où elle est présente. Troisièmement, Pramex International dirige sur mesure ses deals. En France comme à l’international, elle ne prend qu'un nombre limité de mandats chaque année, ce qui permet de proposer un service hautement personnalisé et adapté aux clients. Quels sont les liens avec BPCE ? L'appartenance au groupe BPCE est un avantage pour l’origination et l’exécution des transactions : Origination. BPCE donne accès à un vaste réseau : environ 50% des transactionsproviennent de ce réseau Exécution. Le lien est plus faible mais Pramex réalise parfois des co-mandats avec des entités spécifiques du groupe pour un secteur particulier ou un segment différent (ex : collaboration avec Natixis Partners pour des valorisations supérieures à 150 millions d’euros) Quelle sont les synergies entre le M&A et l’activité historique de Pramex International ? Les synergies sont importantes : Origination. Un client qui veut ouvrir une filiale à l'étranger peut envisager d'acquérir une entreprise locale. Pramex a alors un double mandat et fournit un accompagnement complet (implantation locale et acquisition) Maillage territorial. La présence des responsables locaux dans chaque pays garantit une forte expertise des réglementations et pratiques locales. En effet, ils peuvent faire bénéficier les clients de l’équipe M&A de cette expertise, par exemple au moment de la due diligence ou de la rédaction de la documentation juridique (LOI, SPA, etc.) Quelle est la stratégie de Pramex International ? Pramex veut accentuer ses efforts dans deux directions principales : Renforcer ses relations avec les fonds d'investissement. Les fonds sont des acteurs clés pour Pramex car leur thèse d'investissement inclut souvent un volet de développement à l'international. Et cela fait de Pramex un partenaire de choix ! Développer l'activité en France sur le segment midcap. Ce marché est plus concurrentiel et Pramex y est moins différenciant. Mais l’appartenance au groupe BPCE offre des avantages significatifs pour originer les deals. D’ailleurs, Pramex va renforcer ses équipes à Paris sur ce segment avec le recrutement prochain d’un Associate et d’un Analyste Pourquoi travailler chez Pramex International ? Un stage chez Pramex offre plusieurs avantages. D’abord, les stagiaires sont fortement responsabilisés et ont un rôle d’Analyste dans l’équipe. En effet, l’équipe M&A à Paris est petite. Cela implique une responsabilisation de chaque membre, y compris les stagiaires qui sont impliqués dans les dossiers de bout en bout. C’est la raison pour laquelle Pramex recrute principalement des étudiants qui ont déjà une expérience significative en Finance (ex : un stage de 6 mois, donc idéalement en 2ème partie de césure ou fin d'études). Ensuite, les missions sont très variables chez Pramex International. La journée type n’existe pas pour les juniors ! Au contraire, le stagiaire suit ses propres dossiers et son travail évolue selon les besoins du client et les avancées du deal. Quelques exemples de missions : Recherche de cibles potentielles dans un pays visé par un client Analyse du marché dans ce pays (taille, concurrence, etc.) Production des documents marketing comme le teaser ou l’information memorandum Valorisation préliminaire des cibles Enfin, l’ambiance de travail est excellente ! L’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle est davantage respectée que dans d’autres banques d’affaires. De plus, les relations entre les différents grades sont faciles, avec une forte proximité entre les banquiers seniors et juniors. Enfin, plusieurs évènements sont organisés pour favoriser l’esprit d’équipe et la bonne entente entre les banquiers ! Comment obtenir un stage chez Pramex ? Le process de recrutement est classique. Pramex propose aux candidats deux entretiens. D'abord, le premier entretien est organisé avec un Analyste et un Associate. Son objectif est d’évaluer la motivation du candidat, ses compétences (esprit analytique, synthèse, etc.) et ses connaissances techniques. En gros, l’équipe évalue le niveau d'investissement que le candidat a mis dans sa démarche. La partie technique se fait à l'oral. Et les questions varient en fonction du niveau de connaissance du candidat. S’il a beaucoup de connaissances, les banquiers pousseront pour voir jusqu'où il peut aller. Ensuite, le second entretien se déroule avec un Directeur. Il est plus axé sur le fit et moins sur la technique. Pour réussir ce processus, nous vous donnons 4 conseils : Démontrer une curiosité pour le M&A. Il faut se documenter afin de bien comprendre comment cela fonctionne. Pour cela, le replay des webinaires Training You seront très utiles ! S’informer sur la banque. Il faut connaitre Pramex et mentionner idéalement quelques deals récents pour montrer que vous comprenez les problématiques de la banque Présenter efficacement votre parcours. Il convient d’être structuré, synthétique et analytique pour que votre interlocuteur comprenne bien ce que vous avez fait et pourquoi. N’hésitez pas à aller voir notre cours sur Réussir les questions de fit en entretien pour optimiser votre discours Maîtriser la technique. Vous devez répondre aux questions techniques qui testent essentiellement votre maîtrise des concepts clés en Finance d’entreprise. Pour cela, allez voir sans plus attendre nos Packs en ligne qui vous préparent de manière optimale à cette partie de l’entretien Pour découvrir Pramex International : Vous pouvez visionner notre webinaire avec Jean-Christophe Hornecker (Director) et Qenty Chuquipul (Associate) :  Vous souhaitez travailler en M&A chez Pramex International ? Pour conclure, Pramex International présente de nombreux avantages : équipe à taille humaine, forte exposition, deals M&A à l’international et appartenance au large réseau de BPCE. Pour aller plus loin, vous pouvez visionner le replay de notre webinaire avec Jean-Christophe Hornecker (Directeur) et Qenty Chuquipul (Associate) qui ont évoqué les particularités de Pramex International par rapport aux autres acteurs, les process de recrutement et les missionsen poste des stagiaires. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Dans une transaction, le M&A est le « chef d'orchestre ». Il coordonne l’action des différents acteurs qui interviennent sur le deal : les consultants en stratégie, les avocats, les fiscalistes, etc. Le Transaction Services a un rôle plus spécifique qui consiste à produire un rapport de due diligence financière. Son objectif est double : qualifier l'information financière et identifier les zones de risque » Edouard Léger était Deputy Manager en Transaction Services chez Deloitte. Il est maintenant chez EY. Diplômé de l’ESSEC, il a réalisé plusieurs stages (Conseil interne chez EDF, M&A chez Adviso Partners, Private Equity chez 21 Invest) avant de débuter sa carrière en Transaction Services, d’abord chez Grant Thornton pendant 2 ans puis chez Deloitte. Dans cet interview, Edouard revient sur son parcours, explique les principales différences entre le Transaction Services et le M&A, parle du processus de recrutement chez Deloitte et donne son point de vue sur les tendances du Transaction Services en 2023. Comment as-tu découvert l'univers du Corporate Finance ? Je l’ai découvert à la fois dans mon premier stage chez EDF Conseil et grâce à mes rencontres à l’ESSEC. Chez EDF, j’ai compris les leviers de création de valeur et de croissance interne d’une grande entreprise. A l’ESSEC, j’ai rencontré des professionnels de ces métiers à l’occasion de plusieurs forums organisés par l’école et mieux compris les leviers de croissance externe des entreprises. Peux-tu nous parler de tes différents stages à l’ESSEC ? D’abord, chez EDF Conseil, j'ai travaillé sur deux missions : la refonte des processus organisationnels pour la Direction des achats (quand acheter et quand faire en interne) et les impacts des nouveaux tarifs réglementés de l’énergie pour la Direction marketing. Ensuite, chez Adviso Partners en M&A, j'ai travaillé sur des missions d'origination avec la réalisation de plusieurs pitchs et sur une exécution, la restructuration du holding Financière Turenne Lafayette (connu pour sa marque William Saurin). Enfin, chez 21 Invest en Private Equity, j’ai analysé des projets d'investissement, suivi les entreprises du portefeuille et géré certaines tâches statistiques en interne. Suite à ces stages, pourquoi et comment as-tu rejoint Grand Thornton en Transaction Services ? Deux facteurs ont guidé mon choix. Premièrement, je souhaitais rester dans le Conseil plutôt que passer côté « investisseurs ». Deuxièmement, j'étais attiré par la dimension technique du Transaction Services, avec l’étudie des chiffres et la compréhension du Business Model de l’entreprise d'un point de vue financier. J'ai rencontré des professionnels de Grant Thornton lors d’un forum à l'ESSEC et j'ai eu un excellent fit avec eux. Ils m'ont fait une offre et j'ai accepté sans hésitation. Peux-tu nous expliquer les différences entre le Transaction Services et le M&A ? Dans une transaction, le M&A est le « chef d'orchestre ». Il coordonne l’action des différents acteurs qui interviennent sur le deal : les consultants en stratégie, les avocats, les fiscalistes, etc. Le Transaction Services a un rôle plus spécifique qui consiste à produire un rapport de due diligence financière. Son objectif est double : qualifier l'information financière et identifier les zones de risque. Nous produisons des rapports, à la vente ou à l'achat, qui se concentrent principalement sur deux analyses : la « Quality of Earnings » (QoE) et la « Quality of Debt » (QoD). La QoE est une normalisation de l'EBITDA, l’agrégat de référence du compte de résultat. La QoD est une normalisation de la dette nette, un indicateur de référence du bilan. Pourquoi as-tu changé de cabinet après deux ans chez Grand Thornton ? D’abord, j’aime la puissance de la marque Deloitte. Grand Thornton est bien établi, notamment aux États-Unis, mais Deloitte a une plus grande reconnaissance de marque en Europe et en France. Ensuite, je voulais travailler sur des deals plus internationaux, de type « cross-border ». Or, Grand Thornton se concentre plutôt sur des transactions franco-françaises. Enfin, la diversité de clients et de missions chez Deloitte m'intéressait. Par exemple, j'ai travaillé pour un grand groupe aéronautique français cherchant à faire une acquisition à l'étranger, sur des sujets d'infrastructures d'énergies renouvelables ou sur des levées de fonds pour des startups du secteur de la santé. Quels profils Deloitte recherche-t-il en Transaction Services ? Deloitte cible généralement les diplômés des écoles de commerce et d'ingénieurs du Top 10 et certains profils plus techniques issus de bonnes universités. Pour les expériences professionnelles, deux types d'expériences se valorise. D'abord, une expérience « technique » (Contrôle de Gestion, Audit) qui donne une forte compréhension des chiffres financiers d’une entreprise. Ensuite, une expérience plus « stratégique » (bras droit du CEO en startup ou en Conseil en stratégie) qui permet de bien comprendre le Business Model des sociétés. Enfin, certaines compétences se valorisent comme la communication car une grande partie du travail se fait en équipe ou la capacité d'initiative (création d’une association, participation à des activités sportives ou associatives pendant les études) car cela montre que le candidat sera proactif dans l’équipe. Quelles questions techniques reviennent le plus souvent en entretien ? C’est assez similaire au M&A ou PE. L'idée est de vérifier si le candidat a une bonne compréhension des relations financières et comptables entre les différents états financiers. Dans un premier temps, nous attendons des candidats qu’ils comprennent comment les activités d'une entreprise se matérialisent dans ses états financiers. Par exemple, comment une entreprise facture et comment cela se traduit en chiffre d’affaires ? Comment ses coûts sont-ils représentés ? Dans un second temps, nous allons un peu plus loin et posons des questions techniques plus précises. Par exemple, comment on normalise la dette nette ? Ces questions requièrent une certaine préparation car elles sont assez spécifiques. La plateforme Training You peut vous aider ! L'important, c’est de ne pas réciter par cœur une liste d'ajustements mais de les comprendre et les expliquer avec des exemples concrets. Peux-tu nous parler de ta journée type en tant que junior en Transaction Services ? Pour les juniors, la journée commence avec la construction d'un Data Book qui recense les principales informations comptables de la société. Cela implique la réception des documents sur une plateforme en ligne, en particulier les balances générales comptables. L’analyste va « mapper » les comptes, c'est-à-dire assigner une nomenclature aux comptes de la balance générale pour reconstituer les états financiers. Puis, il y a généralement un point avec le Manager sur les difficultés rencontrées et la compréhension des chiffres. Dans l'après-midi, le junior se concentre davantage sur la rédaction des slides. En fin de journée, il suit l'avancement du projet et peut participer à une réunion avec le client. Pour les managers, la journée inclut la supervision du travail des juniors et des interactions plus directes avec les clients et autres parties prenantes du deal. Actuellement, le secteur fait face à un ralentissement. L’activité chez Deloitte est-elle impactée ? Le marché du M&A connaît actuellement une certaine incertitude, notamment en raison de la remontée des taux directeurs en Europe et du contexte géopolitique instable. L'Ukraine et la Chine sont deux exemples de zones où les tensions peuvent affecter le marché. En dépit de cela, l'impact sur Deloitte a été modéré. Bien que le dealflow est plus léger en ce moment, nous avons beaucoup de nouveaux projets, en particulier dans des secteurs très actifs comme la santé et la technologie. Qu’en est-il du recrutement ? Ces circonstances n'ont pas d'impact significatif. Nous continuons de recruter pour soutenir notre activité. Quelles sont les voies possibles après une expérience en Transaction Services ? D’abord, le Private Equity est souvent la voie privilégiée. Autour de moi, plusieurs collègues ont rejoint un fonds d'investissement. Ensuite, des postes en Direction financière ou Corporate M&A dans les entreprises sont aussi accessibles. Puis, le M&A est aussi une option solide. Certains réussissent à faire ce « move » entre le TS et une boutique M&A. Enfin, l'entrepreneuriat représente une alternative intéressante. Certains collègues sont partis pour monter leur propre entreprise. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Career Insights" avec Alexis Fontana, senior manager en Transaction Services chez EY:  Vous souhaitez travailler en Transaction Services ? Les recrutements sont très techniques. C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A/Corporate Finance. La plateforme contient plus de 50 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les grands cabinets pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Découvrir les cours de la plateforme

« La tech est toujours en croissance. La numérisation de l'économie ne s'arrête pas. L’innovation est continue. Donc il y aura toujours des transactions. De plus, le conseil est un secteur assez contracyclique. Plus c’est difficile de faire une transaction, plus l'intermédiation a de la valeur. Ce sont des raisons de faire appel à des banquiers d'affaires et en particulier Clipperton ! » Stéphane Valorge est co-fondateur et Managing Partner chez Clipperton, une société de conseil financier indépendante spécialisée dans le domaine de la tech (et plus globalement les sociétés en forte croissance). Dans cet entretien, il évoque son parcours, raconte la création et le développement de Clipperton, parle des profils ciblés par Clipperton pour des stages et analyse les tendances de la tech dans le contexte actuel. Partie 1 : Parcours de Stéphane Valorge Pourquoi avez-vous démarré votre carrière en Conseil en stratégie ? C’était un peu par hasard. Je recherchais un métier intellectuellement stimulant, qui nécessite une certaine rigueur et qui intègre la prestation de services avec sa dimension relationnelle. J’ai débuté chez CDC Consultant qui est une petite structure mais où j’ai rapidement été exposé aux clients, en particulier sur la dimension commerciale avec des appels d’offre. A côté de cela, mon activité consistait à rédiger des notes pour des Ministères (Environnement, Industrie, etc.). Au bout de quelques années où j’avais servi uniquement des administrations publiques, j’ai ressenti le besoin d’aller dans le monde de l’entreprise et j’ai rejoint le cabinet de Conseil en stratégie Mars & Co. Au sein du cabinet, j'ai travaillé sur des missions importantes pour des grands groupes. Par exemple, j’ai participé à plusieurs due diligence stratégiques pour des acquéreurs qui souhaitaient déterminer la taille du marché de leurs cibles. J’ai aussi travaillé pour une banque sur les impacts des nouvelles technologies sur ses activités. C’est commun maintenant mais c’était très niche à l’époque. En quoi ces missions vous ont-elles aidé pour la suite ? D’abord, tous les fondateurs de Clipperton se sont rencontrés à la fin des années 1990 dans le monde du Conseil. Ensuite, ces expériences ont été inspirantes. J’ai retenu la rigueur intellectuelle, l’importance de la stratégie d’entreprise pour les clients et la volonté de toujours être en support du client. Pourquoi avoir transitionné vers la banque d'investissement ? C’était le début de la « nouvelle économie » avec le développement d’Internet. J’ai rejoint Netscapital, une sorte de « startup banque d’affaires » qui répliquait ce qui se passait dans la Silicon Valley aux Etats-Unis. Elle faisait partie de cette nouvelle génération de banques d'affaires dédiées aux nouvelles technologies qui combinaient à la fois la finance traditionnelle (le conseil financier sur des opérations de M&A ou des levées de fonds) et le Conseil en stratégie (la définition d’un nouveau marché, la détermination des synergies potentielles avec un industriel, le développement de la stratégie opérationnelle). C’était très innovant à l’époque. Mais Netscapital était surdimensionnée par rapport à la taille du marché français et s’est retrouvée en difficulté au moment de la « bulle Internet » en 2001. J’ai vécu une première expérience d’entrepreneur car j’étais aussi actionnaire de la société. J’ai expérimenté à la fois l’hypercroissance et la faillite. Cette expérience m’a beaucoup appris et a été le terreau pour la suite : Clipperton. Partie 2 : Clipperton Vous avez fondé Clipperton en 2003. Quelles ont été les grandes étapes du développement jusqu'à aujourd'hui ? La création de Clipperton s’est faite de manière assez naturelle. Avec Nicolas Von Bulow (le co-fondateur de la boutique avec Stéphane Valorge), nous étions amis et avons été collègues chez Mars & Co et Netscapital. Nous avions acquis un savoir-faire transactionnel chez Netscapital et avions déjà un capital relationnel après 6 ans de vie professionnelle en Conseil et banque d’affaires. Pour résumer, il y a eu 3 étapes. D’abord, nous avons connu une phase d’amorçage pendant 4 à 5 ans avec beaucoup de conseils sur des levées de fonds. En tant que jeunes banquiers, nous étions plus crédibles sur ce segment. Pendant cette période on a fait en quelques sortes de l’ « élevage de clients », c’est-à-dire que nous avons grandi en même temps que nos clients ! Ensuite, nous avons ajouté la couche M&A avec plutôt des mandats de vente à des industriels. Nous accompagnions des petites sociétés en taille mais qui avaient une valeur stratégique forte. Par exemple, nous avons conseillé Dailymotion initialement pour une levée de fonds (quand elle ne faisait pas encore de chiffre d’affaires) puis nous l’avons accompagné lors de sa cession à Orange. Enfin, nous avons introduit récemment une brique Private Equity avec l’accompagnement des fonds dans leurs opérations de LBO. Ce segment représente aujourd’hui un élément important pour le développement de Clipperton. D’une part, nous pouvons proposer ce type de transactions à nos clients devenus rentables. D’autre part, le marché des LBO était très dynamique ces dernières années. A côté de cela, Clipperton a mené depuis 2013 une expansion géographique pour renforcer sa présence en Europe. Cette démarche a débuté avec la création d'un bureau à Berlin où j'ai moi-même travaillé pendant un certain temps. Aujourd'hui, nous sommes bien sûr présents en Allemagne avec des bureaux à Berlin et Munich. Nous avons des banquiers basés en Suisse, Italie et Espagne ainsi que des partenaires en Chine et aux États-Unis. En Europe, l'objectif est d’élargir la couverture de clients. En dehors, c’est faciliter les contacts avec des investisseurs ou acquéreurs potentiels pour nos clients. Quelles sont les particularités de Clipperton par rapport aux autres boutiques M&A dédiées à la tech ? D'abord, le profil des fondateurs est assez unique. Nous ne sommes pas des banquiers d’origine. Nous venons du Conseil en stratégie. Cela explique certainement un positionnement un peu différent. Ensuite, nous sommes spécialisés sur la « vraie tech » avec des projets early stage. Aujourd’hui, un banquier TMT dans une grande banque fera davantage du Télécom et des Médias. Clipperton travaille uniquement sur des dossiers tech, et cela dans tous les domaines (y compris la deeptech, l'Intelligence Artificielle ou encore les cryptomonnaies). Nous sommes en mesure de comprendre en profondeur le business du client et d’avoir une vision très analytique. Clipperton a aussi développé un savoir-faire spécifique sur les transactions cross-border. Alors que de nombreux concurrents s'appuient sur des alliances internationales, nous sommes capables de travailler directement avec des contreparties internationale depuis Paris. Enfin, nous avons une grande stabilité en interne dans un secteur souvent marqué par de nombreux mouvements. Chez Clipperton, nous conservons nos talents. Plusieurs de nos associés ont commencé comme stagiaires et ont gravi les échelons. Pouvez-vous nous parler d’un deal récent conseillé par Clipperton ? Clipperton a conseillé Welcome to the jungle dans sa levée de fonds de 50 millions d’euros en série C, réalisée en janvier 2023 auprès des investisseurs historiques (Revaia, XAnge et Bpifrance) et de nouveaux fonds (blisce/, Cipio Partners, ADP, Kostogri et Raise Sherpas). Quelle est la stratégie de Clipperton pour les prochaines années ? Notre priorité est de poursuivre notre développement en Europe en termes d’exécution. Cela passe par l’élargissement du coverage européen et la capacité de dialogue avec des gros acheteurs américains et asiatiques. En 2018, Natixis a pris une position minoritaire au capital de Clipperton par l’intermédiaire de Natixis Partners. Quels sont les avantages de ce partenariat capitalistique ? Pour Natixis, l’objectif était d’ajouter un expert de la tech à son réseau mondial de boutiques M&A. Pour Clipperton, c’était une opportunité d’institutionnalisation. Premièrement, nous pouvons travailler sur des transactions plus grosses. En effet, Clipperton est davantage spécialisée sur le segment small/mid cap avec des transactions entre 50m€ et 500m€. Avec Natixis Partners, il nous arrive aussi de travailler en co-mandat sur des gros LBO tech, en combinant leur expérience dans l’accompagnement des fonds de Private Equity avec notre expertise en tech. Deuxièmement, nous pouvons aussi être accompagné sur la partie internationale car nous appartenons à un club de plusieurs centaines de banquiers M&A dans le monde. Partie 3 : Recrutement chez Clipperton Quels sont les profils recherchés par Clipperton pour des stages ? Nous vendons des prestations intellectuelles donc nous recherchons évidemment des « têtes bien faites ». Et nous évaluons cela lors des entretiens. Au-delà de cela, il faut maîtriser l’anglais et avoir un bon niveau de français pour travailler à Paris. Nous cherchons aussi des jeunes qui ont à la fois une volonté de travailler dans le conseil M&A (avec la dimension analytique) et un goût pour la tech (avec la dimension entrepreneuriale). Comment se déroule le processus de recrutement chez Clipperton pour des stages ? Le processus de recrutement est structuré en trois étapes : un entretien RH d'une trentaine de minutes, une étude de cas sur une société tech et un entretien avec des banquiers plus seniors de l'équipe. Partie 4 : Tendances des M&A dans la tech L'activité de Clipperton est-elle impactée par les difficultés macroéconomiques, géopolitiques et les pertes de confiance en bourse dans les actifs bancaires ? Clipperton a fait sa meilleure année en 2022 et le premier trimestre de 2023 a été bon. Cependant, nous ne sommes pas naïfs. L’année 2023 sera certainement moins bonne. Ceci étant dit, dans le domaine de la tech, il y a encore beaucoup de liquidités qui ont été levées par des fonds de capital risque. Ces liquidités vont devoir être investies, ce qui offre des opportunités futures pour des levées de fonds. De manière plus globale, la tech est toujours en croissance. La numérisation de l'économie ne s'arrête pas. L’innovation est continue. Donc il y aura toujours des transactions. De plus, le conseil est un secteur assez contracyclique. Plus c’est difficile de faire une transaction, plus l'intermédiation a de la valeur. Ce sont des raisons de faire appel à des banquiers d'affaires et en particulier Clipperton ! Selon vous, quels sont les faits marquants à venir dans le secteur de la tech et du M&A ? Le problème de la tech, c’est qu’elle est devenue tellement grosse qu'elle fait partie de la macroéconomie et donc est soumise aux mêmes contraintes que l'économie globale. Néanmoins, il y a plusieurs tendances marquantes à venir. D’abord, il y aura toujours de l’activité. Ensuite, il y aura relativement plus de levée de fonds que de LBO. Enfin, l'optimisation des technologies sera un levier de croissance et d’activité, en particulier dans les domaines de l’IA et de la cybersécurité. Pour découvrir Clipperton : Vous pouvez retrouver notre page dédiée à la boutique sur le site et visionner notre webinaire avec Stéphane Valorge :  Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme Clipperton ? C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Découvrir les cours de la plateforme

Les métiers de la dette sont reconnus à la fois pour leur forte technicité, le haut niveau de connaissances juridiques à maîtriser et bien évidemment la diversité sectorielle. Ces métiers de la Corporate Finance, comme ceux de la Finance de marché, ne sont pas toujours bien compris. Mais ils offrent de nombreux avantages. Premièrement, ils sont généralement plus accessibles que d’autres métiers en Corporate Finance pour des étudiants encore peu expérimentés. Deuxièmement, ils garantissent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Troisièmement, ils exposent le junior à une large palette de missions. Dans cet article, nous allons passer en revue les principaux métiers de la dette en détaillant leur rôle, les principaux avantages et en donnant pour chacun un exemple de mission. 1) L’Analyse Crédit Description L'Analyse Crédit consiste à étudier les demandes de financement bancaire des petites et moyennes entreprises (TPE/PME). Le rôle de l’Analyste Crédit est double. Premièrement, il réalise une analyse financière de la société, en évaluant en particulier sa capacité à rembourser un potentiel emprunt dans le futur. Deuxièmement, il monte un dossier de crédit pour la société, une fois le financement validé par la banque (ex : montant emprunté et coût de l’emprunt). Par conséquent, l’Analyse Credit se situe au croisement entre la banque de détail et les métiers en Corporate Finance (qui sont généralement intégrés à la division « Banque de financement et d’investissement » de la banque) : Banque de détail. D'abord, l’Analyste Credit travaille avec des petites entreprises sur des emprunts de petite taille (en général entre 250 000€ et 500 000€. rarement au-dessus du million d’euros) Corporate Finance. Ensuite, l’Analyste Credit est en relation directe et quotidienne avec des entreprises sur des sujets en lien avec le financement Principaux avantages Expérience pratique dans le monde bancaire, avec la possibilité de se familiariser avec le vocabulaire et les mécanismes de l’analyse financière et de l’investissement Porte d’entrée vers d’autres métiers en Corporate Finance, comme le M&A, le Leveraged Finance ou encore le DCM Sélectivité moins grande au « screening » : on peut passer sans expérience préalable en finance, ce qui est parfaitement adapté aux étudiants en fin de Pré-Master ou qui cherchent un stage de première partie de césure Exemple de mission Calcul et analyse de ratios financiers. Exemple : Net Debt/EBITDA (« Leverage »), Net Debt/Equity (« Gearing »)  2) Leveraged Finance Description Le Leveraged Finance consiste à financer des opérations de LBO orchestrées par des fonds de Private Equity. Dans un LBO, la dette est fournie par des banques ou des fonds de dette (unitranche, mezzaneurs). Les équipes de Leveraged Finance travaillent au sein d’une banque. Leur rôle est double. D’abord, elles étudient la documentation sur l’entreprise pour comprendre son maché, ses activités et surtout sa santé financière (en gros, si elle sera en mesure de rembourser la dette). Ensuite, elles souscrivent à tout ou partie du montant total de la dette. Une fois le crédit accordé, les équipes Leveraged Finance peuvent garder la dette sur le bilan de la banque ou en « syndiquer » une partie, ce qui revient à revendre sur le marché une partie de son exposition. Principaux avantages Opportunité de travailler sur des dossiers complexes et plus gros en taille (par rapport à l’Analyse Credit), avec des structures de financement hautement endettées Lien étroit avec les fonds de Private Equity qui sont les clients du Leveraged Finance Excellente voie vers d'autres métiers en Corporate Finance, en particulier le M&A ou le Private Equity (relation directe avec les fonds) Exemple de mission Rédaction du mémo d’investissement en amont de la présentation au comité des risques de la banque 3) Acquisition Finance Description Contrairement au Leveraged Finance, l'Acquisition Finance consiste à financer des acquisitions d'entreprises par des Corporates (par le biais de crédits bancaires). Les entreprises clientes sont généralement des grands groupes (ex : membres du CAC 40) qui peuvent emprunter des gros montants sans trop de risques financiers pour la banque. Les principaux produits proposés par le banquier en Acquisition Finance sont le Bridge Loan (crédit relais qui reste sur une courte période dans le bilan de l’entreprise) ou le Revolving Credit Facilities (ligne de liquidité pour faire face à des besoins ponctuels de trésorerie), voire le Term Loan (prêt bancaire traditionnel). Principaux avantages Opportunité de travailler sur des opérations de grande envergure, souvent plusieurs centaines de millions d’euros, voire plus d’un milliard d’euros Lien étroit avec des grands groupes (ex : LVMH, Vivendi, Total, etc.) Développement d’une expertise dans les différents types de dettes bancaires Excellente voie vers d'autres métiers en Corporate Finance ou au sein de la direction financière d’un client (relation directe avec les grands comptes de la banque) Exemple de mission Modélisation des flux de trésorerie futurs de l’entreprise pour déterminer si elle pourra rembourser la dette 4) Project Finance Description Le Project Finance (ou financement de projets) consiste à financer des projets d'infrastructure de grande envergure, qui fournissent en général un service essentiel pour la population. C’est par exemple la construction d'une autoroute ou d’un aéroport. Au lieu d’analyser une cible dans le cadre d’une transaction M&A, le banquier en Project Finance propose des structures de financement adaptées à ces projets, tout en tenant compte d'importantes contraintes environnementales et juridiques. En Project Finance, on distingue principalement deux types d'actifs : les actifs Brownfield (extension des capacités de production d'une infrastructure existante, avec un horizon d'investissement de 5 à 7 ans) et les actifs Greenfield (création d’une nouvelle infrastructure, avec un horizon d'investissement d’au moins 10 à 15 ans). Principaux avantages Contribution à une mission d'intérêt général (le financement de projets d'infrastructure apporte une certaine gratification) Découverte du secteur Infra très dynamique et de ses différents segments (énergie, transports, etc.) Débouchés très variés. Une expérience en Project Finance ouvre un éventail de perspectives professionnelles. En particulier dans les fonds de Private Equity, dans des grands groupes industriels ou même des cabinets de Conseil en stratégie (qui veulent attirer des expertises sectorielles) Exemple de mission Conception des documents juridiques en collaboration avec des cabinets d’avocats (contraintes réglementaires fortes sur ce type de projets) 5) Leveraged Loans Description Le Leveraged Loans consiste à racheter de parts de la dette levée par les fonds de Private Equity auprès des banques lors d'opérations de LBO. En effet, face aux réglementations toujours plus strictes qui contraignent les banques à ne pas détenir des actifs trop risqués à leur bilan, certaines souhaitent en vendre tout ou partie sur le marché. Le professionnels du Leveraged Loans évalue la rentabilité et le risque associé à cette dette. Puis il détermine si son acquisition est pertinente pour le fonds. Ces opérations interviennent principalement sur le marché secondaire de la dette. Principaux avantages Expérience stratégique et très technique. Le Leveraged Loans ressemble à une certaine forme de trading, nécessitant une évaluation de la valeur de la dette Participation au développement d’un métier encore peu pratiqué en France Opportunités de carrière variées. Le Leveraged Loans ouvre des voies diverses. A la fois en Corporate Finance mais aussi en trading ou Risk Management Exemple de mission Valorisation de la dette sur le marché secondaire 6) Private Debt Description Le Private Debt consiste à financer des entreprises dans le cadre d’une acquisition classique ou des fonds de Private Equity dans le cadre d’un LBO. Contrairement au Leveraged Finance ou à l’Acquisition Finance, le Private Debt s’exerce au sein d’un fonds d’investissement dédié à la dette. Le professionnel en Private Debt réalise d’abord une due diligence financière sur l’entreprise (pour déterminer sa capacité à rembourser la dette) et structure ensuite un financement (généralement avec de la dette senior). Contrairement au Leveraged Loans, le Private Debt implique des financements plus stables et avec un horizon de plus long terme. En effet, les fonds de Private Debt financent généralement des entreprises de taille moyenne. De plus, ils gardent les positions sur plusieurs années. Principaux avantages Proximité étroite avec les équipes de M&A ou les fonds de Private Equity qui initient les opérations Marché très dynamique qui a connu une croissance significative ces dernières années en raison de l'abondance de liquidités sur les marchés (moins vrai aujourd’hui, le marché est presque à l’arrêt depuis la hausse significative des taux d’intérêt) Excellente porte d’entrée vers d'autres métiers en Corporate Finance (M&A. Private Equity, etc.) Exemple de mission Suivi du portefeuille d’investissement (s’informer sur la santé financière des entreprises afin d’éventuellement renégocier les termes du contrat) 7) DCM (Debt Capital Market) Description Le Debt Capital Market (DCM) consiste à conseiller des entreprises dans l’émission de titres de dette sur les marchés financiers. Le rôle du banquier DCM est d’accompagner les entreprises qui cherchent du financement en dette (dimension Corporate Finance) : montant de l’émission, structuration de l’opération, pricing des titres, etc. Ensuite, les équipes Sales & Trading de la banque vont vendre les titres aux investisseurs financiers (dimension Financial Markets). Les principaux produits proposés par les équipes DCM sont les bond (obligations classiques qui paient un coupon périodique à son détenteur) ou des obligations subordonnées (le remboursement intervient après celui de la dette senior). Principaux avantages Proximité avec les marchés financiers. Le banquier DCM doit constamment prendre en compte les contraintes des marchés financiers Technicité forte du métier Progression de carrière. Le DCM ouvre de nombreuses portes. Vers d’autres métiers de la dette (ex : fonds de dette). En Corporate (ex : départements trésorerie des grandes entreprises). Ou en Finance de marché (ex : Sales) Exemple de mission Fixation du prix des obligations à émettre sur le marché financiers Pour conclure, les métiers de la dette offrent de nombreuses opportunités. Ils consistent souvent à financer des entreprises (Analyse Credit, Acquisition Finance), des fonds de Private Equity (Leveraged Finance) ou des grands projets (Project Finance). Mais ils sont aussi parfois un métier de conseil (DCM, pour la partie Corporate Finance). A chaque fois, ces métiers offrent au junior : Une grande technicité (différents types de dettes, en lien avec les marchés financiers ou non) Une forte exposition à des clients très variés (Corporate ou fonds, secteurs variés) Enfin, les métiers de la dette permettent en général un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Vous voulez travailler dans l'un des métiers de la dette ? Les métiers de la dette sont passionnants. Mais ils sont exigeants. Comme vous l’avez sans doute remarqué, décrocher un stage ou CDI dans les métiers de la dette est tout à fait possible avec une formation adaptée. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière (y compris un cours complet sur le DCM et le Leveraged Finance), des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : 21 janvier 2026   Le Bridge EqV-EV est un concept essentiel en Corporate Finance. Il permet de calculer l’Enterprise Value à partir de l’Equity Value. On l'étudie peu dans les cours de l’école. Mais c’est un classique des entretiens en M&A. Ainsi, il est nécessaire de le connaitre et surtout de bien le comprendre. Dans cet article, nous allons examiner en détail le concept du « Bridge », ses différents composants et son intérêt pour la Finance d’entreprise. Qu’est-ce que le Bridge EqV-EV ? Le Bridge regroupe l’ensemble des ajustements qui permettent de passer de l’Equity Value (« EqV ») à l’Enterprise Value (« EV »). L'Equity Value L’Equity Value (ou Valeur de marché des Capitaux Propres) est le montant auquel les investisseurs valorisent les capitaux propres de l’entreprise à un moment donné. Pour les entreprises cotées, on peut l’approximer avec la capitalisation boursière (cours de bourse multiplié par le nombre d’actions en circulation). Pour les entreprises non cotées, l’Equity Value n’est pas vraiment « extériorisée ». Il faut faire une valorisation de la société pour la définir, en utilisant les méthodes de valorisation traditionnelles. Attention, l’Equity Value peut se calculer sur une base non diluée ou diluée ! L'Enterprise Value L’Entreprise Value (ou Valeur d’Entreprise) correspond à la valeur de marché de l’actif économique. A l’inverse de l’Equity Value qui revient uniquement aux actionnaires, l’Entreprise Value est attribuable à l’ensemble des financeurs de l’entreprise. En particulier les actionnaires et les créanciers. Ainsi, le Bridge permet de passer de l’une à l’autre de ces valeurs. On a : Entreprise Value = Equity Value + Bridge Quelle est la formule du Bridge EqV–EV ? De manière plus détaillée, le Bridge s’écrit ainsi : Enterprise Value = Equity Value + Dette financière nette + Intérêts minoritaires - Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) + Pensions + Provisions + Leases + Actions de préférence Point clé pour les entretiens : il est indispensable de maîtriser le sens de chaque ajustement : savoir quels éléments doivent être ajoutés ou retirés selon que l’on passe de l’Equity Value à l’Enterprise Value (ou l’inverse), et surtout expliquer la logique économique derrière chaque mouvement. Par exemple, les intérêts minoritaires sont ajoutés car l’Enterprise Value reflète la valeur de 100 % de l’activité économique, indépendamment de la part effectivement détenue par l’actionnaire majoritaire. Dans la suite, nous revenons de manière synthétique sur chacune des composantes du bridge. Pour une approche plus approfondie, illustrée par des cas pratiques et des raisonnements attendus en entretien, vous pouvez retrouver plus de détails dans notre cours dédié au Bridge EqV-EV sur la plateforme.  La dette financière nette (ou « dette nette ») Elle correspond à la somme des dettes financières contractées par l’entreprise (ex : emprunts bancaires, émission d’une obligation) diminuée de sa trésorerie disponible (à laquelle on ajoute souvent la valeur de marché des actifs dits « liquides », c’est-à-dire facilement cessibles). Cette dette appartient aux créanciers de l’entreprise.  Les minoritaires Quand l’entreprise détient plus de 50% mais moins de 100% d’une filiale, les intérêts minoritaires (aussi appelés « Minority interests » ou « Non-controlling Interests » en anglais) représentent la part des capitaux propres non détenue par l’entreprise mais par les actionnaires minoritaires de la filiale. Par souci de cohérence avec la méthode de consolidation par intégration globale, la valeur des Intérêts minoritaires est incluse dans le Bridge. Les sociétés mises en équivalence (ou « investment in associates ») Quand l’entreprise détient une participation significative mais inférieure à 50% dans une filiale, les sociétés mises en équivalence (aussi appelées « Investment in Associates » en anglais) représentent la part que l’entreprise détient dans cette filiale. Par souci de cohérence avec la méthode de consolidation par mise en équivalence, la valeur des Sociétés mises en équivalence se retranche dans le Bridge. Les pensions Dans le cadre d’un régime à prestations définies, les Unfunded Pensions (ou montant non financé des pensions de retraite) sont des engagements de l’entreprise vis-à-vis des employés et doivent par conséquent être inclus dans le Bridge. Les provisions Les Provisions (pour risques et charges) représentent des engagements de l’entreprise auprès d’un tiers et doivent par conséquent aussi être ajoutées dans le Bridge. Exemple : litige avec un employé, catastrophe naturelle, incendie, etc. Les leases Les leases (y compris le crédit-bail) sont des contrats de location qui doivent systématiquement être ajoutés dans le Bridge depuis la réforme IFRS 16 entrée en vigueur en 2019. Les actions de préférence Les actions de préférence (appelées aussi « Preferred Shares » en anglais) sont des titres hybrides faisant l’objet d’un traitement particulier. Elles sont soit considérées comme des actions (dans l’Equity Value), soit comme des titres de dette (dans le Bridge) en raison du dividende prioritaire dont leurs détenteurs peuvent se prévaloir. Pour cette raison, ces actions sont des titres qui se rapprochent de la dette (avec ses intérêts financiers). Exemple de Bridge EqV–EV (cas simple) Voyons comment calculer le Bridge avec un cas simple. Hitchens Company share price (€) 10 Non-current Assets (€m) Equity (€m) Goodwill 2 000 Share capital 135 Other intangible assets 1 000 Other reserves 1 762 Property, plant and equipment 600 Equity attributable to owners of the Company 1 897 Investment in associates 100 Non-controlling interests 50 Total non-current assets 3 700 Total equity (€m) 1 947 Current assets (€m) Liabilities (€m) Current income tax receivable 51 Deferred tax liabilities 781 Accounts receivable - Trade 64 Financial liabilities 2 000 Other current assets 245 Provisions 100 Other financial assets 76 Current income tax 74 Cash and cash equivalents 800 Accounts payable 34 Total current assets 1 236 Total current assets (€m) 2 989 Total assets (€m) 4 936 Total equity and liabilities (€m) 4 936 Notes to the Consolidated Financial Statements Note 1: Share capital Number of shares issued (m) 1 000 Treasury shares 100 Note 3: Employee benefits Present value of defined benefit obligations (€m) 8 000 Fair value of scheme assets (€m) 6 000 Taux d'imposition 0% Calculons l'Enterprise Value sur la base des informations fournies. Rappelons la formule : Enterprise Value = Equity Value + Dette financière nette + Intérêts minoritaires - Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) + Pensions + Provisions + Leases + Actions de préférence Pour l'Equity Value, ce sera le Share Price x le NOSH dilué. Le NOSH dilué est égale à NOSH - Treasury Shares + Shares créé sur la base des options "in-the-money". Ici, le NOSH dilué est le number of shares issued (1 000m) - Treasury Shares (100m) = 900m. Avec un Share Price de 10€, l'Equity Value = 10€ x 900m = 9 000m€ Pour le Bridge, voici les composantes pertinentes pour la Société Hitchens : (+) Dette financière nette : Dette financière - Cash & Cash equivalents = 2 000m€ - 800m€ = 1 200m€ (+) Intérêts minoritaires (minority interests/non-controlling interests) : 50€m (-) Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) : (100m€) (+) Pensions : Present value of defined benefit obligations - Fair value of assets = 8 000m€ - 6 000m€ = 2 000m€ (+) Provisions : 100m€ L'Enterprise Value de la société Hitchens :  12 250m€ Voilà un cas très simple sur le calcul de l'Enterprise Value avec l'Equity Value et le Bridge. Ce travail est ce que vous serez amené à faire dans le cadre de votre travail en tant que banquier d'affaires, et ce que vous pourriez avoir comme étude de cas dans votre processus de recrutement. Les cas plus complexes vont vous tester sur le type de pensions à inclure dans le bridge, quel montant à prendre dans votre calcul pour les différentes éléments (si on prend le montant avant ou après impôts), et la logique derrière chaque retraitement. Consultez notre cours dédié au Bridge EqV-EV pour apprendre tout cela.  Pourquoi le Bridge est-il si important ? Le Bridge est un outil très important en Corporate Finance. Il s'utilise majoritairement dans le cadre de l’exercice de valorisation d’une entreprise. Deux exemples : Vous connaissez l’Equity Value d’une société cotée en bourse (par approximation avec sa capitalisation boursière). Mais vous voulez en déduire un multiple EV/EBITDA (le plus couramment utilisé en M&A). Les ajustements du Bridge vous permettent de passer de l’Equity Value à l’Enterprise Value (le dénominateur du multiple). Il vous reste simplement à la comparer avec l’EBITDA de la cible. Vous connaissez l’Enterprise Value après avoir fait une valorisation de la cible (en utilisant les différentes méthodes de valorisation) mais vous souhaitez calculer le prix par action que vous allez offrir aux actionnaires dans le cadre d’une acquisition potentielle. Les ajustements du Bridge permettent de passer de l’Enterprise Value à l’Equity Value. Il vous reste ensuite à diviser l’Equity Value par le nombre d’actions (sur une base diluée) pour obtenir le prix d’une action. Dans ce cas, on a : Equity Value = Enterprise Value - Dette financière nette - Intérêts minoritaires + Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) - Pensions - Provisions - Leases - Actions de préférence Erreurs fréquentes sur le Bridge EqV–EV en entretien M&A En entretien M&A, le bridge Equity Value – Enterprise Value est un sujet non seulement "classique", mais c’est un invariant des entretiens M&A. Pourtant, de nombreux candidats solides sur le papier se pénalisent sur des erreurs conceptuelles évitables. Voici les plus fréquentes. Certaines erreurs sont récurrentes — et souvent éliminatoires. Citer les différentes éléments du Bridge sans pouvoir les définir clairement. Certains candidats parviennent à réciter l’ensemble des composantes du bridge, mais sont incapables de définir précisément ce que représente chaque ligne. En entretien, savoir citer “dette nette”, “intérêts minoritaires” ou “actions de préférence” n’a aucun intérêt si le candidat ne peut pas les définir, et expliquer chaque élément doit être intégré dans la valeur d’entreprise. Cette approche purement mnémotechnique est rapidement découverte et sanctionnée. Se tromper sur le sens des ajustements lors du passage Enterprise Value - Equity Value. C'est malheureusement un erreur éliminatoire si un candidat se trompe sur l'addition ou soustraction des intérêts minoritaires ou les sociétés mises en équivalences quand on passe de l'Equity Value à l'Enterprise Value, et vice versa. Ne pas être capable d'expliquer la logique derrière le sens des ajustements. Il ne suffit pas de savoir qu’un élément doit être ajouté ou retiré : encore faut-il comprendre pourquoi. Pourquoi faut-il retirer des sociétés mises en équivalences quand on passe de l'Equity Value à l'Enterprise Value ? Pourquoi faudrait-il prendre en compte les pensions ? Ou bien les leases ? En entretien, ce qui est évalué n’est pas la capacité à réciter un bridge appris par cœur, mais la faculté à raisonner sur les retraitements. Les candidats qui appliquent mécaniquement une formule sans chercher à en comprendre la logique sous-jacente sont rapidement perçus comme peu rigoureux ou peu curieux — et prennent le risque d’être écartés, même avec un bon niveau technique apparent. Où trouver les informations sur les éléments du Bridge ? Pour les sociétés cotées, les différents éléments du Bridge sont facilement identifiables dans les publications financières de l’entreprise (rapports annuels, semestriels ou trimestriels). Attention, vous devez toujours sélectionner la valeur la plus récente possible. Par exemple, si la dette financière nette la plus récente date du premier trimestre, vous devez prendre cette valeur. Et cela même si d’autres éléments du Bridge n'ont pas été mis à jour depuis le précédent rapport annuel. Pour les sociétés non cotées, ces éléments sont plus difficilement accessibles. Dans la majorité des cas, vous pourrez cependant y accéder sur des plateformes de dépôt des comptes annuels de la société. Pour conclure, le Bridge est un outil à connaitre si vous envisagez une carrière en M&A, Private Equity ou Corporate Finance. Les recruteurs le teste régulièrement en entretien. Alors donnez-vous toutes les chances de bien maitriser le concept avec les cours et les cas pratiques que nous proposons pour vous préparer aux entretiens. Vous souhaitez en savoir plus sur le Bridge et les autres concepts financiers ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage et CDI de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : le 8 juillet 2026 Le TRI ou « Taux de Rendement Interne » (appelé aussi « IRR » ou « Internal Rate of Return » en anglais) est un outil de mesure couramment utilisé en Corporate Finance pour évaluer la rentabilité d'un investissement. Dans cet article, nous allons examiner en détail le concept du TRI, son calcul et ses différentes utilisations. Comment définir le TRI ? Le taux de rendement interne est le taux d'actualisation qui annule la valeur actuelle nette d'un investissement. Formulé autrement, et plus intuitivement : c'est le taux de croissance annuel moyen que l'on obtient sur un investissement, en fonction des flux de trésorerie qu'il génère sur le temps. Cette précision sur le temps est le cœur du concept. Le TRI n'est pas un simple rapport entre ce qu'on a mis et ce qu'on a récupéré ; il intègre le temps, et le temps, en finance, a un prix. Deux investissements peuvent rendre exactement le même montant et afficher des TRI radicalement différents selon la rapidité avec laquelle l'argent revient. Récupérer son capital doublé en deux ans n'a rien à voir avec le doubler en dix. C'est cette sensibilité au calendrier qui fait du TRI à la fois un indicateur puissant et un indicateur trompeur : la même propriété, vue sous deux angles. Afin de mieux comprendre l’intérêt du TRI, il est important de comprendre le concept de Valeur Actuelle Nette ou « VAN ». La VAN mesure la différence entre les flux de trésorerie entrants (encaissements ou l’argent gagné au cours du projet) et sortants (décaissement ou coûts du projet) dans le cadre d’un investissement, actualisés à leur valeur présente. Et le taux de rendement interne est tout simplement le taux d'actualisation qui fait en sorte que la VAN sera égale à 0. Autrement dit c’est le taux pour lequel la somme des flux de trésorerie actualisées est égale à la dépense initiale. Comment calculer le TRI ? Le calcul du taux de rendement interne consiste à résoudre une équation qui égalise la somme des flux de trésorerie actualisés à zéro. Par exemple : Formule de la Valeur Actuelle Nette (VAN)Dans cette équation : I : Montant de l’investissement de départ pour lancer le projet (ex : construction d’une usine, achat d’un terrain agricole, etc.) FT : Flux de trésorerie N : Nombre de périodes du projet Dans ce calcul, il est nécessaire d’identifier à la fois le nombre de périodes considérées dans le projet (c’est le « N ») et les flux de trésorerie générés à chaque période (cela peut être une année, un trimestre ou un mois). Chaque flux de trésorerie est actualisé. Son montant est donc d’autant moins important qu’il est éloigné dans le temps. En pratique, le calcul du taux de rendement interne se fait souvent sur Excel avec la fonction « TRI ». Cela simplifie très largement le calcul. Sinon, on utilise une règle approximative appelée « la règle de 72 ». Nous le verrons à la fin de l’article. Même si cette règle est utile pour estimer rapidement le TRI (surtout en entretien), elle ne remplace pas un calcul précis du TRI. L'enjeu en entretien n'est jamais le calcul lui-même. C'est la lecture. Un examinateur veut voir si le candidat comprend que le TRI dépend de la structure temporelle des flux, qu'un dividend recap précoce le gonfle mécaniquement, qu'un allongement de la durée de détention l'érode même quand le multiple progresse. La modélisation financière consiste précisément à manipuler ces leviers en conscience. C'est ce que travaillent, chez Training You, le cours de LBO et le cours sur les entretiens en Private Equity, qui consacrent chacun une section entière au taux de rendement interne, de son calcul à son usage comme mesure de la performance d'un investissement ; le programme des Packs en Corporate Finance en donne la vue d'ensemble. Qui utilise le taux de rendement interne ? Le taux de rendement interne s'utilise largement en Corporate Finance pour évaluer la performance d’un investissement sur plusieurs années. Par exemple : Les fonds de Private Equity Ils utilisent le TRI pour évaluer la performance de leurs investissements. Précisément, le taux de rendement interne est calculé dans le cadre d’un modèle LBO en fonction du prix d’entrée (valorisation de la cible), du levier financier (part de dette dans le financement du prix, souvent calculé comme un multiple de l’EBITDA) et du Business Plan de la cible (les flux de trésorerie générés pendant la durée du LBO). Les banques d’affaires Côté conseil, le TRI sert d'argument. Les banques d'affaires utilisent le TRI surtout pour modéliser le rendement d'une transaction pour un acheteur ou vendeur financier (ex : un fonds de Private Equity dans le cadre d’une opération LBO). Ici, on valorise une cible avec la méthode du LBO, qui consiste à déterminer la valorisation qu’un fonds d’investissement doit définir au moment de prendre une participation au capital d’une entreprise, étant donné certaines contraintes dont l’une est précisément l’atteinte d’un TRI cible (ex : si le fonds vise 25% de TRI en 5 ans, combien doit-il payer la cible sachant qu’il peut lever 50 de dette et que la cible va générer 10 de cash chaque année ?). Les actionnaires d’une entreprise Ils utilisent le TRI pour mesurer le rendement des capitaux investis. Les investissements (flux sortants) incluent les apports en fonds propres et comptes courants. Les flux de trésorerie (entrants) sont principalement les dividendes, la rémunération et les remboursements de comptes courants et potentiellement la revente des actions. De manière un peu générale, un décideur considère qu’un projet dont le TRI est supérieur au coût du capital (le taux de rendement requis par les dirigeants de l’entreprise) est rentable. Pour les projets indépendants, on accepte les projets dont le TRI est supérieur au taux de rendement requis par les dirigeants de l’entreprise. Exemple illustratif Le lancement d’un projet industriel nécessite un investissement initial d’un montant de 425m€. Il génère ensuite des flux de trésorerie pendant 5 ans : Année 1 : 110m€ Année 2 : 135m€ Année 3 : 160m€ Année 4 : 185m€ Année 5 : 210m€ Le TRI de cet investissement est de 23%. La « règle des 72 » Enfin, il est important de connaitre la « règle des 72 » pour pouvoir estimer très rapidement la durée nécessaire pour qu’un investisseur double sa mise initiale en fonction d'un TRI prédéfini. Il s’agit d’une astuce très efficace qui peut vous sauver la vie pendant un entretien ! Concrètement, la « règle des 72 » consiste à diviser le chiffre 72 par le taux de rendement annuel multiplié par 100 pour définir la durée nécessaire pour doubler son investissement. Par exemple, si un investissement a un taux de rendement annuel de 8%, il faudra environ 9 ans pour le doubler (72/8=9). De même, si le taux de rendement annuel est cette fois-ci de 12%, il faudra seulement environ 6 ans pour le doubler (72/12=6). Attention, la « règle des 72 » est un outil facile à utiliser mais il s’agit d’une simple estimation. Surtout, plus le taux de rendement annuel est grand, plus l’estimation est erronée. Le taux de rendement interne (TRI) n’est pas le seul indicateur de la rentabilité Le TRI est un indicateur important pour mesurer la rentabilité d'un investissement, mais il n'est pas le seul. Les investisseurs utilisent aussi un multiple appelé « Money on Money » ou « MoM ». Pour calculer ce MoM, il suffit de diviser les flux de trésorerie entrants par les flux trésorerie sortants : MoM = Total Cash Inflows / Total Cash Outflows Si on reprend l’exemple précédent : Le MoM de cet investissement est de 1,9x. Quelle est la meilleure mesure entre le MoM et le TRI ? Le TRI est généralement une meilleure mesure du rendement d’un projet que le MoM. En effet, au contraire du MoM, il prend en compte la durée nécessaire pour générer le rendement (la valeur temporelle de l’investissement). Par exemple, si un investissement coûte 100 et rapporte 200, alors le MoM est de 2x. Mais c’est plus intéressant de générer 200 en 5 ans plutôt qu’en 10 ans. Et le TRI ne sera pas le même dans les deux cas. Le taux de rendement interne de l’investissement sur 5 ans sera bien plus élevé que celui sur 10 ans. Si les flux sont de 40 par an sur 5 ans, alors le TRI sera proche de 30% Si les flux sont de 20 par an sur 10 ans, le TRI sera seulement de 15% Enfin, la pertinence de ces deux indicateurs varie aussi selon le nombre de périodes. Pour des durées plus courtes (ex : un projet sur 3 ans), le MoM est sans doute plus significatif que le TRI (Un TRI de 40 % obtenu en six mois sur un petit ticket peut représenter un gain dérisoire en valeur).  Mais pour des durées plus longes, le TRI sera bien plus important. En réalité, les fonds de PE regardent le TRI et le MoM au même temps, car ce sont 2 métriques complémentaires. Le TRI nous indique le taux de rendement d'un investissement en prenant en compte le temps, mais ne dit rien du montant absolu gagné. Le MoM rapporte ce que l'on récupère à ce que l'on a investi, mais ignore complètement la notion du temps. La pratique du private equity consiste précisément à présenter TRI et MoM conjointement, jamais l'un sans l'autre Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance

Mise à jour : 21 juillet 2026 Le M&A est l’un des métiers les plus prestigieux en Corporate Finance. Et de nombreux étudiants souhaitent débuter leur carrière en tant que banquier d'affaires. Dans cet article, nous allons définir ce qu’est le M&A, décrire le rôle et les missions du banquier d’affaires, expliquer l’attractivité actuelle du M&A chez les jeunes et enfin donner des conseils sur comment candidater en M&A. Le M&A, un métier de conseil sur des transactions   Les M&A ou « Mergers and Acquisitions » (en français les Fusions et Acquisitions) désignent l’ensemble des transactions qui modifient le capital d’une entreprise. On parle généralement d’opérations de « haut de bilan » pour les qualifier. Les motivations pour réaliser ces opérations M&A sont diverses : accéder à de nouveaux marchés, diversifier ses activités, acquérir des compétences, réaliser des économies d'échelle, renforcer sa position concurrentielle, etc. On distingue généralement 3 types d’opérations : Les fusions (deux sociétés fusionnent pour donner naissance à une nouvelle entité). Dans ce cas, les actionnaires des deux sociétés reçoivent chacun des actions de la nouvelle entité. Et les actifs et passifs des sociétés fusionnées sont combinées pour créer une seule entité Les acquisitions et cessions (un acquéreur rachète une partie ou l’intégralité du capital d’une société auprès d’un vendeur). Si l’acquéreur est un fonds d’investissement, l’opération est souvent qualifiée de « LBO » ou « Leveraged Buy-Out) Les levée de fonds ou augmentations de capital (des nouveaux investisseurs entrent au capital de la société) Le M&A, un métier réalisé par une banque d’affaires  Pour ces opérations, les différentes parties prenantes (acquéreurs, vendeurs, investisseurs, etc.) mandatent souvent une société pour les conseiller. Ce conseil est réalisé par des banques d’affaires (ex : BNP Paribas, Lazard, Rothschild & Co, etc.). Leur travail consiste à accompagner le client à chaque étape de l’opération. Si la banque d’affaires conseille l’acquéreur ou des investisseurs qui souhaitent prendre une participation au capital de l’entreprise, on dit qu’elle exerce un mandat « buy-side » Si la banque d’affaires conseille le vendeur, on dit qu’elle exerce un mandat « sell-side » Ces deux rôles sont évidemment très différents. Mais l’objectif reste le même : conseiller le client de manière à ce que l’opération réponde à ses besoins et maximise sa valeur. Si vous souhaitez travailler en M&A, vous devez rejoindre l’une de ces banques d’affaires. Il existe deux grands types de banques d’affaires. Les banques d’affaires au sein des banques universelles C'est la partie « Banque de Financement et d’Investissement » des grandes banques, présentes sur toute la chaîne de valeur de la banque. C’est le cas par exemple au sein des « bulge brackets » à Paris (ex : Goldman Sachs, J.P. Morgan, Morgan Stanley, etc.) et des grandes banques françaises (ex : BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, BPCE). Ces banques ont des équipes dédiées au conseil sur les opérations M&A. L'avantage de ces structures tient à leur puissance de feu : un réseau mondial, une capacité de financement, une diversité de produits qui permet d'accompagner les plus grandes opérations. Les boutiques M&A À côté des géants, les boutiques M&A occupent une place grandissante. Ce sont des maisons indépendantes, souvent de taille réduite, spécialisées dans le seul conseil - sans bilan, sans conflit d'intérêts avec une activité de financement. Lazard, Rothschild & Co, Centerview Partners et quelques autres ont prouvé qu'une boutique pouvait rivaliser avec les plus grandes banques sur les opérations les plus prestigieuses. Il y a aussi des boutiques Small/Mid Cap, qui interviennent davantage auprès des petites et moyennes entreprises (ex : Financière de Courcelles, Oddo BHF, Natixis Partners etc.) Ces dernières ont parfois développé une forte expertise sur un secteur particulier (ex : la tech pour Cambon Partners, Clipperton ou encore GP Bullhound, l’éducation pour Eurvad ou le luxe pour Michel Dyens) ou un type d’opérations (ex : les opérations cross-border pour Pramex International). La montée en puissance des boutiques de conseil indépendant est une tendance de fond du marché, documentée par les classements de conseils M&A.  Le M&A, est un métier avec des missions diverses Les missions d’une banque d’affaires dans le cadre d’une opération M&A sont diverses. Exemples de missions d’un conseil « sell-side » (conseil du vendeur) : Valorisation de la société cible Recherche des acquéreurs potentiels (le plus souvent des entreprises qui évoluent dans le même secteur ou des fonds de Private Equity qui investissent dans le secteur) Réalisation de la documentation marketing pour présenter la société cible aux acquéreurs potentiels (ex : teaser, information memorandum, management presentations) Organisation des interactions entre la cible et les différents acquéreurs potentiels Exemples de missions d’un conseil « buy-side » (conseil de l’acheteur) : Analyse de la documentation marketing reçue de la part du vendeur Valorisation de la cible Conduite de la due diligence sur la société cible (opérationnelle, financière, juridique, etc.) Recherche du financement pour réaliser l’acquisition de la société cible Organisation des interactions entre l’acheteur potentiel (qui est ici le client) et la cible Pourquoi travailler en tant que banquier d'affaires ? Les raisons de débuter sa carrière en M&A sont multiples. Pourquoi travailler en tant que banquier d'affaires ? Un métier formateur D’abord, le M&A est un métier très formateur, avec une exposition rapide dès la prise de poste et une courbe d’apprentissage raide, que ce soit sur le développement des soft skills (telles que la rigueur ou la résistance à la pression) et les hard skills (telles que la capacité de synthèse d’informations ou la modélisation financière sur Excel, etc.). Un métier qui offre de la diversité Ensuite, le M&A est un métier qui offre de la diversité à tous les niveaux. Le banquier d’affaires travaille en « mode projet » pendant quelques mois sur une ou plusieurs opérations. Puis il sera confronté à d’autres dossiers. Ainsi, le M&A expose le banquier à une diversité de clients (taille de l’entreprise, secteur dans lequel elle évolue, cotée ou non cotée), de problématiques (vente d’une filiale à l’étranger, acquisition d’un petit acteur pour consolider un marché, levée de fonds pour accélérer la croissance, etc.) et de contreparties (fonds d’investissement, entreprises, etc.). Un métier dynamique qui permet une évolution rapide Enfin, le M&A est un métier dynamique qui permet une évolution rapide. Premièrement, cette évolution rapide concerne le rôle du banquier d'affaires au sein de la banque et les missions qui lui sont attribuées. En effet, au fur et à mesure de l’avancée de sa carrière, le métier de banquier M&A évolue. Et le périmètre des responsabilités s’élargit. Au départ, il est surtout axé sur l’exécution des transactions, avec par exemple la production de la documentation marketing ou le suivi des interactions entre chaque partie prenante sur le deal. Mais après quelques années, le banquier M&A devra davantage gérer la relation avec les clients et originer des deals pour la banque Deuxièmement, cette évolution rapide concerne le niveau de rémunération. Si la rémunération du banquier d’affaires junior ou « analyste M&A » oscille généralement entre 60k€ et 120k€, elle augmente considérablement après chaque année passée au sein de la banque. Surtout avec la hausse du bonus qui représente régulièrement une large part de la rémunération globale du banquier plus senior Troisièmement, cette évolution rapide concerne les transitions professionnelles. Une expérience de quelques années réussie en M&A ouvre de nombreuses portes : fonds de Private Equity, cabinets de Conseil en stratégie, postes à responsabilités au sein de startups, etc. Comment entre-t-on en M&A ? Un recrutement sélectif Cela vous attire d'être un analyste en M&A ? Attention, le process de recrutement est aussi très sélectif. Vous devrez franchir trois grandes étapes : Etape 1 : Les screenings des banques Moins de 5% des candidatures reçues par une banque d’affaires sont retenues pour débuter le process de recrutement. Pour maximiser vos chances, vous devez soigner rigoureusement votre CV, rédiger une lettre de motivation percutante et personnalisée à chaque banque et ne pas hésiter à utiliser le networking Etape 2 : Les tests De plus en plus de banques d’affaires proposent des tests en ligne ou sur place pour écrémer les candidats. Certains tests en ligne évaluent la capacité de raisonnement du candidat dans différents domaines (analyse de chiffres, interprétation d’informations écrites, etc.). D’autres tests mettent le candidat en situation réelle : rechercher des informations sur une société, synthétiser ces informations de manière claire, structurée et jolie sur PowerPoint (l’outil utilisé en poste en M&A) ou encore construire un modèle financier sur Excel (ex : un DCF pour valoriser une entreprise). Etape 3 : Les entretiens Si le candidat réussit les tests, il passera un ou plusieurs tours d’entretiens. A chaque tour, il rencontrera un ou plusieurs banquiers qui évalueront à la fois son fit (motivation pour le M&A et la banque en question, personnalité, cohérence du parcours avec son projet, adéquation entre le candidat et la banque, etc.) et sa technique (compréhension des concepts financiers de base en Corporate Finance, sur des thématiques telles que la comptabilité, les méthodes de valorisation ou les LBO) En somme Le M&A est un métier de conseil, exercé en banque ou en boutique, fait de missions diverses, formateur autant qu'exigeant, et protégé par un recrutement sélectif. Le candidat qui a saisi cette définition complète - et non le seul sigle - aborde sa préparation par le bon bout. Il ne demande plus « qu'est-ce que le M&A », mais « suis-je prêt à en payer le prix pour en récolter la formation ». La question est meilleure, et la réponse lui appartient. Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance

L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) est une notion clé en Corporate Finance. D’abord, il est régulièrement testé lors des entretiens en M&A ou pour d’autres métiers en Corporate Finance. Ensuite, il est fréquemment utilisé dans le travail quotidien du banquier d’affaires ou autre professionnel en Corporate Finance. Dans cet article, nous rappellerons d’abord la définition de l’EBITDA et ses méthodes de calcul. Ensuite, nous étudierons ses principaux cas d’applications en Corporate Finance. Définition de l’EBITDA L'EBITDA est un agrégat comptable et financier qui mesure la performance opérationnelle d'une entreprise, c’est-à-dire sa capacité à générer un résultat avec son activité opérationnelle (avant la prise en compte de la politique d’investissement, la politique financière ou les potentielles optimisations fiscales réalisées par l’entreprise). S'il est positif, cela signifie que l’entreprise génère un profit de son activité opérationnelle. C'est un bon signe pour la santé financière de l’entreprise S'il est négatif, cela signifie que l’entreprise génère une perte de son activité opérationnelle. C'est une alarme pour la santé financière de l’entreprise L’EBITDA tire son appellation d’un acronyme anglais composé de : « Earnings » (le résultat provenant de l’activité de l’entreprise) « Before » (on ne prend pas en compte dans ce résultat différents éléments) « Interest » (les intérêts financiers font partie de ces éléments car ils sont liés à la politique financière de l’entreprise) « Taxes » (les impôts font aussi partie de ces éléments, car ils sont liés à la politique fiscale de l’entreprise) « Depreciation and Amortization » (les dépréciations et amortissements font enfin partie de ces éléments car ils sont liés à la politique d’investissement de l’entreprise) Méthodes de calcul de l’EBITDA L’EBITDA s’obtient de deux manières principales : 1) La méthode de calcul courante à partir du chiffre d’affaires Il s’agit de la méthode la plus couramment utilisée : EBITDA = Chiffre d’affaires (Revenue) – Coûts d’exploitations (Opex) Parmi les coûts d’exploitations, on distingue les coûts directs ou COGS (Cost of Good Sold) qui varient en fonction du volume d’activité de l’entreprise (ex : les matières premières) et les coûts indirects ou SG&A (Selling, General & Administration) qui ne varient pas en fonction du volume d’activité de l’entreprise (ex : les salaires). 2) La méthode la moins courante à partir du résultat net Cette méthode de calcul (dite aussi la « méthode additive ») est moins utilisée mais demeure intéressante à connaître : EBITDA = Résultat net + Impôt sur les sociétés + Résultat financier + Résultat exceptionnel + D&A Cela revient à partir de l’agrégat final du compte de résultat (le résultat net) puis à ajouter l’ensemble des éléments entre l’EBITDA et le résultat net, c’est-à-dire : L’impôt sur les sociétés (IS) Le Résultat financier, calculé comme la différence entre les produits financiers et les charges financières Le Résultat exceptionnel, calculé comme la différence entre les produits non récurrents et les charges non récurrentes Les D&A, qui sont les dotations aux provisions et amortissements  Quelle est la différence entre l’EBITDA et l’EBE ? L’EBITDA ne fait pas partie des « Soldes Intermédiaires de Gestion » dans la comptabilité française. Pourquoi ? C'est une notion anglo-saxonne. En France, on parle plus généralement de l’EBE ou « Excédent Brut d’Exploitation », qui lui est très proche. Les deux notions sont proches mais on observe trois différences : La participation et l’intéressement sont inclus dans l’EBITDA mais exclus de l’EBE Les produits et charges exceptionnels sont inclus dans l’EBITDA mais exclus de l’EBE. C’est ici assez théorique (au sens littéral de EBITDA) car ces éléments sont en pratique quasi toujours retranchés après l’EBITDA par les entreprises Les provisions d’exploitation (dotations et reprises sur stocks et créances clients) sont exclus de l’EBITDA mais inclus dans l’EBE Pour obtenir tous les détails sur ces ajustements entre les deux notions, vous pouvez visionner notre cours dédié à la comptabilité sur la plateforme Training You Comment utiliser l’EBITDA ? L’EBITDA a plusieurs applications concrètes. 1) Les applications de l’EBITDA dans l’analyse financière L’EBITDA comme mesure de la performance opérationnelle D’abord, il permet de mesurer la rentabilité opérationnelle d'une entreprise. C’est le meilleur indicateur de la performance opérationnelle de l’entreprise. En effet, il mesure sa capacité à utiliser efficacement ses actifs pour générer un résultat opérationnel. Par conséquent, les parties prenantes de l’entreprise (auditeurs, analystes financiers, investisseurs, etc.) suivent de près la génération de l’EBITDA pour émettre un avis sur le cycle d’exploitation de l’entreprise. D’ailleurs, ils calculent généralement le ratio EBITDA/Chiffre d’affaires (appelé aussi la marge d’EBITDA) pour mesurer le niveau de cette performance opérationnelle. Evidemment, la marge d’EBITDA dépend aussi du secteur d’activité de l’entreprise. Mais ce ratio demeure un indicateur pertinent pour comparer la rentabilité de différentes entreprises appartenant à un même secteur. L’EBITDA comme indicateur clé de la solvabilité Ensuite, il permet de mesurer la solvabilité de l’entreprise. La solvabilité mesure sa capacité à rembourser sa dette financière sur le moyen et long terme. Dans ce cas, ce sont les créanciers de l’entreprise qui suivent de près l’EBITDA et qui le comparent généralement au niveau de dette financière nette (somme des dettes financières à court terme et long terme diminuée de la trésorerie de l’entreprise). D’ailleurs, ils calculent le ratio Dette Financière Nette/EBITDA (appelé aussi le levier financier) pour mesurer le niveau de solvabilité de l’entreprise. Au-delà de 3 fois, on considère souvent que l’entreprise est trop endettée par rapport à sa capacité à générer de la richesse. Bien-sûr, il existe là encore des exceptions et des différences en fonction des secteurs d’activité. L’EBITDA comme proxy du flux de trésorerie opérationnel Enfin, il peut être utilisé comme une approximation du niveau de flux de trésorerie opérationnel de entreprise (« Operating Cash Flow »). Ainsi, il mesure la capacité de l’entreprise à générer des flux de trésorerie à partir de son activité opérationnelle. Cependant, il est important de rappeler que l'EBITDA intègre certains éléments qui ne sont pas des flux de trésorerie réels pour l’entreprise tels que : Les créances clients ou les stocks (intégrés dans le chiffre d’affaires et donc dans l’EBITDA mais qui ne correspondent pas encore à des entrées de trésorerie pour l’entreprise) Les dettes fournisseurs (intégrées dans le chiffre d’affaires et donc dans l’EBITDA mais qui ne correspondent pas encore à des sorties de trésorerie pour l’entreprise) 2) Les applications de l’EBITDA dans la valorisation L’EBITDA comme agrégat de référence pour les multiples de l’Entreprise Value D’abord, dans le cadre d’une valorisation avec les méthodes analogiques (comparables boursiers et transactions précédentes), il est l’agrégat de base du multiple le plus souvent utilisé, à savoir Enterprise Value/EBITDA. Pourquoi ? Car les évaluateurs apprécient le rapport entre la valeur de l’entreprise et sa performance opérationnelle. Encore une fois, le niveau du multiple Enterprise Value/EBITDA dépend aussi de l’industrie. Dans certains cas, les sociétés sont aussi valorisées à l’aide du multiple Enterprise Value/EBITDA–Capex, qui permet de prendre en compte la politique d’investissement de l’entreprise. Ce multiple est surtout pertinent pour les entreprises qui évoluent dans des secteurs à fortes intensité capitalistique (ex : sidérurgie, chimie, bâtiment, etc.). L’EBITDA est considéré comme un agrégat de base fiable pour un multiple car il représente la performance opérationnelle de l’entreprise. Souvent, l’EBITDA est aussi analysé par les analystes en Transaction Services, dont le métier consiste à certifier les principaux agrégats de l’entreprise dans un cadre transactionnel, souvent une opération M&A. Les équipes Transaction Services (par exemple dans les principaux cabinets d’audit : EY, KPMG, Deloitte et PwC) font des retraitements (ou ajustements) pour arriver à ce qu’on appelle l’EBITDA « normatif » (qui représente l'agrégat que peut générer l’entreprise à long terme en suivant une activité « normale). Et c’est cet EBITDA « normatif » qui servira de base au multiple de valorisation. Ces principaux ajustements sont expliqués dans le cours de Transaction Services sur la plateforme Training You. L’EBITDA comme point de départ du calcul du FCFF dans le DCF Ensuite, dans le cadre d’une valorisation avec la méthode du DCF (« Discounted Cash Flow), il peut être utilisé comme le point de départ pour calculer le « Free Cash Flow to the Firm » (ou « FCFF »). De cette manière, cela n’est pas nécessaire de procéder à un ajustement sur les D&A qui ne sont pas encore déduites de l'EBITDA. Et cela peut simplifier le calcul du FCFF. On a : FCFF = EBITDA - Impôt - Capex - Variation du BFR avec : Impôt = EBIT x (1-t) car il faut le calculer sur l’EBIT (le dernier agrégat pré-intérêts financiers au compte de résultat, qui ne prend donc pas en compte la structure financière de l’entreprise) Capex = Dépenses d’investissement de l’année Variation du BFR = BFR cette année - BFR l’année dernière Cependant, certains évaluateurs préfèrent prendre l'EBIT (« Earnings Before Interest and Taxes ») plutôt que l'EBITDA comme point de départ et ajouter à cet agrégat les D&A. En fin de compte, le choix entre EBITDA ou EBIT dépend des préférences et besoins de l'analyste. Cependant, il est important de noter que chaque approche présente des avantages et inconvénients. En conclusion, l'EBITDA est l’une des notions les plus importantes en Corporate Finance. Elle est à la fois essentielle pour faire l’analyse financière d’une entreprise et pour la valoriser. Surtout, c’est une notion à bien connaitre pour vos entretiens dans le secteur ! Vous souhaitez travailler en M&A ou Corporate Finance ? Les entreprises sont sélectives et les recrutements sont évidemment très concurrentiels. C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière (y compris un cours sur les LBO et un cours complet sur les entretiens en Private Equity), des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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Ardian est lancé en 1996 comme le pôle de capital-investissement du groupe Axa. Claude Bébéar, alors président de la compagnie d'assurance, demande à Dominique Senequier de créer ce fonds d’investissement interne et lui promet d’investir 1 franc (la devise de l’époque) à chaque fois qu’elle lèverait 2 francs auprès d’investisseurs externes. En moins de 30 ans, Ardian est devenu l'un des principaux acteurs mondiaux du Private Equity, avec aujourd’hui plus de 1050 employés répartis dans 16 bureaux à travers le monde. Dans cet article, nous présentons les principales catégories d’actifs dans lesquels investit Ardian avant de couvrir plus spécifiquement le co-investissement, activité essentielle mais souvent peu connue des étudiants. Ensuite, nous évoquerons le process de recrutement et les missions du junior chez Ardian, en général communs à toutes les équipes. Ardian, un fonds de Private Equity unique en France En 2023, Ardian détient 150Mds€ d'actifs sous gestion. Son portefeuille se décompose de la manière suivante : Les fonds de fonds Plus de la moitié des actifs sont des fonds ce qui signifie qu'Ardian investit dans d'autres fonds de Private Equity. Ces opérations peuvent se faire en : Primaire. Par exemple, l'équipe « fonds de fonds » de Ardian investit dans un fonds levé par KKR, au même titre qu'un assureur ou un fonds souverain. Sur cette activité, Ardian possède un flux constant d'opportunités qui lui sont proposées, ce qui permet d’être très sélectif. Ainsi, Ardian n'exécute que 7% des transactions qu'il reçoit Secondaire. Par exemple, Ardian rachète une participation qui appartient au portefeuille de KKR, dans le cadre d’un LBO secondaire). Cette activité (« rachat de portefeuille ») est moins connue mais très importante pour Ardian, qui est d'ailleurs le plus important acteur français sur le marché secondaire Les fonds directs A côté, Ardian a des stratégies de fonds directs. Cela représente 27,5Mds€ d’actifs. Ce sont des investissements directs au capital d’autres entreprises. Ces activités comprennent : Buy-out: prises de participation dans des entreprises sur les segments mid et large cap en Europe et Amérique du Nord Expansion : prises de participations sur le segment lower midcap (au capital d’entreprises en forte croissance) dans la zone Euro Co-investissement : participations minoritaires en Europe, Amérique et Asie (avec d’autres fonds partenaires) North America Fund : prises de participations sur le segment lower midcap (au capital de sociétés industrielles ou de prestataires de services) en Amérique du Nord Growth : prise de participation dans des entreprises en forte croissance (des scale-up déjà relativement matures) Ardian investit aussi dans le domaine des infrastructures (transports, énergie et renouvelables, télécoms, infrastructure sociale). Cela représente environ 24Mds€ d’actifs et plus de 45 investissements depuis 2005 Ensuite, les équipes de Private Debt de Ardian proposent des solutions de financement non bancaires aux entreprises européennes sur le segment midcap. Cela représente 8Mds$ gérés ou conseillés, plus de 150 opérations réalisées et 115 sorties depuis 2005 Enfin, Ardian investit depuis 2015 en Real Estate, dans les immeubles de bureaux de grandes villes européennes (focus sur la France, l’Italie, l’Espagne et l’Allemagne pour le moment) L’activité de co-investissement, un élément clé des fonds directs chez Ardian Présentation du co-investissement Le co-investissement se différentie de deux manières. D’abord, Ardian investit avec d’autres investisseurs dans un consortium. Ensuite, Ardian investit toujours en minoritaire au capital des entreprises. Deux approches sont possibles : Le plus souvent, les équipes de co-investissement participent de manière passive à des investissements une fois qu'ils sont sécurisés par un autre fonds, comme KKR par exemple. Dans ce cas, elles investissent aux côtés du fonds, avec des tickets allant généralement de 20m€ à 100m€ Parfois, les équipes de co-investissement ont un rôle plus actif. Dans ce cas, elles peuvent initier la transaction, parfois avant que celle-ci ne soit lancée sur le marché. Plusieurs scénarios sont alors envisageables : création d’un consortium d’investissement avec un manager ou le CEO de la société, partenariat avec un fonds majoritaire, etc. Ici, Ardian participe à l'intégralité de la due diligence avec les autres investisseurs (par exemple le fonds majoritaire), ce qui permet d'investir des tickets plus importants Avantage du co-investissement L'équipe de co-investissement chez Ardian possède 3 grands atouts : Elle peut réaliser plus de transactions que les fonds de Buy-out standards. Car elle reste toujours en minoritaire. Depuis 2005, Ardian a ainsi réalisé plus de 130 transactions. Et le fonds a investi plus de 5Mds€ dans ces opérations Elle est complètement généraliste. Elle dispose d'une grande expérience dans diverses industries. Aucun secteur n’est ignoré, excepté ceux pour lesquels Ardian n'a pas d'expertise particulière (ex : les secteurs technologiques très pointus) Elle peut diversifier le portefeuille. Au niveau géographique, avec des investissements en Amérique du Nord, Europe et Asie. Pour le segment, avec des cibles appartenant aux segments small/mid et large cap. Et pour le type de co-investisseurs. Ardian travaille avec la quasi-totalité des GP de premier plan. Cette capacité de diversification est un atout majeur pour les LPs qui investissent dans les fonds car ils accèdent à un portefeuille plus diversifié, réduisant ainsi les risques en cas de mauvaise performance d'un investissement Enfin, l’équipe de co-investissement de Ardian travaille souvent sur des timings courts, allant jusqu’à 3 ou 4 semaines au maximum pour les investissements passifs. Cela signifie que l'équipe doit être en mesure de synthétiser rapidement toutes les informations nécessaires pour d’abord réussir sa due diligence, ensuite soumettre sa proposition au comité d’investissement et enfin investir au côté du fonds. Ce process exige à la fois une grande capacité d'analyse et de synthèse des documents reçus et une bonne connaissance des secteurs d'activité concernés. Les critères d’évaluation des choix d’investissement Ardian suit une approche globale et rigoureuse en 4 étapes : Evaluation de la qualité du sponsor, c'est-à-dire son expertise de l'industrie dans laquelle Ardian va investir à ses côtés et son historique en matière de performance (c’est le « track record »). Ce critère est primordial car Ardian est minoritaire dans toutes les transactions. Par conséquent, la confiance dans la capacité du gérant à exécuter sa thèse d'investissement est essentielle Examen de l’équipe de management de la cible. Ce critère est aussi crucial car la qualité du CEO et de ses collaborateurs est souvent déterminante pour le succès de l'entreprise Etude des dynamiques de l'industrie et de sa résilience face à des événements tels que la pandémie de Covid-19 Etude des axes de création de valeur à long terme de l'entreprise. C’est important pour maximiser le rendement du fonds Pour en savoir plus sur l’équipe co-investissement de Ardian, vous pouvez retrouver notre interview avec Jean-Clément Pierre, Senior Investment Manager au sein de cette équipe. Le processus de recrutement chez Ardian On peut distinguer deux approches différentes selon la séniorité du poste, en stage ou CDI. Pour un stage L’approche classique est de déposer son CV directement sur le site internet de Ardian, participer aux forums où Ardian est présent ou contacter directement des professionnels sur LinkedIn. Ardian peut éventuellement lancer un process sur la plateforme Jobteaser. Le mieux est de passer par des voies différentes. Car cela permet de se démarquer et de maximiser ses chances d’obtenir un entretien. Ensuite, plusieurs entretiens techniques sont proposés. Ils évaluent le candidat sur deux parties. D'abord, le fit (cohérence du projet et du parcours, motivation pour le Private Equity et connaissance de Ardian). Ensuite, la technique (compréhension des principes financiers de base en Corporate Finance avec un focus sur les LBO). Pour un CDI Plusieurs choses sont déterminantes. D’abord, est-ce que le fonds recrute en externe au moment où vous postuler ? Pour le savoir, le mieux est de contacter directement les RH. Ensuite, disposez-vous d’une expérience significative pour intégrer directement Ardian comme analyste ? En général, un stage en M&A ou Private Equity est un vrai plus, même si cela n’est pas toujours indispensable. Enfin, l’intermédiation d’un chasseur de tête est parfois utile pour maximiser ses chances dans un recrutement en CDI. Surtout si vous postulez après quelques années d’expérience. Pour la suite, comme pour les stages, une bonne préparation reste l’élément clé pour maximiser ses chances de succès en entretien. A la fois sur le fit et la technique. Ici, vous devrez aussi convaincre les recruteurs que vos expériences précédentes sont suffisantes pour intégrer Ardian sans passer par un stage. A quoi ressemblent les missions d'un junior chez Ardian ? Chez Ardian, le junior a quatre missions principales : L'exécution des dossiers. Cela comprend plusieurs tâches. D'abord, un travail de recherche quand une opportunité arrive (marché, cible, etc.). Ensuite, la préparation des documents marketing comme l’investment memorandum. Puis, la modélisation du LBO sur Excel. Enfin, la préparation du comité d'investissement (avec aussi les réponses aux questions du comité) Le suivi des sociétés en portefeuille. Cela consiste à évaluer la performance de la société et aider le management dans diverses problématiques, par exemple la participation aux opérations de M&A ou les refinancements Le reporting à destination des LPs. C’est la préparation de documents qui contiennent les nouveaux investissements du fonds, le déploiement du fonds, les sorties du portefeuille, etc. La préparation des levées de fonds. Cela consiste à préparer l’ensemble des documents marketing pour convaincre les investisseurs dans le cadre de la levée d’un nouveau fonds Plus spécifiquement, le stagiaire aide sur l'ensemble des tâches du junior. Il est vraiment impliqué dans toutes les missions de l’investment manager ou de l’analyste. En effet, les équipes en Private Equity sont souvent plus petites qu'en M&A. Les stagiaires sont donc très exposés. Ainsi, en fonction de son niveau et de ses expériences passées, il peut participer à l'ensemble du processus d'investissement, y compris la modélisation, la due diligence et le drafting des investment memorandum. Et lorsqu'il y a des opportunités de M&A dans une région spécifique pour une société du portefeuille, il peut aussi aider à établir une liste de cibles potentielles pour l’investment manager. Pour en apprendre plus sur Ardian : Vous pouvez visionner notre épisode de "Career Insights" avec Marion Calcine, Chief Investment Officer d’Ardian Infrastructure et notre webinaire avec Jean-Clément Pierre (Senior Investment Manager):   Vous souhaitez travailler en Private Equity chez Ardian ? Décrocher un poste chez un fonds comme Ardian se mérite : les processus de recrutement comptent parmi les plus sélectifs et les plus concurrentiels du secteur. À profil égal, c'est souvent la qualité de la préparation qui fait la différence le jour de l'entretien. C'est exactement ce que propose Training You, la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A, Private Equity et plus largement dans les métiers du Corporate Finance : plus de 60 heures de formation pour tout réviser et arriver prêt le jour J. Et parce qu'Ardian investit aussi bien en Private Equity qu'en Infrastructure et en Real Estate, vous trouverez sur la plateforme un cours dédié à chaque stratégie, quel que soit le desk que vous visez : un cours complet sur les entretiens en Private Equity (fit + technique financière), complété par un cours dédié aux LBO ; un cours spécialisé sur le Private Equity Infrastructure ; un cours spécialisé sur le Private Equity Real Estate ; et un cours Venture Capital, si vous vous orientez plutôt vers le capital-risque. S'y ajoutent des exercices et cas de modélisation pour vous entraîner à votre rythme, des fiches détaillées sur les banques et fonds d'investissement - dont une fiche consacrée à Ardian - pour maîtriser le secteur, et des podcasts avec des professionnels pour profiter de vrais retours d'expérience. Découvrir la formation la plus complète en PE et M&A

Vous souhaitez décrocher un stage en Corporate Finance ou Conseil en stratégie ? Le networking est super important. C’est évidemment important de bien préparer les entretiens. Mais encore faut-il les obtenir ! Pour cela, il faut adopter une stratégie de candidature efficace. Dans cet article, nous allons nous concentrer sur l’une des best practices à adopter pour décrocher un entretien : le networking. D’abord, nous allons vous expliquer pourquoi il est pertinent de networker. Ensuite, nous allons vous donner des conseils pratiques pour réussir cette démarche. Les objectifs du networking Le networking est un élément indispensable d’une candidature réussie en M&A, Corporate Finance ou Conseil en stratégie. Si vous souhaitez faire partie de cette élite professionnelle, vous devez absolument développer votre réseau. Et cela pour quatre raisons. 1) Le networking permet d'obtenir une recommandation interne D’abord, le networking augmente la probabilité que votre candidature soit retenue par l'entreprise. En gros, vous boostez vos chances de passer les « screenings » quand votre candidature est soutenue par un professionnel de l'entreprise. C’est ce qu’on appelle la recommandation en interne. Et cette recommandation est souvent un élément clé pendant la phase de sélection des candidats. C'est pourquoi il est important de développer votre réseau professionnel et de maintenir des relations solides avec ceux qui travaillent déjà dans l'entreprise que vous visez. 2) Le networking permet de profiter des informations privilégiées Puis, le networking vous aide à découvrir l’existence d’offres d'emploi (stage ou CDI) qui ne sont potentiellement pas encore ou ne vont pas être annoncées publiquement. En effet, les recruteurs ont souvent des postes à pourvoir pour lesquels l’offre n’est pas encore mise en ligne. Ici encore, le networking vous aidera à être au courant de ces opportunités et augmentera vos chances d’obtenir un entretien. 3) Le networking permet d'apprendre davantage sur chaque entreprise Ensuite, le networking vous permet d’en apprendre plus sur chaque entreprise. Et c’est très important pour personnaliser votre candidature à chaque entreprise. En effet, votre capacité à faire du « sur mesure » sera fortement valorisé par les recruteurs. Cela démontrera votre motivation pour rejoindre cette entreprise en particulier et montrera que vous avez pris la peine d’en connaître plus sur ses particularités par rapport aux autres acteurs de la place. En discutant avec des professionnels, vous obtiendrez des informations précieuses sur la culture, les projets en cours et les valeurs de chaque entreprise. Ces informations peuvent d’ailleurs aussi vous aider à personnaliser votre lettre de motivation et à construite votre fit pour l’entretien. Pour obtenir de l'information sur les entreprises : Vous pouvez aussi retrouver nos page dédiées aux banques d'affaires, fonds d'investissement et cabinets de Conseil sur le site et lire nos fiches complètes disponibles dans le Pack Premium. 4) Le networking permet de profiter des conseils et astuces des professionnels  Enfin, le networking vous aide à obtenir des conseils et astuces auprès de professionnels en activité dans le domaine. Ces professionnels étaient à votre place il y a peu de temps et ont réussi là où vous êtes encore sur le bord du chemin. Alors, n’hésitez pas à leur parler pour qu’ils partagent leur expérience, à la fois sur le recrutement (conseils pour améliorer votre « profil candidat » et sur leurs missions au quotidien (connaissances du métier). Ces conseils seront utiles pour comprendre les attentes des recruteurs et adapter votre candidature pour réussir. Quelle stratégie de networking faut-il adopter ? Les recruteurs reçoivent des centaines, voire des milliers de CV pour quelques offres de stage. Et la plupart des candidats ont à peu de choses près le même profil (école, expériences professionnelles, etc.). Pour se différencier, c’est donc essentiel de networker. Comment faire ? Participer aux événements de votre école Premièrement, vous devez participer aux évènements de recrutement de votre école : forums, présentation des entreprises, conférences organisées par les associations étudiantes, etc. Cela peut vous permettra de rencontrer des professionnels et potentiellement de nouer un premier contact avec eux. Utiliser les réseaux sociaux pour le networking Deuxièmement, l’utilisation des réseaux sociaux est indispensable dans votre networking. LinkedIn en particulier est un outil très puissant pour augmenter rapidement et facilement votre réseau. Il est important de se connecter au maximum de personnes. Comme les professionnels reçoivent de nombreuses invitations, nous vous conseillons d’ajouter une petite note personnalisée à votre demande de connexion. Cela sera souvent bien considéré par le professionnel et augmentera vos chances d’établir le contact. Une fois que l’invitation est acceptée, vous pouvez alors envoyer un premier message d'approche. Envoyer un mail Troisièmement, vous pouvez recourir aux mails pour décrocher le call avec un professionnel. L’approche est la même que sur Linkedin. Seul le canal diffère. L’avantage du mail est qu’il est parfois plus consulté que les message Linkedin. En effet, passer à côté de plusieurs mails (en prenant en compte les nécessaires relances à faire) est presque impossible pour un professionnel. Comment approcher les professionnels dans la phase de networking ? Pour networker de manière efficace, il faut bien comprendre les règles de chaque secteur et adopter la bonne approche. Ce que vous devez éviter, c’est une démarche trop agressive dans laquelle vous envoyez par exemple directement votre CV dans le premier message en sollicitant l’entretien pour votre prochain stage. Au contraire, ce que vous devez privilégier, c’est une démarche constructive avec deux grandes étapes : Envoyer un message au professionnel Le message (sur LinkedIn ou par mail) doit rester court, être concis et structuré de la manière suivante : Faire une présentation rapide de votre parcours et projet Enoncer votre objectif professionnel (travailler en Corporate Finance ou Conseil en stratégie par exemple) Dire en quoi le professionnel peut vous aider (en apprendre plus sur le secteur, le métier et l'entreprise) Proposer un call Appeler le professionnel Pendant cet appel, vous allez mieux connaître son parcours et créer une connexion. Vous devez évidemment préparer l’appel en amont (en vous renseignant sur le parcours de votre interlocuteur, énonçant quelques premières questions, etc.) et suivre la structure suivante : Commencer par une petite présentation pour rappeler qui vous êtes et parler de votre projet professionnel Poser ensuite des questions pertinentes sur le parcours du professionnel et son expérience dans le métier. C’est la partie la plus difficile de l’appel. Vous devez engager une conversation fluide (sur la forme) et intéressante (sur le fond) avec le professionnel Remercier le professionnel à la fin de l'appel pour le temps qu’il vous a accordé. Si l’ambiance générale le permet, vous pouvez bien sûr parler à ce moment-là de votre recherche de stage et voir comment il peut potentiellement vous aider s’il le souhaite Pour conclure, le networking est un outil efficace pour augmenter vos chances d’arriver au stage de l’entretien. Or, les étudiants utilisent trop cet outil. Pour se distinguer, n’hésitez donc pas à le faire. Surtout, rappelez-vous que les professionnels que vous allez solliciter étaient exactement à votre place il y a quelques années et connaissent parfaitement les tenants et aboutissants de cette démarche. Beaucoup l’ont d’ailleurs certainement pratiqué. Vous cherchez un stage en M&A, Corporate Finance ou Conseil en stratégie ? Le networking va vous aider !   Comme nous venons de le voir, le choix des candidats qui pourront défendre leurs chances en entretien est sélectif. Pour maximiser vos chances, vous devez networker. Ensuite, il faut bien se préparer pour réussir les entretiens. Car sinon, le networking ne serait plus à grand-chose. Pour vous accompagner, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en M&A, Corporate Finance et Conseil en stratégie. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves !

Mazars est l'un des principaux cabinets d'audit. Qu'est-ce que l'audit ? C'est l’activité de certification des comptes d’une entreprise. Certes moins attractif que le M&A ou le Private Equity, l’audit reste important et très formateur. Important d’abord, car il se situe à la base de la Finance d’entreprise : l’auditeur vérifie que les comptes présentés par l’entreprise sont fidèles à la réalité. Formateur ensuite, car il est une bonne porte d’entrée pour d’autres métiers en Corporate Finance : Transaction Services, M&A ou Private Equity. Dans cet article, Romain Devrieze (auditeur chez Mazars) nous présente son parcours et explique son métier. Peux-tu nous présenter ton parcours et ton poste actuel ? Après le baccalauréat, j’ai réalisé deux ans de classe préparatoire en kiné. C’est un métier qui n’a rien à voir avec ce que je fais aujourd’hui, mais c’était l’idée la plus précise que j’avais avant de débuter mes études. Après ces deux années qui ont finalement été peu convaincante, j’ai pu me faire une idée plus précise du métier que je voulais faire et j’ai décidé de me diriger vers une licence en économie et gestion à l’université d’Angers. A l’issue de ces trois ans de licence, j’ai intégré le master CCA (Comptabilité Contrôle Audit) de l’université Paris Dauphine, une formation que j’ai faite en alternance au sein du cabinet d’expertise comptable Baker Tilly. Enfin, après mon master, j’ai directement intégré Mazars en audit, dans une équipe spécialisée sur le secteur des assurances. J’y suis depuis maintenant 6 ans. Quelle est la différence entre Mazars et un cabinet du « Big 4 » (EY, PwC, Deloitte et KPMG) pour de l'audit ? D’abord, j’apprécie l’ambiance bienveillante et conviviale qui règne chez Mazars. Elle est ancrée dans chaque service et on fait en sorte de la cultiver chaque jour. Cela contribue de manière significative à la motivation. C’est quelque chose que je retiens et que je n’ai pas l’impression de retrouver quand je parle à mes co-CAC des « Big 4 ». Ensuite, on retrouve chez Mazars une logique de non-sectorisation. Cela signifie qu’un junior peut travailler sur des dossiers dans des secteurs différents avant son passage en senior : services, banque, assurance, industrie, immobilier, etc. Premièrement, cela permet une grande diversité dans les missions. Deuxièmement, cela laisse au junior le choix de se sectoriser en pleine conscience lors de son passage en senior. Troisièmement, cela permet de développer une solide culture générale de la gestion financière des grandes entreprises qui composent le tissu économique. Quelles sont les perspectives d’évolution en audit et plus spécifiquement chez Mazars ? L’audit est un vrai ascenseur professionnel. Chez Mazars, les perspectives d’évolution sont nombreuses. Chaque année, l’auditeur peut passer à un échelon supérieur, monter en grade en quelque sorte. Cependant, cette évolution n’est pas automatique. Elle dépend du travail réalisé pendant l’année et de la performance de l’auditeur. Quelles études préparent le mieux à l’audit ? Pour exercer le métier de Commissaire aux Comptes (CAC), il faut passer le Diplôme d’Expert-Comptable (DEC), de niveau Bac +8. Le DEC est accessible aux titulaires d’un DSCG (Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion) ayant effectué un stage de trois ans dans un cabinet d’expertise comptable. A l’issue de ce stage, il faut passer un examen en trois épreuves dont une porte sur la rédaction d’un mémoire. Ce diplôme a de nombreux débouchés autre que CAC et ouvre notamment la voie à des postes de DAF*, RAF** ou tout autre poste de cadre dirigeant dans le domaine comptable, financier ou administratif. Le DSCG est accessible aux titulaires d’un DCG (Diplôme de Comptabilité et Gestion), de niveau Bac+3. Il confère le grade de master et s'obtient à condition d'avoir au minimum 10 de moyenne générale à 7 épreuves. A noter que certains diplômes (notamment des masters d’écoles de commerces) vous permettent d’accéder aux épreuves du DSCG et donnent parfois lieu à des dispenses d'épreuves. * DAF = Directeur Administratif et Financier * RAF = Responsable Administratif et Financier Et quel est ton parcours en audit ? Je suis rentré chez Mazars directement après mon alternance comme auditeur junior. Avec mon master, j’avais 5 équivalences du DSCG sur 7. J’ai donc passé uniquement les deux épreuves qui me manquaient. Chez Mazars, après l’obtention du DSCG, nous avons la possibilité de faire un stage de 3 ans. Tout au long du stage, on assiste à des formations qui nous aident pour rédiger des rapports nécessaires pour le DEC. D’ailleurs, Mazars permet d’aller aux cours et offre quelques jours de congé chaque année pour gérer les formalités administratives et suivre les cours. Aujourd’hui, j’ai terminé mes trois années de stage. Il ne me reste qu’à produire le mémoire et passer les examens pour obtenir mon DEC. As-tu des conseils pour passer les entretiens en audit chez Mazars ? D’abord, la partie humaine est prépondérante en audit. Il faut laisser apparaître sa personnalité pour créer une forme de connexion, de complicité avec le recruteur. L’objectif est de paraître plus familier à la fin qu’au début et qu’il se dise qu’en terme de soft skills, le candidat a ce qu’il faut pour que les relations soient fluides avec les équipes et le client. Ensuite, la capacité de raisonnement est évaluée. Pendant les entretiens, il y a souvent des questions pour lesquelles le recruteur cherche surtout à voir le raisonnement, la manière de diagnostiquer une situation. Une question qu’on aime bien poser chez Mazars, c’est d’estimer le nombre de fenêtres qu’il y a à La Défense. L’objectif n’est pas d’avoir une bonne réponse. C’est de voir comment la personne assemble les informations et raisonne pour trouver un résultat cohérent. Enfin, on teste aussi la technique du candidat. Pour cette partie, et même si vous aurez des formations sur Excel et la comptabilité après le recrutement, il est important d’avoir des connaissances comptables solides (états financiers, principaux agrégats comme l’EBITDA ou le BFR, etc.) et d’être bon sur Excel. J’insiste sur la partie Excel car cela fait la différence pour un stage. Pour réviser pour vos entretiens en audit, retrouvez le cours dédié à l’audit sur la plateforme Training You. Comment se déroule une mission d’audit chez Mazars ? L’audit est une activité très cyclique. Il y a plusieurs phases dans l’année, donc l’activité ne sera pas la même selon la période. La première phase est la phase d’intérim, généralement de septembre à octobre, durant laquelle l’équipe revoit le contrôle interne et met en place la stratégie ou le process d’audit. De janvier à mars, c’est la période de revue des comptes qu’on appelle le « final ». C’est la période la plus importante et donc la plus chargée en audit. Ensuite, entre mai et juillet, c’est la période de préparation et d’émission des rapports. Ces phases peuvent varier selon les missions et les clients. Il peut notamment y avoir une revue des comptes avant la clôture, qu’on appelle un hard close. Quelle est la journée type pour la période la plus intense de revue des comptes ? Quand il arrive sur la mission, le stagiaire ou junior assiste à un briefing pour prendre connaissance du client, de la mission et du programme de travail à suivre. Après ce briefing, l’équipe prépare une sélection de documents à demander au client qu’il devra livrer. Ensuite, le junior exploite ces documents. Au fil des jours, un roulement commence à se faire entre l’exploitation des documents envoyés par le client et le traitement des autres travaux de la mission. Je commence des travaux, je les finalise avec les réponses que je reçois du client, le tout ponctué par des points réguliers avec le senior pour s’assurer que tout se passe bien et aider à se sortir de situations bloquées. L’activité se fait soit directement chez le client, soit dans les bureaux ou en télétravail. Durant le « final », on essaie d’être le plus souvent chez le client. Une mission dure en général plusieurs semaines, donc un stagiaire de 6 mois peut travailler sur plusieurs missions. Peux-tu parler de l’équilibre vie pro/perso en audit chez Mazars ? Pour les stagiaires, la coutume est source de droit. On essaie donc de les libérer assez tôt, de limiter les horaires. Durant le « final », il y a une charge de travail particulièrement élevée. Mais avec une bonne connaissance du dossier et une bonne anticipation du travail, il est facilement possible d’avoir des horaires conciliables avec des activités personnelles : faire du sport, aller au théâtre, etc. Bien entendu, il y a toujours des petits goulots d’étranglement. Mais on peut largement faire en sorte que ces moments-là soient limités dans l’année. Peux-tu citer un conseil que tu as reçu que tu aimerais partager à nouveau ? Quand tu travailles dans une entreprise en tant qu’externe, que ce soit dans le cadre de missions d’audit ou de conseil, l’important est d’approcher le client de manière humble. Surtout en audit, où les relations avec les clients peuvent être assez tendues. J’ajouterais aussi que la courtoisie veut qu’avant de recevoir, cela soit toi qui fasse le premier pas en donnant. Quel est l’intérêt de l’audit pour le M&A ou le TS*** ? L’audit est une bonne expérience intermédiaire pour ceux qui souhaitent se diriger vers le M&A et le TS. D’abord, l’audit permet de se mettre au clair sur les fondamentaux de la comptabilité, sur le langage de la Finance d’entreprise. Ensuite, de manière plus importante, il permet de mieux comprendre l’organisation d’une entreprise, car l’activité permet de rencontrer directement les fonctions clés de la Finance d’entreprise. C’est surtout vrai lors de la phase d’interim lors de laquelle on va revoir tous les process. Cela permet de comprendre de manière plus fine comment on gère opérationnellement l’entreprise. Enfin, une expérience en audit permet de comprendre comment des opérations et des transactions impactent les comptes. Ce sont des notions très utiles à avoir, en particulier pour le Transaction Services. En effet, si vous évoluez en TS, sur la base des comptes que vous aurez appris à constituer en audit, vous devrez challenger les principaux agrégats de l’entreprise (chiffres d’affaires, EBITDA, dette nette, BFR) pour obtenir une vision normative et faire une valorisation sur les mêmes critères que l’ensemble du marché. Pour ces raisons, un stage en audit sera très valorisant pour faire ensuite une carrière en Corporate Finance. *** TS = Transaction Services Pour aller plus loin, retrouvez l'épisode de "Career Insights" avec Patrick Vincent-Genod, Partner Auditeur chez EY:  Vous voulez faire de l’audit chez Mazars ? L’ audit est un métier technique, relationnel et très formateur. Il représente une bonne porte d’entrée vers le M&A ou le TS. De plus, les « Big 4 » avec d’autres cabinets comme Mazars, Grant Thornton ou BDO recrutent beaucoup de juniors chaque année. C’est donc une expérience à ne pas négliger si vous envisagez une carrière en Corporate Finance et que vous manquez d’expérience pour viser directement le M&A. Mais les entretiens nécessitent une bonne préparation pour être à l’aise avec les bases de la comptabilité. Pour vous préparer, Training You propose un cours complet en audit. Et en plus, vous aurez accès à +60 heures de formation pour tout réviser en Corporate Finance : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur entreprises, podcasts avec des professionnels du secteur. Alors, n’attendez plus pour booster votre préparation ! Découvrir les cours de la plateforme

Serge Prager est Managing Director et Head of France chez goetzpartners au sein de la boutique M&A goetzpartners. Ingénieur de formation, il a débuté sa carrière dans la fonction publique au ministère de l'Industrie et des Télécommunications. Après un passage au cabinet de François Fillon, il est recruté en 1997 par Clinvest (filiale du Crédit Lyonnais) au moment de la dissolution de l’Assemblée Nationale. Il y reste jusqu’en 2005 où il rejoint la boutique Edmond de Rothschild. En 2007, il rejoint la Société Générale comme Global Head pour le secteur TMT. En 2013, Serge Prager interrompt sa carrière en banque d’affaires pour rejoindre le groupe Derichebourg comme CFO. Depuis 2016, il évolue chez goetzpartners. Dans cette interview, Serge Prager revient sur ses différentes expériences dans la banque d’affaires, explique comment le rôle de banquier M&A varie selon les banques et le type de deals et donne son point de vue sur les tendances actuelles du M&A. Pourquoi avoir réalisé la transition public/privé et dans quelle mesure cela aide de commencer sa carrière dans la haute fonction publique avant de faire du M&A ? Cette transition est arrivée de manière inattendue. J’ai commencé ma carrière comme ingénieur télécom au sein du ministère de l’Industrie et des Télécommunications. Je m’occupais de la dérégulation de secteur des télécommunications qui s’opérait dans les années 1990. Après quelques années au sein de cette administration, j’ai rejoint le cabinet de François Fillon qui était le Ministre en charge de ce sujet. Or, après la dissolution de l'Assemblée Nationale en 1997 et la victoire de la gauche aux élections législatives, je me suis retrouvé sans emploi du jour au lendemain… La banque d’affaires faisait partie des secteurs qui m’intéressaient. En effet, j’avais eu l’opportunité de me familiariser avec ce milieu quand j’ai travaillé avec des banques sur l'introduction en bourse de France Télécom. J’ai pris quelques contacts. Et finalement, j'ai été recruté par le Crédit Lyonnais chez Clinvest, la banque d'affaires spécialisée sur le conseil en M&A. Le deal était le suivant. Je devais les acculturer au secteur des télécoms (le grand public n’y connaissait pas grand-chose à cette époque) et apporter un réseau. En contrepartie, la banque me formait au M&A. Je pense que cela m'a beaucoup aidé de commencer ma carrière dans la haute fonction publique. Les deux secteurs présentent des similitudes : on travaille beaucoup, il existe une dimension stratégique et opérationnelle forte et il faut délivrer des résultats en permanence. Une fois que nous avons dit cela, les deux métiers sont quand même très différents. Par exemple, dans mon cabinet ministériel, tout était très planifié à l’avance. Mais quand je suis arrivé chez Clinvest, je me suis retrouvé livré à moi-même, dans un bureau avec juste un téléphone. Et c'était à moi de montrer que j'étais utile. Pouvez-vous nous raconter vos premiers mois M&A ? Quand je suis arrivé, j’ai dû faire mes preuves. Mon premier dossier était un projet de fusion entre Suez et Bouygues. La banque conseillait Suez qui souhaitait se lancer dans les télécommunications. Mais la transaction n’a pas eu lieu. Dans la foulée, le patron de Clinvest m’a demandé de m’occuper de la fusion entre Matra (qui appartenait au groupe Lagardère) et Aerospatiale. Il y avait très peu de télécoms chez Matra. C’était à 90% de l’aéronautique et de la défense. Mais j’ai quand même fait l’opération. Et je me suis familiarisé avec ce secteur. Suite à ce deal, j’ai travaillé sur la création de EADS (Airbus Groupe aujourd’hui) avec le rapprochement entre Matra Aerospatiale et les activités Défense et Aerospace de l’allemand Daimler. Ces premiers deals ont été un tremplin dans votre parcours ? Comme ces expériences se sont bien passées, on m’a confié la responsabilité de monter la practice Aerospace & Défense chez Clinvest. J’avais comme objectif d’originer et d’exécuter les transactions dans 4 secteurs principaux : aéronautique, défense, télécoms et médias. Et j’ai conseillé sur des opérations dans les différents secteurs. Par exemple, on a accompagné Vivendi sur la vente de leur activité publishing à Lagardère pour la partie européenne et à des fonds d'investissement pour la partie américaine. C’était une grosse opération d’une valeur de 3Mds€, réalisée dans un délai très court (deux mois environ) car Vivendi était au bord de la faillite et devait faire entrer des liquidités rapidement. C’était une opération à la fois passionnante et atypique, avec en même temps l’exigence de la confidentialité mais aussi un suivi très important de la presse (car elle aime parler d’elle) avec des informations qui étaient la moitié du temps erronées. Un autre sujet intéressant a été la restructuration financière du groupe Bull. C'est un groupe informatique coté qui a depuis été racheté par Atos. Bull était dans une situation difficile. Nous avons négocié une aide d'État avec la Commission Européenne et élaboré un plan de sauvetage avec l’entrée de nouveaux investisseurs au capital de l'entreprise. En parallèle, Bull a acté l’abandon d’une partie de sa dette. Elle était détenue à la fois par l'État et des créanciers privés sous forme d'obligations. Le dossier était complexe. Il a nécessité des négociations difficiles avec la Commission Européenne, les minoritaires de Bull (avec Colette Neuville) et les créanciers. Dans votre rôle de direction et d’origination des deals, quelles sont les différences entre une boutique comme Edmond de Rothschild et une banque universelle comme la Société Générale ? Il n’y a pas une grande différence dans l’exécution. Les dossiers se ressemblent et sont exécutés de la même manière. C’est vrai que les équipes à la Société Générale sont plus nombreuses, donc c’était plus facile de « staffer des dossiers » avec des ressources plus importantes. Mais la vraie différence réside dans l'origination. Chez Société Générale, l’origination est plus institutionnelle : la marque « Société Générale » pèse beaucoup, on allait souvent chercher des dossiers à plusieurs facettes en lien avec d’autres lignes métiers de la banque (financement, marchés, etc.). Chez Edmond de Rothschild, l'origination est plus entrepreneuriale : il faut avoir des idées et « se frayer un chemin » à la force du poignet vers le client pour lui vendre cette idée ainsi que montrer que nous sommes les mieux placés pour l'exécuter. Pourquoi avoir rejoint le groupe Derichebourg et qu’est-ce que cela vous a apporté ? En 2012, on était à un « creux de marché » en M&A, juste après la crise financière des subprimes et au moment de la crise sur la dette grecque. C’était donc un bon moment de passer de l'autre côté du miroir et de rejoindre Derichebourg en tant que CFO. Le métier est très différent. Un CFO prend des décisions tous les jours. Il a une responsabilité beaucoup plus forte car il doit anticiper tout ce qui peut impacter les finances du groupe et prendre des décisions au quotidien, dans les bons comme les mauvais moments. Cette expérience m'a permis de mieux comprendre les clients quand je suis retourné en M&A. Depuis, je n'aborde plus les clients de la même façon car je sais qu'il y a des choses qui sont inutiles (comme raconter au client son entreprise, lui expliquer son marché). Cela fait sourire, cela peut agacer quand ce n’est pas davantage. En tant que banquier, on peut avoir beaucoup de compétences mais on ne connaitra jamais aussi bien l’entreprise et le marché que le client. Pouvez-vous présenter goetzpartners et parler de ses particularités par rapport aux autres acteurs de la place ? goetzpartners est une « boutique », au sens où elle est une entreprise de conseil en M&A indépendante qui n’a pas d’activités de financement ou de marché. A côté du conseil M&A, goetzpartners a cependant un deuxième métier. C'est le Conseil en stratégie. Même s’il ne s'exerce pas dans toutes les géographies. La société est internationale, avec le siège à Munich et une présence dans 12 pays (dont la Chine, le Golfe et la plupart des pays européens). A l’origine, goetzpartners était assez spécialisée sur les secteurs télécoms et tech (en phase avec mon expérience). Mais elle s’est progressivement développée dans tous les secteurs de l’économie. Aujourd’hui, goetzpartners couvre un spectre de transactions très large, de la levée de fonds de quelques dizaines de millions d’euros pour une startup innovante à des opérations beaucoup plus grosses (comme le plus gros LBO jamais réalisé en Europe sur les ascenseurs de ThyssenKrupp en 2020). Enfin, la boutique garde un focus plutôt midcap mais peut faire aussi des opérations en large cap. Cette diversité offre une expérience très enrichissante et variée, tant pour les équipes que pour les clients. On travaille avec toutes les typologies de clients : des fonds d'investissement, des familles, des entrepreneurs ou des groupes industriels. Et on le fait sur des opérations variées, à la fois sur le marché domestique ou en cross-border. Pour finir, le dealflow est assez équilibré entre les opérations LBO et les opérations purement industrielles. Quelles sont les différences dans l’approche du conseil M&A midcap vs large cap ? La transaction large cap est généralement orchestrée de manière très différentes. Premièrement, il est très rare qu’elle soit initiée par un banquier d'affaires. Le plus souvent, c’est le client qui est à l’initiative. Ou alors, la transaction est tellement évidente qu’elle est une « chose publique » sur le marché, avec les analystes qui en parlent. Deuxièmement, ces transactions concernent souvent des sociétés cotées. Il faut donc être familier avec les règles des marchés actions et la réglementation qui encadrent ce type d’opérations. Troisièmement, sur des transactions large cap, il y a souvent plusieurs banques qui conseillent le client. Cela implique un process très structuré, un esprit de collaboration mais aussi un peu de compétition entre les co-conseils car il faut davantage se frayer un chemin pour accéder au client. Pour les transactions midcap, la banque est souvent à l'origine du projet ou de l'idée. De plus, il y a une dimension personnelle plus forte dans la relation avec les clients, qui sont souvent moins chevronnés et se reposent davantage sur nos conseils. Donc notre avis pèse davantage. Cela nécessite qu’on fasse une analyse approfondie de la situation et qu’on donne la bonne recommandation. Enfin, les décisions se prennent souvent sur des critères plus restreints. Ce qui signifie que notre avis peut avoir plus de poids. Au-delà des activités « Corporate Finance », goetzpartners est aussi présent dans le « Management Consulting » (avec le Conseil en stratégie et la Transformation). Qu’est-ce que cela vous apporte dans la relation avec vos clients ? D’abord, cette double compétence permet de bénéficier de synergies commerciales. Par exemple, les équipes Corporate Finance qui conseillent un client sur une opération M&A peuvent ensuite « renvoyer la balle » aux équipes Consulting pour les sujets liés à l’intégration. A l’inverse, les équipes Consulting qui réfléchissent à la stratégie d’un client peuvent proposer des recommandations comme la cession d’une filiale ou la croissance externe. Et les équipes Corporate Finance entrent alors en jeu pour exécuter l’opération M&A. Ensuite, cette double approche permet de proposer des missions conjointes. Dans ces missions, nous sommes présents chez le client à la fois pour le conseiller sur sa stratégie et exécuter des opérations liées à son plan de développement ou de désinvestissement. Par exemple, nous accompagnions autrefois le groupe Nokia sur les deux aspects. Le premier, c'est le M&A. Le second, c'est le Conseil en stratégie où nous étions seul avec McKinsey. Aujourd’hui, nous le faisons encore avec quelques entreprises comme Thyssen ou Volkswagen. Et cela permet de développer une approche globale et intégrée pour ces clients. Le secteur fait actuellement face à plusieurs difficultés (environnement macroéconomique incertain, tensions géopolitiques, conditions de financement difficiles, etc.). Selon vous, quels seront les faits marquants des prochains mois ? Avec le Covid-19, on a eu très peur pendant deux mois. Mais après, on a vite compris que les raisons d’avoir confiance étaient supérieures aux raisons d’avoir peur. Et que la crise aurait peu d’impacts sur les marchés financiers. Car les Etats faisaient ce qu’il fallait pour éviter que l’activité ne s’écroule. Aujourd’hui, on bascule dans un monde assez différent de celui qu’on a connu ces 15 dernières années. Depuis la crise des subprimes, les taux d'intérêt n’ont pas cessé de baisser. Cela a aussi été alimenté par les Etats et les banques centrales qui ont injecté des liquidités sur le marché. Cela a favorisé la croissance. Et comme le M&A est une activité cyclique, cela a engendré un dealflow élevé. Depuis 2022, plusieurs facteurs changent la donne. D'abord, la guerre en Ukraine. Ensuite, l’atonie chinoise qui a créé des goulets d’étranglement sur les approvisionnements. Enfin, le rebond post-Covid qui a créé des tensions à la hausse sur les salaires. Tout cela favorise le retour de l’inflation et a obligé les banques centrales à revenir à des niveaux de taux d’intérêt « normaux », ceux qu’on connaissait avant la crise financière de 2008 et qui ne choquaient personne. Or, on ne peut pas refermer une telle fenêtre sans un peu de casse. Et on voit cette casse sur deux segments principaux : les LBO et les levées de fonds, qui nécessitent beaucoup de liquidités (la dette pour les LBO et les fonds propres pour les levées de fonds). Et pour la suite ? Cela aura des conséquences sur le M&A. Cependant, mon expérience m’apprend que les crises arrivent et sont parfois sévères, mais elles ont une fin. Et le marché retrouve ensuite un nouvel équilibre. C’est ce qui s’est passé en 2001 avec l’éclatement de la bulle technologique suivie des attentats du 11 septembre. Ou en 2008 au moment de la crise des subprimes. Enfin, en 2020 avec le Covid-19. A chaque fois, cela repart. Et un nouvel équilibre est atteint. L’activité de goetzpartners est-elle impactée par cet environnement plus difficile ? Pour nous, cela n’est pas très préoccupant car nous ne sommes pas spécialisés sur un seul type de transaction. On fera moins de LBO. Mais on fera plus de deals avec des Corporates, du Distressed M&A ou du Debt Advisory. Ce marché avait disparu. Mais il réapparaît. D’ailleurs, chez goetzpartners nous maintenons notre programme de recrutement inchangé, que ce soit en période de croissance ou de ralentissement économique. Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme goetzpartners ? N'hésitez pas à consulter notre page dédiée à goetzpartners ainsi que sur d'autres banques d'affaires. Vous pourrez retrouver aussi les fiches complètes sur chaque banque dans notre Pack Premium en Corporate Finance. Vous pouvez aussi visionner notre webinaire avec Serge Prager :  Si vous souhaitez vous préparer au mieux pour vos entretiens en M&A/Corporate Finance, Training You est la pour vous accompagner! La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour le 17/06/2026 Le WACC est l'un de ces sigles qu'un candidat récite avant de l'avoir compris. Weighted Average Cost of Capital — coût moyen pondéré du capital, le « CMPC » en français — désigne le taux de rendement minimum qu'une entreprise doit servir à l'ensemble de ceux qui la financent, actionnaires et créanciers confondus. Pour l'entreprise, c'est le coût de son financement ; pour l'investisseur, l'exigence de rendement en contrepartie du risque pris. Reste à savoir d'où vient ce taux, et surtout ce qui le fait bouger, car c'est là que la plupart des candidats se trompent. WACC : définition, formule de calcul et interprétation Le WACC est le taux de rendement minimum exigé par les apporteurs de capitaux d'une entreprise, pondéré par le poids de chacun dans son financement. Deux lectures du même nombre coexistent, et il faut tenir les deux. Vu de l'entreprise, le WACC est le coût auquel elle se procure ses ressources ; vu de l'investisseur, c'est le rendement en deçà duquel il refuse d'immobiliser son argent. Ces apporteurs sont de deux natures. Les actionnaires financent l'entreprise en achetant ses actions, et attendent en retour des dividendes et une plus-value à la revente. Les créanciers la financent par la dette, bancaire ou obligataire, et attendent des intérêts ou des coupons, puis le remboursement du principal à l'échéance. Le WACC mélange ces deux exigences dans une moyenne, et cette moyenne incorpore deux choses que tout étudiant en valorisation doit savoir nommer. La première est la valeur temps de l'argent : cent euros reçus dans cinq ans valent moins que cent euros en poche aujourd'hui, parce que ces cent euros, disponibles maintenant, pourraient être placés, investis, mis au travail. La seconde est le risque : plus la probabilité de ne jamais toucher l'argent promis est élevée, plus l'investisseur exige d'être payé pour l'attente, et plus le WACC monte. Actualiser au WACC, c'est précisément faire payer ces deux choses au même taux. À quoi sert le WACC ? Le WACC n'est pas un chiffre que l'on contemple : c'est un taux d'actualisation que l'on emploie. Trois usages, qu'un recruteur attend qu'un candidat distingue sans hésiter. Valoriser une entreprise par DCF La méthode des flux de trésorerie actualisés, le Discounted Cash Flow, repose sur une idée simple : la valeur d'une entreprise est la somme de ses flux futurs, ramenés à aujourd'hui. Le taux qui opère cette translation dans le temps est le WACC. C'est l'une des principales méthodes de valorisation d'une entreprise, et la plus exigeante sur le choix du taux : VE = CF1/(1+WACC)1 + CF2/(1+WACC)2 + … + CFn/(1+WACC)n + VT/(1+WACC)n où CF1, CF2, …, CFn sont les flux de trésorerie des années 1 à n, et VT la valeur terminale. Avec la formule de Gordon-Shapiro, cette valeur terminale s'écrit VT = CFn(1+g)/(WACC − g), où g est le taux de croissance des flux à l'infini. On lit déjà dans cette fraction toute la sensibilité de l'exercice : un WACC proche de g fait exploser la valeur, un WACC élevé l'écrase. Mesurer la création de valeur Deuxième usage : confronté au rendement opérationnel de l'entreprise, le WACC dit si celle-ci crée ou détruit de la valeur. Ce rendement se mesure par le ROCE (Return on Capital Employed), et la différence entre le ROCE et le ROE est elle-même un classique d'entretien : ROCE = EBIT (1 − t) / actif économique = NOPAT / (actif immobilisé + BFR) Au numérateur, l'EBIT après impôt, ou Net Operating Profit After Tax ; au dénominateur, la valeur comptable de l'actif économique, soit l'actif immobilisé augmenté du besoin en fonds de roulement. L'EBIT lui-même se reconstruit à partir de l'EBITDA diminué des dotations aux amortissements. La règle de lecture est binaire. Si le ROCE dépasse le WACC, l'entreprise gagne sur ses investissements plus qu'ils ne lui coûtent à financer : elle crée de la valeur. Si le ROCE est inférieur au WACC, elle en détruit, et chaque euro investi appauvrit ses actionnaires. Juger la rentabilité d'un projet Troisième usage : le WACC sert de seuil pour décider d'un investissement. En actualisant à ce taux les flux qu'un projet promet de générer, on calcule sa Valeur Actuelle Nette (VAN) : VAN = −I0 + CF1/(1+WACC)1 + CF2/(1+WACC)2 + … + CFn/(1+WACC)n où I0 est le montant de l'investissement initial. Une VAN positive signifie que les flux futurs actualisés couvrent la mise de départ : le projet est viable, et l'on dit alors que le WACC est inférieur au TRI, le taux qui annule la VAN. Une VAN négative dit l'inverse : l'investissement coûte plus que ce qu'il rapporte, le WACC excède le TRI, et le projet ne devrait pas être lancé. La formule du WACC et son calcul Le WACC est la moyenne du coût des capitaux propres et du coût de la dette après impôt, chacun pondéré par sa part dans le financement de l'actif économique : WACC = re × E/(D+E) + rd × (1 − t) × D/(D+E) où re est le coût des capitaux propres, rd le coût de la dette, t le taux d'imposition des sociétés, E la valeur de marché des capitaux propres et D la valeur de marché de la dette. La formule s'apprend en une minute. La comprendre demande de savoir d'où viennent ses deux coûts. Le coût des capitaux propres s'obtient par le MEDAF (Modèle d'Évaluation Des Actifs Financiers, le CAPM anglo-saxon) : on part du taux sans risque, en pratique une obligation d'État, auquel on ajoute une prime de risque, car détenir une action expose à davantage d'incertitude qu'un titre souverain. Cette prime dépend du secteur d'activité, du niveau d'endettement de l'entreprise et du risque du marché pris dans son ensemble, capté par le bêta. Le coût de la dette s'obtient en ajoutant une prime de risque, le spread, à un taux de référence sans risque. Ce coût se prend après impôt, parce que les intérêts de la dette sont déductibles du résultat imposable. Un détail qui, on le verra, fait toute la différence. Ce qui fait varier le WACC : d'abord le risque économique Puisqu'un WACC faible gonfle la valeur d'une entreprise, la tentation (surtout quand on est en sell-side) est de chercher à le réduire. Encore faut-il savoir ce qui le détermine. La réponse est que le WACC tient avant tout au risque de l'actif économique : au métier de l'entreprise, pas à la manière dont elle le finance. Quelques caractéristiques sectorielles pèsent lourd. La structure de coûts d'abord : une entreprise à coûts fixes élevés voit ses résultats amplifier les variations de son activité, ce qui la rend plus sensible à la conjoncture et hausse son WACC. La cyclicité ensuite : certains secteurs exagèrent structurellement les cycles économiques, et leurs acteurs paient ce risque d'un WACC supérieur. La visibilité joue en sens inverse : des flux prévisibles rassurent l'investisseur et abaissent le taux exigé. Le profil de croissance, enfin : quand une grande part de la valeur repose sur des flux lointains, le risque s'accroît, et le WACC avec lui. Aucun de ces leviers ne relève de l'ingénierie financière : ils décrivent une activité, pas un bilan. Peut-on réduire son WACC ? Le débat Modigliani-Miller Voici l'argument qu'il faut prendre au sérieux avant de le contredire. Puisque la dette coûte moins cher que les capitaux propres, et que ses intérêts sont fiscalement déductibles, il suffirait d'augmenter l'endettement pour abaisser le WACC et donc enrichir l'entreprise. L'argument est juste. Jusqu'à un certain point. Les créanciers perçoivent leurs intérêts avant impôt ; les actionnaires touchent leurs dividendes après, car ceux-ci ne se déduisent pas de l'assiette de l'impôt sur les sociétés. L'économie d'impôt liée à la dette, le tax shield, crée une valeur réelle, que Modigliani et Miller formalisent dès 1963 en corrigeant leur théorème d'origine de 1958. L'argument cède pourtant au-delà d'un seuil. Plus une entreprise s'endette, plus le risque de défaillance grandit, et avec lui les coûts attendus de faillite : financiers, commerciaux, organisationnels. La théorie du compromis (trade-off) résume ce bras de fer : la valeur actuelle des économies d'impôt finit par être compensée, puis dépassée, par la valeur actuelle des coûts de difficulté financière. Le WACC, qui baissait avec les premiers euros de dette, repart à la hausse : il décrit une courbe en U. La structure financière optimale se situe au creux, là où l'avantage fiscal marginal de la dette équivaut exactement à son coût marginal de détresse. C'est l'intuition qui sous-tend l'analyse des leviers d'un LBO, où la dette est poussée près de cette limite. Reste le coup de théâtre. En 1977, dans Debt and Taxes, Merton Miller réintroduit la fiscalité des particuliers à côté de celle des entreprises, et montre qu'une fois les deux prises en compte, l'avantage fiscal de la dette au niveau de la société est largement neutralisé au niveau de l'investisseur. La conclusion rejoint celle de 1958 : la répartition entre dette et capitaux propres n'a, en théorie, pas d'effet sur la valeur de l'entreprise. La leçon, pour le candidat, n'est pas qu'un théorème l'emporte sur l'autre, mais que le pouvoir de la structure financière sur le WACC est de second ordre. On ne déguise pas le risque d'un actif en changeant la couleur de son financement. Le WACC en entretien : pourquoi il revient toujours Le WACC est testé parce qu'il sépare ceux qui ont appris une formule de ceux qui en ont saisi le sens. Savoir l'écrire ne suffit pas : un recruteur interroge chaque terme de l'équation, et derrière chacun la même exigence, savoir ce que l'on retient et pourquoi. Sur le coût de la dette : pourquoi le retient-on après impôt ? Et que prend-on, concrètement, comme coût de la dette d'une société ? Sur le coût des capitaux propres, si l'on passe par le MEDAF : quel taux sans risque retenir ? Quel bêta, et comment l'estime-t-on ? Faut-il l'employer endetté ou désendetté, et comment passe-t-on de l'un à l'autre ? Chacune de ces questions révèle si le candidat a compris ce qu'il manipule ou s'il se contente de réciter. Ce sont précisément ces mécaniques que détaillent les cours techniques de Training You : le cours de valorisation reprend le MEDAF, l'estimation et le ré-endettement des bêtas, le choix du taux sans risque et le coût de la dette, du raisonnement jusqu'au maniement sur un cas réel. Le WACC, au fond, se laisse moins manœuvrer qu'on ne le croit. Il n'est pas le levier que l'on actionne pour gonfler une valeur ; il est le miroir dans lequel se lit le risque d'une activité. Le comprendre, c'est cesser de chercher à le tromper. Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance Notions présentes dans les modules : Valorisation : DCF, multiples et taux d'actualisation LBO : structure de dette et leviers de création de valeur Modélisation financière sur Excel Comptabilité : de l'EBITDA à l'actif économique Réussir les entretiens en M&A : tests d'entraînement

Les cabinets de Conseil en stratégie sont organisés sous forme pyramidale, avec de nombreuses ressources « juniors » à la base et un nombre réduit de Partners au sommet. En général, on distingue 5 principaux grades en Conseil en stratégie. Leur appellation peut varier d'un cabinet à l'autre. Ces grades sont : Consultant junior Consultant Consultant senior Manager ou Principal Partner Les consultants restent en moyenne 2 ans à chaque grade (avant celui de Partner). Néanmoins, il est possible d'accélérer son avancement avec le « fast track », quand le consultant est valorisé selon ses performances, au-delà de son âge et de son expérience. Souvent, les cabinets emploient leur propre terminologie pour qualifier les différents grades afin d'affirmer leur identité et leur culture propres. Par exemple, le junior débute au BCG au grade d'« Associate ». Chez McKinsey, il est appelé « Business Analyst ». Chez Bain, il sera « Associate Consultant ». Dans cet article, nous allons introduire les enjeux (rôle et missions), les compétences requises et les « packages »* moyens propres à chaque grade. Pour une vue d'ensemble du métier avant d'entrer dans le détail des grades, on pourra lire tout savoir sur le Conseil en stratégie : rôles, missions et prérequis. *Les cabinets considérés pour cette étude sont : McKinsey, BCG, Bain, Oliver Wyman, Roland Berger, Kearney, EY-Parthénon, Monitor Deloitte, LEK et CVA. Panorama des grades : ancienneté, périmètre et responsabilités La pyramide n'est pas qu'une image : elle ordonne une trajectoire. À chaque échelon correspond une ancienneté indicative, un périmètre de responsabilité et une nature de travail qui se déplace, mission après mission, de l'exécution vers le développement commercial. Le tableau ci-dessous synthétise cette progression, du grade d'entrée jusqu'au Partner.   Grade Ancienneté typique Niveau de responsabilité Analyst < 2 ans Delivery execution Consultant 2-4 ans Delivery execution Consultant senior 4-6 ans Delivery coordination Manager 6-8 ans Operational management Principal 8-10 ans Strategic & high-level management Partner > 10 ans Strategic & high-level management   Quatre strates se dégagent. À la base, la delivery execution (Analyst, Consultant) : collecter l'information — phoning, data mining, data crunching, veille, préparation et comptes-rendus d'entretien — puis l'analyser dans des bases de données, des tableaux Excel et des présentations PowerPoint, et participer à la production des livrables. Au-dessus, la delivery coordination (Consultant senior) : encadrement et mentorat des stagiaires et juniors, gestion d'importants streams et d'analyses complexes, forte exposition client. Puis l'operational management (Manager) : management de l'équipe et du projet, exposition maximale avec l'équipe client, responsabilité de l'ensemble du livrable. Au sommet, le strategic & high-level management (Principal et Partner) : investissement sur plusieurs projets en parallèle, création de propositions commerciales, animation du réseau et du recrutement. Comment les responsabilités se répartissent selon les grades La progression ne consiste pas seulement à « faire plus ». Elle redistribue la responsabilité d'une tâche à l'autre : ce qui était central pour le junior — l'analyse — devient marginal pour le Partner, tandis que la vente de missions, absente chez le junior, devient sa fonction première. Le tableau suivant restitue ce déplacement (de Pas de responsabilité à Responsabilité forte).   Tâche Junior consultant Senior consultant Manager Principal Partner Dans un projet client Analyse et résolution de problème Forte Forte Limitée Limitée Limitée Encadrement des équipes — Limitée Forte Limitée — Communication et buy-in client Limitée Limitée Forte Moyenne Moyenne Développement du cabinet Identification de nouvelles opportunités Limitée Limitée Limitée Moyenne Forte Vente de mission — — Moyenne Limitée Forte Développement du capital intellectuel Limitée Limitée Moyenne Forte Forte La leçon tient en une ligne : on ne monte pas dans la pyramide en faisant mieux la même chose, mais en faisant autre chose. 1) Le grade de junior en Conseil en stratégie Parmi les grades en Conseil en stratégie, le premier est le consultant junior. Rôle et missions du consultant junior Sur le fond, l'objectif du consultant junior est triple : Collecter les données et informations pertinentes auprès du client ou accessibles dans le domaine public. Traiter ces informations. Présenter ces informations de manière claire et structurée sous la forme d'un livrable : c'est le travail de production, ou « delivery ». Ces tâches sont généralement réalisées en étroite collaboration avec les consultants plus seniors, à qui le junior reporte directement pendant la mission. Sur la forme, le consultant junior bénéficie d'une forte exposition au client. Il lui demande les informations disponibles en interne et indispensables pour que le cabinet avance sur la mission. De plus, il doit se montrer particulièrement flexible et rigoureux, tout en étant force de proposition à travers ses « fresh eyes ». En bref, nous retiendrons trois dimensions dans le travail du « junior » : Un travail individuel. Collecter, ordonner et interpréter des jeux de données (Excel) visant à conduire une analyse qui sera ensuite restituée dans un livrable (PowerPoint). Un travail collaboratif. Assurer la veille concurrentielle et la conduite d'entretiens avec le client. Un travail hybride. Participer aux « brainstorming sessions » et workshops. Chez McKinsey, ces ateliers de réflexion sont connus sous le nom de « problem solving sessions ». Aussi, la « Firme » consacre une forte autonomie à ses consultants dès le premier grade, à travers la valeur forte d'« ownership ». Enfin, l'« obligation to dissent » invite le consultant junior à faire parler toute sa créativité. Salaires du consultant junior Moyenne 2021-2022 « Full package » : 61 093 € Maximum 2021-2022 « Full package » : 72 000 € Minimum 2021-2022 « Full package » : 45 000 € Le grade de consultant junior est accessible dès la sortie de l'école pour les jeunes diplômés. Excepté les stages, aucune expérience en CDI n'est requise pour postuler à ce grade. La durée moyenne du rôle est de 18 mois. 2) Le grade de consultant en Conseil en stratégie Parmi les grades en Conseil en stratégie, le second est le consultant. Rôle et missions du consultant Sur le fond, le consultant est responsable de l'analyse des données et d'une partie de la production des livrables au client. Il encadre le consultant junior dans ses tâches. Sur la forme, le consultant consolide progressivement son business sense et ses capacités analytiques. Il a acquis une certaine autonomie et montre une fiabilité croissante. En bref, son rôle au sein du cabinet est plus large, à la fois en mission et hors mission : En mission. À la faveur d'une dizaine d'« assignments », le consultant est maintenant apte à anticiper les besoins de sa hiérarchie et à mobiliser les ressources appropriées pour y répondre en autonomie dans n'importe quel projet. C'est une vraie différence avec le grade de junior. Hors mission. Cet engagement se matérialise aussi par la prise d'initiatives dans la vie du cabinet (événements, présentations en école, organisation de week-ends ou séminaires). Avec le consultant senior, le consultant représente la clé de voûte de chaque mission, dans la mesure où il effectue la majorité du travail « tangible » et dirige une partie croissante du rendu final. De plus, le voilà bientôt disposé à vendre sa « plus-value » sur le marché du travail, sans encombre et à dessein. Salaires du consultant Moyenne 2021-2022 « Full package » : 77 780 € Maximum 2021-2022 « Full package » : 94 000 € Minimum 2021-2022 « Full package » : 70 800 € Le grade de consultant est accessible après 1 à 2 ans d'expérience. La durée moyenne du rôle est de 12 à 24 mois. 3) Le grade de consultant senior en Conseil en stratégie Parmi les grades en Conseil en stratégie, le troisième est le consultant senior. Rôle et missions du consultant senior Sur le fond, le consultant senior est responsable de la production des livrables au client. En mission, il est l'interface entre le cabinet et le « middle-management » du client. C'est souvent à lui que revient l'animation des réunions et workshops pendant la mission. En plus de la supervision de certains pans de la mission, il est supposé atteindre un très haut niveau de connaissance sur un « stream » du projet. Enfin, il est en charge du mentorat des juniors. Dans certains cabinets, il commence à faire passer des entretiens intervenant au 1er tour des process de recrutement. Sur la forme, le consultant senior dispose d'une panoplie de compétences lui permettant désormais d'avoir un poids décisif dans n'importe quelle organisation. Comme à chaque nouveau grade, le consultant senior prépare déjà les compétences clés du rôle suivant, ici le management et l'impact. En bref, nous retiendrons trois nouveautés associées au grade « senior » : Management : encadrement des stagiaires et consultants, participation active et régulière au recrutement selon les cabinets. Leadership : interface clé et désintermédiée avec le Partner ou avec le client final sur certaines missions. Impact : couverture d'un pan critique de la mission en autonomie. Salaires du consultant senior Moyenne 2021-2022 « Full package » : 100 563 € Maximum 2021-2022 « Full package » : 130 000 € Minimum 2021-2022 « Full package » : 80 000 € Le grade de consultant senior est accessible après au moins 2 à 3 ans d'expérience. La durée moyenne du rôle se situe encore une fois entre 12 et 24 mois. Synonyme de pivot de carrière pour certains, le grade « senior » préfigure au contraire une suite palpitante pour d'autres. Cette suite, dans l'univers du Conseil, s'orientera vers ce qui était envisagé comme la partie immergée de l'iceberg : la dimension managériale et commerciale. Au sein de McKinsey, BCG ou Bain, l'espérance de vie moyenne du métier fait de ce grade un tournant professionnel. C'est aussi à ce stade que beaucoup s'interrogent sur la suite : les 1001 débouchés du consultant donnent une idée de ce qui s'ouvre alors. 4) Le grade de Manager ou Principal en Conseil en stratégie Parmi les grades en Conseil en stratégie, le quatrième est le Manager ou Principal. Rôle et missions du Manager ou Principal Sur le fond, le Manager ou Principal (terme utilisé aussi pour désigner les managers expérimentés) est le consultant en charge du projet. C'est lui qui encadre la mission et est responsable de l'ensemble du livrable au client. De plus, il peut aussi s'occuper du « repeat business » (gestion des clients fidèles aux cabinets), par exemple avec la participation à la création des propositions commerciales. Enfin, il est engagé pleinement dans le mentorat, l'évaluation et le recrutement des jeunes consultants. Sur la forme, le Manager ou Principal a, sur certains projets, presque le même rôle que le Partner. Et parfois, il subit plus de pression, car ses missions représentent des tests pour devenir Partner au sein du cabinet. En bref, le rôle admet des frontières poreuses avec le grade de Partner. Il revêt plusieurs formes et dépend de plusieurs facteurs : Style du Manager : certains managers apportent une contribution « delivery » avec la fourniture de livrables, d'autres préfèrent mettre en avant leur « leadership » par la gestion de plusieurs projets simultanément. Type de mission : le Manager peut recouvrir (presque) tous les rôles au sein d'un cabinet, selon les besoins et ses « capabilités ». Culture du cabinet : le rôle varie selon la culture du cabinet, en particulier le niveau d'autonomie accordé au Manager. Par exemple, certains cabinets n'utilisent pas l'appellation de « Principal », ce qui renforce l'ambiguïté entre ces rôles mutuellement périphériques. Salaires du Manager ou Principal Moyenne 2021-2022 « Full package » : 133 884 € Maximum 2021-2022 « Full package » : 216 000 € Minimum 2021-2022 « Full package » : 100 620 € Le grade de Manager ou Principal est accessible après au moins 4 à 6 ans d'expérience. La durée moyenne du rôle se situe encore une fois entre 3 et 5 ans. L'objectif du Manager, indifféremment de son appellation, est de conduire conjointement différentes missions, mais aussi le cabinet dans son ensemble. Pourquoi ? Incessamment sous peu, il en assurera la gestion. Au BCG, le grade de « Principal » est incontournable et sert d'antichambre au poste de « Partner ». Au programme : propositions commerciales, événements extérieurs fréquents, gestion multi-projets, et bien d'autres encore. 5) Le grade de Partner en Conseil en stratégie Parmi les grades en Conseil en stratégie, le dernier est le Partner. Rôle et missions du Partner Sur le fond, le Partner est responsable du développement commercial sur un secteur ou un métier. Il est de fait responsable de certains clients (il construit d'ailleurs généralement son portefeuille). Pour le recrutement, c'est lui qui finalise le process et donne son accord, en particulier pour les nouveaux consultants qui arrivent directement en CDI. Sur la forme, le rôle de Partner peut renfermer diverses acceptions, toutes valables : un Partner « spécialisé » ou « généraliste », impliqué sur chaque projet ou principalement engagé sur le plan commercial, etc. Le Partner fait la réputation du cabinet et peut un jour l'emporter avec lui en lançant son propre cabinet. Ainsi sont nés la majorité des leaders mondiaux. En bref, on reconnaît plusieurs fonctions propres au rôle de Partner : Commercial : responsabilité du développement commercial du cabinet. Représentant officiel : initiateur, décisionnaire et représentant officiel du cabinet en mission. Expert : contributeur actif aux savoirs fondamentaux du cabinet, via le knowledge management ou de nouveaux pôles de compétences. Développement réseau : entretien du réseau mondial du cabinet. Comment devient-on Partner ? S'agit-il d'une vocation, d'une passion ? Une chose est certaine : ce grade est rarement atteint. S'il est vrai que quiconque s'en donne les moyens peut prétendre un jour à ce rôle, rares sont ceux qui font preuve d'une résilience suffisante. Salaires du Partner Moyenne 2021-2022 « Full package » : 350 000 € à 400 000 € Maximum 2021-2022 « Full package » : sans limite Minimum 2021-2022 « Full package » : 350 000 € Vous voulez comprendre comment sont déterminées les rémunérations en Conseil en stratégie ? Vous pouvez lire notre article sur les salaires en Conseil en stratégie. Il vous permettra de découvrir ce qui se cache derrière le salaire d'un consultant et la stratégie de pricing des cabinets. Le grade de Partner est accessible après au moins 7 à 10 ans d'expérience. La durée moyenne du rôle est très variable. En conclusion, les grades en Conseil en stratégie structurent la carrière du consultant, et ce métier est un défi permanent. L'un de ses avantages tient au caractère méritocratique et rapide de l'évolution dans les différents grades — un mouvement que détaillent les évolutions de carrière en Conseil en stratégie. À la clé, la rémunération est aussi très compétitive. Êtes-vous prêt à relever le défi ? Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie. Le Pack Premium Consulting a été développé par des consultants issus des meilleurs cabinets — McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, LEK et d'autres. Vous apprenez ainsi de celles et ceux qui ont réussi dans le secteur, et qui occupent aujourd'hui le rôle de recruteurs. → Découvrir le Pack Premium Consulting Le Pack Premium Consulting comprend : 8 cours fondamentaux pour optimiser le dossier de candidature, préparer les entretiens et comprendre le métier de consultant 172 études de cas tombées en entretien et corrigées pour pratiquer à votre rythme 14 fiches sur les principaux secteurs pour améliorer votre business sense et mieux appréhender les cas 17 fiches sur les cabinets pour comprendre les particularités de chaque acteur et leur process de recrutement

McKinsey, BCG et Bain : ce sont les trois cabinets les plus prestigieux. A l'intérieur du Conseil en stratégie qui est lui-même souvent assimilé à une voie royale. Son environnement étant très codifié, certains profils semblent plus susceptibles de correspondre aux attentes élevées du secteur. Pourtant, des candidats au parcours atypique intègrent chaque année les plus prestigieux cabinets comme McKinsey, BCG ou Bain. Surtout, ces cabinets vantent les mérites d’une équipe composée de profils hétérogènes. Aujourd’hui, le Conseil en stratégie est d’ailleurs l’une des rares professions où des profils littéraires, commerciaux et ingénieurs combinent leurs forces pour affronter les problèmes business les plus complexes. Mais selon votre parcours d’origine, les difficultés n’apparaîtront pas au même moment en postulant aux « MBB ». Au-delà des différences, le poste de consultant junior renvoie en général à un parcours académique précis. La majorité des candidats a étudié au sein de l’une des écoles cibles de commerce (HEC, ESSEC, ESCP, EDHEC, emlyon), d’ingénieur (Polytechnique, Mines, Centrale Supélec, Ponts et Chaussés, Télécom Paris) ou dans d’autres établissements phares (ENA, Sciences Po, ENS, ENSAE, etc.). Pourtant, Bain occulte aujourd’hui l’école du candidat jusqu’à l’entretien RH du dernier tour... Est-ce à dire que l’école n’a plus autant de poids qu’auparavant ? Quel poids a le parcours professionnel du candidat ? Comment valoriser des expériences originales pour intégrer un cabinet ? La frontière entre les candidats typiques et atypiques est plus que jamais poreuse. Cela dit, à quoi ressemble le candidat typique ? Nous aborderons d’abord les expériences académiques et professionnelles, puis les caractéristiques intrinsèques ou « soft skills ». Les expériences académiques et professionnelles Qui est le candidat type en Conseil en stratégie ? Le parcours académique typique pour intégrer McKinsey, le BCG ou Bain Avant toute chose, un parcours académique n’est « typique » qu’aux yeux des RH d’un bureau bien précis. Aux États-Unis par exemple, un étudiant suivant un cursus au sein d’une institution « Ivy League » (Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth, Harvard, Princeton et Wharton) sera considéré comme « classique ». Mais d’autres institutions s’ajoutent naturellement à ce premier cercle, comme le MIT ou Stanford ! Ici, nous allons passer en revue les bureaux qui considèrent les étudiants français. D’abord et sans surprise, les bureaux parisiens recrutent majoritairement des étudiants français. Souvent, ils priorisent des un parcours en classes préparatoires (CPGE) puis au sein d’une Grande Ecole de commerce ou d’ingénieur. Néanmoins, les recruteurs parisiens s’ouvrent de plus en plus à des étudiants francophones issus d’universités européennes reconnues (ex : LBS, LSE, Bocconi, etc.) Ensuite, les bureaux européens recrutent aussi les étudiants français, en particulier ceux de Londres au Royaume-Uni, Bruxelles en Belgique, Genève en Suisse ou du Luxembourg Enfin, la zone EMEA visent très régulièrement les étudiants français, par exemple les bureaux de Dubaï et Casablanca Pour résumer, plus le bureau visé par l’étudiant français est proche culturellement ou géographiquement de la France, plus le tissu éducatif du pays concerné est modestement réputé, plus les chances d’être « screené » augmentent. Le parcours professionnel typique pour intégrer McKinsey, le BCG ou Bain Les stages ou expériences professionnelles de référence sont très variables. Pour l’exercice, on va considérer les 3 expériences les plus « courantes » chez les consultants ayant intégré les plus grands cabinets de Conseil en stratégie. Une expérience en Corporate Finance En particulier, une expérience en « Investment Banking » au sein d’une boutique d’élite (Lazard, Rothschild & Co, Messier & Associés, Centerview) ou d’une « bulge brackets » (Goldman Sachs, J.P. Morgan, Morgan Stanley, Citi, BofA) constitue un puissant avantage pour intégrer un « MBB ». En particulier, le M&A, réputé comme très formateur et prestigieux, se dispute chaque année certains des meilleurs étudiants avec les célèbres maisons de la stratégie Une expérience au sein du Comité Exécutif ou dans la Direction Stratégique d’un corporate Pourquoi ? Parce que ce sont les interlocuteurs privilégies des cabinets de Conseil en stratégie sur les missions ! Cocher cette « case » aide non seulement à mieux cerner les attentes du client une fois en poste (logique opérationnelle), mais aussi à franchir plus facilement l’étape du « screening » (logique de recrutement) Une expérience internationale au sein d’une entreprise « high tech » Cela montre une curiosité et un positionnement au cœur des grands enjeux business de notre temps. Un GAFAM, une licorne ou une société tech telle que Rocket Internet présente en général des méthodes de travail qui méritent d’être acquises et exploitées à dessein une fois consultant Enfin, une astuce simple mais efficace, consiste à faire un stage au sein d’une grande marque dans les secteurs du luxe (LVMH, Chaumet, Kering, etc.), de l’automobile (Porsche, Daimler, Stellantis) ou de l’agro-alimentaire (Danone, Carrefour, Nestlé). Ici, vous bénéficierai de l’importance du branding power Vous avez du mal à passer les « screenings » ? Lisez notre article sur Comment décrocher un entretien en Conseil en stratégie ?. Il explique l’importance du dossier de candidature (CV et lettre de motivation) et vous propose une méthodologie pour améliorer votre networking. Le cabinet de Conseil en stratégie cherche toujours à s’entourer de consultants ayant au préalable travailler au sein d’un secteur prestigieux, d’une entreprise cliente ou dans une moindre mesure d’une entreprise en forte croissance « à la mode ». Attention, cela ne ferme pas la porte aux autres candidats. Ce sont simplement les expériences les plus courantes chez les consultants ! Les caractéristiques intrinsèques et « soft skills » Quelles sont les qualités du candidat type en Conseil en stratégie ? Le relationnel est important pour intégrer un cabinet comme McKinsey, BCG et Bain Un consultant ne peut se passer d’un excellent sens du relationnel. Ceci est vrai à l’écrit comme à l’oral. À l’écrit, une plume concise, claire et précise sera appréciée. L’anglais est obligatoire. Tous vos courriels et comptes-rendus se relisent rigoureusement. Enfin, aucune faute d’orthographe lors des tests écrits (et en poste) n’est tolérée (mauvaise impression assurée) À l’oral, le propos est structuré, cohérent et convaincant. D’une part, les esprits séquentiels auront des facilités à effectuer des démonstrations en étude de cas. D’autre part, un minimum de confiance en soi est essentiel au regard des enjeux auxquels vous serez confronté. Être convaincant est plus que nécessaire Enfin, la dimension humaine est tout simplement un facteur sine qua non. Un consultant communique avec naturel et franchise. Il expose sans détours ses « trouvailles » au client. Ainsi, l’intelligence émotionnelle forme une dimension à part entière du skillset recherché par les « MBB ». Au grade de Partner, la dimension commerciale devient carrément dominante. C’est vous dire l’importance de développer un relationnel d’acier ! Les autres qualités du consultant chez McKinsey, au BCG ou chez Bain Un consultant exerce une profession polyvalente. Le candidat cohérent doit donc montrer plusieurs qualités en entretien. Les facultés cognitives sont cruciales. Les capacités analytiques s'aiguisent. D’ailleurs, l’étude de cas permet facilement de les tester. Une certaine vivacité d’esprit est aussi un plus car tout va très vite, à la fois en entretien et en mission Vous souhaitez en apprendre plus sur l’étude de cas proposée en entretien ? Lisez notre article sur Qu’est-ce qu’une étude de cas ?. Et pour aller plus loin et préparer le plus efficacement possible cette épreuve, entraînez-vous avec notre bibliothèque de 172 cas réels qui sont tombés en entretien et corrigés par des consultants professionnels. 2. Le sens de l’organisation est décisif pour conduire en simultané un ensemble de tâches (classer, trier, prioriser et déléguer certaines tâches). Cela renvoie aussi à la posture du consultant qui se doit d’être empreint de ponctualité, de sérieux et d’un fort esprit collaboratif 3. Enfin, le consultant en stratégie est curieux ! Si vous avez une forte envie d’apprendre, de vous documenter quand vous vous intéresser à un sujet donné, vous devriez vous plaire une fois en poste au sein d’un cabinet de conseil En conclusion, le « profil typique » ne jure que par sa polyvalence. Sur le fond ou sur la forme, peu de lacunes sont possibles. Par conséquent, en préparant vos candidatures, essayez de vous mettre dans la peau d’un « MBB ». Quelles sont vos forces et faiblesses ? Une fois que vous avez une vision panoramique, vous pouvez focaliser vos efforts sur vos faiblesses et défendre bec et ongles vos meilleures qualités. À vous de jouer ! Pour aller plus loin, retrouvez l'épisode de "Choose Your Career" avec Iryna, ex-McKinsey:  Vous voulez faire du Conseil en stratégie chez McKinsey, au BCG ou chez Bain ? Comme nous venons de le voir, les cabinets de Conseil en stratégie recherchent des profils type. Mais au-delà de cela, les process de recrutement sont très exigeants. Et la concurrence est rude. Pour réussir, il faut être bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : 8 cours fondamentaux pour optimiser le dossier de candidature, préparer les entretiens et comprendre le métier de consultant 172 études de cas réels corrigées qui sont tombées en entretien pour apprendre à résoudre tous les types de cas 14 fiches sur les principaux secteurs pour améliorer votre business sense et mieux appréhender les cas 17 fiches sur les cabinets les plus prestigieux comprendre les particularités de chaque acteur Podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les cabinets de Conseil en stratégie semblent unanimement offrir des parcours « balisés » à leurs consultants. Un peu à l’image d’une armée où le « soldat » passe successivement les grades le conduisant vers le poste convoité de « général ». Les évolutions de carrière en Conseil en stratégie très normées. Pourtant, certains cabinets comme McKinsey proposent des parcours sur mesure à côté du chemin plus « conventionnel ». Ces parcours se caractérisent souvent par l’obtention d’un MBA, la réalisation d’un externship dans une entreprise cliente ou un transfert dans un autre bureau du cabinet. Cette richesse du métier est appréciable. Elle peut aussi rapidement se transformer en véritable « casse-tête ». Aussi, vous devez vous interroger dès maintenant sur la marge de manœuvre réelle du consultant une fois en poste. Plus précisément, concernant la promotion : êtes-vous en mesure de significativement favoriser votre passage de grade ou le cabinet n’est-il au contraire qu’une « base orthonormée » n’offrant aucune accroche ? Bonne nouvelle, vous avez le pouvoir d’infléchir le cours des choses ! Ce pouvoir dérive de vos liens avec deux types d’acteurs auxquels vous ferez face. Avec chacun, vous devez inscrire le plus de points possibles. Dans cet article, nous allons d’abord parler de votre relation avec le cabinet puis de vos interactions avec les clients du cabinet. 1) Les évolutions de carrière en Conseil en stratégie : l'importance du cabinet Par « cabinet », nous incluons l’ensemble des parties prenantes (décisionnaires ou non) au sein de l’entreprise. Parmi les agents décisionnaires, on retrouve le département des Ressources Humaines, les actionnaires ou encore les Partners influents. Parmi les agents non-décisionnaires, on a les consultants « juniors » et les autres collaborateurs n’ayant pas encore atteint le grade de « manager ». Votre réussite dépend en grande partie d’une succession de décisions prises par les acteurs décisionnaires et d’interactions avec les différents collaborateurs. Comment influencer ces paramètres favorablement pour « driver » votre réussite ? Quand vous recevez l’offre Au moment de signer votre contrat d’embauche, l’objectif principal est de « faire bonne impression ». Vos premiers échanges avec votre futur employeur laissent souvent une trace indélébile. Comment faire ? Le rapport de force D’abord, vous devez montrer votre connaissance du métier en négociant intelligemment votre salaire. Concrètement, une fois l’offre « en poche », 3 cas de figures se dessinent : Vous n’avez reçu qu’une seule offre Vous avez obtenu des offres de cabinets non-concurrents Vous avez reçu plusieurs offres au sein de cabinets similaires et concurrents directs. Dans ce 3ème cas, vous avez la possibilité de négocier votre salaire. En effet, si vous obtenez deux offres de CDI à grade équivalent dans des cabinets concurrents directs (ex : Kearney et Oliver Wyman), vous pouvez faire jouer la loi de l’offre et de la demande. La méthode est simple : il s’agit d’inviter chaleureusement le moins-offrant à s’aligner à la hausse. Dans la majorité des cas, vous aurez in fine des offres plus alléchantes qu’initialement ! L’équilibre entre sagesse et flexibilité Il est sage, une fois le CDI obtenu, de prendre des vacances. Pourquoi ? D’une part, la pratique est très courante et tolérée par la plupart des cabinets. D’autre part, après d’intenses semaines de préparation, vous gagnerez à vous ressourcer pour commencer votre carrière du bon pied ! Cependant, votre flexibilité sera aussi appréciée. En effet, il serait malvenu de ne pas tenir compte des besoins à court terme de votre futur employeur, par exemple dans un cas de sous-staffing. Si une mission vous est proposée, sauf cas extrême, il est donc préférable de l’accepter avec entrain À l’issu de l’onboarding, vous rejoignez une grande famille de professionnels brillants. Félicitations, vous allez maintenant effectuer votre première mission ! Quand vous êtes en mission Votre carrière de consultant commence par un premier pas, une « première fois ». Il s’agit bien entendu de votre première mission. La difficulté est de taille puisque vous devez réussir sur deux niveaux. Au sein de votre première équipe Comme pressenti en entretien, votre niveau de « fit » est variable selon l’interlocuteur. C’est la même chose en en mission. Vous ne pourrez pas vous entendre parfaitement avec tous les consultants. Le secret ? Il n’y en a pas vraiment… Premièrement, vous devez nécessairement observer votre environnement de travail et montrer une excellente capacité d’adaptation. Deuxièmement, vous devez identifier la personne en charge de votre évaluation finale (manager, Partner, etc.) et vous assurer que qu’il dispose de tous les éléments pour vous remettre une excellente évaluation en fin de mission. Comment ? Travaillez à fond, adaptez-vous et demandez régulièrement des « feedbacks ». Insistons sur le facteur humain qui colore souvent les performances strictement objectives et interfère donc avec la valeur perçue de votre travail Sur la durée au sein du cabinet C’est important de cerner les enjeux du métier qui sont indépendants du premier staffing. Paradoxalement, un consultant peut briller le temps d’une mission et enchaîner les déboires sur tous les projets suivants. Il ne suffit pas de réussir sa première mission. Il faut aussi en tirer des conclusions prolifiques qui sèmeront les graines de vos prochains succès. Par exemple, il faut vous demander quels sont les connaissances et acquis transposables entre les missions. Souvent, le Partner a le dernier mot lors de votre évaluation. Par conséquent, montrez-vous proactif et généreux dans votre approche au travail ! Toutefois, même un Partner admet une part de subjectivité dans son jugement, ayez-en conscience Dans votre quotidien au sein du cabinet Lorsqu’un footballer prodige montrant un excellent sens du leadership est promu capitaine, personne n’est surpris. De même, lors d’un passage de grade, ce « tampon » vient ratifier ce que vos évaluations et l’impression globale que vous dégagez laissent présager. Ici encore, voici quelques astuces pour mener votre barque avec succès. La posture Premièrement, vous devez adopter la posture du consultant au quotidien. Évidemment, soyez vous-même ! Cependant, gardez un minimum de distance avec votre travail, tant au niveau de votre tenue, votre ponctualité et bien sûr votre présentation globale. Vous devez simplement incarner ce que vous revendiquez. Un consultant appliqué et sérieux pourra facilement paraître crédible lors de son « bilan annuel » s’il demande une augmentation/promotion La vie du cabinet Deuxièmement, vous pouvez vous investir dans la vie du cabinet au « jour le jour ». Et il vous le rendra. Hors mission, pour mettre toutes les chances de votre côté, vous devez impérativement prendre part à des événements, qu’ils soient formels ou informels. Ainsi, dans la liste des arguments en votre faveur dans un comité RH, vous aurez des preuves variées et tangibles de votre impact positif sur le cabinet et de votre motivation. De plus, les séminaires, vacances et autres événements constituent d’excellents moyens d’apprendre à connaître les collaborateurs de votre cabinet « Servez-vous » ! Dans le conseil, comme dans de nombreux métiers, vous récoltez ce que vous semez. Inutile donc d’attendre que l’on vous propose une seconde mission quand vous approchez la date de rendu final de votre premier projet. Au contraire, soyez proactif et organisez des déjeuners avec d’autres collaborateurs. Ce faisant, vous aurez une vision globale des projets du « pipeline » de votre cabinet et pourrez facilement vous positionner sur un projet ! Pour conclure cette première partie, votre performance globale au sein du cabinet dépasse le simple cadre des missions. Si ces dernières composent la majeure partie des raisons orientant ou non votre promotion, vous devez assurer la cohérence de votre attitude au travail. Par conséquent, soyez méticuleux en mission mais soignez aussi vos échanges écrits et oraux avec le cabinet. 2) Les évolutions de carrière en Conseil en stratégie : le rôle du client Le client est roi. Lors d’une mission, un excellent rapport avec l’entreprise cliente peut à lui seul vous ouvrir la voix d’une carrière « fast track ». Les évolutions de carrière en Conseil en stratégie vont dépendre aussi des retours de vos clients. S'ils sont positifs, vous pourrez plus facilement sauter des grades et rejoindre les projets qui vous intéressent vraiment. En mission, l’œil du client fait foi Vous devez convaincre le Partner de votre compétence. Mais encore plus le client. En remplissant votre fiche d’évaluation finale, le consultant référent de votre mission évalue l’ensemble du travail fourni. Mais aussi et surtout la valeur que vous apportez au client. Sur le fond comme sur la forme ! En lien avec le client, le Partner peut recevoir des retours sur votre performance : entretiens téléphoniques, analyses quantitatives, études de marché, etc. Souvent, l’avis de votre manager/Partner n’est autre qu’une reproduction la plus fidèle possible du regard de votre client. De plus, soyez prêt à être surpris. Dans une mission, tout peut arriver. Un imprévu (consultant malade, manque de staffing, burn-out d’un collaborateur, etc.) peut bouleverser la répartition des rôles au sein de l’équipe. À tout moment, votre rôle peut être dopé et votre impact accru. Cette situation à double-tranchant se transformera en succès si vous parvenez à braver l’adversité pour offrir au client un travail réactif et calibré. Hors mission, l’œil du client pèse dans les décisions Au moment du passage de grade, le client joue un rôle clé. L’avis du client D’abord, le Partner peut consulter le client pour forger son avis quant à votre avenir professionnel. Et le client est souverain pour soumettre ses préférences. Par exemple, un consultant senior qui s’est distingué par l’excellence de ses interactions/analyses peut amener une entreprise cliente à réclamer sa promotion à un grade supérieur. Ceci est très courant auprès de clients « retail » qui signent chaque année un forfait de missions jalonnées sur toute l’année. De nombreux managers de la place parisienne ont ainsi été « fast-trackés » au grade suivant L’offre du client Ensuite, le client peut aller jusqu’à vouloir vous débaucher ! Cela a deux conséquences. D’une part, si vous préférez rester dans le cabinet, vous jouissez d’une force de négociation accrue. D’autre part, si vous souhaitez rejoindre votre client, vous pourrez facilement négocier votre salaire en raison de vos compétences et du coût d’opportunité à renoncer aux hauts salaires du conseil En conclusion, si le Conseil en stratégie semble présenter des évolutions graduées et linéaires, votre performance reste soumise à un double jugement. D’abord, le cabinet vous évalue hors et en mission. Ensuite, le client pèse dans la balance. Vous souhaitez débuter et avoir des évolutions de carrière en Conseil en stratégie ? C’est possible, mais difficile. Il faut d'abord entrer dans le secteur. Pour intégrer l’un des meilleurs cabinets (tels que McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, Kearney, etc.), une préparation optimale est requise. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec des cours en ligne dispensés par des consultants professionnels sur chaque étape du process de  recrutement (dossier de candidature, fit en entretien, étude de cas, etc.), 172 cas réels corrigés qui tombent en entretien, 14 fiches secteurs pour augmenter votre business sense, 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants qui vous donnent tous les conseils pour réussir. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

A quel niveau s'établissent les salaires en Conseil en stratégie ? En 2023, Glassdoor affichait un salaire moyen de 56 171€ pour un consultant en stratégie en France, Mais il convient de soumettre le « sacro-saint » sujet de la rémunération à l’impartialité des chiffres et aux lois du marché. Le consultant en stratégie jouit d’un privilège exorbitant : son niveau de vie est sans commune mesure avec les réalités salariales des autres professions. En véritable « cheval de Troie », la rémunération du métier ne doit néanmoins pas occulter le difficile « trade-off » en présence. En effet, en échange d’un haut salaire, le Conseil en stratégie vous plonge dans un environnement difficile : responsabilités élevées, charge de travail considérable, équilibre « vie pro/vie perso » délicat, etc. Ainsi, au-delà de présenter une simple grille salariale actualisée, cet article vous propose de découvrir ce qui se cache véritablement derrière le salaire d’un consultant en stratégie. Nous aborderons d’abord les spécificités du salaire d’un consultant en stratégie à Paris, puis la stratégie de pricing des cabinets et enfin l’importance de la « willingness to pay ». Les spécificités des salaires en Conseil en stratégie à Paris L’industrie du conseil est confrontée à des ressources humaines rares. Elles proposent donc des salaires attractifs pour inverser la tendance. Pourtant, force est de constater que ces salaires restent « mérités » et cohérents. Puisque les entretiens permettent de trier sur le volet les meilleures recrues. Surtout, le contexte macroéconomique constitue un véritable catalyseur quant aux rétributions des consultants. La rareté Les candidats qui décrochent un CDI en Conseil en stratégie partagent souvent deux points communs sur leur CV. D’une part, ils ont un profil académique complet. Avec une panoplie de compétences larges (ingénieur, commercial, chercheur, etc). D’autre part, ils accusent des expériences (en stage ou alternance) souvent prestigieuses et enrichissantes (banques d’affaires, startups, grands groupes, bénévolat dans une organisation humanitaire, etc.). Mixez tout cela. Ajoutez un excellent niveau en étude de cas et en fit. Et vous obtenez un consultant en stratégie prometteur ! La rareté des profils est donc associée à des rémunérations élevées Les entretiens Véritables « juges de paix », les entretiens permettent d’assurer l’équité du recrutement et de garantir le succès futur du cabinet. Leur mérite réside à la fois dans leur nombre (le candidat rencontre au moins 3 ou 4 consultants pendant le process de recrutement) et dans leurs standards d’excellence. A l’issu de ces entretiens, les cabinets sont en mesure de jauger les compétences et la sympathie des candidats. La réussite en entretien indique au cabinet la valeur d’une jeune recrue, d’où les salaires élevés à l’embauche Pour obtenir plus d’informations sur les entretiens : Vous pouvez lire nos articles sur Le fit pour les entretiens en Conseil en stratégie (partie fit de l’entretien) ou Comment réussir systématiquement une étude de cas ? (partie technique de l’entretien avec l’étude de cas). Le contexte macroéconomique Enfin, deux facteurs agissent comme des vecteurs de l’évolution salariale (à l’œuvre en ce moment même). Premièrement, l’inflation invite irrémédiablement les cabinets à indexer les salaires sur le coût de la vie Deuxièmement, la croissance du secteur (estimée à 11% par Syntec Conseil en 2021) profite aussi aux employés des cabinets parisiens 2) La stratégie de pricing des cabinets Derrière ces caractéristiques à ne pas sous-estimer, des stratégies de recrutement propres à l’industrie du conseil et spécifiques à chaque cabinet se dessinent. Quelques invariants demeurent toutefois. Le cabinet rétribue les consultants juniors par rapport aux gains générés. Et les consultants seniors compte tenu du marché. Mais in fine, les managers et les Partners sont rémunérés en vertu de la « willingness to pay » du cabinet, qui est prêt à tout pour maintenir son avantage concurrentiel. « Cost-based pricing » Le coût d’un consultant junior, s’il ne suffit pas à expliquer à lui seul son niveau de salaire, permet déjà de comprendre les enjeux d’un cabinet de Conseil en stratégie. Hiérarchie pyramidale. La hiérarchie d’un cabinet est pyramidale parce que chaque échelon supérieur se compose de moins d’employés que l’échelon inférieur. Ce principe est l’épicentre du business model d’un cabinet de conseil Staffing. De ce fait, sur une mission donnée, la configuration idéale est de « staffer » un maximum de juniors et un minimum de seniors. A niveau de facturation équivalent, le profit est ainsi dopé par le faible coût relatif du consultant junior Profitabilité. Vous comprenez désormais pourquoi un consultant junior coûtant 50k€ annuel est souvent amorti en une seule mission ! Or, chaque année, un junior réalise entre 3 et 6 missions…  La boucle est bouclée pour le cabinet ! En première conclusion, il apparaît que le salaire du consultant junior est décisif dans la profitabilité du cabinet. Par ailleurs, le salaire du consultant junior, en apparence élevé de l’extérieur, représente en réalité une excellente « affaire » pour le cabinet. « Competitive analysis » Les cabinets de conseil souffrent d’une concurrence âpre et grandissante. Les alternatives sont nombreuses pour les candidats et consultants Géographie La place parisienne livre chaque année une bataille contre les bureaux de Londres, Dubaï ou Zurich, qui offrent des salaires parfois supérieurs (voire bien plus élevés). Le facteur géographique s’ajoute donc à la concurrence entre les cabinets, naturellement très présente au sein d’une même ville. Note bene : ces salaires doivent être nuancés par le coût de la vie locale des villes concurrentes (même si cela ne suffit pas à refaire passer les bureaux parisiens en tête) Inter-cabinet Les « MBB » surveillent méticuleusement les rémunérations offertes par les autres cabinets, à la fois le « tier 2 » (Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney) et les cabinets des « Big Four » (Monitor Deloitte, EY-Parthénon, Strategy& et GSG). La concurrence est forte. Et c’est tant mieux pour vous puisque les salaires sont plus que jamais perçus comme un enjeu RH central par les cabinets ! Substituts Pour le candidat homo economicus, le benchmark salarial ne s’arrête pas où les frontières du conseil finissent. En face, les métiers de la finance offrent des salaires agressifs ! Les « pure players » (Lazard, Rothschild & Co, Centerview) ou les « bulge brackets » (Citi, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bofa ou J.P. Morgan) proposent des salaires d’entrée significativement supérieurs aux cabinets de conseil ! Nouveaux entrants Au-delà de la finance et du conseil, la French Tech et ses licornes s’ajoutent aussi au cercle fermé des entreprises pouvant s’offrir les meilleurs talents. Les levées de fonds colossales rebattent les cartes ! En effet, un manager d’un « MBB » sait que son salaire ne sera pas revu à la baisse s’il rejoint l’aventure d’une scale-up! Enfin, pour revenir au spectre des cabinets de conseil à proprement parler, Publicis Sapient (nouvel entrant unique en son genre, mené par d’anciens Partners de Roland Berger et du BCG) a aussi son mot à dire. L’enseigne offre des salaires très compétitifs, notamment au grade de consultant senior… En seconde conclusion, les cabinets de Conseil en stratégie, à l’instar de leurs clients évoluent au sein d’un environnement ultra-concurrentiel ! A ces paramètres, on peut ajouter la culture du cabinet, la charge de travail qui varie selon les cabinets et évidemment le prestige de la maison ! 3) L’importance de la « willingness to pay » pour les salaires en Conseil en stratégie La volonté de payer généreusement les consultants seniors n’est pas une lubie de la part des cabinets de conseil, mais au contraire une nécessité. Ci-dessous, quelques indications pour mieux comprendre les salaires de l’industrie proposés au sommet de la pyramide. Le rapport de force pour justifier les salaires en Conseil en stratégie Premièrement, les « consultants stars » sont difficiles à retenir lorsqu’ils atteignent des grades seniors. Par conséquent, ils sont en position de force et négocient facilement des salaires élevés. A une moindre mesure, c’est la même chose pour un candidat brillant qui a décroché des offres dans plusieurs cabinets et peut habilement « faire jouer les enchères » pour choisir in fine le cabinet de ses rêves ! Le manque de substituts pour comprendre les salaires en Conseil en stratégie Deuxièmement, plus le consultant est senior, moins il est substituable. Ainsi, le coût de remplacement d’un manager démissionnaire est très dissuasif. Une nouvelle recrue mettra en moyenne 4 à 6 ans pour acquérir le bagage de compétences nécessaire au poste de manager junior. L’ancienneté pour expliquer les salaires en Conseil en stratégie Troisièmement, la loi de l’offre et de la demande joue en faveur des consultants chevronnés. A mesure que l’ancienneté augmente, il devient de plus en plus difficile (voire impossible) de recruter des candidats externes à l’industrie. Pourquoi ? D’abord, il y a un « effet d’incompressibilité du temps ». On ne peut pas accélérer la séniorité d’un consultant de façon exponentielle. Plusieurs années sont nécessaires pour développer les compétences suffisantes, quand bien même un employé aurait passé 10 ans en « corporate » Ensuite, un employé senior a tissé des liens profonds avec son cabinet. Et un grand « capital sympathie » joue en sa faveur ! Aussi la culture joue-t-elle un rôle prépondérant. Car un employé de longue date adhère vraisemblablement à l’ADN de la maison. Et cela reste extrêmement important dans l’unité du cabinet Enfin, le départ d’un Partner expose le cabinet à une perte de clients. En effet, les Partners ont constitué leur « portefeuille » au fil des années. Et certains des clients qu’ils suivent régulièrement pourraient tout simplement suivre le consultant (s’il rejoint un autre cabinet) ou travailler avec un concurrent. On comprend mieux pourquoi un Partner est souvent millionnaire ! Il est tout simplement en position de force de négociation… En troisième conclusion, et comme pour les études de cas visant à pricer une ressource rare et responsable d’un avantage concurrentiel durable, le pricing du consultant senior s’effectue in fine par la « willingness to pay ». Les salaires en Conseil en stratégie vous motivent à travailler dans ce secteur ? C’est normal ! Mais c’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut bien se préparer. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : des cours pour optimiser votre candidature et bien performer pendant les entretiens, une bibliothèque de 172 cas réels corrigés qui sont tombées en entretien, 14 fiches secteurs pour améliorer votre business sense, 17 fiches cabinets pour comprendre les particularités entre les différents acteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Conseil en stratégie est un métier particulier. Il y a autant de facettes au métier de consultant en stratégie que de raisons de rejoindre la profession. En effet, l’univers du Conseil en stratégie est propice au challenge intellectuel, à l’accomplissement de projets ambitieux, aux aventures humaines fortes, et encore bien d’autres expériences souvent satisfaisantes ! Seulement, les déplacements à l’étranger, les horaires souvent conséquents et plus globalement la gestion de l’équilibre entre la vie personnelle et des attentes professionnelles très élevées méritent de s’arrêter un instant pour prendre le temps de la réflexion. Êtes-vous fait pour le Conseil en stratégie ? Si l’exercice des fonctions de consultant implique naturellement des compromis (voire des sacrifices), force est de constater que la promesse est de taille : rémunération supérieure au marché, courbe d’apprentissage exponentielle, exposition au « top management » de grandes firmes, missions à fortes valeurs ajoutées, etc. Bref, une aventure unique ! Les attributs au Conseil en stratégie Avant de s’intéresser aux raisons « classiques » de rejoindre un grand nom de la stratégie, rappelons les différents attributs propres au métier de consultant en stratégie. La dimension humaine du Conseil en stratégie La première dimension du métier réside dans son aspect fondamentalement humain. En effet, entre les nombreuses présentations effectuées tout au long d’une mission (kick-off, recommandations finales, etc.), les ateliers de réflexion conduits en interne (workshop, brainstorming, etc.) ou encore les échanges avec les bureaux internationaux du cabinet, le consultant interagit en permanence avec des interlocuteurs variés. L’importance du « delivery » en Conseil en stratégie La deuxième caractéristique dérive du rôle du consultant en lui-même : il s’agit du « delivery ». C’est-à-dire la production de contenus. D’abord vis-à-vis du client. Non seulement le cabinet fournit un rendu final, mais les consultants réalisent aussi des pré-rendus lors des « weekly meetings » au fil du projet Ensuite, vis-à-vis de votre équipe. Vous êtes souvent responsable d’un pan entier du projet, d’analyse de données, de modélisation approfondies, d’entretiens divers, etc. En résumé : beaucoup de travail, mais aussi beaucoup d’interactions ! La présence de « l’inattendu » en Conseil en stratégie Enfin, le conseil est souvent le théâtre de surprises ! C’est pourquoi « l’inattendu » constitue paradoxalement un trait saillant de ce métier souvent considéré à tort comme « normatif ». Virages extrêmes en cours de mission, surcharge de travail monumentale à la suite d’un « sous-staffing » ou au contraire période d’inter-mission de deux mois due à un « sur-staffing »… Vous l’aurez compris : le consultant n’a d’autres choix que de faire de l’incertitude permanente son alliée. Tout comme Bruce Wayne (alias Batman) a fait de la nuit son infaillible confidente ! On entend souvent dire que le chemin importe davantage que la fin. Or, le conseil est synonyme d’une formation reconnue dans le monde des affaires. Reste à savoir à qui s’adresse ce chemin ! 4 raisons pour travailler en Conseil en stratégie Voici quatre raisons pour déterminer votre « fit » avec le conseil : 1) Vous souhaitez connaître un épanouissement intellectuel D’abord, l’épanouissement intellectuel constitue une raison « classique » de devenir consultant ! En effet, les consultants sont réputés pour leur curiosité, qui permet de s’instruire et d’en apprendre toujours plus sur les « coulisses » de l’économie mais surtout sur les entreprises qui la font vivre. Vous avez ainsi des chances de vous plaire en rejoignant un cabinet si : Vous avez une curiosité inépuisable C'est une qualité en Conseil en stratégie. D'abord, vous aimez approfondir les sujets que vous traitez et vous documenter pour explorer les moindres détails de votre objet d’étude. Ensuite, vous challengez le « statu quo » et ne prenez pas pour « paroles d’évangiles » les informations dont vous n’avez pas éprouvé la source. Enfin, vous vous ennuyez rapidement et ressentez le besoin d’élargir votre spectre de connaissances. Dans ce cas, le Conseil en stratégie vous fera découvrir de nombreux secteurs de l’économie et vous plongera au cœur de problèmes business inédits puisqu’ils n’ont jamais été résolus ! Pour prendre de l’avance : Training You vous offre la possibilité de mieux comprendre les enjeux relatifs aux différents secteurs de l’économie via 14 fiches thématiques ciblées, conçues spécialement au regard des attentes des cabinets ! Ainsi, vous étancherez votre curiosité, tout en vous préparant activement pour briller le jour J ! Vous avez un goût prononcé pour l’économie et l’actualité business Vous vous demandez pourquoi le Business Model de Porsche renferme sans doute l’avantage concurrentiel le plus convoité de l’industrie automobile, comment Apple parvient (sans surcoût notoire) à pratiquer des prix sensiblement au-dessus du marché du « smartphone » avec succès ou encore comment on peut expliquer que la stratégie « low-cost » de Ryanair (simple en apparence) n’ait jamais été copiée avec autant de succès ? Si ces questions vous taraudent, encore une fois, le conseil pourra réaliser votre rêve sans équivoque : vous deviendrez un acteur à part entière du vibrant univers qu’est le monde des affaires ! Vous êtes fasciné par l’histoire du Conseil en stratégie De la naissance du Conseil en stratégie (cristallisée par le lancement d’Arthur D. Little à la fin du XIXème siècle) en passant par le développement des « MBB » dans le paysage (l’hégémonie de l’imperturbable « Firme » McKinsey & Cie, l’arrivée du personnage haut en couleurs Bruce Henderson qui créé le BCG, puis la formation de la « triade » avec la croissance fulgurante de Bain & Company), le conseil s’est façonné à la faveur de ses plus fidèles apôtres. Et il s’est sans cesse réinventé par l’innovation. Par exemple, les cabinets du « Big Four » (Deloitte avec Monitor Deloitte, EY avec EY-Parthénon, PwC avec Strategy& chez et KPMG avec Global Strategy Group) ont récemment réalisé de nombreuses acquisitions pour renforcer leur practice Conseil en stratégie. Qui plus est, plusieurs boutiques de la place parisienne (Mars & Co, LEK, Simon Kucher, etc.) jouissent d’un regain de l’activité « conseil ». Par conséquent, il y a de quoi admettre, ou a minima concéder pour les plus sceptiques, que le conseil renferme une histoire fascinante. A vous d’en écrire la suite ! Pour découvrir les principaux acteurs du Conseil en stratégie : Training You vous propose des fiches dédiées. Elles sont construites spécialement pour comprendre les particularités de chaque cabinet (origines, valeurs, culture, expertises, entretiens, missions, etc.). Et elles amélioreront vos chances de réussir le process de recrutement ! Vous avez l’esprit mathématique Historiquement, le conseil a préféré solliciter l’esprit quantitatif des ingénieurs pour se développer et affronter rationnellement des problématiques parfois contre-intuitives. Néanmoins, pour les cabinets d’aujourd’hui, les candidats titulaires d’un diplôme d’école de commerce ou MBA forment un vivier de choix pour recruter des talents. Peu importe votre parcours, il vous faudra aimer les mathématiques. En effet, le métier vous invitera souvent, au cours des différentes missions, à formaliser/modéliser le problème business de votre client et de ne pas vous en remettre à de simples intuitions. Le conseil ne se prive donc jamais de chiffres ! 2) Vous avez la mentalité du « High-achiever » Au-delà de la dimension intellectuelle, la simple volonté de réussir constitue aussi une très bonne motivation à vouloir devenir consultant en stratégie. L’univers du conseil, réservé à un nombre restreint d’initiés, fait l’objet de toutes les convoitises. Ainsi, une « bonne dose » d’ambition peut vous inviter à franchir les portes du cabinet de vos rêves. Vous avez des chances de vous y plaire si : Vous aimez l’excellence Travailler en appliquant les plus hauts standards de « delivery » ne vous fait pas peur ? Vous avez une grande attention au détail ? Enfin, effectuer une mission pour le leader mondial de l’industrie pétrochimique ne vous fait pas trembler ? Alors, le conseil se devra de vous accueillir à bras ouverts : un tel profil est peu commun ! Vous êtes perfectionniste Vous embrassez complétement ces hauts niveaux d’exigence du fait de votre perfectionnisme ? Alors, votre minutie vous conférera un avantage de taille, à la fois en entretien et pendant votre carrière. Vous avez soif de réussite Vous aspirez à une carrière vous conduisant au « sommet » en termes de niveau de responsabilité ? Le Conseil en stratégie est le premier métier fournisseur au monde en termes de dirigeants, membres de comité exécutif ou encore « vice-présidents ». Pour cause, l’exposition permanente du consultant junior et la philosophie du « up or out » miment parfaitement les attentes que l’on retrouve au sein d’un C-level ! Découvrez les 1001 débouchés envisageables après une carrière de consultant. Vos prétentions salariales sont élevées Enfin, vous aspirez à de hauts salaires et l’incitation financière fait partie intégrante de vos critères pour choisir votre prochain job ? Alors, le Conseil en stratégie peut vous offrir ce que vous demandez ! En dehors des métiers liés à l’art et au sport (ou peu d’élus parviennent à défier les lois de la probabilité) seuls trois métiers peuvent être comparables au Conseil en stratégie sur le plan de la rémunération en fin de carrière : le droit des affaires, la banque d’affaires et l’entrepreneuriat. Même si certains médecins, hauts fonctionnaires ou professeurs d’université atteignent parfois des sommets, le Conseil en stratégie est l’une des rares voies permettant de devenir millionnaire en dix ans... 3) Vous avez une âme d’aventurier ! Par ailleurs, en complément d’un chemin « carriériste », le Conseil en stratégie contient dans son ADN une dimension palpitante. Un paramètre qui devrait attirer les plus aventuriers d’entre vous ! En effet, le conseil est une aventure passionnante. Mais aussi pleine de sens. Les rencontres peuvent donner lieu à des amitiés durables. Et les missions vous plongent en immersion. En particulier au niveau exécutif où vous jouirez d’une influence suffisante pour infléchir d’importantes prises de décision. En particulier, le conseil est une voie adaptée à vos attentes si : Vous avez le sens du défi C'est important en Conseil en stratégie. Vous avez besoin d’un projet qui vous dépasse pour pouvoir vous investir pleinement ? Et vous êtes prêt à produire un travail excellent en un temps record ? Plus simplement, vous avez le sens du défi ? Le Conseil en stratégie est fait pour vous ! Votre impact doit être concret Le consultant se propose d’accompagner les entreprises les plus colossales au monde sur le chemin du succès. Or, sur ce chemin se dressent des obstacles considérables. Comment le consultant vient-il en aide à son client ? En contribuant à bâtir un avantage comparatif tangible, durable et source de performance économique. Le but ultime : missions après missions, dégager un horizon de profit que le client n’aurait pas décelé sans votre aide. Par ailleurs, de plus en plus de missions pro bono ou à impact social intègrent des critères différents en guise de KPIs : taux d’alphabétisation, mortalité infantile, émissions de CO2, etc. Il y en a donc pour tous les goûts, et toutes les sensibilités ! Vous aimez les expériences humaines Entre les clients, les consultants de votre « promo », les consultants plus chevronnés, les Partners et les experts du « Knowledge Management », vous serez entouré d’esprits savants ! Mais aussi d’individus avec qui vous partagerez des moments forts. Le conseil est donc un accélérateur d’amitié, tout comme un accélérateur de carrière ! 4) Vous avez d’autres motivations Ci-après figurent d’autres motivations pour envisager une carrière dans le Conseil en stratégie ! Vous avez un « plan de carrière » Après tout, si vous souhaitez rejoindre le comité exécutif d’un grand groupe après 5-10 ans (donc, en deux fois moins de temps que si vous étiez au sein du « corporate »), le Conseil en stratégie est une voie royale ! De même, à l’issu de quelques années en filière généraliste, vous pourrez envisager une spécialisation, à haut niveau, sur des thématiques inédites : Intelligence Artificielle, décarbonation, politiques publiques, etc. Par ailleurs, si l’entrepreneuriat vous séduit, vous pourrez aussi compter sur les solides acquis du conseil : élaborer une approche structurée, mobiliser les ressources intelligemment, définir vos « core challenges », etc. Votre n’avez pas de « plan de carrière » A l’inverse, si vous n’avez pas encore clairement identifié de trajectoire professionnelle, le conseil peut vous garantir de conserver l’embarras du choix en termes d’« exit » à l’issu de votre vie de consultant. Néanmoins, gardez à l’esprit deux tendances fréquentes. D’abord une mauvaise nouvelle : après le grade de « manager consultant », peu de sociétés pourront s’aligner sur vos prétentions salariales et rivaliser avec votre cabinet. Forte heureusement, l’espérance de vie du consultant est courte (autour de 2 à 3 ans). Ensuite une bonne nouvelle : tout vous semblera plus facile d’accès parce que vous serez familiarisé à d’excellentes méthodologies de « problem-solving » et vous profiterez d’un « toolkit » complet et valorisant Il existe plusieurs raisons de faire du Conseil en stratégie. Quelle est la vôtre ? Comme nous venons de le voir, c’est valorisant d’intégrer un cabinet de Conseil en stratégie. Mais la concurrence est rude. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : 20 cours fondamentaux pour optimiser vos candidatures et préparer les entretiens 172 études de cas réels corrigées qui sont tombées en entretien pour apprendre à résoudre tous les types de cas 14 fiches sur les principaux secteurs pour améliorer votre business sense et mieux appréhender les cas 17 fiches sur les cabinets les plus prestigieux comprendre les particularités de chaque acteur Podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves en Conseil et stratégie ! Découvrir les cours de la plateforme

Les entretiens en Conseil en stratégie sont difficiles. De manière plus générale, les process de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie sont exigeants. Ils présentent des similarités et des différences. Dans cet article, on mentionne d’abord quelques facteurs communs à tous les cabinets. Car ils sont liés à vous ou aux circonstances mêmes de l’entretien. Puis, on présente quelques conseils pour bien performer le Jour J. Les 10 différences inhérentes à tous vos entretiens en Conseil en stratégie Le candidat fera face, quoi qu’il arrive, à un lot de circonstances. Ces aléas, listés ci-après, peuvent être maîtrisés de deux façons. Premièrement, avoir connaissance des facteurs exogènes et endogènes. Deuxièmement, intégrer ces facteurs dès aujourd’hui dans votre préparation pour vous habituer le plus vite possible aux conditions réelles. 1) Votre niveau de préparation La préparation est généralement jalonnée en 3 phases qui influencent directement vos résultats. La phase A (« la chance du débutant »). En début d’apprentissage, les candidats compensent leur manque de connaissance par leur « fraîcheur ». En effet, ces candidats ne sont pas encore « formatés » mais se distinguent en traitant les cas de manière « appropriée », puisqu’ils ne calquent pas de framework à l’aveugle… La phase B ou « le blues du candidat ». Conscient du chemin à parcourir, vous vous sentez « en bas de la montagne ». A l’image du mythe de Sisyphe ! Même si vous êtes plus « capable » qu’en phase A, nous vous déconseillons de passer des entretiens dans cette phase. Car vous manquez souvent de confiance en vous à ce moment de votre préparation La phase C (« le money time »). C’est la meilleure phase pour passer ses entretiens. Non seulement vous êtes au maximum de votre potentiel, mais vous avez aussi déjà passé quelques entretiens et donc engrangé de précieux « retours terrains » formulés par les RH ! 2) Votre force de négociation et votre séniorité D’abord, la force de négociation dépend d’un seul facteur : le nombre d’offres reçues. Par exemple, un candidat admis au BCG et chez Bain pourra facilement demander à McKinsey de s’aligner. En revanche, si vous obtenez un cabinet « tier 2 » tel que Kearney ou Oliver Wyman, inutile de négocier avec un « MBB » qui vous objectera que ce sont deux cabinets complétement différents. Ensuite, votre séniorité est un facteur clé. En effet, il affecte les candidats face auxquels vous serez comparé et fixe le niveau attendu par le cabinet 3) Votre support d’entretien Il désigne au choix des entretiens dans les bureaux (en « physique ») ou en distanciel (en « visio »). Si c’est à distance, vérifiez bien la qualité de votre connexion Wifi, de votre Webcam et respectez les règles habituelles (ponctualité, dress-code, professionnalisme, relationnel). 4) Votre « confort/inconfort » le jour J Plusieurs facteurs affecteront votre confort naturel : Le stress. Certains candidats aux concours post classes préparatoires brillent le jour J parce qu’ils profitent d’une meilleure résistance au stress, facteur occulté lors de simples examens effectués en classe. Il en est de même pour vos entretiens en cabinets de Conseil en stratégie. Vous ne serez pas en présence d’un « case buddy » conciliant ou visiblement bienveillant le jour J La fatigue. Votre énergie ce jour dépend de votre qualité de sommeil. Mais aussi de l’horaire. Les entretiens en Conseil e stratégie sont toujours proposés entre 8h et 18h. Dans la mesure du possible, vous devez effectuer vos « mock cases » dans cette fenêtre pour créer des automatismes cérébraux Les autres paramètres. Ne laissez pas les transports miner vos efforts de préparations. Soyez prévoyant. Munissez-vous toujours d’une mallette ou d’un cartable convenable. Elle doit contenir un stylo bleu/noir, un stylo rouge, une vingtaine de feuilles blanches et une calculatrice si elle est autorisée (cf. test en ligne au deuxième tour du BCG) 5) Le « facteur humain » dans les entretiens en Conseil en stratégie On ne peut pas plaire à tout le monde, malheureusement ! Pourtant, il est possible de réussir le fit dans tous ses entretiens. Comment ? D’abord, veillez à faire vos « homeworks » en préparant un discours humble, structuré et impactant. Ensuite, connaissez tous les métriques élémentaires du cabinet visé. D’ailleurs, si certains recruteurs sembleront hostiles, vous n’êtes pas à l’abris d’un « coup de cœur » avec des managers ou Partners. Alors, courage ! 6) Le type de cas proposés lors des entretiens en Conseil en stratégie Le type de cas peut influencer votre réussite. En effet, certains candidats éprouvent des difficultés avec les cas écrits ou oraux, les cas « interviewer-led » ou « interviewee-led », les cas en anglais, etc. Par conséquent, connaissez vos faiblesses et préparez-vous avec toutes les précautions nécessaires. 7) Le thème du cas dans les entretiens en Conseil en stratégie Certains secteurs sont découverts le jour J ! Ce n’est pas grave (c’est même normal) car l’entretien doit vous tester en conditions réelles. Comme lors d’une mission en cabinet. Pour maximiser vos chances, veillez à traiter des cas variés. Training You met à votre disposition sur la plateforme des cas couvrant tout le spectre sectoriel et fonctionnel des cabinets et des fiches secteurs pour ne pas « sécher » en démarrant à zéro sur un secteur. 8) Le déroulé du cas dans les entretiens en Conseil en stratégie Si votre étude de cas commence du « mauvais pied », cela ne doit pas vous nuire. Restez toujours combattif et ne baissez pas les bras lorsque vous commettez une erreur pendant l'entretien. Vous avez souvent 45 minutes ou 1 heure pour obtenir ce à quoi toute votre scolarité doit vous conduire : le métier qui vous passionne ! 9) L’avant entretien L’entretien a déjà commencé ! Il est essentiel de soigner vos interactions avec les consultants des cabinets visés. Par exemple, un « Inmail » maladroit sur Linkedin peut vous priver d’accéder aux entretiens (oui, histoire vraie… ). De même, lors des conférences, webinaires ou calls avec les consultants, vous pouvez marquer des premiers points en démontrant votre motivation et votre curiosité. À vous de jouer ! 10) L’après entretien Malgré leurs efforts, les cabinets peuvent tarder à vous fournir le verdict final. N’hésitez pas à relancer cordialement les services RH, si vous considérez que le délai devient irraisonnable Ces conseils peuvent vous permettre à eux seuls de marquer de précieux points. Ne vous privez surtout pas ! À présent, vous allez découvrir les astuces à implémenter systématiquement pour améliorer vos performances finales. La stratégie à adopter pour préparer efficacement les entretiens en Conseil en stratégie malgré les subtilités propres aux différents cabinets Soyez ambitieux, mais soyez réaliste C’est important de ne pas se mettre de limites. Cependant, si vous postulez à un cabinet qui ne recrute aucun candidat issu de votre école ou université, cela sera toujours plus difficile d’accéder aux entretiens et générera potentiellement de la frustration. De la même manière, il est périlleux de candidater dans un cabinet type « MBB » sans avoir réalisé au moins quelques efforts de networking en amont (calls, portes ouvertes, conférences, etc.) Pour finir, certains tests très spécifiques (comme le test Excel de KPMG GSG) méritent d’être préparés spécifiquement, si vous tenez vraiment à intégrer le cabinet en question. Calculer et planifier D’abord, vous devez prendre conscience du temps à disposition pour vous préparer. Par exemple, calculez le nombre d’heures de travail qui vous reste et allouez ce temps efficacement entre les différentes parties d’une candidature (networking, fit, études de cas, etc.). Ensuite, vous devez maîtriser votre agenda et organiser intelligemment vos entretiens. Par exemple, il faut éviter d’effectuer votre premier entretien au sein du cabinet de vos rêves, car vous risquez de manquer d’échauffement... Raisonner en 80/20 pour les entretiens en Conseil en stratégie Si certains tests sont très spécifiques, la plupart peut être préparé en même temps. Par exemple, en vous entraînant chaque semaine au « GMAT », vous couvrez simultanément des tests qui vous attendent chez EY-Parthenon (premier tour), Bain (pré-entretien) ou au BCG (deuxième tour). De plus, pendant votre préparation, un « quick win » réside dans le fait de réviser soigneusement vos études de cas passées. Ces quelques heures investies feront sans aucun doute l’objet de hauts rendements ! Prioriser pour préparer les entretiens en Conseil en stratégie Vous n’aurez pas le temps de lire tous les livres disponibles sur le conseil. Concentrez vos forces sur un nombre limité de ressources pour maximiser votre apprentissage. Par exemple, vous pouvez miser sur Training You qui regroupe toutes les ressources pour devenir compétitif à la fois en fit et dans la résolution des études de cas. Qui peut le plus, peut le moins ! Naturellement, se préparer intensivement aux « MBB » prépare à tous les autres cabinets. Par conséquent, visez haut et soumettez-vous aux critères d’exigence des « MBB », quel que soit le cabinet visé. Vous en sortirez forcément plus capable et plus confiant. Apprenez sur le terrain D’abord, lors de vos « mock cases », vous pouvez posez des questions aux candidats qui viennent de passer des entretiens. Ils sont souvent riches d’enseignements ! Ensuite, vous pouvez contacter les anciens de votre école qui occupent des fonctions de consultants. Là encore, les informations que vous pourriez glaner sont inestimables. Enfin, n’hésitez pas à poser vos questions lors de sessions individuelles avec nos consultants, qui se feront un plaisir de vous accompagner ! Pour conclure, tous les cabinets de Conseil en stratégie ne se valent pas. Néanmoins, selon vos attentes et les critères que vous allez établir, certains seront plus susceptibles que d’autres de vous correspondre. D’une part, il est crucial de garder à l’esprit les différences entre les process de recrutement. D’autre part, votre préparation doit être efficace en recherchant constamment le plus de synergies possibles. À vous de jouer ! Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? Comme nous venons de le voir, c’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec +35 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles qui sont tombées en entretien corrigées par des consultants sous format vidéo, 14 fiches sur les principaux secteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Pour maximiser vos chances d’intégrer « le » cabinet de Conseil en stratégie de vos rêves, il est tentant d’affiner votre préparation afin de « coller » aux exigences requises par ce dernier. Cependant, votre temps de préparation est limité. Et certaines épreuves des process de recrutement sont similaires. Alors, comment faire ? Quelles sont les réelles différences entre les cabinets dans les entretiens ? Pour répondre à cette question, nous allons étudier trois éléments : La culture du cabinet Les attentes explicites formulées sur les sites internet ou en conférence Les retours d’entretiens des candidats Cela vous aidera à distinguer le vrai du faux et aboutir à la meilleure tactique pour décrocher une offre. Dans cet article, Training You a passé au crible les différents processus de recrutement des cabinets. On vous donne les 10 différences à maîtriser selon les cabinets pour espérer briller le jour J ! 1) McKinsey : Un processus de recrutement unique Le screening chez McKinsey McKinsey vous attend au tournant dès le screening. En effet, c’est le cabinet où il est le plus difficile de se faire inviter. Trois raisons l’expliquent : Le ratio « Nombre de candidatures / Nombre d’employés » est très élevé Le niveau de sélectivité est maximal Si des fenêtres de recrutement s'ouvrent toute l’année, les « promos » ou « vagues » de nouvelles recrues sont largement inférieures par rapport à d’autres grands cabinets (comme le BCG par exemple). La phase de pré-entretien chez McKinsey McKinsey fait passer aux candidats un tests en ligne sous la forme d’un jeu. C’est le fameux « PSG » ou « Problem Solving Game », un « serious game » qui vous teste en deux parties : Le « jeu de l’écosystème ». Il évalue vos capacités analytiques en situation d’information parfaite Le « jeu de la plante ». Il teste votre faculté à formuler les bonnes décisions en situation d’information imparfaite Les entretiens chez McKinsey McKinsey propose 2 tours à ses candidats. Chaque tour est composé de 2 entretiens distincts. Pour le fit d’abord, le cabinet adopte le format du « PEI » ou « Personal Experience Interview » pour tous les bureaux afin de limiter les biais entre les recruteurs. Vous devez absolument préparer vos « stories » sur les 3 grandes thématiques : Leadership Entrepreneurship Impact Pour l’étude de cas ensuite, McKinsey propose des cas « interviewer-led » (le consultant mêle l’entretien). Attention, les recruteurs se concertent après chaque tour. Et vous devez faire impérativement l’unanimité. Un candidat faisant l’objet du moindre désaccord est systématiquement refusé. Pendant les cas, trois composantes sont évaluées : votre structure, votre aisance quantitative et votre niveau de communication. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à McKinsey et la fiche complète sur la plateforme Training You. 2) BCG : Un format standardisé pour vous évaluer Le screening au BCG Le BCG accepte beaucoup de candidats en entretien tout au long de l’année. En effet, le cabinet dispose de nombreux employés en fonction support. De plus, le bureau du BCG est le plus grand de la place parisienne. Enfin, le « filtre » commence surtout au 1er Néanmoins, le cabinet est particulièrement sélectif sur l’école dont est issue le candidat. La phase de pré-entretien au BCG Lors de ce test, vous effectuerez une étude de cas en ligne, en anglais, à l’aide d’un chatbot. Pas de difficultés particulières à signaler, si ce n’est que vous devez éviter de commettre des erreurs éliminatoires. Les entretiens au BCG Le BCG propose 3 tours aux candidats. Pour le fit, les questions sont très classiques. Petite particularité : une fiche du recruteur vous sera transmise avant l’entretien sur les candidatures au BCG. Lisez-la attentivement afin de poser les bonnes questions au recruteur ! Pour l’étude de cas, l’exercice est différente à chaque tour. Au premier tour, l’étude de cas est avec un Manager/Principal. Elle évalue votre profil sous plusieurs angles : structure, bon sens, priorisation, calculs, synthèse et créativité. Au deuxième tour, vous réaliserez un cas sous « haute pression » pendant lequel le recruteur vous « assommera » de questions. Vous devez rester maître de l’entretien et demander du temps pour rester structuré. Le même jour, vous effectuerez un test informatisé semblable à l’ancien « PST » de McKinsey. Au troisième tour, le cabinet peut aller assez vite si vous avez démontré votre valeur auparavant. A ce stade, votre taux de conversion sera très élevé ! Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée au BCG et la fiche complète sur la plateforme Training You. 3) Bain : Le parcours du combattant Le screening chez Bain Avant les entretiens classiques, vous réaliserez un test de type « GMAT » où vous devez atteindre 90% de bonnes réponses. C’est l’étape la plus discriminante du process de recrutement chez Bain. Beaucoup de candidats échouent à cette étape. Les entretiens chez Bain Bain propose 3 tours à ses candidats. Au premier tour, un prestataire externe teste le niveau d’anglais à l’écrit et à l’oral. Et juste après, vous passerez deux entretiens. Attention, la durée de l’étude de cas est très courte. Par conséquent, la priorisation est fondamentale pour ne pas passer à côté Au deuxième et troisième tour, vous aurez des cas à résoudre face des consultants plus seniors Enfin, pendant le process, vous serez confronté à un entretien RH de 45 minutes dont le but est de mieux vous connaître. Par contre, vous n’aurez pas de fit pendant les premiers tours ! Chez Bain, on ne connait pas votre école d’origine. Ce n’est qu’au moment du recrutement que le cabinet découvre votre « background » académique. L’objectif de l’enseigne : éliminer tout biais Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Bain et la fiche complète sur la plateforme Training You. Vous pouvez aussi visionner notre podcast avec Manel Oliva-Trastoy (Partner chez Bain) :  Chez Training You, nous savons qu’il peut être difficile d’aborder de concert les entretiens dans les « MBB » en englobant parfaitement toutes les spécificités des cabinets. C’est pourquoi la plateforme vous propose un catalogue inédit de cas récents, et exclusivement « 100% réels », issus des « MBB » ! 4) Oliver Wyman : Un entretien « multiculturel » Le cabinet de Conseil en stratégie est réputé très international. C'est le plus exigeant sur le niveau d’anglais. Tout au long de vos entretiens, vous « switchez » entre des études de cas en anglais et un fit en français, et vice versa ! Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Oliver Wyman et la fiche complète sur la plateforme Training You. 5) Roland Berger : Une culture spécifique Le cabinet de Conseil en stratégie qui est aussi le leader européen se distingue de plusieurs manières : Des brainteaserstrès fréquents au premier tour Un « certain franc-parler » assumé par le cabinet (mais nourrissant plus de légendes que de mauvaises expériences) Des cas « Secteur Public » réguliers. Puisqu’il s’agit d’une expertise reconnue du cabinet Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Roland Berger et la fiche complète sur la plateforme Training You. Vous pouvez aussi lire notre article sur Pourquoi faire un stage dans le cabinet de conseil Roland Berger ?. Vous pouvez enfin visionner notre podcast avec Marie Le de Narp (Partner chez Roland Berger) :  6) Kearney : L’entretien inspiré de missions réelles Chez Kearney, vous n’échapperez pas aux tests ponctuels en anglais. En revanche, à la différence de certains autres acteurs, le cabinet vous teste sur des études de cas fidèles aux spécialités de la maison. Ex : logistique, technologies, etc. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Kearney et la fiche complète sur la plateforme Training You. 7) Arthur D. Little et Mars & Co : Des concurrents aux processus opposés ! Alors que Mars & Co propose 3 à 5 entretiens avec des Vice-Présidents (Partners) ayant chacun 10 à 40 ans d’expériences, Arthur D. Little vous fait rencontrer au 1er tour uniquement des consultants juniors dont la séniorité n’excède pas toujours les 1 an. Plus d’informations sur Arthur D. Little ? Retrouvez notre page dédiée à Arthur D. Little et la fiche complète sur la plateforme Training You. 8) Les « Big Four » : Méfiez-vous des apparences Même si ces cabinets sont rattachés à la maison mère qui est avant tout un cabinet d’audit, il serait très malvenu d’aborder ces entretiens autrement qu’en considérant ces enseignes comme des cabinets de Conseil en stratégie à part entière. Si vous éprouvez encore des doutes à ce propos, observez simplement les fusions & acquisitions opérées par les « Big Four » pour vous en convaincre : Parthénon, Booz Allen & Hamilton ou encore Monitor sont à l’origine des acteurs reconnus de la stratégie ! Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez nos pages dédiées à EY-Parthénon, Strategy&, Monitor Deloitte et Global Strategy Group ainsi que nos fiches complètes sur la plateforme Training You. 9) Les « boutiques » : Quelques règles à ne pas oublier Pour les boutiques, le fit est vital. Une « boutique » se démarque d’abord par sa culture plus familiale qu’un géant américain. Le cabinet « à taille humaine » attend de vous que vous le connaissiez dans les moindres détails. Ce faisant, vous marquerez des points précieux aux yeux du recruteur. Concernant les cas, rien à signaler si ce n’est que vous devez impérativement traiter votre problématique « sur mesure ». 10) Les « spécialistes » : Connaissez vos gammes ! Ici, aucune surprise : vous devez être qualifié et entraîné sur la spécialité du cabinet. Nul doute que Cepton vous proposera un « cas pharma », ou que Tomco testera vos connaissances sur le numérique. Pour plus d’informations sur les particularités de ces cabinets, vous pouvez lire notre article sur Classement des meilleurs cabinets de Conseil en stratégie en France. Au-delà des différences de processus de recrutement qui existent entre les différents cabinets, nous rappelons que vous ferez face, quoi qu’il arrive, à un lot de circonstances. Ces aléas se maîtrisent de deux façons : avoir une connaissance de ces facteurs exogènes et endogènes, et les intégrer dès aujourd’hui dans votre préparation pour vous habituer le plus vite possible aux conditions réelles. Vous souhaitez postuler dans un cabinet de Conseil en stratégie ? C'est possible. Mais un cabinet de Conseil en stratégie propose un process de recrutement sélectif. Pour améliorer vos chances, préparez-vous avec Training You, la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie avec : +35 heures de formation, 8 cours, +170 études de cas corrigés par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs d’activités et des podcasts exclusifs avec des consultants. Déjà plus de 6 000 abonnés, pourquoi pas vous ? Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : 8 juillet 2026 Au tennis, peu de joueurs parviennent à rafler les quatre tournois du « Grand Chelem » (Open d’Australie, Roland Garros, Wimbledon et US Open). De la même façon, une minorité de candidats peut revendiquer avoir obtenu dans tous les meilleurs cabinets de Conseil en stratégie. Il faut donc diversifier ces candidatures ! Pour vous aider, on a classé les meilleurs cabinets de Conseil en stratégie en 5 catégories : Les MBB Les challengers et boutiques Les « Big Four » Les nouveaux entrants Les cabinets spécialisés De ce fait, nous éviterons une comparaison infertile entre des cabinets structurellement différents. 1) Les MBB (McKinsey, BCG et Bain) Considérés comme les cabinets de Conseil en stratégie les plus prestigieux au monde, les « MBB » font l’objet de la plus grande convoitise de la part des candidats. McKinsey est le plus international. Le BCG se différencie par une culture profonde de l’innovation, héritée de son fondateur Bruce Henderson. Et Bain place l’humain au cœur de ses préoccupations, tant en termes de staffing qu’au regard de son excellent « service client ». McKinsey & Cie La « firme », « McKinsey » ou juste « Mac » est l’institution de référence dans l’histoire du conseil. De plus, l’enseigne s’adresse aux entreprises, gouvernements, ONG ou startups les plus compétitives au monde. Fondé en 1926 par James O. McKinsey (un professeur de l'Université de Chicago), McKinsey a toujours déployé une panoplie méthodologique unique sur le plan international, tout en garantissant un niveau de « delivery » standardisé et respecté par tous les bureaux. C’est le principe du « One Firm ». Ce prestige acquis sur près d’un siècle, véritable gage de qualité, fait du réseau de McKinsey l’un des plus influents au monde Par exemple, 70 CEO du Fortune 500 sont issus de la firme, incluant ceux de Facebook, Google ou Morgan Stanley. Cependant, plusieurs scandales récents (les opioïdes aux États-Unis, les récentes accusations de fraudes fiscales en France) viennent quelque peu ternir l’image du cabinet. Celle-ci reste prestigieuse. Et on entend souvent dire que son principal concurrent pour attirer des talents n’est autre que Goldman Sachs. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à McKinsey et la fiche complète sur la plateforme Training You. Boston Consulting Group (BCG) Premièrement, il est l'éternel numéro 2 pour certains, le BCG demeure néanmoins le leader en France en taille. Avec près de 1 000 consultants en activité en 2022. De plus, le bureau parisien est le 2ème au monde en termes d’effectifs après celui de Boston ! Et depuis sa création en 1963 par Bruce Henderson, le BCG a connu un développement fulgurant. Par conséquent, le conseil n’y est pas seulement perçu comme un service destiné aux Comex des grands groupes, mais vraiment comme un métier d’offre où on orienter ses clients vers des « business model » plus soutenables. Deuxièmement, pour aider l’entreprise d’aujourd’hui à relever ses défis de demain, le BCG mise d’ailleurs sur une force de frappe inégalée en termes d’Intelligence Artificielle (IA) et de « Data Analytics », avec les entités « BCG Platinion » et « BCG Gamma ». Alors, ces deux succursales « avant-gardistes » soulignent l’esprit pionnier qui règne au sein du BCG, en ce qu’elles constituent des paris risqués par le passé, mais aujourd’hui vecteur d’un avantage concurrentiel précieux. Enfin en 2022, le cabinet a lancé la marque « BCG X » qui les regroupe, avec en plus « BCG Digital Ventures ». Et donc elle sera composé de 2 500 consultants, spécialistes du digital, de l’IA et de la technologie. Cependant, côté diversité, le Secteur Public n’excède pas 1% des missions de l’enseigne, qui préfère sans nul doute conserver son leadership sur certains secteurs . Comme par exemple : la finance ou fonctions (la transformation digitale) pour, encore une fois, conserver une longueur d’avance sur l’industrie ! Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée au BCG et la fiche complète sur la plateforme Training You. Bain & Company « Spin off » du BCG, Bain a été fondé en 1973 par 7 anciens « BCGers » ! Jouissant d’un label « Great Place to Work », le cabinet attire aujourd’hui toujours plus de talents. Surtout, il a relevé un défi improbable : se hisser sur le podium des cabinets de Conseil en stratégie les plus réputés au monde en quelques décennies seulement. Et ceci en délogeant quelques mastodontes historiques ! Réputé en France pour sa practice PEG ou « Private Equity Group », Bain est le leader dans cette fonction Mais il est aussi reconnu comme étant à l’origine du principe « MECE » (incontournable dans le conseil) et plus généralement pour la haute qualité conceptuelle de ses analyses. En conclusion, Bain se distingue de ses 2 principaux concurrents par sa culture orientée « esprit d’équipe » et son obsession de l’impact. Ce sont ces standards qui ont permis au cabinet d’atteindre les sommets. Alors, il nous reste une seule question à poser : jusqu’où ira Bain ? Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Bain et la fiche complète sur la plateforme Training You. Vous pouvez aussi visionner notre podcast avec Manel Oliva-Trastoy (Partner chez Bain) :  2) Les challengers et boutiques Ces cabinets de Conseil en stratégie jouissent d’une renommée historique et mondiale. Plus que des challengers, ils s’affirment comme des concurrents directs des « MBB ». Oliver Wyman Fondé en 1984 par des anciens de Booz Allen Hamilton (Alex Oliver, Chuck Bralver et Bill Wyman), le cabinet se développe à l’origine sur le conseil aux institutions financières. En 2003, il est racheté par Mercer, filiale de services en stratégie et risques du groupe Marsh & McLennan. Par ailleurs, ils ont poursuivit une stratégie de rachats réguliers, le groupe a permis à Oliver Wyman de devenir l’un des plus grands acteurs du Conseil en stratégie (avec 6 000 employés, implantés au sein de 64 bureaux dans 37 pays). Oliver Wyman est un cabinet très international (avec un staffing global même au niveau junior). Et il excelle dans les services financiers, son métier d’origine. En somme, le cabinet séduit les consultants « juniors » car il jouit d’une structure agile, où il est tout à fait envisageable de « sauter » un grade en cas d’excellentes performances. Sur le plan sociétal, le cabinet affiche, dans l’ensemble, une égalité homme-femme respectée en termes de répartition des employés. Nouvel arrivant sur le Secteur Public, le cabinet n’a toujours pas de practice Santé, mais couvre tous les autres secteurs. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Oliver Wyman et la fiche complète sur la plateforme Training You. Kearney Fondé en 1926 et anciennement connu sous le nom de A.T. Kearney (il devient Kearney en 2020), le cabinet observe une réputation mondiale multisectorielle et brille en particulier par son expertise en logistique, opérations et transformation digitale. De même, chez Kearney, l’équité est poussée au maximum avec le principe du « one Partner, one vote ». Concrètement, chacun des 300 Partners du cabinet a un pouvoir de gouvernance équivalent, eu égard aux décisions prises par le cabinet. En outre, cet exemple révèle ipso facto l’héritage du fondateur, qui a profondément marqué l’histoire du cabinet par son éthique inspirante. C'est pourquoi on retiendra sa phrase liminaire, que l’on peut voir encore aujourd’hui inscrite dans les locaux : « Notre succès dépendra de la justesse avec laquelle nous formulerons nos recommandations, et de notre capacité à convaincre les plus hautes instances ». Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Kearney et la fiche complète sur la plateforme Training You. Roland Berger Fondé en 1967 par l’entrepreneur allemand Roland Berger, le cabinet est une marque européenne considérée comme un leader mondial du Conseil en stratégie. Toutefois, malgré ses 50 bureaux répartis dans 30 pays, Roland Berger n’est pas le cabinet le plus international. Et pour cause, il s’est longtemps concentré sur le Vieux Continent. Ainsi, il a consolidé sa position en France et en Allemagne. Depuis où le cabinet est même considéré dans le top 4 (juste derrière les « MBB »). En dehors de l’Europe, Roland Berger est plutôt assimilé à un « Tier 3 ». En France, plus de 10% des missions sont consacrées au Secteur Public. De plus, le cabinet adresse malgré tout une grande variété de secteurs et excelle particulièrement en transport, énergie, santé et services financiers. Roland Berger Tech Ventures souligne également l’attrait entrepreneurial du cabinet. Enfin, Roland Berger est un cabinet dont les bureaux jouissent d’une forte indépendance. Cette indépendance est le reflet d’une culture volontairement « wébérienne » où la structure organisationnelle préfère laisser à l’individu une souveraineté totale. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Roland Berger et la fiche complète sur la plateforme Training You. Vous pouvez aussi lire notre article sur Pourquoi faire un stage dans le cabinet de conseil Roland Berger ?. Vous pouvez enfin visionner notre podcast avec Marie Le de Narp (Partner chez Roland Berger) :  Simon-Kucher Fondé en 1985 en Allemagne par Hermann Simon, Eckhard Kucher et Karl-Heinz Sebastian, Simon-Kucher est aujourd'hui le cabinet de référence sur les sujets de pricing, de monétisation et de croissance rentable. Contrairement aux cabinets généralistes, il a bâti sa réputation sur une expertise très spécialisée : accompagner les entreprises dans leurs enjeux de stratégie commerciale, de modèle de revenus, de politique tarifaire et de développement. Cette spécialisation continue de porter ses fruits : en 2025, le cabinet a franchi pour la première fois la barre des 600 M€ de chiffre d'affaires, malgré un marché du conseil plus difficile. Simon-Kucher se distingue par une approche très analytique, héritée des travaux académiques de son cofondateur Hermann Simon. Le cabinet intervient aussi bien auprès de grands groupes, de scale-ups ou d'acteurs de la tech, avec une conviction forte : le pricing est un levier stratégique de création de valeur. Son expertise historique s'est progressivement élargie aux sujets de commercial strategy, de revenue management, de digital et d'intelligence artificielle, toujours avec une approche orientée résultats. Enfin, Simon-Kucher cultive un véritable esprit entrepreneurial. Le bureau de Paris, ouvert en 2002, s'est fortement développé et recherche des profils créatifs, analytiques et dotés d'une forte fibre business. Les consultants bénéficient rapidement d'une exposition importante aux clients et interviennent sur des problématiques variées, dans un environnement international où l'initiative est particulièrement valorisée. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Simon Kucher et la fiche complète sur la plateforme Training You. Vous pouvez aussi visionner notre podcast avec David Vidal (Managing Partner Western & Southern Europe & Africa et Managing Director France chez Simon-Kucher) https://youtu.be/o84JFnfgSCQ?si=_78_ZCy3mR1K74aQ Kéa Fondé en 2001, Kéa revendique d’accompagner ses clients dans 5 champs stratégiques : Réinventer les Business Models Optimiser les modèles opérationnels Repenser les modèles de gouvernance et de structure Redéfinir les modes de management et de leadership Elaborer les routes de transformation Le cabinet est organisé en 4 practices sectorielles : distribution, grande consommation, industrie et services financiers. Reconnu pour sa culture collaborative et conviviale, il compte aujourd'hui plus de 500 consultants, avec 15 bureaux répartis dans 12 pays. Kéa profite aussi d’un écosystème constitué de nombreuses marques d’activités connexes. Par exemple : Kéa-Euclyd (spécialiste de l’accélération digitale), Kéa Executives (coaching pour les dirigeants) ou Arkos (spécialiste de l’opérationnalisation des transformations complexes). Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Kéa et la fiche complète sur la plateforme Training You. Vous pouvez aussi visionner notre podcast avec Arnaud Gangloff (President & Senior Partner chez Kéa) https://www.youtube.com/watch?v=Fj8HutCU4y4 Arthur D. Little Crée en 1886, « ADL » est le tout premier cabinet de Conseil en stratégie de l'histoire. Son fondateur, Arthur Dehon Little (un chimiste du Massachusetts Institute of Technology), voulait initialement aider les dirigeants à adresser les ruptures liées à l’arrivée de nouvelles technologies dans leur secteur. Et cet héritage est toujours le socle du cabinet. Aujourd’hui, Arthur D. Little accompagne les entreprises des secteurs pour lesquels la technologie joue un rôle déterminant dans la stratégie (TMT, énergie, automobile, aérospatial et défense, transports, etc.). Ce positionnement différentiant a favorisé une croissance rapide ces dernières années. Et le cabinet recrute encore à tours de bras ! À vous de jouer. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Arthur D. Little et la fiche complète sur la plateforme Training You. Mars & Co Fondé en 1979 par Dominique Mars (un ancien Partner du BCG qui a lancé les bureaux de Paris et Londres), le cabinet cultive la discrétion. Même auprès de ses clients ! En effet, sa particularité est d’être « exclusif » sectoriellement. C'est-à-dire qu'il ne travaille qu’avec un client par secteur pour éviter les conflits d’intérêts. Et depuis son lancement, plusieurs leaders dans leur secteur (Sony, Pepsi ou Nestlé) ont utilisé les services du « pure player » français Mars & Co. Aujourd’hui, le cabinet s’est internationalisé. Il possède 7 bureaux dans le monde et peut compter sur une trentaine de Partners (dont une vingtaine basés à Paris). On pourrait également ajouter CVA, OC&C, Emerton ou encore PMP. 4) Les divisions stratégie des cabinets du « Big Four » Les « Big Four » sont déjà reconnus pour leur expertise dans le conseil en management ou en organisation, Mais ils ont tous créé une marque destinée exclusivement à la stratégie. Ce sont des cabinets de Conseil en stratégie interne à l'organisation. EY-Parthenon (au sein de EY) Leader des « Big Four » en France, EY-Parthenon est souvent considéré comme un cabinet à part entière du top 10. Il est issu du rapprochement en 2014 du cabinet de Conseil en stratégie The Parthenon (fondé en 1991 par des anciens Partners de Bain) et de la branche conseil du cabinet d’audit EY (dans un objectif de diversification). À la suite de nombreuses acquisitions et grâce à une certaine résilience, le cabinet est parvenu à passer d’un projet ambitieux à un acteur redoutable de la stratégie. Le bureau de Paris a été ouvert en 2017. Et il est plébiscité par les étudiants français ! Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à EY-Parthénon et la fiche complète sur la plateforme Training You. Strategy& (au sein de PwC) Issu du rapprochement de Booz & Company avec PwC voté en 2013 et effectif en 2014, Strategy& bénéficie de l’héritage colossal de l’enseigne américaine. C’est particulièrement vrai pour les missions publiques aux Etats-Unis où le cabinet fait jeu égal avec les « MBB » ! En France, Strategy& adresse des clients très divers grâce à l’appui de ses 4 plateformes : Corporate Strategy. Ce sont des missions de stratégie « pure » Operations Strategy. Ce sont des activités plus opérationnelles Deals Strategy. Ce sont des missions de due diligences stratégiques dans le cadre d’opérations M&A Digital Strategy. Ce sont des missions sur les sujets digitaux des entreprises et organisations. Le cabinet est aussi reconnu pour sa culture bienveillante et la forte exposition donné aux consultants juniors. Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Strategy& et la fiche complète sur la plateforme Training You.. Vous pouvez aussi lire notre article sur Les 4 raisons pour lesquelles vous devez postuler chez Strategy&. Vous pouvez enfin visionner notre webinaire avec Strategy& ici :  Monitor Deloitte (au sein de Deloitte) Monitor, fondé en 1983 par 6 anciens de la Harvard Business School (incluant Michael Porter), a été audacieusement racheté par Deloitte en 2013. En proie à la banqueroute en 2012, le cabinet s’est depuis fièrement relevé, profitant des synergies considérables avec Deloitte en termes de base client et de compétences « hard skills » (pricing, analytics, IA, etc.). Le cabinet est notamment réputé pour sa practice « santé/pharma » Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Monitor Deloitte et la fiche complète sur la plateforme Training You. Global Strategy Group (au sein de KPMG) L’activité conseil de KPMG se lance en France en 2015 sous la marque Global Strategy Group (GSG). A ses débuts, elle adresse principalement l’industrie Life Sciences, avec un focus sur les opérations de due diligence stratégiques. Mais GSG prend un nouveau tournant en 2019 quand plusieurs Partners de Monitor Deloitte et Roland Berger sont débauchés pour renforcer les équipes Plus d’informations sur ce cabinet ? Retrouvez notre page dédiée à Global Strategy Group et la fiche complète sur la plateforme Training You. Aux côtés des « Big Four », on peut aussi citer les « géants IT » du conseil, qui sont des concurrents à part entière : Accenture, IBM, Capgemini ou Wavestone. 5) Les nouveaux entrants Ces cabinets sont des projets récents, mais offrent déjà une expertise en stratégie pointue et globale. Ils et proposent des offres attractives afin de concurrencer agressivement les cabinets déjà en place. Certains sont généralistes, comme : Publicis Sapient Strategy Consulting C’est une Business Unit particulière au sein du cabinet de conseil Publicis Sapient (crée en 1996. D'abord, elle compte plus de 20 000 personnes dans 50 pays. Ensuite, elle est issue du rachat en 2014 par Publicis du groupe américain de technologie Sapient. Enfin, à Paris, les équipes de Conseil en stratégie de Publicis Sapient ont démarré leur développement en 2020. Elles comptent aujourd’hui 25 consultants et 4 Partners. La culture de l’équipe se base sur l’entrepreneuriat (c’est une petite équipe au sein d’un grand cabinet), le digital (les missions sont très liées au numérique) et le développement rapide (objectif de croissance). L’activité est pour le moment principalement resserrée sur quelques secteurs : distribution, grande consommation, loisirs, luxe et services financiers. Petite particularité, Publicis Sapient base une partie de ses honoraires sur l’atteinte de résultats chez ses clients ! Singulier Fondé en 2017, le cabinet accompagne les fonds d’investissement pour accélérer la transformation digitale de leurs participations. Les missions proposés sont donc à la croisée entre les secteurs traditionnels du conseil, de la tech et de la data. Les retours des jeunes consultants font généralement état d’un cabinet empreint d’une ambiance propice à l’épanouissement D’autres ont des expertises spécifiques et adressent des niches ciblées : Tomco Crée en 2014, le cabinet se revendique comme un « pure player » du Conseil en stratégie numérique. En effet, il intervient exclusivement sur des missions liées au développement d'une vision stratégique et la capacité à la rendre opérationnelle dans tout ce qui concerne le numérique. Le cabinet se différencie par une culture basée sur l'innovation et l'expérience. Parmi les missions, on retrouve beaucoup de sujets liés au Secteur Public. Enfin, et cela n’est pas négligeable, Tomco affiche un taux de turnover de 0%...  INDEFI Crée en 2007 par des anciens d’Advention, le cabinet adresse les sociétés de gestion européennes généralistes ou spécialistes des actifs non cotés (Private Equity, Infrastructures, etc.) ainsi que leurs participations. Il est composé d’une équipe de plus de 50 consultants localisés à Paris, Londres et Zurich. INDEFI accompagne les investisseurs dans la compréhension de leur marché, leur développement et l’analyse des opportunités d’investissement. Il s’est forgé, à la faveur des dernières années, un nom robuste sur la place parisienne. Récemment, le cabinet a aussi développé 2 autres verticales pertinentes pour ses clients : i) l’ESG (accompagnement des investisseurs dans la prise en compte des sujets extra-financiers et liés à la transition écologique) et ii) le digital (via une joint-venture avec Singulier…) 6) Les cabinets de Conseil en stratégie spécialisés Ces cabinets ont choisi certains métiers ou secteurs pour concentrer leurs efforts afin d’offrir le plus de valeur possible à leurs clients. Il est bon de les connaître pour affiner vos recherches et savoir à quel type de cabinet vous vous adressez : Due Diligence : Advancy, Advention, LEK Digital : 55, Eleven Strategy Finance : Accuracy, Chappuis Halder & Co, Courcelles Marketing : Nova, Mawenzi, Vertone Pharmacie : Iqvia, Cepton Pour conclure, ce classement compartimente les cabinets dans différents pôles selon la structure, le degré de spécialisation, la taille et, dans une moindre mesure, le prestige. Ainsi, vous pouvez d’ores et déjà commencer à resserrer votre « scope » de cabinets où candidater. Néanmoins, afin d’aboutir à un classement stricto sensu, il faudrait pondérer et comptabiliser plusieurs autres facteurs. Ils sont hélas confidentiels : le taux de difficulté des entretiens, les « fees » moyens pratiqués par le cabinet, le prestige, l’attractivité, et d’autres encore. Vous souhaitez postuler dans l’un de ces cabinets de Conseil en stratégie ? En résumé, c'est possible. Mais c'est difficile. Les cabinets de Conseil en stratégie sont sélectifs. Pour améliorer vos chances, préparez-vous avec Training You, la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie avec : +35 heures de formation, 8 cours, +170 études de cas corrigés par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs d’activités et des podcasts exclusifs avec des consultants. Déjà plus de 6 000 abonnés, pourquoi pas vous ? Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Matthieu Pigasse est l’un des banquiers les plus talentueux de sa génération et aussi l’un des plus « starisés ». L’article retrace l’itinéraire de ce banquier aux multiples facettes : de l’administration publique aux cabinets ministériels, de la politique à la finance, du conseil aux gouvernements et entreprises à l’investissement dans les médias, de la traditionnelle banque Lazard à la jeune boutique Centerview. Un début de carrière dans le secteur public pour Matthieu Pigasse… Matthieu Pigasse est né en 1968. Diplômé de Sciences Po Paris en 1990 et de l’ENA en 1994, il débute sa carrière comme administrateur civil au ministère de l’Économie et des Finances, au sein de la prestigieuse Direction du Trésor. A Bercy, il est affecté à la sous-direction en charge de la gestion de la dette et de la trésorerie. Mais le « jeune Pigasse » est à cette époque aussi séduit par la politique. D’une sensibilité de gauche, il profite de la bascule politique lors des élections législatives de 1997. En effet, il fait son entrée dans les cabinets ministériels. Sous le gouvernement socialiste de Lionel Jospin, il sera d’abord conseiller technique dans le cabinet de Dominique Strauss Kahn (en 1998) puis directeur adjoint en charge des questions industrielles et financières au sein du cabinet de Laurent Fabius (à partir de 1999) lors de leur passage au Ministère de l’Economie et des Finance. Au programme : la mise en place des grandes privatisations décidées par le gouvernement socialiste (Air France, Crédit Lyonnais, Autoroutes du Sud de la France, etc.). La carrière de Matthieu Pigasse prend ensuite un nouveau tournant en 2002. Emmenée par Lionel Jospin, la gauche est éliminée au 1er tour de l’élection présidentielle. Jacques Chirac est réélu à la Présidence de la République. Et François Hollande (alors Premier Secrétaire du Parti Socialiste) refuse à Pigasse l’investiture socialiste aux législatives. Il quitte alors les arcanes du pouvoir politique pour rejoindre le secteur privé. … avant les sirènes de la banques d’affaires 1) Les années Lazard (2002 - 2019) Sur les conseils d’Alain Minc, Bruno Roger (alors Président de Lazard en France) recrute Matthieu Pigasse pour diriger l’activité « Conseil aux gouvernements » de la banque. Entre la politique et la finance, la genèse du métier remonte à 1975 lorsque, pour la première fois, trois banques d'investissement (Lehman Brothers, Warburg et Lazard) approchèrent l'Indonésie, fragilisée par les déboires du pétrolier Pertamina. A partir de ce premier dossier, l’activité décolle. Dans les années 2000, Matthieu Pigasse travaillera auprès de nombreux gouvernements. Son fait d’arme le plus marquant : le conseil de la Grèce sur la restructuration de sa dette et l’assistance du gouvernement d'Alexis Tsipras lors des négociations avec ses créanciers internationaux entre 2009 et 2014. Fort de cette expérience et d’une influence grandissante dans le cercle très fermé des associés-gérants de Lazard, Matthieu Pigasse devient co-directeur général délégué de Lazard France en 2009, seul dirigeant de la banque en France en 2010 et responsable mondial des activités M&A en 2015. Pendant ses « années Lazard », il conseille plusieurs des plus grandes entreprises françaises. Quelques exemples : Vente du Paris Saint-Germain par Canal+ à Colony Capital (2006) Cession par Accor de sa participation dans le Club Med (2006) Fusion entre Suez et Gaz de France (2007) Fusion de la Caisse d'épargne et de la Banque populaire (2008) Création puis augmentation de capital de Natixis (2008) Rachat de ses actions par L'Oréal à Nestlé (2014) Acquisition de Darty par la FNAC (2015) Acquisition de Gemalto par Thales (2017) Vente d'AB Groupe à TF1 (2018) Rachat par Sanofi de Bioverativ (2018) 2) Le challenge Centerview (depuis 2020) L'ouverture du bureau parisien de Centerview en avril 2020 En 2019, Matthieu Pigasse décide de quitter la banque Lazard pour rejoindre la boutique américaine Centerview. En effet, Centerview ouvre son bureau parisien en avril 2020. Dans ses bagages, l’ancien patron de Lazard emporte plusieurs banquiers, dont Nicolas Constant et Pierre Pasqual. Quelques tensions avec la maison de New York peuvent expliquer ce départ. Parmi elles, le partage des responsabilités avec Peter Orszag (qui a rejoint la banque en 2016 après avoir occupé plusieurs postes dans l'administration américaine et qui a été nommé CEO du conseil financier en juin 2019…) ou encore les activités de Pigasse dans les médias qu’il gère en parallèle de ses fonctions chez Lazard. Surtout, le banquier souhaitait s’engager dans un projet de nature plus entrepreneuriale, davantage possible chez Centerview que chez Lazard. Centerview, une boutique M&A leader aux Etats-Unis Fondée en 2006 par Blair Effron et Robert Pruzan, Centerview intervient sur des opérations M&A, des restructurations et la défense contre les activistes. Aux Etats-Unis, elle s’est rapidement imposée dans le paysage des M&A face aux grandes banques traditionnelles (Goldman Sachs, Bank of America, J.P. Morgan, Morgan Stanley ou Citi). Par exemple, elle a conseillé en 2019 le joaillier américain Tiffany lors de son rachat par LVMH pour 16Mds$ ou la 21st Century Fox lors de sa cession à Walt Disney pour 71Mds$. Pour plus de détails sur Centerview, vous pouvez lire notre article sur les 5 boutiques américaines à la conquête du M&A en France. Le développement rapide de Centerview en France avec Matthieu Pigasse En France, sous l’impulsion de Matthieu Pigasse, la boutique grandit rapidement et affiche déjà un track record déjà bien rempli. Quelques exemples : Vente du bloc d’Engie dans Suez à Veolia (conseil des administrateurs d’Engie) Rachat des cliniques C2S par Elsan au fonds d’investissement Eurazeo (conseil de Elsan) Entrée de CVC dans la Ligue de Football Professionnel (conseil de la LFP) Acquisition par Ardian de GreenYellow à Casino (conseil de Ardian) Rachat de April par KKR (conseil de KKR) Parmi ses nouveaux projets pour Centerview, Matthieu Pigasse envisagerait le lancement d’une équipe dédiée au Conseil en gouvernements pour concurrencer Lazard… justement ! La presse, l’autre passion de Matthieu Pigasse Les origines familiales de Matthieu Pigasse « Je veux gagner de l'argent pour acheter des journaux », aurait lancé le jeune Matthieu à son père. Déjà, il est issu d’une famille proche du monde de la presse : son père (Jean-Daniel Pigasse) est journaliste à La Manche libre, son oncle (Jean-Paul Pigasse) a été Directeur de la rédaction de L’Express, son frère (Nicolas Pigasse) a cofondé le magazine Public et sa sœur (Virginie Pigasse) a travaillé pour le magazine Globe. Les investissements de Matthieu Pigasse dans la presse Ensuite, lors de son passage chez Lazard, Matthieu Pigasse étoffe rapidement son carnet d’adresses. Il investit de manière régulière dans le secteur des médias. Et il intègre ses actifs dans une nouvelle holding baptisée Les Nouvelles Éditions indépendantes (LNEI). En 2004, il négocie la recapitalisation de Libération par Edouard de Rothschild En 2009, il rachète le journal culturel Les Inrocks avec comme objectif de « renforcer le traitement des faits de société [pour créer] un news culturel libre, indépendant et rebelle à l’ordre établi. » En 2010, il convainc le patron de Free Xavier Niel de rejoindre le montage qu’il a imaginé avec Pierre Bergé pour reprendre le groupe Le Monde. Il a depuis revendu une partie de ses parts au milliardaire tchèque Daniel Kretinsky En 2014, il entre au capital de Le Nouvel Observateur (devenu ensuite L'Obs), toujours avec Xavier Niel et Pierre Bergé En 2015, il acquiert la station Radio Nova En 2017, il rachète le festival Rock en Seine auprès de ses trois actionnaires historiques et fondateurs (François Missonnier, Christophe Davy et Salomon Hazot). Il veut en faire la base d’un nouveau pôle d’activités événementielles qui intégrera aussi le Festival des Inrocks et les Nuits Zébrées de Radio Nova Le lancement du SPAC Mediawan en 2016 Surtout, il participe en 2016 au lancement de Mediawan, le premier SPAC français, avec Xavier Niel et Pierre-Antoine Capton pour racheter des entreprises dans le secteur des médias. Depuis, le groupe a réalisé plusieurs acquisitions (Groupe AB, le pôle TV d’EuropaCo ou Lagardère Studios) pour s’imposer comme un leader de l’audiovisuel en Europe. Pour conclure, Matthieu Pigasse est une personnalité qui détonne dans le milieu très feutré de la banque d’affaires. Banquier qui assume ses convictions politiques. Passionné de rock et adepte des jeux vidéos à ses heures perdues. Investisseur actif dans la presse. Passé du Conseil au gouvernement au M&A. De la vieille maison Lazard au challenge entrepreneurial offert par l’américaine Centerview. Et la suite reste à écrire. Comme Matthieu Pigasse, vous souhaitez faire de la banque d’affaires ? C’est possible, mais les recrutements sont très concurrentiels. Et il faut être très bien préparé pour décrocher une offre. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Conseil en stratégie est connu pour être une « école après l’école ». Acquérir un bagage transdisciplinaire solide tout en développant de multiples compétences spécifiques : voilà la promesse du conseil, après seulement quelques années d’expérience. Et le consultant peut travailler dans de nombreux domaines après le Conseil en stratégie. Mais de nombreux candidats trouvent aussi dans « l’après conseil » une motivation à rejoindre un grand nom de la stratégie. Dans cet article, on vous explique en quoi le conseil est autant formateur et quels sont les débouchés après quelques années dans ce domaine. Pourquoi le Conseil en stratégie offre-t-il autant de débouchés pour le consultant ? Le Conseil en stratégie est souvent assimilé à « une voie royale ». Il offre une véritable formation d’excellence. Premièrement, il met en exergue tous les défis rencontrés lors d’un travail d’équipe de haut niveau : respect des « deadlines », répartition des rôles, qualité de la communication. Deuxièmement, il pousse les savoirs et méthodes de travail au plus haut niveau d’excellence. Par conséquent, le conseil peut servir de puissant tremplin de carrière pour tout consultant qui décide de changer d’horizon professionnel ! La dimension humaine d'un consultant en Conseil en stratégie D’abord, l’humain est une partie intégrante de la courbe d’apprentissage du consultant. Du fait du niveau de stress et de performance attendue, le conseil est sans nul doute un terrain propice au développement de fortes compétences relationnelles et managériales. Un fort niveau d’exposition En externe d’abord, les consultants en stratégie échangent avec des clients issus de comités exécutifs du CAC 40 ou de grandes entreprises multinationales. Par conséquent, vos interlocuteurs seront souvent d’une séniorité supérieure à la vôtre ! En interne ensuite, la composition des équipes témoigne de la montée en compétence du consultant. Du manager multi-tâche au Partner chevronné, vous apprenez à travailler avec tout le monde, de manière responsable et autonome ! Un carnet d’adresse international Vos missions ont un impact mondial. Dès lors, vous pouvez prétendre parfaire votre connaissance des différences culturelles, votre maîtrise de l’anglais des affaires et même votre culture business internationale. De plus, vos collaborateurs actuels peuvent devenir vos associés de demain. Soumis aux mêmes standards d’excellence, les consultants savent qu’ils pourront compter les uns sur les autres à l’avenir. D’autant plus que la difficulté des missions est propice à la formation d’amitiés durables ! L’exigence du haut niveau La culture du « up or out » (selon laquelle la politique RH des cabinets gravitent autour de deux options : promouvoir ou licencier un collaborateur) invite à particulièrement soigner ses relations et à rapidement devenir « l’as du travail d’équipe » ! En outre, les missions d’un cabinet de Conseil en stratégie impliquent souvent une prise de décision au sommet d’une organisation. C’est pourquoi, après quelques années seulement, les consultants observent généralement une excellente résistance au stress ainsi qu’une certaine maîtrise des codes business ! La courbe d’apprentissage du consultant en Conseil en stratégie Ensuite, le Conseil en stratégie offre une formation d’excellence. La courbe d’apprentissage du jeune consultant est forte et rapide. La variété des défis intellectuels Les secteurs rencontrés au fil des missions sont rarement les mêmes. Par exemple, plusieurs industries coexistent dans le conseil : pharmaceutique, énergies renouvelables, éducation ou encore métallurgie. Ces champs d’étude permettent au consultant d’aborder des problématiques passant du B2B au B2C. Du public au privé. Ou encore de l’industrie lourde au logiciel SaaS. Cette immersion est sans équivalent en termes de diversité. D’ailleurs, un même secteur peut aussi renfermer de nombreux acteurs différents et des problématiques plurielles. Par exemple : profitabilité, entrée sur un nouveau marché, pricing ou encore « carve-out ». La logique du conseil Dans la structuration des raisonnements et le séquencement des étapes du projet, le conseil enseigne un logos. C’est tout un art de la logique, à un tel point que l’on parle souvent de la logique du « conseil ». La « règle des « 80-20 », le principe d’être « MECE » et d’autres outils/concepts renforcent les analyses en donnant une certaine consistance aux réflexes et pratiques du consultant. C’est pourquoi, après quelques années de conseil, vous découvrirez qu’il est facile de reconnaître un raisonnement de consultant en stratégie. En effet, la structure et les concepts du métier sont universels. Aussi, la dimension quantitative (visant à capturer les problèmes dans des équations et enraciner les phénomènes de marché dans des chiffres) fait du conseil un parfait hybride mêlant quotidiennement deux disciplines apparemment opposées : la dissertation et la mathématique. Calculer, interpréter, analyser, démontrer : voilà des verbes d’actions qui traduisent fidèlement le quotidien du consultant Un processus d’apprentissage constant Entre les missions, le consultant bénéficie d’une formation intensive qui procède de l’investissement draconien des cabinets dans leurs ressources humaines. Perçu comme un véritable asset, le consultant est guidé par le cabinet guide vers le progrès, au fil de ce qu’il est coutume d’appeler la « learning curve ». Par exemple, pendant une mission, le consultant découvre et parfait sa maîtrise d’outils informatiques destinés à trier, traiter et « faire parler » des jeux de data, souvent remis par le client sous forme d’un support « brut » Quels sont les débouchés principaux pour le consultant après une carrière en Conseil en stratégie ? Vous l’aurez compris, le conseil est riche en enseignements, autant sur le fond que sur la forme. Du reste, il s’agit d’un univers intellectuel comportant sa propre grammaire. La maîtrise des codes du conseil peut ainsi ouvrir de nombreuses portes. Quelles sont-elles ? Pour aller plus loin, découvrez notre épisode de "Choose Your Career" avec Iryna, ex-McKinsey. Le focus sur les débouchés possibles pour un consultant de McKinsey est disponible à partir de 45:40.  Les parcours typiques du consultant après le Conseil en stratégie Parmi les parcours typiques, on peut citer : Poursuivre dans le conseil Après 5 années passées au sein d’un cabinet de Conseil en stratégie, une question de fond se pose : « Dois-je persévérer dans le consulting ? ». En toile de fond, se pose la question de votre valeur sur le marché du travail et de la capacité d’une organisation à s’offrir vos services. En effet, un manager en Conseil en stratégie perçoit un salaire avoisinant celui d’un membre de comité exécutif. Et il n’est pas chose aisée de trouver chaussure à son pied lors d’un changement de poste. Pour un Partner, la mobilité professionnelle est encore plus délicate. Les émoluments du Conseil en stratégie, associés à un certain confort (notes de frais fréquentes, prestige du métier) font du conseil un secteur attractif dont il peut être difficile de sortir (pour de bonnes raisons, bien sûr !). Toutefois, vous pouvez tout à fait poursuivre dans un cabinet de conseil spécialisé sur une problématique en pleine croissance et valoriser vos acquis (ex : expertise en transformation digitale, énergies renouvelables, etc.) ou opter pour un nouveau bureau (ex : mobilité géographique). En résumé, le conseil ne manque pas d’arguments pour vous garder précieusement dans son univers particulièrement riche et enrichissant ! « Passer du côté client » Le conseil permet en 5-10 ans de glaner des postes « C-level » en industrie. Et on ne pourrait pas espérer ces postes avant une vingtaine d’années d’ancienneté au sein d’un « corporate». Et pour cause, les méthodes du conseil ainsi que l’exposition qu’il présuppose en font un véritable accélérateur de carrière ! De plus, pour préserver des liens privilégiés avec leurs clients, les cabinets de Conseil en stratégie accompagnent volontiers leurs meilleurs éléments en quête de nouveau chemin de carrière vers des postes à haute responsabilité au sein des départements stratégiques de leurs clients Les parcours atypiques du consultant après le Conseil en stratégie Parmi les parcours atypiques, on peut citer : Les métiers connexes La banque d’affaire ou les fonds de Private Equity restent les exemples principaux de virages professionnels auxquels le consultant peut s’intéresser. Le prestige, les standards de « delivery » restent extrêmement élevés. Et le service client suppose, ici aussi, une grande flexibilité. L’ancien consultant s’appuiera sans difficultés sur les compétences acquises lors de ses missions passées en cabinet. La quête de défi, de prestige et de diversité peut également orienter le consultant vers une startup de grande taille (appelée souvent « scale-up ») à la recherche de compétences pour devenir une licorne. De même, une entreprise high tech, voire un GAFAM, attire généralement la convoitise des anciens consultants en stratégie, notamment via les salaires compétitifs proposés L’entrepreneuriat La capacité de travail, la réalisation de livrables (lors d’une levée de fonds ou de la réalisation d’un pitch book), le carnet d’adresse, les connaissances du marché ou encore le business sense sont d’excellents acquis qui offrent à l’ancien consultant une valeur inestimable en tant que futur entrepreneur. Effectivement, loin de la vision fantasmée de l’inventeur de génie issu de la Silicon Valley, l’entrepreneur moderne évolue dans un monde digitalisé où la maîtrise des outils élémentaires, des codes business et d’un excellent relationnel sont incontournables. Or, ces éléments sont centraux dans la vie de tout consultant Externship & Académique Enfin, l’Externship permet au jeune consultant de passer 2 ans au sein d’un client corporate (souvent dans le département Stratégie) afin de revenir fort de nouvelles skills dans son cabinet d’origine ! Le MBA est également une voie envisageable, ici encore souvent pour le jeune consultant ! Après une formation MBA au sein d’une institution de renom, le consultant jouira d’une immédiate augmentation de salaire et en général d’une accélération de carrière quasi-assurée Pour conclure, à la suite de quelques années en Conseil en stratégie, les acquis sont nombreux. Et ils se valorisent facilement sur le marché du travail. Le consultant en stratégie peut donc envisager différents chemins : Poursuivre dans le conseil en se spécialisant « Passer du côté client » et intégrer un grand groupe industriel S’orienter vers les métiers de la finance Rejoindre un GAFAM ou une entreprise high tech Entreprendre en offrant ses services à une startup ou en lançant sa propre entreprise Faire un Externship ou poursuivre un MBA. Ce sont des voies « clé en main » offertes par les cabinets aux jeunes consultants (souvent après 2 ou 3 ans) Vous souhaitez débuter votre carrière en Conseil en stratégie ? C’est possible, mais difficile. Pour intégrer l’un des meilleurs cabinets (tels que McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, Oliver Wyman, etc.), une préparation optimale est requise. Pour vous aider, la plateforme Training You contient tout ce qu’il faut maîtriser pour réussir un process de recrutement en Conseil en stratégie : des cours en ligne dispensés par des consultants professionnels sur chaque étape du process de recrutement (dossier de candidature, fit en entretien, étude de cas, etc.) des exemples d’études de cas réelles qui tombent en entretien corrigées sous forme de vidéos, des fiches sur les principaux secteurs d’activités à connaître pour aborder sereinement les cas, des webinaires et podcasts exclusifs avec des consultants qui vous donnent tous les conseils pour réussir. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Si vous souhaitez faire un stage en M&A, vous avez le choix ! La boutique M&A est une option. Mais il existe plusieurs types de structures accueillent des stagiaires en M&A. Quelques exemples : Les grandes banques françaises comme BNP Paribas, Société Générale ou Crédit Agricole Une banque anglo-saxonne présente sur les métiers de la banque de financement et d’investissement en France comme Goldman Sachs, Citi, Morgan Stanley ou J.P. Morgan (on les appelle aussi les « bulge brackets ») Une entreprise dans une équipe de M&A interne (c’est le « Corporate M&A ») Et vous pouvez aussi rejoindre une boutique M&A ! Dans cet article, on vous donne les 5 raisons pour lesquelles il est pertinent de faire un stage dans une boutique M&A. A fortiori si vous n’avez pas énormément d’expérience dans le domaine. 1) Des « entrepreneurs du M&A » à forte renommée dans les boutiques Les boutiques M&A sont souvent fondées par des personnalités reconnues du monde des affaires. Ils apportent leur expérience et surtout un carnet d’adresses. Ces « entrepreneurs du M&A » sont des anciens banquiers d'affaires ou anciens patrons, voire les deux. Des anciens patrons de grandes entreprises C’est le cas de Jean-Marie Messier, qui a fondé sa boutique en 2003 après son éviction de Vivendi. Dans un entretien pour le magazine Challenges réalisé en 2016, « J2M » motivait sa décision : « Je n’avais pas le choix. Je suis d’origine modeste, je n’avais pas de patrimoine, je devais élever mes cinq enfants, et l’idée de continuer à m’observer moi-même ne me réjouissait pas. ». Avec l’aide de plusieurs relations (le patron de Publicis Maurice Lévy, le patron de News Corp. Rupert Murdoch ou le pape new-yorkais des M&A Herbert Allen), il lance d’abord sa boutique à New York puis ouvre rapidement un bureau à Paris. Et depuis près de 20 ans, Messier & Associés concurrence directement les leaders Lazard et Rothschild sur la place parisienne. Des anciens banquiers d’affaires C’est le cas de Peter Weinberg et Joe Perella (respectivement anciens banquiers chez Goldman Sachs et Morgan Stanley) qui fondent Perella Weinberg Partners en 2006. Et les exemples sont pléthores. Ken Moelis (ancien de UBS) a lancé la boutique Moelis & Company en 2007. Les frères Michael et Yoel Zaoui (deux banquiers qui évoluaient chez Goldman Sachs et Morgan Stanley) ont fondé la boutique Zaoui & Co en 2013. Grégoire Heuzé (ancien de Rothschild & Co et Centerview) a lancé Altamoda en 2021. Ces personnalités ont noué des liens de confiance avec leurs anciens grands clients. Et ils savent les cultiver de manière discrète. Par conséquent, ils assurent un dealflow élevé à la boutique. Et cela permet au junior de travailler sur des exécutions et donc d’élever sa courbe d’apprentissage rapidement. 2) Une boutique M&A est un conseil indépendant au service des clients La boutique est une structure indépendante. Elle n’est pas une banque de bilan. Le seul service offert au client, c’est le conseil. Et elles mettent régulièrement en avant leur absence de conflit d'intérêts dans les opérations M&A pour attirer les clients. Mais, de quoi parle t-on au juste ? Au contraire des boutiques, les grandes banques d’affaires (les « banques universelles » ) proposent à la fois du conseil et du financement. D’ailleurs, ces activités de financement représentent souvent une part importante de l’activité. Par conséquent, elles ont un levier sur leurs clients. Comme elles les financent, elles obtiennent plus facilement un rôle de conseil sur les opérations M&A. De plus, la qualité du conseil peut être perturbé par les intérêts de la banque en tant que financeur de l’entreprise. C’est davantage vrai en buy-side (la banque pousse le prix à la hausse et accorde le financement derrière avec les fees qui y seront associés) qu’en sell-side (les intérêts sont alignés pour obtenir le prix le plus élevé possible). Cependant, il est toujours assez risqué d’avoir la même personne comme conseil et financeur… 3) Une expertise reconnue dans certains secteurs ou domaines pour la boutique M&A Plusieurs boutiques M&A ont parfois une ou plusieurs spécialisations pour concurrencer les banques d’affaires. Quelques exemples : Cambon Partners Fondé en 2003 par David Salabi, Cambon Partners s’est imposée comme une boutique M&A de référence dans le domaine de la tech pour les sociétés en croissance. La boutique a conseillé sur plus de 300 opérations depuis son lancement, en intervenant à toutes les étapes du cycle de vie de l’entreprise (venture, growth capital, LBO, M&A). Pour en apprendre plus, vous pouvez retrouver notre podcast avec David Salabi (fondateur de Cambon Partners) :  Bryan, Garnier & Co Fondée en 1996 par l’américain Shelby Bryan et le français Olivier Garnier, Bryan, Garnier & Co a développé une forte expertise en santé et TMT. GP Bullhound Fondée aux débuts de la bulle Internet en 1999 à Londres et présente à Paris depuis 2016, GP Bullhound accompagne les fonds étrangers intéressés par les startups françaises, les fonds français qui souhaitent élargir leur champ d'investissement à l’étranger et les entrepreneurs qui cèdent leur startup Financière de Courcelles Fondée en 1928, la Financière de Courcelles a conseillé sur beaucoup de transactions dans le secteur de l’éducation ces dernières années. Depuis 2020, elle a accompagné 15 deals pour un montant de plus de 1Md€, dont plusieurs opérations à l’international (ex : acquisition d’ICS par Skill&You, acquisition d’Invictus par Sommet Education). Plusieurs opérations ont dépassé les 100m€ de valorisation (ex : Oktogone racheté par AD Education, MédiSup racheté par Stirling Square) Pour en apprendre plus, vous pouvez retrouver notre podcast avec Matthieu de Baynast (Président de la Financière de Courcelles) :  Clairfield International Fondé en 2004, Clairfield International réalise de nombreuses opérations cross-borders sur le segment grâce à son réseau à l’international. Aujourd’hui, la boutique est un partnership de +300 personnes dans le monde, présent dans 25 pays (Europe, Amérique du Nord, Amérique du Sud et Asie). La boutique intervient sur le segment mid-market. En 2021, elle a conseillé sur plus de 140 opérations Vous pouvez visionner notre webinaire avec Thierry Chetrit, co-fondateur de Clairfield : https://www.youtube.com/watch?v=aF3eH1ynwaw Vous pouvez retrouver plus d’informations sur d’autres boutiques M&A dans nos fiches banques. Elles incluent : présentation de la boutique, process de recrutement, deals récents conseillés, arguments pour répondre à la question « Pourquoi cette banque ? », questions d’entretiens posées récemment). 4) Une forte exposition dès le grade junior dans une boutique M&A Les boutiques offrent souvent plus d’exposition aux banquiers juniors. D’abord, la chaîne hiérarchique est moins longue que dans les grandes banques. Concrètement, cela signifie que moins de personnes (qui évoluent à des grades différents) travaillent sur une opération. Les équipes projet sont constituées de 2 ou 3 personnes maximum : le Managing Director (qui a un rôle très spécifique et ne participe pas à la production), un associate/VP (qui contrôle la production et interagit au quotidien avec le client pour être certain que le deal avance) et l’analyste (qui gère la production avec le stagiaire). Parfois, l’analyste ou le stagiaire peut travailler directement avec le MD sur un pitch ou un information memorandum. Cela permet d’être très exposé et de profiter pleinement de la forte courbe d’apprentissage pendant les premiers mois ou années dans la banque. Ensuite, dans les boutiques spécialisées sur les segments small/mid cap (cela représente 90% des boutiques…), le junior aura une vision plus globale d’un deal M&A. D’une part, il ne sera pas limité à l’exécution de tâches techniques sur PowerPoint et Excel. Ses responsabilités seront généralement moins rigides et plus entrepreneuriales. D’autre part, il aura davantage accès au client, par exemple en participant aux meetings. C’est un peu moins vrai dans les grandes banques. 5) Une dimension plus humaine dans une boutique M&A Les boutiques M&A qui évoluent sur le segment small/mid cap (encore une fois, c’est la grande majorité) sont plus proches du terrain. Elles conseillent des entrepreneurs. Par exemple un jeune créateur de startup qui revend sa société à un fonds ou une grande entreprise. Elles conseillent aussi des familles. Par conséquent, quand on travaille dans une boutique, c’est important d’appréhender les clients de manière subtile, de comprendre leurs problématiques et leurs attentes et de passer le temps nécessaire pour les accompagner dans leur transaction. C’est une approche humaine qui nécessite de la pédagogie. Ce rôle est très différent dans les grandes banques d’affaires qui font du large cap. Car elles conseillent souvent de grandes entreprises qui connaissent davantage les enjeux d’un deal M&A (ex : les professionnels du Corporate M&A dans les entreprises du CAC 40 sont souvent des anciens banquiers d‘affaires). Vous souhaitez postuler dans une boutique M&A en stage ou CDI ? Les boutiques M&A recrutent des stagiaires et des juniors toute l’année. Cependant, il faut être très bien préparé pour décrocher une offre. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Si vous passez des entretiens en Conseil en stratégie, il faut nécessairement éviter certaines erreurs. Le Conseil en stratégie est réputé pour ses raisonnements souvent contre-intuitifs. Pourquoi ? Parce que le conseil étudie nécessairement le marché. Or, le marché lui-même est parfois irrationnel (cf. la théorie de « L’Exubérance Irrationnelle » du prix Nobel d’économie en 2013 Robert Schiller !). Prenons deux exemples emblématiques de raisonnement contre-intuitif qui s’appliquent au Conseil en stratégie : La loi de Pareto. Elle stipule que 80% des résultats proviennent de 20% des causes ! Ce qui peut paraitre surprenant… Les stratégies de réduction de coût de McKinsey. Le cabinet s’est érigé en véritable pionnier dans ce domaine ! En effet, dans le sillage du fordisme au début du 20ème siècle, McKinsey propose à ses clients de rationaliser leurs effectifs. Cette hypothèse était contre-intuitive pour l’époque, puisque les salariés étaient considérés comme une force de production ! Dans cet article, nous allons aussi procéder de façon contre-intuitive. Au lieu de préconiser les meilleures pratiques en entretien, nous allons vous mettre en garde contre les écueils à éviter ! Voici le top 10 des erreurs à éviter pour immédiatement augmenter votre compétitivité en entretien. 1) Mauvaise usage d’un framework (1/2) – Expliciter On ne le répétera jamais assez. Il est fortement déconseillé de mentionner le nom du framework que l’on utilise pendant un cas. En effet, l’apprentissage des frameworks est considéré comme étant le « b.a.-ba » de toute préparation aux entretiens de Conseil en stratégie. Ainsi, évoquer le nom d’un framework pendant l’entretien équivaut pour un élève en Maths Sup’ à expliciter le recours aux tables de multiplication pour effectuer un vulgaire « 7 x 8 »… Au contraire, il faut utiliser les frameworks et autres outils conceptuels comme des supports, en les adaptant au cas donné par le recruteur. Par exemple, ne faites pas mentions des « 3C » ou des « 4P ». Pour vous aider, la plateforme Training You propose de vous familiariser avec les principaux frameworks, qui sont tous passés au crible par un consultant du BCG mais sans les reprendre tel quel ! 2) Mauvaise usage d’un framework (2/2) – Calquer La valeur ajoutée du consultant réside notamment dans sa manière de segmenter le problème. Par conséquent, vous imaginez que le fait de « calquer » une structure existante en entretien transmet un bien mauvais signal. D’abord, pendant votre préparation, vous devez créez vos propres frameworks au fur et à mesure des cas que vous traitez Ensuite, le jour J, vous devez vous inspirer d’un framework existant (le cas échéant), mais surtout l’adapter pour aboutir à une structure sur mesure pour votre cas. Cette structure est original et ne doit pas pouvoir s’appliquer à d’autres cas. Sinon, révisez en urgence votre plan initial ! 3) Dress-code inadapté pour des entretiens en Conseil en stratégie Maîtrise des codes et sobriété sont vos maîtres-mots. La tenue idéale pour vos entretiens de Conseil en stratégie s’inspire directement de celle des consultants. Pour les femmes. Optez pour un tailleur (ou une tenue légèrement plus souple, par exemple une jupe de longueur adaptée) et une chemise cintrée. De plus, misez idéalement sur des couleurs sobres : gris anthracite, bleu marine ou noir pour le tailleur et blanc pour la chemise Pour les hommes. Adoptez le traditionnel costume-cravate, simple et efficace ! Ne prenez aucun risque : éloignez-vous des artifices et optez pour un costume cintré gris anthracite, bleu marine ou noir, avec une chemise blanche et une cravate sobre (par exemple bleu marine) La bonne tenue pour les entretiens est celle qui vous permet au mieux de transmettre votre message. Privilégiez donc des tenues classiques, faisant l’unanimité, qui ne vous trahiront pas le jour J. 4) Langage non verbal inapproprié aux entretiens en Conseil en stratégie Vous devez maîtriser votre langage non verbal pour montrer au recruteur l’étendue de votre professionnalisme ! De quoi s’agit-il ? La voix. Maîtrisez votre débit en espaçant vos mots, articulez convenablement et parlez suffisamment fort pour être entendu distinctement Le « body language ». Installez vous bien assis sur votre chaise, les pieds ancrés dans le sol et les mains sur la table. Le dos reste droit et les épaules ne doivent pas être recroquevillées. En général, vous devez éviter les mouvements « parasites » avec vos mains Le regard. Adoptez un regard franc et chaleureux lors de votre rencontre avec le recruteur. Pendant l’entretien, il est neutre et appliqué. Surtout, n’oubliez pas que l’entretien simule une interaction avec un client réel. Il faut donc toujours rester professionnel L’expression faciale. Veillez à rester professionnel en toutes circonstances et évitez de montrer un visage trop crispé, même si l’anxiété vous gagne. Même si les micro-expressions sont difficiles à maîtriser, vous devez rester le plus neutre possible 5) Oublier la posture du consultant pendant les entretiens en Conseil en stratégie Soumis aux plus hauts standards, le consultant adopte en chaque instant et dans tous les contextes une posture irréprochable. Premièrement, n’oubliez jamais les règles de bienséances. Vous devez vous asseoir après le recruteur, garder votre veste (sauf exception) et ne pas vous mettre « trop à votre aise » ! Deuxièmement, prévoyez de quoi prendre des notes. Le candidat bien préparé anticipe. Il emmène avec lui une dizaine de feuilles blanches, un stylo bleu et un stylo rouge. Cela sera déjà un bon point de départ ! Troisièmement, gardez un professionnalisme de vigueur en toutes circonstances. Même si votre résistance au stress est mise à mal, vous devez rester concentré et disponible. Il s’agit, encore une fois, d’une simulation 6) Percevoir des pièges partout En situation de stress, de simples questions peuvent se transformer en pièges apparents. Et de simples calculs deviennent de véritables casse-têtes ! Cela étant dit, n’oubliez pas les éléments suivants : Le recruteur est là pour vous aider, avant toute autre chose ! Les pièges perçus sont souvent amplifiés par votre stress ou une mauvaise compréhension du cas. Si vous avez des doutes sur l’énoncé, demandez poliment au recruteur de répéter et ne prenez aucun risque inutile ! Cependant, si vous commettez plusieurs erreurs répétées, il est possible que le recruteur vérifie votre niveau de compréhension globale du cas. Dans cette situation, ne confondez pas questions « simples » et pièges Il faut garder votre sang froid en toute situation. Avec le stress, notre esprit peut devenir notre pire ennemi ! Pour anticiper le maximum de pièges possibles (structure, calculs, analyses de graphique), vous pouvez réviser avec  la bibliothèque de +170 cas corrigés en vidéos sur la plateforme Training You. 7) Paraître naturel dans les entretiens en Conseil en stratégie Souvent, en entretien, le stress empêche un comportement authentique et naturel. Cependant, les missions du consultant sont souvent propices au stress. Donc un candidat déjà anxieux en entretien préfigure un collaborateur peu rassurant une fois staffé sur un projet ! De plus, l’exercice comporte une dimension artificielle. Mais le recruteur en face de vous reste avant tout un humain. Il faut créer du lien et viser une excellente entente avec votre potentiel futur collègue ! En général, il faut éviter de se perdre dans l’aspect artificiel de l’entretien en Conseil en stratégie. C’est essentiel d’établir un excellent contact humain avec votre recruteur, en plus de votre performance en « fit » et en « cas » 8) Demander beaucoup, donner peu On entend souvent parler d’extra-mile dans le conseil, tant en termes de « delivery » qu’au niveau des horaires, ou encore sur le plan du service client. Ainsi, en entretien, essayez de viser l’efficience dans vos interventions. Pour réussir votre cas en posant le moins de questions inutiles possibles : Limitez-vous aux informations pertinentes pour comprendre le cas (questions de clarification) et résoudre le cas (questions d’analyse) Ne vous contentez pas du minimum, soyez toujours force de proposition sur la forme (idées structurées) et sur le fond (business sense) 9) Effectuer un contre-sens Vous n’êtes pas censé tout connaître en arrivant aux entretiens. Toutefois, l’une des pires choses qui pourrait vous arriver serait de commettre un contre-sens. Et ceci pour plusieurs raisons. D'abord, vous vous distinguez négativement par rapport aux candidats qui n’en commettent pas. Puis, le recruteur s’imagine immédiatement à vos côtés face à un client réel. Mauvais effet garanti ! Enfin, la profession est parfois décriée pour son manque d’expertise tangible. Il n’y a donc rien de pire que de révéler une incompréhension via un contre-sens, qui entraînerait potentiellement pour le cabinet, en mission réelle, la perte de ce client. 10) Rater le test de l’aéroport pendant les entretiens en Conseil en stratégie Aussi, il ne faut surtout pas échouer au « test de l’aéroport ». Le consultant se posera la question suivante : « Est-ce que je passerai un bon moment avec cette personne si mon avion est retardé de plusieurs heures ? ». Non seulement, il faut respecter le point #7 (rester naturel), mais aussi offrir l’image d’un candidat sympathique ! Le test de l’aéroport est célèbre dans le conseil. Il reflète votre niveau de « fit » et plus simplement l’envie du recruteur de travailler avec vous par la suite Un bon candidat réussit l’étude de cas et le fit. Un excellent candidat donne également envie au recruteur de devenir son ami ! Inconsciemment, le recruteur scrute sans cesse un ratio clé lors de votre entretien : votre capacité à « délivrer » par rapport à votre niveau de sympathie global. En d’autres termes, le candidat idéal est sympathique et excellent ! Sur la plateforme Training You, vous retrouverez un cours complet sur le fit en entretien réalisé par un consultant de McKinsey, qui vous donne toutes les clés pour réussir cette partie du process de recrutement. Pour conclure, avant de chercher à se distinguer brillamment, le plus important en entretien est d’éviter les erreurs les plus courantes, tant sur le fond que sur la forme. Pendant vos études de cas « blanches », vérifiez si vous échappez à ces écueils en demandant à votre « case buddy » un avis critique. Listez aussi vos principaux écueils. Et trackez vos progrès en adressant en priorité les « pain points » de cette liste. Vous préparez les entretiens en Conseil en stratégie ? Les écueils sont parfois difficiles à percevoir par de simples « case buddy », qui peuvent manquer de recul par rapport à un consultant qui a une « approche terrain ». A cet effet, Training You vous propose des entretiens individuels avec des consultants expérimentés et réputés pour leur pédagogie afin de passer au peigne vos axes d’amélioration et surtout rester au plus près des attentes des cabinets de vos rêves ! Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le LBO ou « Leveraged Buy-Out » est un type d’opération aussi emblématique que spécifique du Private Equity. Dans cet article, on explique d’abord ce qui rend le LBO différent d’une acquisition classique et ensuite la dynamique du LBO dans un contexte géopolitique et économique difficile pour le Private Equity. Un LBO est une opération M&A spéciale dédié au Private Equity Dans un LBO, un acheteur acquiert une cible. En ce sens, il fait partie du périmètre des M&A (c’est une acquisition…). Cependant, plusieurs spécificités font du LBO une opération particulière. Le type d’acquéreur dans les LBO : des fonds de Private Equity Dans un LBO, l’acquéreur est toujours un fonds d’investissement, généralement appelé fonds de Private Equity. Exemples : Ardian, Tikehau, Eurazeo, Carlyle, etc. Pour rappel, le métier d’un fonds de Private Equity consiste à prendre des participations au capital (« Equity ») d’une entreprise non cotée (« Private ») et de la revendre quelques années après avec une plus-value. L’objectif de l’acquisition dans le LBO Un fonds de Private Equity est un investisseur financier. Par conséquent, il a un objectif purement « financier » : revendre la cible après quelques années (généralement entre 4 et 6 ans), en réalisant une plus-value la plus élevée possible (matérialisée par le MoM* et le TRI**). Dans une opération M&A classique, c’est très différent. L’entreprise ou « corporate » a un objectif « stratégique » : déployer une vision à long terme avec la cible (matérialisée par l’intégration de celle-ci au sein de l’acheteur et la génération de synergies avec elle sur la durée). Le financement des LBO par les fonds de Private Equity Dans un LBO, le financement s’appuie toujours sur une partie significative de dette. Attention, un LBO n’est pas nécessairement financée avec plus de 50% d’endettement ! Mais le fonds de Private Equity cherche en général à augmenter la part d’endettement dans le prix pour maximiser la rentabilité des capitaux propres investis au départ. C’est ce qu’on appelle le « levier financier » du LBO. Au contraire, une opération M&A classique peut se financer 100% en titres, sans recourir à la dette. La structure de l’opération LBO Dans un LBO, le fonds de Private Equity crée une holding d’acquisition (on l’appelle souvent « HoldCo »), dont l’unique objectif sera d’acquérir la cible. C’est une « coquille vide » sans activité opérationnelle. D'une part, elle acquiert la société cible et en porte les titres. D’autres part, elle s’endette pour le compte des actionnaires et paie les intérêts financiers ainsi que le remboursement du capital aux créanciers. D’ailleurs, les flux qui remontent de la cible opérationnelle vers le fonds de Private Equity (cash flow opérationnels, dividendes) transitent par la holding. Le type de cible recherché par les fonds de Private Equity dans les LBO Les critères de sélection des cibles sont souvent plus strictes dans un LBO, en lien avec l’objectif purement financier du fonds. Premièrement, la cible doit être est rentable. Mieux, elle doit générer des cash flow réguliers et les plus élevés possibles, à la fois pour rembourser la dette et remonter le maximum de dividendes aux actionnaires. Deuxièmement, elle doit évoluer sur un marché peu risqué pour ne pas ajouter un risque opérationnel au risque financier. Cela se reflète par de fortes barrières à l’entrée, peu de concurrence, une croissance possible mais dans un marché déjà assez mature et sans risque de rupture technologique (pour ne pas avoir à dépenser trop de Capex et les garder pour rembourser la dette et remonter les dividendes). Troisièmement, le management se doit d’être expérimenté et solide. Après tout, c’est eux qui vont créer la valeur ! Pour plus de détails sur les LBO, retrouvez notre cours sur les LBO et celui sur le Private Equity dans nos Packs en ligne. Le LBO subit l’environnement difficile du Private Equity depuis quelques mois Au premier semestre 2022, plus de 25 000 opérations M&A ont été réalisées pour un montant supérieur à 2 000Mds$. Ces chiffres sont en ligne avec les années 2018 et 2019. Mais ils accusent déjà un recul de 20% par rapport à 2021 (l’année de tous les records). Et le Private Equity a été l’un des moteurs principaux du M&A sur cette période. Sur la période, il représente environ 50% des transactions au niveau mondial. Son poids a doublé en 5 ans. Et sur le marché français, les fonds ont même réalisé 75% des transactions. Cependant, le contexte géopolitique (guerre en Ukraine) et macroéconomique (tensions inflationnistes, resserrement des politiques monétaires des banques centrales) impacte les deals en cours. La bourse a été plus que chahutée, avec parfois de fortes corrections. Et les actifs privés aussi. Le LBO est sous tension. Pourquoi ? L’incertitude des Business Plans dans un contexte inflationniste Les conséquences de la guerre en Ukraine et les inadéquations entre l’offre et la demande sur certains marchés (produits agricoles, énergies, etc.) génère une forte poussée inflationniste (du jamais vu depuis les années 1980 dans les pays du monde occidental). Or, l’inflation entraine une baisse de la consommation des ménages et des investissements des entreprises. Par conséquent, les prévisions financières (le Business Plan) des entreprises sont fortement impactées : moins prévisibles, moins lisibles et surtout moins certaines. Dans ce contexte, les investisseurs expriment davantage de frilosité lors de l’acquisition potentielle d’une société La raréfaction du financement Le ralentissement très fort du marché du financement renforce ces réticences. Face à l’inflation qui augmente, les banques centrales ont durci leur politiques monétaires, avec par exemple une hausse des taux directeurs. Le recours à l’endettement est donc moins facile pour les investisseurs. Or, un LBO se finance toujours avec une partie significative de dette… Dans ce contexte, les fonds de PE préfèrent reporter leurs acquisitions plutôt que de subir ces conditions de financements défavorables. En effet, ces opérations peuvent avoir un impact négatif direct sur la rentabilité de l’investissement Le problème de la valorisation Enfin, certains deals échouent en raison de l’écart entre les attentes des vendeurs et la valorisation proposée par les acquéreurs. En effet, certains vendeurs refusent d’ajuster à la baisse leurs exigences de prix. Or, le contexte a évolué. Et les fonds de Private Equity ne sont plus prêts à financer sur la base des mêmes multiples de valorisation qu’en 2021 Pour conclure, le marché du LBO subit un net ralentissement. Mais il n’est pas à l’arrêt. D’abord, le paysage des fonds de Private Equity est hétérogène. Si beaucoup subissent de plein fouet cette situation, certains réussissent encore à lever des fonds record, en jouant par exemple sur la notoriété de leur marque. C’est par exemple le cas de Ardian ou CVC. Ensuite, le segment des LBO « large cap » (qui nécessite des financements plus élevés) est plus impacté que les opérations « small/midcap ». Enfin, un contexte de crise fait toujours naître certaines opportunités de marché. Il serait étonnant que 2023 fasse exception à cette règle. Vous souhaitez travailler sur des LBO et faire du Private Equity ? Les fonds d’investissement continuent à recruter des stagiaires et des juniors. Cependant, les offres sont moins nombreuses. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme * Le MoM (« Money on Money ») est le ratio entre la part du prix financée avec des capitaux propres (Equity Value à l’entrée) et le prix de sortie (Equity Value à la sortie). ** Le TRI (« Taux de Rendement Interne ») est le rendement annuel moyen pour le fonds de Private Equity.

Avant de postuler aux cabinets de Conseil en stratégie les plus prestigieux, il est préférable de connaître le niveau attendu. Pour cela, vous devez comprendre la difficulté réelle des entretiens en Conseil en stratégie. Et en particulier dans les « MBB » (McKinsey, BCG, Bain). Comme chaque épreuve symbolique soumise à l’évaluation d’une tierce personne (permis, baccalauréat, concours, etc.), la vision fantasmée n’est jamais très loin. A un tel point qu’avoir une vision claire des limites de l’épreuve résulte de l’exploit ! Dans cet article, nous vous aidons à distinguer le vrai du faux pour cerner ce qui est vraiment attendu. Comprendre les attentes des entretiens de Conseil en stratégie Trois éléments clés doivent retenir votre attention. 1) Les limites éthiques ne sont plus enfreintes, mais incorporées dans la stratégie des cabinets Jusqu’où les recruteurs iront-ils pour vous tester ? Tout candidat a déjà entendu des histoires anxiogènes, mettant en scène des comportements inappropriés de la part de certains recruteurs peu scrupuleux. Cependant, il n’y a plus vraiment d’inquiétude à avoir aujourd’hui. Si plusieurs années en arrière, les écarts étaient peut-être occasionnels en entretien, la tendance s’est complètement inversée aujourd’hui. Trois reflets de cette évolution. Expérience client Face au fort turnover, les cabinets préfèrent vous séduire en entretien plutôt que vous faire fuir ! Au programme chez McKinsey : portes ouvertes du cabinet, attribution d’un mentor, suivi renforcé de votre « Customer Experience ». En fait, le cabinet vous perçoit (presque) comme un client ! Au BCG, vous vivrez vos entretiens à travers une application prévue à cet effet. Assez moderne pour attirer les talents ! Outil marketing Les enjeux RH sont capitaux pour tous les cabinets, sans exception. Le bien-être au travail (et en entretien) devient même un KPI pour certains cabinets comme Bain, qui affirme chaque année son label de « Great Place to Work ». En outre, l’industrie est en train d’opérer une transition de fond : revalorisation salariale, révision des horaires, équilibre « vie pro/vie perso », etc. Réalisme de l’exercice En conseil, « les échanges avec le client » sont permanents et ne peuvent s’encombrer du moindre faux pas. L’entretien est donc un outil puissant pour évaluer votre propre éthique. Par exemple, l’empreinte environnementale ainsi que les impacts sociétaux des « inputs » que vous partagerez en entretien feront l’objet d’une écoute soutenue, à n’en pas douter. 2) Jusqu’où la difficulté de l’étude de cas peut-elle aller ? Les calculs mentaux (presque) impossibles, les études de cas « exotiques » n’offrant aucune prise apparente semblent légions en entretien de Conseil en stratégie. Qu’en est-il réellement ? En cabinet, le consultant fait face à un panel de paramètres qui régissent le niveau de difficulté de sa mission. Partons de ces axes pour circonscrire la difficulté (réelle) de l’étude de cas. L’humain (le client et l’équipe) D’abord et avant tout, c’est l’équipe au sein de laquelle vous serez « staffé » qui induit un certain nombre de contraintes. Une mission difficile conduite par une équipe avec laquelle il fait bon travailler peut faire oublier le niveau de difficulté réel ! De la même façon, une étude de cas extrêmement pointue sera facilitée par un recruteur se montrant particulièrement bienveillant. Ainsi, veillez à bien distinguer la difficulté réelle de vos cas, de celle ajoutée par l’imprécision de votre « case buddy » ou la potentielle « dureté » du recruteur. Ce sont des choses bien différentes La mission sur le fond et la forme Voyons point par point, les difficultés potentielles de cet exercice : Challenges situationnels. Ici, les challenges peuvent provenir de l’abondance de l’information (matérialisée en entretien par la remise d’un long dossier), le manque d’information (un énoncé comportant une brève phrase), se stress matériel (histoire vraie : l’interdiction de prendre des notes…), le stress immatériel (un recruteur parlant très vite ou encore le manque de temps). Plus les contraintes situationnelles sont fortes, plus la capacité à proposer un raisonnement structuré vous permettra de briller. Si le cas est âpre pour vous, il le sera également pour les autres candidats. Challenges intellectuels. Ici, les challenges peuvent provenir de la difficulté mathématique (un nombre élevé de variables, la complexité/quantité de calculs à effectuer, etc.), la rareté du secteur qui a de grandes chances d’être découvert « from scratch » le jour de l’entretien (ex : industrie cinématographique coréenne). Les fiches secteurs Training You vous permettent de mettre toutes les chances de votre côté ! La rareté de la problématique (ex : si les cas de profitabilité sont souvent nombreux, certains candidats manquent de préparation sur des cas parfois moins courants en entretien comme sur le « pricing » ou le « lancement d’un nouveau produit »). Là encore, la bibliothèque de +170 cas corrigés de Training You sera un appui précieux dans votre préparation. Gardez en tête que certaines contraintes varient d’un cabinet à l’autre et même pendant un même processus de recrutement. Par exemple, si vous brillez en calcul mental au premier tour, attendez-vous à être poussé dans vos retranchements sur la structure ou la question de créativité au deuxième tour ! 3. Les attentes globales sont-elles équivalentes pour tous les cabinets ? A priori, tous les cabinets de Conseil en stratégie remettent des livrables à leurs clients. Tous les cabinets attendent-ils donc la même chose des candidats ? Indice : Oui et non… Des similitudes dans les entretiens en Conseil en stratégie Oui, les cabinets américains (McKinsey, BCG, Bain, Oliver Wyman, Kearney) comme les boutiques généralistes (Mars & Co, CVA, etc.) et les boutiques spécialisées (Cepton, Nova, etc.) ont plusieurs points communs dans leur ADN. D'abord, il existe des similarités fortes sur le Business. Géographie. Une présence internationale plus ou moins forte selon les cabinets. Par exemple, Oliver Wyman se veut très international, à l’instar du « One Firm » de McKinsey Secteurs. Tous les secteurs sont couverts par ces cabinets, sauf pour les cabinets exclusivement spécialistes d’un secteur. Cela dit, les généralistes aussi ont des « practices » fortes : la Pharmacie (BCG), le Private-Equity (Bain), le Secteur Public (McKinsey), O&G ou Grande distribution (Mars & Co). Afin de vous prémunir, tout en montrant votre curiosité le jour « J », découvrez les fiches secteurs Training You et progressez efficacement ! Fonctions : Un large spectre est évidemment proposé car ces cabinets servent majoritairement des entreprises « leader ». Quelques exemples de thématiques stratégiques en mission « classiques » en entretien : Pricing, Profitabilité, Entrée sur un nouveau marché, etc. Clients : Ils partagent parfois les mêmes clients sur de nombreux secteurs. Par exemple, en France, EY-Parthenon, McKinsey et Roland Berger sont réputés pour s’adresser aux acteurs du Secteur Public Prestige : Historiquement, ces marques ne sont plus à présenter et se concurrencent sur un grand nombre d’appels d’offre Et ces similarités se traduisent concrètement dans le process de recrutement. Géographie. Les entretiens peuvent s’effectuer en anglais à tout moment Secteurs/Fonctions. Les études de cas proposées couvrent tout le champ des problématiques Business du cabinet, sur tous les secteurs Clients. Vos interlocuteurs en mission requièrent d’excellentes compétences en expression écrite/orale. Il en va de même pour les recruteurs en entretien Prestige. A l’unanimité, les cabinets de Conseil en stratégie poussent les standards d’excellence à l’extrême, en mission comme en entretien Des différences dans les entretiens en Conseil en stratégie selon les cabinets Non, les cabinets revendiquent aussi des différences plus ou moins fortes. D'une part, les cabinets revendiquent une culture d’entreprise différente. Esprit d’équipe : Bain Leadership : McKinsey Entrepreneuriat : Roland Berger (cf. notre article sur Pourquoi travailler chez Roland Berger ?) Innovation/Digital : BCG (cf. BCG X qui regroupe maintenant les entités digitales du cabinet comme BCG Gamma et BCG Platinion) Confidentialité/Exclusivité client : Mars & Co D'autre part, d’un point de vue « projet », deux écoles existent avec les holistes et les pure players. Les holistes adressent un grand nombre de secteurs, de problématiques, incluant des missions dites « opérationnelles » ou « managériales » pour accroître leur CA, tout en gardant une large activité « stratégie » Les pure players, en revanche, ne proposent que du Conseil en stratégie stricto sensu, i.e. des missions souvent courtes (entre 2 et 4 mois), en lien avec une prise de décision importante par le « Comex » d’un grand groupe : Mars & Co, CVA, etc. Quels impacts sur les entretiens en Conseil en stratégie ? Il faut rester pragmatique. D’abord, gardez un minimum de cohérence lorsque vous postulez à plusieurs cabinets. Par exemple, un candidat qui postule chez Wavestone, KPMG (GSG) et Kearney aura beaucoup de mal à justifier la cohérence de ses candidatures. Or, cette question est systématiquement posée. Ensuite, ne postulez pas qu’à un seul cabinet. Les expectatives sont tellement élevées qu’il serait risqué « d’incinérer » tant d’efforts de préparation dans une maigre candidature. Cela dit, « less is more » ! Selon plusieurs témoignages et études, 6 cabinets semblent être le ratio optimal. En effet, en passer 8 à 12 vous expose à disperser vos forces, réduire votre temps de préparation au profit de longues heures d’entretiens, tout en perdant confiance en vous en cas d’échec. Enfin, conscient des valeurs véhiculées par le cabinet de vos rêves, vous devez les intérioriser. Il faut nécessairement investir quelques heures dans ce travail sous-jacent. Ce fil rouge fera forte impression en entretien et permettra au recruteur de se projeter facilement avec vous en mission. A quoi s’attendre dans vos entretiens de Conseil en stratégie ? Les entretiens sans limites éthiques ne sont plus d’actualité en Conseil en stratégie Au contraire, le recruteur est « de votre côté ». Les cabinets veulent vous offrir la meilleure expérience possible pour défendre leur image de marque Les RH sont au cœur des enjeux des cabinets de Conseil en stratégie, soucieux d’attirer les meilleurs talents L’entretien est une occasion inopinée pour simuler votre résistance au stress, votre éthique, comme en mission réelle Les entretiens en Conseil en stratégie sont un challenge humain, intellectuel et situationnel La plus grande difficulté du consultant en stratégie, c’est sans doute d’être complet. Flexible avec le client, « team player » avec son équipe, tout en possédant des capacités analytiques indéniables. Il faut aussi savoir s’adapter à toute situation, ce qui force à anticiper, prioriser, allouer des ressources, etc. Le conseil est un métier relationnel, autant qu’un métier analytique Intellectuellement, la variété des missions et le niveau de détail requis permettent souvent des prouesses que l’on pensait hors de sa portée Le conseil vous met sous le feu des projecteurs en permanence : exposé à un « Partner » chevronné ou à des clients avec des dizaines d’années d’expérience, vous n’aurez pas le temps de vous échauffer. Vous allez développer votre adaptation situationnelle, votre capacité à réagir intelligemment et à prendre de bonnes décisions en direct dans un environnement marqué par l’incertitude « Take-aways » pour les entretiens en Conseil en stratégie Certaines attentes sont communes à tous les cabinets. D’abord, les soft skills. Le recruteur se demandera en entretien « Ai-je envie de travailler avec lui ? » ou encore : « Peut-il porter les couleurs du cabinet sans ternir notre réputation ? ». Veillez donc à peaufiner votre communication en termes de clarté, concision et précision. Ensuite, les hard skills. Ici, il vous est demandé d’être très structuré, mais aussi d’être à l’aise avec les chiffres, les logiciels, les concepts business élémentaires. D’autres éléments sont attendus par types de cabinets. D’abord, l’adéquation aux valeurs du cabinet constitue indéniablement un atout de choix pour vous différencier en entretien. Ensuite, les missions du cabinet visé devraient naturellement orienter vos choix d’études de cas pendant votre préparation. Par exemple, en visant Publicis Sapient, un candidat préparé doit se familiariser avec le principe de « Digital Business Transformation ». Vous allez passer avoir des entretiens en Conseil en stratégie ? Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie avec +35 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles et résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Strategy& est l’un des cabinets de Conseil en stratégie les plus prestigieux en France. Dans les divers classements, il intègre régulièrement le top 5, juste derrière les 3 « MBB » (McKinsey, BCG et Bain). Dans cet article, on vous donne 4 raisons de rejoindre en stage ou CDI le cabinet Strategy&. 1) Les liens de Strategy& avec le réseau de PwC Strategy& est l’entité de Conseil en stratégie du groupe PwC. Précisément, le cabinet est issu du rapprochement en 2014 de Booz & Company (fondée par Edwin G. Booz en 1914) et de PwC (réseau britannique international d'entreprises spécialisées en audit, expertise comptable et conseil). Cela signifie que Strategy& fait partie d’un réseau bien plus large, qui comprend à la fois PwC Consulting (l’entité chargée des missions de conseil en management et organisationnel au sein de PwC) et PwC (le groupe qui offre des conseils très variés en audit, M&A, etc.). Par conséquent, Strategy& bénéficie de la taille d’échelle du groupe PwC et de tout ce qu’il peut proposer à ses clients. Quels impacts ? Le footprint. Strategy& est présent dans 60 bureaux à travers le monde, mais peut compter sur 721 bureaux dans 158 pays si on y ajoute le réseau de PwC La force opérationnelle. Strategy& peut intervenir sur toutes la chaîne des besoins d’un client, en offrant à la fois des missions de stratégie en amont et l’implémentation de ces stratégies en aval (grâce à l’appui de PwC Consulting). Cette capacité est essentiel. En effet, si formuler des recommandations est important, c’est aussi primordial de bien les mettre en œuvre. Et le réseau PwC propose un éventail de services très large aux clients, allant de la conception au déploiement, de la phase de planification stratégique aux implications opérationnelles les plus lourdes (fiscales, réglementaires ou technologiques) Un avantage RH. Chez Strategy&, les consultants ont la possibilité de travailler avec d’autres compétences de PwC grâce aux croisements entre les différentes équipes du groupe sur certaines missions 2) L’organisation entre 4 grandes plateformes chez Strategy& Strategy& adresse des clients très divers grâce à l’appui de ses 4 plateformes : Corporate Strategy. Elle regroupe les missions de stratégie « pure » (ex : croissance, transformation des fonctions sales et marketing, stratégie digitale, stratégie économique, transformation du Business Model, entrée sur un nouveau marché, développement d’un nouveau produit, etc.) Operations Strategy. Ce sont les activités plus opérationnelles (ex : problématiques liées à la chaîne de valeur de la « supply chain », de la fabrication jusqu’à la distribution d’un produit) Deals Strategy. Elle réunit les missions de due diligences stratégiques dans le cadre d’opérations M&A (est-ce que l’opération a un sens business ou pas ?) et celles liées à l’intégration post-acquisition (comment assurer la continuité business ?) Digital Strategy. Ce sont des missions sur les sujets digitaux des entreprises et organisations. Quel parcours digital je peux proposer à mes clients ? Quelle valeur ajoutée pour eux ? Quelle stratégie technologique je dois avoir pour soutenir cette ambition digitale ? D’abord, cette organisation favorise le développement d’une forte expertise sur de nombreux sujets pour les consultants de Strategy&. D’ailleurs, les consultants juniors débutent sur des missions dans plusieurs plateformes afin de travailler sur différents sujets. Cela renforce leur toolkit de consultant. Plus tard, au gré des missions et des aspirations, une spécialisation peut se faire sur une fonction ou un secteur. Ensuite, l’organisation permet au cabinet d’adresser un panel très large de clients dans des secteurs très différents, avec une variété de problématiques. 3) Une ambiance de travail bienveillante chez Strategy& La culture de Strategy& à Paris est l’un des plus grands atouts du cabinet. Elle inclut 3 dimensions. Une forte exposition chez Strategy& Strategy& intervient pour les directions générales des grandes entreprises françaises ou internationales (CAC 40, Dow Jones, etc.). Les jeunes consultants travaillent sur des missions à forte valeur ajoutée. Ils contribuent à répondre à des problématiques de haut niveau, proches des décideurs, en couvrant les domaines stratégiques de l’entreprise. D’ailleurs, Strategy& bénéficie de l’un des meilleurs taux consultants/partner sur la place parisienne. Les lignes hiérarchiques sont courtes, ce qui permet aux jeunes consultants d’exprimer facilement leurs idées. D’ailleurs, les discussions informelles avec les managers sont encouragées au sein du cabinet et très fréquentes. Une culture bienveillante chez Strategy& D’abord, Strategy& met en avant l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. De nombreux aménagements facilitent le quotidien des consultants : flexibilité des horaires, services offerts au bureau, déjeuners d’équipe, évènements, etc. Par exemple, le cabinet organise chaque année la « Strategy& Soccer Cup » qui regroupe environ 400 consultants de différents pays pour un mélange de football, de « team building » et de célébrations. Ensuite, le cabinet accorde une place importante au développement et à l’apprentissage des consultants. Un programme de formation est mis à la disposition de chaque consultant pour enrichir ses compétences techniques et managériales. L’ouverture à l’international de Strategy& Strategy& propose un environnement international et multiculturel. La diversité culturelle est un trait dominant du cabinet. Par exemple, à Paris, de nombreux consultants sont issus d’horizons étrangers (Etats-Unis, Amérique latine, Moyen Orient, etc.) Cette spécificité favorise non seulement la mixité des approches mais aussi l’enrichissement des échanges et le respect des points de vue. De plus, les consultants peuvent réaliser des missions à l’étranger de courte/moyenne durée ou travailler dans l’un des bureaux de Strategy& dans le cadre d’un transfert à l’étranger. Pour finir, la majorité des formations a lieu à l’étranger. Cela favorise aussi les échanges entre consultants de tous les bureaux et facilite le networking interne. 4) Des opportunités professionnelles nombreuses chez Strategy& en stage et CDI Strategy& recherche régulièrement des consultants juniors et expérimentés. Pour les consultants juniors, vous pouvez postuler pour un stage de 6 mois dans le bureau de Paris ou directement pour un CDI. Les profils les plus recherchés par le cabinet sont des étudiants d’écoles d’ingénieur et d’écoles de commerce, avec généralement une première expérience dans une entreprise en lien avec les clients du cabinet (ex : un secteur d’activité adressé par le cabinet), dans un autre cabinet de conseil (ex : cabinet qui fait du conseil en stratégie ou management, car ils connaissent déjà les codes du domaine) ou en Corporate Finance (M&A, Private Equity, etc.). Mais cela n'est pas toujours un critère décisif ! En effet, le cabinet évalue de manière globale chaque candidature sur 5 critères, en particulier lors des entretiens. Quels sont ces critères ? Le drive. C’est la capacité de la personne à répondre aux problématiques du clients, à surmonter les challenges et à penser autrement Le business sense. C’est la bonne connaissance des secteurs d’activités et des Business Model des entreprises qui évoluent dans ces secteurs. Même si les consultants juniors sont généralistes au départ, ils doivent être capable d’intervenir efficacement sur les 4 plateformes du cabinet Les compétences techniques. C’est la capacité du candidat à structurer sa pensée, élaborer et prouver ses hypothèses en vue de résoudre des cas La capacité à évoluer dans un environnement international. Les clients de Strategy& évoluent à la fois en France et à l’étranger Les soft skills. C’est le fit entre le candidat et le cabinet, les consultants du cabinet et dans une vision plus large avec les équipes de PwC Si vous souhaitez plus d’informations sur le process de recrutement chez Strategy& pour des stages er CDI, vous pouvez lire notre fiche sur le cabinet Strategy&. Et pour visionner notre webinaire avec Strategy&, c'est ici :  Comment décrocher son stage/CDI chez Strategy& ? Alors, vous souhaitez postuler chez Strategy& ? C'est possible, à condition d'être parfaitement préparé. Pour améliorer vos chances, préparez-vous avec Training You, la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie avec : +35 heures de formation, 8 cours, +170 études de cas corrigés par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs d’activités et des podcasts exclusifs avec des consultants. Déjà plus de 6 000 abonnés, pourquoi pas vous ? Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Surtout, évitez d’utiliser des frameworks en entretien ». En tant que candidat, vous entendez sans doute très souvent cette mise en garde. Pourtant, de nombreux supports de préparation aux entretiens de Conseil en stratégie proposent des frameworks à maîtriser. L’ambiguïté étant de taille. Nous allons ici tenter de clarifier ce qui se cache réellement derrière la terminologie « framework » afin de vous guider vers la marche à suivre en entretien. D’abord, nous vous aiderons à ne pas tomber dans l’écueil facile du contre-sens. Puis, nous comprendrons l’enjeu autour du framework dans le Conseil en stratégie. Enfin, nous définirons le bon mindset à adopter vis-à-vis du controversé « framework », en vue des entretiens. Gare au contre-sens sur la terminologie « frameworks » Qu’est-ce qu’un framework ? Un « framework » désigne littéralement une structure de travail. Plus précisément, c’est un cadre conceptuel servant d’ossature à la construction d’un raisonnement. Qui lui-même destiné à résoudre un problème. Ainsi, dans le conseil, un « framework » renvoie à une méthode de résolution du problème. Sa conception est cartésienne : diviser un problème en plusieurs sous-problèmes bien distincts afin de les adresser un à un. Un double-sens récurrent sur les frameworks D’où vient alors la confusion de cette méthode pourtant transversale à de nombreuses disciplines intellectuelles ? Pour un candidat aux entretiens de Conseil en stratégie, un « framework » désigne une structure (souvent classique) à connaître par cœur, retraçant les principales thématiques abordées en étude de cas. Mais pour un cabinet de conseil et pour un consultant en stratégie, un « framework » constitue l’épine dorsale de la mission, guidant toute une équipe de consultant vers la résolution progressive du problème posé par le client Quelle conséquence pour le candidat autour des frameworks ? Cette confusion sème ainsi le doute dans l’esprit des candidats sur une terminologie qui est pourtant le noyau de toute une profession. Premièrement, l’élaboration d’un framework est préalable au commencement de toute mission. Deuxièmement, les « frameworks » classiques ne sont autres que des frameworks usuels et courants, rencontrés quotidiennement par le consultant. Troisièmement, toutefois, ces frameworks classiques ne s’appliquent pas uniformément à toutes les missions/études de cas. C’est pour cela que le consultant est si important. Il doit sans cesse élaborer de nouveaux frameworks sur mesure ! La place des frameworks dans le Conseil en stratégie Un exercice difficile… Contrairement à ce que l’on pourrait croire en se préparant aux études de cas, l’élaboration du « framework » s’apparente à un véritable art pour le consultant. Et la maîtriser prend généralement 5 à 10 ans ! C’est cette difficulté dans l’exercice du « framework » qui fait également son prestige. En effet, non seulement il est souvent construit ex nihilo, mais ce sont toujours les consultants « star » qui se voient attribués les « frameworks » les plus difficiles d’accès ! Lors d’une mission, le Partner va souvent concevoir un framework et laisser à son équipe plus d’autonomie lors du suivi des grandes étapes suivantes de la mission. … mais à forte valeur ajoutée Le fait même de savoir confectionner un « framework » offre une grande valeur ajoutée pour le client final. L’entreprise cliente peut rencontrer des difficultés à résoudre un problème business parce que le plan d’action n’est pas suffisamment structuré. Or, comme vu plus haut, l’ossature est le fondement du raisonnement permettant de « cracker » le « case » ! Le terme « framework » est relativement galvaudé. Mais en réalité, nous parlons ici d’un cadre d’étude surpuissant, dont les attributs sont massivement employés par divers champs d’études qui rencontrent des enjeux intellectuels de taille : police scientifique, recherche universitaire, etc. En entretien, il faut créer des frameworks ! Cela pourrait vous impressionner. Mais vous devez savoir que lors de votre étude de cas, le jour J, il est attendu de vous que vous réalisiez un framework. Cependant, il y a plusieurs particularités propres à l’entretien à garder en tête  : Expérience Le recruteur sait que vous êtes nouveau dans le domaine du conseil. Secteurs : de nombreux secteurs vous sont inconnus. Et cela est pris en compte lors de votre évaluation finale Fonctions : de même, votre séniorité limitée vous empêche la maîtrise de nombreux concepts avancés propres aux problématiques du conseil Ressources Le recruteur sait que vos ressources sont limitées Timeline : le cadre temporel de l’étude de cas (oscillant souvent entre 20 et 40 minutes) constitue à lui seul un handicap de taille. Il pénaliserait tout autant un consultant aguerri ! Data : vous n’avez pas accès à Internet pendant l’étude de cas. Et le recruteur ne saura pas répondre à toutes vos questions Malgré l’envergure de la tâche et l’aspect « inaccessible » du framework, il existe un vaste panel de « hacking » et « best practices » à connaître pour briller le jour J ! Que devez-vous faire lors de votre préparation ? D’abord, vous devez maîtriser vos « frameworks » classiques. Cela reste rare, mais vous pouvez tout à fait découvrir un cas très classique au 1er tour d’entretiens. Surtout, il faut connaître les structures de base pour pouvoir à votre tour créer des structures plus complexes. En ce sens, n’hésitez pas à copieusement réviser vos modules Training You qui regroupent tous les frameworks à maîtriser pour vos entretiens. Ces frameworks ont été élaborés par les consultants des plus grands cabinets de Conseil en stratégie ! Ensuite, vous devez comprendre que le format d’un « framework » est difficile sans réviser préalablement les structures de base. En apprenant les « classiques », vous comprendrez davantage le niveau de détail requis dans une structure d’étude de cas en entretien réel et vous pourrez appréhender la variété des approches envisageables pour un même problème, tout en restant MECE (« Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive »). Enfin, les idées d’un « framework » classique peuvent alimenter vos « inputs » lors de l’élaboration de nouveaux frameworks. Particulièrement utile pour éviter de « sécher » le jour J ! Ce que vous devez éviter lors de votre préparation Calquer D’abord, vous ne devez pas reproduire à l’identique un framework existant en espérant impressionner votre recruteur. Cela reviendrait à présenter au Musée du Louvre une copie de la Joconde… Premièrement, la réplique est souvent imparfaite. Deuxièmement, cela traduit une certaine malhonnêteté intellectuelle. Troisièmement, ce n’est pas ce qui est attendu d’un consultant puisqu’il doit justement élaborer un framework sur mesure à chaque mission (étude de cas). Hors sujet Ensuite, vous ne devez pas vouloir à tout prix exploiter un framework « classique » existant. Car cela vous expose au risque du hors sujet. Il est presque impossible qu’un framework « déjà vu » s’applique sans encombre aux entretiens des cabinets. D’une part, cela rendrait facile l’exercice pour tous les candidats, et pas seulement pour vous. D’autre part, il n’y a aucun intérêt à évaluer votre capacité à apprendre par cœur. Lors d’un exercice, la mise à l’épreuve concerne votre méthodologie. Expliciter Enfin, il faut impérativement éviter de mentionner explicitement le fait que vous ayez recours à un « framework » usuel, car cela reviendrait à effectuer une concordance des temps en évoquant les temps auxquels vous conjuguez vos verbes Se contenter du minimum Il convient de ne pas s’arrêter aux frameworks « classiques ». Mais de les faire votre, c’est-à-dire nourrir le contenu au gré de votre préparation dans une approche d’amélioration continue. En ce sens, les fiches secteurs Training You constituent un moyen intelligent et différenciant de préciser vos frameworks en les confrontant aux spécificités des différents secteurs. Pour finir, il ne faut naturellement pas s’arrêter aux cas classiques. Les cas « exotiques » peuvent tomber en entretien. Et c’est important de se challenger avec des cas exotiques réels tombés en entretien, qui observent un niveau parfois plus relevé que ce que l’on rencontre lors de sa préparation. Training You vous propose un panel de cas tombés récemment lors des entretiens des cabinets de Conseil en stratégie les plus réputés Pour conclure, que retenir sur les frameworks ? Distinction. Il faut distinguer la fonction de support de révision du « framework » (pour le candidat) et sa portée, l’assimilant souvent à l’architecture de toute une mission (pour le cabinet) Création. En entretien, vous devez créer un framework pertinent pour adresser la problématique du cas. En cas de réussite, toutes les chances sont de votre côté pour intégrer le cabinet de vos rêves Outil puissant. Le framework est un outil conceptuel surpuissant et très difficile d’accès, au sein des cabinets de Conseil en stratégie. Ce sont les « Partners » qui en ont la responsabilité Frameworks « classiques ». Il est inconcevable de produire un framework soi-même sans avoir pris connaissance des frameworks élémentaires. Au même titre, il est âpre de résoudre une équation différentielle du second degré sans connaître ses tables de multiplication Vous êtes prévenu désormais, l’étude de cas pose un challenge de taille : le framework.. Training You vous propose d’accéder à une formation complète répondant aux enjeux codifiés de l’exercice ! A travers un accompagnement progressif et accessible 100% en ligne, vous profitez de tout ce dont vous avez besoin pour performer lors de vos entretiens. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Diversifier ses sources d’apprentissage n’est pas forcément utile et cela peut vous embrouiller un peu. Il est préférable de prendre quelque chose de fiable et qui traite toutes les thématiques. C’est le cas de Training You. ». Diplômé de l’EDHEC, Timothé Oum a réalisé deux stages en M&A chez PwC puis à la Société Générale avant de rejoindre BNP Paribas en tant qu’analyste M&A. Dans cet article, il évoque son parcours, les process de recrutement et les missions des juniors en poste. Comment as-tu découvert l’univers du M&A et pourquoi celui-ci t’a intéressé ? Dès mon arrivée à l’EDHEC, j’ai voulu faire de la finance. Et c’est en échangeant avec des professionnels de différents domaines sur LinkedIn et des forums que j’ai découvert le métier du M&A. Ce qui m’a attiré, et d’ailleurs cela s’est confirmé pendant mes expériences, c’est 3 choses. D’abord, le M&A est un métier très « central » avec des problématiques passionnantes. Ensuite, c’est un métier dans lequel il faut être polyvalent car on travaille sur des missions très différentes. Enfin, l’intensité du métier permet une forte courbe d’apprentissage, à la fois sur les hard skills et les soft skills. Après ta première année à l’EDHEC, tu as réalisé un stage de 4 mois chez Accenture en Analyse Financière. Est-ce que tu voulais déjà faire du M&A et comment as-tu décroché ce premier stage ? Un premier stage est toujours très difficile à obtenir en M&A sans expérience professionnelle. D’ailleurs, j’ai perdu pas mal de temps chercher exclusivement en M&A... Aujourd’hui, je pense qu’il faut diversifier ses recherches et postuler aussi dans d’autres structures ou métiers en finance, comme le Contrôle de gestion, la Comptabilité ou l’Audit interne. Ensuite, cela sera à vous de savoir bien valoriser ce premier stage sur votre CV et dans votre lettre de motivation. Tu as aussi fait un Spring chez Bank of America à Londres. Peux-tu nous dire comment tu as réussi à décrocher ce stage et en quoi il consiste ? Le Spring est une semaine d’observation en avril pendant laquelle l’étudiant fait ce qu’on appelle du « shadowing ». Concrètement, nous observons des banquiers qui évoluent dans une division de la banque. Pour moi, c’était en Investment Banking. Plusieurs sessions de networking et de résolution de Case Studies sont aussi organisées. Enfin, le Spring se termine avec un Assessment Center où nous passons des entretiens pour décrocher un Summer Internship. Ce type de stage est considéré comme la voie royale pour décrocher à la fois un Summer et ensuite un Full-time à Londres ou Paris dans une grande banque anglo-saxonne. A l’époque, j’ai postulé à toutes les banques de manière très rigoureuse pour le décrocher. En effet, les banques recrutent souvent en rolling-basis, c’est-à-dire que les premières personnes qui postulent sont celles qui pourront être sélectionnées en priorité. Entre août et octobre, il faut rester à jour sur la sortie des offres. Pour faire la différence dans ce process de recrutement, les activités extra-scolaires peuvent être misent intelligemment en valeur dans la lettre de motivation. Car elles comptent bien plus que vos connaissances techniques ! Tu as ensuite réalisé deux stages en M&A chez PwC et à la Société Générale lors de ta césure. Peux-tu nous parler de ces expériences et quelle est la différence entre faire du M&A dans un Big Four et dans une grande banque française ? La différence, c’est déjà la taille des entreprises avec lesquelles on travaillait. Chez PwC c’était plutôt du small/mid cap. Chez Société Générale, c’était davantage du large cap. J’étais content de commencer en mid cap. Et je le recommande. Car nous sommes plus exposés et avons une vision plus globale d’un process M&A. Cela permet d’avoir du recul sur le métier et de se rendre compte de notre marge de progression. Pendant mon stage chez PwC, j’ai vraiment bénéficié de cette exposition. Par exemple, j’ai travaillé seul sur un infomemo directement avec un Managing Director. J’étais proche du client. Chez Société Générale, nous travaillions plus sur des entreprises cotées. L’information était facile à obtenir. Et le travail consistait à la traiter et faire des analyses. Les deals et les problématiques étaient plus complexes. En conclusion, les deux ont leurs avantages. Mais encore une fois, je recommande de commencer en mid cap et de découvrir ensuite le large cap. Après cette année de césure, comment as-tu rejoint directement BNP Paribas en tant qu’analyste M&A sans passer par un stage de fin d’études ? J’ai beaucoup networké à la fin de ma césure pour décrocher cette offre ! J’ai contacté environ 300 personnes. Je tenais un Excel pour tracker mes interactions et gagner du temps. De plus, j’avais une offre de CDI à la Société Générale suite à mon stage. Cela m’a permis d’accélérer le process avec BNP Paribas… Je conseille de parler de vos process en cours à la fin des entretiens car cela montre que votre profil est attractif. Justement, quels sont tes conseils pour décrocher un entretien ? Votre candidature doit être excellente. Le plus important, c’est le CV. Il faut faire attention aux erreurs de grammaire, typos et mauvais formats. En effet, c’est la première image qu’on renvoie. Pour les expériences professionnelles, n’hésitez pas à mentionnez des exemples concrets et des chiffres. Cela sera apprécié. Aussi, il ne faut pas négliger la partie extra-scolaire. Parlez de vos sports, associations, etc. Cela peut créer un lien avec le recruteur. Ensuite, le networking est essentiel ! J’ai passé 60% de mon temps à networker dans mes candidatures. Et j’ai trouvé tous mes stages par LinkedIn. Pour contacter des professionnels, je conseille d’accompagner votre invitation par un petit message, en étant précis et pas trop direct. Mentionnez plutôt votre volonté de discuter sur le métier et partager l’expérience du professionnel. J’avais contacté des professionnels entre 2 et 4 ans d’expérience pour un stage et des associates/VP pour le CDI. Surtout, n’hésitez pas à relancer si on ne vous répond pas et à entretenir la relation après un call, par exemple en les informant sur les étapes successives de votre parcours. La lettre de motivation vient dans un 3ème temps. Elle ne doit pas être trop longue, être vraiment personnalisée et bien argumentée. Quand on fait tout cela, on décroche des entretiens. Peux-tu nous donner des exemples de questions qui reviennent régulièrement ? Pour le fit, la première question sera toujours « Pouvez-vous vous présenter ? ». Ici, il faut être précis, structuré et efficace. Ensuite, le recruteur posera des questions sur votre motivation. Par exemple « Pourquoi le M&A ? », « Pourquoi la banque ? » ou « Pourquoi le mid ou le large cap ? ». C’est important d’avoir fait des recherches avant, de bien connaître les métiers et les entreprises dans lesquels vous postuler. Par exemple, vous pouvez justifier votre intérêt pour une banque par les échanges que vous avez eus avec des opérationnels. Si vous postulez dans une boutique qui a une expertise sectorielle, vous pouvez faire la différence en parlant de la dynamique du secteur, les multiples de valorisation ou quelques deals récents. Enfin, vous pouvez motiver un stage en mid cap par le degré d’exposition offert et en large cap avec la complexité des deals et leurs enjeux stratégiques. Et pour la technique ? Pour les questions techniques, j’ai beaucoup travaillé avec Training You et cela m’a beaucoup aidé ! Diversifier ses sources d’apprentissage n’est pas forcément utile et cela peut vous embrouiller un peu. Il est préférable de prendre quelque chose de fiable et qui traite toutes les thématiques. C’est le cas de Training You. Pour les thèmes principaux à connaître, il y a la Comptabilité (j’ai travaillé tous les cas que Training You propose sur la plateforme), le Bridge, la Valorisation, le LBO et les cas de Merger. Quelles sont les différences entre une candidature pour un stage et un CDI comme ce que tu as fait en M&A chez BNP Paribas ? Pour un CDI, les process sont plus longs et plus techniques. D’abord, plus longs. Pour BNP Paribas en M&A, j’ai passé 6 entretiens au total : 2 entretiens techniques avec un associate et un VP, 2 entretiens plus orientés sur le fit avec des MD, 1 entretien RH et enfin 1 entretien de groupe où on a travaillé sur un cas avec d’autres candidats. Ensuite, plus techniques. Ce sont les mêmes thématiques qui sont abordées. Mais la différence se fait sur le niveau l’approfondissement des sujets. Par exemple, dans un cas de LBO, vous aurez plus facilement une dette PIK à traiter plutôt qu’une dette classique. Dans le Bridge, on ira très loin sur votre compréhension des ajustements. Peux-tu nous parler d’une journée type d’un junior en M&A et quelles sont les différences entre le rôle du stagiaire et celui d’analyste ? L’avantage de ce métier, c’est qu’il n’y a pas de journée type, pas de routine ! Par exemple, je travaille en ce moment sur 4 exécutions... Non seulement les projets ne sont pas au même stade d’avancée, mais ils sont aussi sur des secteurs différents, traitent de sujets variés, avec des problématiques chez le client différentes. Prenons ma journée d’hier. Dans la matinée, j’ai répondu à mes mails puis j’ai travaillé sur la modification d’un information memorandum car nous avions reçu de nouvelles informations du client. Dans l’après-midi, j’ai participé à un meeting chez le client. C’était une expert session dans la phase de due diligence. Et en fin de journée, j’ai travaillé sur un modèle LBO sur Excel. Par rapport au stagiaire, l’analyste a plus de responsabilités. Il faut être encore plus rigoureux car le travail est envoyé directement à un banquier Senior ou au client. Il faut aussi savoir déléguer. Nous avons l’appui des stagiaires mais il faut bien le faire pour que le travail soit réalisé de manière efficace. Enfin, quel conseil donnerais-tu à un étudiant pour décrocher un stage ou CDI en M&A, par exemple chez BNP Paribas ? Il ne faut pas baisser les bras et jamais se décourager ! J’ai raté 14 entretiens avant d’avoir ma première offre en M&A chez PwC, je n’ai pas converti mon Spring en Summer, j’ai contacté plus de 300 personnes pour décrocher des entretiens… Et au final, je travaille comme analyste en M&A chez BNP Paribas. Pour retrouver notre webinaire avec Timothé, c'est ici : Tu veux débuter ta carrière en M&A et postuler chez BNP Paribas ? Comme Timothé l’a rappelé, cela n’est jamais facile de dérocher une offre ! Se préparer aux entretiens est primordial et il faut le faire de la bonne manière. Pour cela, ne vous dispersez pas avec des ressources multiples, retrouvez tout ce dont vous avez besoin sur Training You, la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance avec : +60 heures de formation, 22 cous en M&A et Corporate Finance, +300 exercices et cas pratiques pour s’entraîner, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Faites comme Timothé et +6 000 étudiants : décrocher le stage de vos rêves avec Training You ! Découvrir les cours de la plateforme

Pour réussir l'étude de cas en entretien, il faut non seulement bien maîtriser les codes de l’épreuve, mais aussi performer le jour J. Dans cet article, on vous explique d’abord comment intérioriser les exigences de l’épreuve pendant votre préparation puis comment délivrer une excellente prestation quel que soit le cas le jour J. Comprendre les enjeux avant l’entretien La première question à vous poser, c’est : « Où en êtes-vous ? ». Tout candidat a un bilan. L'actif du bilan A l’actif, ce sont les éléments à disposition du candidat pour cracker le cas le jour « J ». Ces éléments sont structurels et conjoncturels : Structurel (hors entretien). D’abord, c’est le niveau de compétences globales du candidat hors conseil. Ici se rassemblent toutes les hard skills et soft skills du candidat en dehors de sa préparation spécifique pour les entretiens en Conseil en stratégie. Ensuite, ce sont les connaissances théoriques liées au conseil, concernant généralement les secteurs, les frameworks, les cabinets, etc. Enfin, ce sont les connaissances pratiques liées au conseil, comme les savoir-faire et les « best practices » du candidat Conjoncturel (pendant l’entretien). D’abord, ce sont les informations explicites du cas, c’est-à-dire les informations propres au cas (nature du problème, informations qualitatives et quantitatives). Ensuite, ce sont les informations implicites du cas (signaux faibles du recruteur, pratiques propres au secteur, voire à la géographie du cas) Le passif du bilan Au passif, ce sont les ressources mobilisées pour cracker le cas le jour « J ». Encore une fois, elles sont structurelles et conjoncturelles : Structurel (hors entretien). Premièrement, c’est le parcours académique, professionnel et extra-scolaire du candidat (vos études, les stages/CDI et expériences associatives, etc.). Deuxièmement, ce sont les supports théoriques à la disposition du candidat (vos cours, les livres et bibliothèque d’accès à des études de cas comme celle de Training You). Troisièmement, ce sont les supports pratiques, c’est-à-dire les cas blancs effectués avec des consultants ou des « case buddies », voire des témoignages de consultants Conjoncturel (pendant l’entretien). Le candidat a le support oral (énoncé du cas, réponses à vos questions) et le support écrit (graphiques, textes, dossier remis par votre examinateur) Comment améliorer votre niveau en étude de cas ? Pour progresser (augmenter votre bilan), vous devez faire 3 choses. Estimer votre niveau relatif Premièrement, estimer votre niveau relatif. Cette auto-évaluation ambitionne simplement d’orienter vos efforts là où ils auront le plus d’impact Hors conseil. Quelle est votre compétitivité en termes d’études et de stages par rapport aux candidats qui postulent aux mêmes postes que vous ? Avez-vous étudié dans une école cible ou effectué un stage dans une Direction Stratégique d’un grand groupe par exemple ? Si ce n’est pas le cas, redoublez d’effort en termes de networking pour réussir le screening Avez-vous des facilités à effectuer des cas avec vos amis ? Avez-vous une solide culture business ? Si ce n’est pas le cas, insistez sur votre méthode en cas, et pratiquez un nombre substantiel de « case studies » ! Nos packs sont là pour cela ! Connaître les « quick wins » Deuxièmement, connaître les « quick wins ». Cernez vos atouts et capitalisez sur ces derniers en entretien. Par exemple, si vous parlez plusieurs langues, profitez-en pour briller lors de vos études de cas en anglais, en employant un vocabulaire particulièrement précis Détectez de manière précoce vos « grands chantiers ». Par exemple, si vous n’êtes pas assez structuré, il y a fort à parier que vous manquez de méthodologie. Spontanément, votre cerveau n’adopte pas des raisonnements intuitifs au conseil. Pas question de talent ici, mais chacun ayant ses propres biais cognitifs, il est important de le savoir pour agir en conséquence S’investir dans votre préparation Troisièmement, s’investir intelligemment dans votre préparation. Plusieurs ressources peuvent vous aider à vous améliorer. Elles ne se valent pas toujours, mais voici un bref aperçu : Académiques. Les écoles de commerce (américaines) publient souvent des casebooks accessibles en ligne. Ils sont faciles d’accès. Mais ils présentent pour les candidats francophones l’inconvénient d’être en anglais. Sinon, les bibliothèques universitaires/publiques permettent d’accéder à des livres d’études de cas. Certes, ce sont souvent des exemples de « cas anciens » et les corrections ne sont pas toujours approfondies, mais vous pouvez y jeter un œil, si vous n’avez pas d’autres options pour le moment Professionnels du conseil. Les cabinets de Conseil en stratégie organisent des porte-ouvertes pour des rencontres physiques et fournissent des informations potentiellement utiles sur leur site internet. De plus, les consultants (de votre entourage ou sur LinkedIn) peuvent aussi vous partager de précieux conseils. Seulement prudence : les conseils qui fonctionnent sur un candidat ne fonctionneront pas nécessairement sur tout le monde. C’est pourquoi, Training You propose des sessions de coachings individualisées sur mesure avec des consultants expérimentés et reconnus pour leur pédagogie Plateformes spécialisées. Il existe plusieurs plateformes de préparation aux entretiens de Conseil en stratégie : anglophones et francophones. Pour choisir cette plateforme, utilisez des critères chiffrés et objectifs : nombre de cas corrigés disponibles et accessibles, niveau de détails du corrigés (simple PDF ou dialogue complet entre le recruteur et le candidat), variété des cas disponibles, existence de cas réels tombés en entretien récemment, variété des autres ressources (fiches secteurs, modules méthodologiques ciblés, coaching one-to-one). Ici encore Training You est celle qui rassemblent tous ces points, en s’imposant comme l’intermédiaire optimal entre vous et votre prochain stage ou CDI en cabinet de Conseil en stratégie. Comprendre les enjeux de l'étude de cas pendant l’entretien L’étude de cas est une mission en accéléré L’étude de cas en entretien n’est rien d’autre qu’une mission en accéléré ! Quelles sont les étapes clés d’une mission ? Phase préliminaire. Initialement, le cabinet de conseil fait part d’une proposition commerciale, avec ou sans appel d’offre préalable, pour accompagner le client dans la résolution d’un problème à forts enjeux. Une fois l’accord trouvé, la mission est contractualisée. A ce niveau, le client fait face à un problème, plus ou moins grave, par exemple : une perte de part de marché Kick-off. Le kick-off est une phase plus ou moins longue visant le cadrage/la délimitation du projet et la compréhension du « cas » par l’équipe de consultants Élaboration d’un framework. Une fois que les consultants ont une vision détaillée de la situation, ils élaborent une structure de résolution claire du problème. D’abord, les consultants recueillent des informations via des entretiens internes/externes ou la lecture d’études statistiques et de documents divers. Ensuite, ces informations sont retravaillées par les consultants qui vont produire à leur tour des supports écrits (ex : graphiques) Résultat. Le cabinet remet à l’entreprise cliente un livrable incluant l’analyse détaillée et les recommandations Après la mission. Plusieurs options sont possibles : prolongement de la mission, préparation d’une prochaine mission, etc. Les étapes de l’étude de cas  De même, quelles sont les étapes clés d’une étude de cas ? Quelles sont les « best practices » à chaque étape ? L’étude de cas n’est rien d’autre qu’une reproduction à l’échelle des missions effectuées par les cabinets. Pour réussir votre étude de cas, suivez donc les étapes suivantes, en pensant à vous adapter parfaitement à l’étude de cas en question. En détail, cela donne : L'énoncé de l'étude de cas D'abord, faites preuve d’écoute active en prenant des notes claires et structurées. Puis reformulez les points importants si l’énoncé est long ou tout l’énoncé s’il est court. Si vous doutez d’un passage de l’énoncé, demandez poliment à votre recruteur de répéter  Il faut d’abord comprendre la mission. Le cadrage inclut souvent une dimension spatiale (« Dans quel pays opère la division concernée de mon client ? »), une dimension temporelle (« Notre plan est-il à horizon 5 ans ? ») et les principaux objectifs (« Quel est l’objectif exact désiré de mon client ? +30% de CA ?, +10% de marge brute ? »)D’abord, il faut bien comprendre le client (activités, business model, chaîne de valeur, etc.). Ensuite, il faut comprendre le marché (concurrents, clients, etc.) La structuration et la résolution de l'étude de cas Ensuite, préparez une approche pour atteindre l’objectif de votre client et répondre à son problème. Ici, soyez bien « MECE » (« Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive ») et présentez votre raisonnement de manière top-down. L’analyse est le corps du cas. Dans cette étape, vous pouvez vous appuyez sur des hypothèses ou des données chiffrés délivrées par l’examinateur pour progresser. Si vous manquez de données, créez-les avec des market sizings ou mieux, demandez-les ! Ensuite, exploitez ces « inputs » de données pour aboutir à des « outputs » à forte valeur ajoutée pour votre client Les résultats de l'étude de cas Enfin, présentez un résumé des « outputs » de votre étude de cas en décrivant successivement leur nature et leur impact chiffré. Vous pouvez indiquer votre recommandation finale, si cela est possible. Si le cas n’a pas abouti à des résultats chiffrés, n’inventez pas de recommandation fictive. A chaque fois, vous devez porter un regard critique sur votre travail en évaluant la faisabilité opérationnelle et financière de vos recommandations. Dans votre conclusion, vous devez aussi mentionner les « next steps » ou prochaines étapes naturelles à mettre en place pour aider votre client. Ici, vous constatez que le candidat qui performe s’inspire du consultant dans sa démarche, en : Cadrant finement les contours de l’étude de cas Comprenant la situation avant de commencer toute analyse « Drivant » avec énergie l’analyse par des hypothèses, calculs, questions pertinentes Communiquant efficacement ses questions et ses conclusions Restant critique sur l’impact de ses recommandations, ainsi que la faisabilité de son plan d’action Bonus : Comment votre examinateur vous évalue-t-il lors d’une étude de cas « Interviewer-led » ? En général, 6 compartiments lui permettent de jauger votre potentiel (via plusieurs critères) : Phase préliminaire : capacité d’écoute, posture professionnelle, communication Structuration: logique, rigueur, business sense, communication Question d’analyse: démarche intellectuelle, esprit collaboratif, priorisation Question quantitative: aisance quantitative, capacités calculatoires Question de créativité: curiosité, culture, plasticité cérébrale Synthèse: esprit de synthèse, esprit critique, concision D’ailleurs, même lors d’un cas mené par le recruteur, il est primordial de montrer votre « drive ». Comment ? A la fin de chacune de vos réponses aux questions de l’examinateur, proposez des « next steps » et soulevez des sujets d’intérêt pour votre client. Le recruteur passera sans doute à la suite, peut-être sans relever vos remarques, mais notera votre capacité à être force de proposition. Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? L’étude de cas est la pierre angulaire d’un process de recrutement en Conseil en stratégie. Sans performer pendant cet exercice, inutile de rêver intégrer un prestigieux cabinet comme McKinsey, BCG ou Bain. Pour réussir le cas, il faut être très bien préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie avec +50 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles et résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs, 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Être capable d’appréhender la vente d’une entreprise, que l’acquéreur soit américain, allemand ou chinois est un facteur très différenciant de Clairfield. » Thierry Chetrit est l’un des co-fondateurs et Vice-Président de la banque d’affaires Clairfield International. Il occupe aussi le poste de CEO de Clairfield en France. Depuis le début de sa carrière, il a conseillé sur des dizaines d’opérations, à la fois en sell-side et buy-side, auprès d’investisseurs stratégiques et fonds de Private Equity, dans des secteurs très variés (services aux entreprises, tech, distribution, santé, etc.), et régulièrement avec une dimension cross-border. Dans cet article, Thierry évoque son parcours et revient particulièrement sur le développement de Clairfield International. Pouvez-vous présenter en quelques mots votre parcours ? J’ai co-fondé Clairfield International en 2004 après une « première vie » professionnelle en dehors de la banque d’affaires. J’ai débuté ma carrière en tant qu’auditeur. A l'époque, quand on avait un profil financier à la sortie de l’école et qu’on ne savait pas vraiment quoi faire, on commençait généralement par faire de l’audit. En effet, la banque d’affaires et les métiers de l’investissement n’existaient que marginalement par rapport à ce qu’ils sont devenus aujourd’hui. Cependant, je me suis rapidement aperçu que l’audit était intéressant mais sans plus. A la suite de cette première expérience, j’ai intégré le groupe américain Omnicom (leader du conseil en communication, coté à Wall Street). D’abord en tant que financier. Puis comme Directeur Financier. Et enfin au poste de Directeur Général en France. J’y ai été confronté très jeunes à beaucoup de responsabilités opérationnelles et financières. Par exemple, j’ai mené les premières opérations de croissance externe du groupe en France, avec BBDO dans le web. Mais j’avais aussi des velléités entrepreneuriales fortes non assouvies. Et j’ai décidé de quitter Omnicom pour créer Intuitu Capital, dont le métier d’origine était d’accompagner les startups du web sur leurs problématiques de financement (en particulier sur l’amorçage), de levées de fonds et stratégiques. J’ai développé Intuitu de 1998 à 2004, date à laquelle je l’ai fondu dans Clairfield. Vous avez donc réalisé une double transition du monde de l’entreprise vers celui du conseil M&A et vers l’entrepreneuriat. Pourquoi ce choix ? C’était clairement lié aux opportunités qu’offrait l’émergence du web à la fin des années 1990 et au début des années 2000. C’était une vague naissance mais géante dans laquelle de nombreuses choses nouvelles allaient devenir essentielles. Par exemple, le besoin de lever des fonds ou de parler à des investisseurs. Et peu de personnes étaient expérimentées dans ce domaine. Je me suis rapidement associé avec Christian Jagodzinski. C'était un jeune entrepreneur allemand qui a créé l’équivalent d’Amazon en Allemagne (sans copier Amazon) et qui l’a d’ailleurs revendu à Jeff Bezos en personne. Nous voulions aider les jeunes créateurs de startups en leur faisant bénéficier de nos expériences cumulées dans le domaine du web. Cette opportunité m’est apparu comme une fenêtre. D’ailleurs, à ce moment-là, il était plus important d’avoir de l’expérience dans l’univers du web (expérience sectorielle) que comme banquier d’affaires (compétences financières). Ce qui ne serait plus vrai aujourd’hui... Après, il a fallu opérer un saut méthodologique pour apprendre le métier de conseil que je ne connaissais pas bien. Vous avez fondé Clairfield International en 2004. Aujourd’hui, vous êtes 300 personnes, présents dans 25 pays et avez conseillé 700 deals sur les 5 dernières années. Pourriez-vous nous raconter les grandes étapes de ce développement ? Dans l’acte fondateur de Clairfield, je pense qu’on avait déjà un certain nombre de facteurs clés de succès. Le premier, c’était le regroupement de personnes qui s’appréciaient et travaillent déjà ensemble. Le second, c’était la clarté du projet : une banque d’affaires mid-market à capacité internationale absolue (sans frontières). Nous étions tous alignés sur ce projet, les principes communs et la manière dont on voulait développer l’activité. Le troisième, c’était notre développement collégial. Un pays n’a jamais dicté aux autres ce qu’il voulait faire. Cette collégialité a facilité notre extension naturelle vers 25 pays grâce à la captation de boutiques M&A locales. Ces boutiques étaient toutes des références dans leurs pays mais souhaitaient devenir internationales. Le mode de fonctionnement que nous proposions chez Clairfield convenait très bien aux entrepreneurs de ces boutiques locales. Car elles voulaient avoir une dimension internationale tout en restant entrepreneur et sans se vendre à des grosses banques d’affaires. Clairfield offre ce modèle hybride avec une forte intégration opérationnelle (les banquiers du réseau travaillent tous les jours ensemble) et un ADN entrepreneurial (les patrons de bureaux conservent une autonomie locale dans la gestion des clients). Pouvez-vous présenter ce qu’est Clairfield International aujourd’hui ? Clairfield est un partnership qui comprend plus de 300 personnes dans le monde. Nous sommes présents dans 25 pays en Europe, Amérique du Nord, Amérique du Sud et Asie. Notre métier est de conseiller les entreprises du segment mid-market sur leurs opérations M&A. En 2021, la banque a conseillé sur 140 opérations (2/3 à la vente et 1/3 à l’achat) pour une valeur totale de transactions de 7Mds€ et une valeur d’entreprise de 60Mds€ cumulées. Nous intervenons dans tous les secteurs d’activités grâce à notre taille critique et au cumul des expériences des 300 banquiers du groupe. Actuellement, Clairfield est positionné dans le top 10 européens des conseils M&A mid-market et dans le top 5 des structures indépendantes. En France, nous sommes 22 professionnels et nous avons conseillé sur 25 des 140 deals réalisés. Quelles sont les particularités de Clairfield International par rapport aux autres acteurs de la place ? Ce qui fait la différence pour nos clients, c’est notre capacité internationale grâce à un réseau intégré. Être capable d’appréhender la vente d’une entreprise, que l’acquéreur soit américain, allemand ou chinois est un facteur très différenciant de Clairfield. Concrètement, chaque opération chez nous est envisagée de manière internationale, mais sans se forcer à le faire. La fluidité en interne permet de travailler ensemble comme si nous étions dans le même bureau. Grâce à cela, nous sommes capables de conseiller sur des opérations franco-françaises, des LBO (qui sont souvent réalisés au niveau local), mais aussi sur des opérations cross-borders pour les entreprises du segment mid-market. Aujourd’hui, Clairfield est capable d’exécuter des transactions à 20m€ entre plusieurs pays. Quelles sont les principales différences dans l’approche du conseil M&A mid cap vs large cap ? Il y a logiquement beaucoup de points communs entre ce qu’on fait dans un deal Large Cap et Mid Cap. Cependant, ce qui change, c’est le type d’interlocuteurs. Chez Clairfield par exemple, il y a au moins d’un côté de l’opération des entrepreneurs ou des familles. Par conséquent, nous devons être capable de les appréhender de manière subtile. D’entrepreneurs à entrepreneurs ! Nous devons comprendre leurs problématiques et leurs attentes. Et nous devons passer le temps nécessaire pour les accompagner dans la transaction. Cette approche humaine et pédagogique est différenciante par rapport aux banques qui font du Large Cap. D’ailleurs, notre organigramme est très plat. Précisément pour faciliter le dialogue avec nos clients. Chez nous, il n’existe pas de délégation pyramidale dans laquelle on séquence un travail très technique du haut vers le bas de la pyramide. Cette différence est essentielle. Vous réalisez 80% de vos deals en cross-border. Quelles sont les spécificités de ces opérations et comment les exécuter au mieux ? D’abord, c’est nécessaire que les relations à l’intérieur du groupe soient très fluides, bien organisées et fortement processées. Nous réalisons des tâches de la même manière, ce qui nous permet de parler le même langage. Par exemple, chaque document se construit de manière similaire. Comme cela, c’est facile pour l’ensemble des pays de les décrypter, peu importe dans quel pays le document a été rédigé. Par exemple, quand on reçoit un infomemo d’Inde, on sait directement comment il est structuré et où chercher certaines informations, Ensuite, la définition de certaines règles permet d’éviter les conflits de positionnement ou d’intérêt. Par exemple, comment répartir le travail sur les dossiers ou les honoraires ? Chez nous, les honoraires se répartissent de la même manière quelle que soit la contribution d’un pays par rapport à l’autre. Et cela rend possible le travail collectif sans aucun conflit d’intérêt. L’idée, c’est que chaque pays soit incité à aider n’importe quel client de la banque. Concrètement, si un client du bureau français veut faire un deal en Italie, on aura aucun problème pour faire travailler l’équipe italienne plutôt que conserver le travail en France. Quelles sont les perspectives pour Clairfield International dans les prochains mois ? Au niveau global, le secteur subit un ralentissement. L’année 2023 sera moins bonne que les années 2021 et 2022 pour la majorité des banques d’affaires sur le plan du nombre d’opérations. Cependant, Clairfield est moins impacté par cet environnement difficile pour deux raisons : notre capacité internationale forte et notre positionnement sur le segment mid-market auprès d’industriels (qui ont généralement moins de besoins en financements externes pour réaliser leurs acquisitions). On en revient au caractère différentiant de Clairfield, qui devient aujourd’hui encore plus intéressant et en notre faveur. Pour en apprendre plus sur Clairfield : Vous pouvez visionner notre webinaire avec Thierry Chetrit.  Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au process en M&A), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Hérité de l’anglais « case study », la dénomination « étude de cas » est vaste. Concrètement, elle désigne une méthode d’étude approfondie d’un sujet précis visant à produire de la connaissance ou à atteindre un niveau de compréhension supérieur d’un objet d’étude particulier. Comme vous pouvez l’imaginer, l’étude de cas n’est pas seulement l’apanage de la recherche universitaire. Il s’agit aussi de la pierre angulaire du processus de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Lors d’une étude de cas, le candidat se voit confronté à une problématique Business. Et il doit la résoudre en temps réel, en situation d’information imparfaite. Dans ce contexte propice au stress, tout est mis en place pour évaluer la pertinence du candidat. L’entretien de conseil se compose de 3 parties distinctes : Le « fit » ou l’entretien interpersonnel La phase de « case study » ou l’étude de cas Une partie « Q&A » (questions/réponses avec le consultant) L’étude de cas stricto sensu n’est que la 2ème phase de l’entretien. Toutefois, dès votre première poignée de main, vous êtes indirectement évalué. Ainsi, arriver en entretien trop détendu, en retard, voire relâché, ou proposer un « fit » sans structure ou sans exemples précis, peut déjà vous exposer à une mauvaise impression irrattrapable. Cette 2ème phase, du reste, est l’étape charnière de votre entretien. Dans cet article, on vous explique d’abord les différents types de cas, ensuite son importance dans l’évaluation des candidats pour les cabinets et enfin quelques clés pour réussir cette épreuve. La typologie des études de cas Passons en revue les différents types de cas. Interviewer-led vs Interviewee-led Un cas « Interviewer-led » signifie que le recruteur vous guide dans la résolution du cas via une série de questions. Chez McKinsey, ces cas sont très courants. Ils évaluent votre capacité à mobiliser les ressources disponibles pour répondre efficacement et de manière convaincante à une série de sous-problèmes gravitants autour du problème client. A l’inverse, un cas « Interviewee-led » vous met en position de « driver » le cas. Vous devez être force de proposition et orienter l’échange sur les thématiques les plus pertinentes. Ces cas sont fréquents au BCG. Ils testent votre autonomie, votre capacité à prioriser les sujets les plus pertinents, tout en fixant un cap pertinent. Ces deux styles de cas se suivent souvent pendant un même entretien. Il est donc préférable de s’entraîner aux deux cas de figure en amont Cas quantitatif vs cas qualitatif Un cas « quantitatif » est un cas dont la résolution s’articule principalement autour d’une mise en équation, suivie de plusieurs étapes de calculs distinctes pour in fine déboucher sur une résolution cohérente et pertinente du problème de votre client. Au contraire, un cas « qualitatif » peut être exempt de tout calcul, ce qui reste néanmoins assez rare. L’accent est mis sur la structuration du problème, mais aussi sur la créativité et le business sense du candidat. Encore une fois, ces deux catégories de cas seront souvent interdépendantes et imbriquées lors de vos entretiens réels Cas « classique » vs cas « exotique » On considère comme « classique » un cas populaire dans le milieu du conseil (ex : « Combien de balles de ping-pong peut-on introduire dans un A380 ? », même si c’est plutôt ici d’un brainteaser) ou dont la démarche s’inspire largement d’un framework usuel (Profitabilité, Croissance, Entrée sur un nouveau marché, etc.). Pour obtenir un aperçu des principaux frameworks utilisés dans la résolution des cas, retrouvez notre cours dédié aux Frameworks. Un cas « exotique » se veut difficile d’accès, au sens où aucun savoir/savoir-faire acquis au cours de votre préparation ne peut vous aiguiller dans le « crackage » du cas. Là encore, il n’est pas rare d’être soumis à un cas abordable au début mais présentant par la suite des pans littéralement indomptables ! Cas business vs cas non-business Un cas business se réfère à un cas dont la réussite repose sur un indicateur financier. Il ne faut pas confondre « cas business » et « cas secteur privé ». En effet, le Secteur Public peut tout à fait faire l’objet d’un cas « business », dont l’objectif est d’améliorer le ROCE d’un ministère par exemple. Un cas « non-business » est un cas qui ne s’inspire pas de l’entreprise, ni dans sa manière de résoudre le problème, ni dans l’objet d’étude. Les market sizings ou les brainteasers, souvent posés sous forme de devinettes, en sont des exemples typiques. Certains cas se situent à la frontière de ces deux versants (ex : améliorer l’image de marque d’un musée) Cas écrit vs cas oral Les cas écrits étaient auparavant systématiques au 2ème tour du BCG, mais un nouveau test en ligne (façon « GMAT ») semble avoir gagner les faveurs de l’enseigne. Aussi, EY-Parthenon, au 1er tour, propose un cas écrit composé d’une série de questions principalement « quantitatives ». Ces tests étant relativement relevés, viser ¾ de bonnes réponses permet généralement de rejoindre la tête du classement sur l’épreuve. Le cas oral, emblématique des entretiens de conseil, met le candidat face au recruteur, pour une durée totale de 30 à 45 minutes de raisonnement argumenté autour d’un problème. Depuis la pandémie Covid-19, ils s’effectuent souvent en ligne, sous forme de « visiocall » Cas individuel vs cas en groupe Les cas en groupe sont très rares dans les processus de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Néanmoins, Accenture propose des cas en groupe pour la majorité de ses « practices ». Ici, la capacité de travail d’équipe est mise en exergue : sens de l’écoute, communication, leadership, esprit d’équipe. Par contre, les cas individuels sont omniprésents. Souvent, en fin de processus de recrutement, le candidat peut se voir accompagné d’un jury constitué de plusieurs « Partners » ou plusieurs « consultants seniors » Notre conseil : Utilisez la bibliothèque de +170 cas de Training You pour avoir un aperçu global des différents types de cas auxquels vous pourrez être confronté lors de vos entretiens. Pourquoi les processus de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie ont-ils recours à l’étude de cas ? L’étude de cas ressemble à une mission du cabinet D’abord, l’étude de cas est un exercice idéal pour évaluer le futur consultant. En effet, il simule en temps réel un pan d’une mission effectuée par le cabinet. Le candidat est ainsi testé en immersion d’une manière fidèle et fiable. L'étude de cas nécessite une démarche logique Ensuite, l’étude de cas permet d’évaluer la démarché logique, la réflexion du candidat, évitant ainsi de tomber dans une infertile restitution de connaissance. L'étude de cas évalue systématiquement trois blocs : Structure et Logique Être MECE (« Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive ») doit être une seconde nature pour le consultant aguerri. Vous serez donc testé sur votre faculté à : Segmenter un problème en plusieurs parties exclusives Définir une structure exhaustive permettant la résolution du problème Répondre aux plus hauts standards de qualité de raisonnement, notamment en termes de priorisation, niveau de détail et rigueur d’analyse Esprit quantitatif Votre capacité à mettre en équation un raisonnement complexe et à le résoudre de manière mathématique est naturellement valorisée. Ceci implique de maîtriser 3 éléments essentiels : Formalisation mathématique d’un problème Résolution mathématique d’un problème Aisance quantitative et calcul mental Communication et Synthèse Le recruteur cherche à évaluer votre capacité à présenter un travail final au client autant qu’à communiquer au sein de votre équipe. Il faut respecter 3 paramètres : Clarté de l’analyse Concision de l’expression Précision conceptuelle L’étude de cas est un exercice réaliste Enfin, l’étude de cas est souvent très réaliste. Si vos connaissances ne sont pas évaluées directement, votre démarche est scrupuleusement décortiquée. Pourquoi ? Parce que la connaissance dans le conseil n’est qu’un moyen servant la production d’une analyse à forte valeur ajoutée pour le client. Il y a deux conséquences immédiates. D’abord, un consultant crée du savoir « neuf ». Et ce savoir s’insère dans une analyse approfondie reposant intégralement sur la qualité de la démonstration. Ce savoir tire donc toute sa légitimité du travail du consultant. Ensuite, un consultant exploite les données de façon optimale. Ce qui implique d’être intransigeant sur la qualité des données, le temps passé à recueillir et exploiter les données et la quantité d’information critique nécessaire au démarrage d’une analyse. D’une part, le consultant doit apporter de la valeur à son client en ayant un regard neuf, analytique et créatif, nécessaire à la résolution du problème (fond). D’autre part, la démarche au sein de laquelle s’insère son analyse doit refléter les plus hauts standards de travail afin d’être convaincant (forme). Ces deux exigences font du Conseil en stratégie l’un des métiers les plus complets et dont les pratiques sont parmi les plus exploitables à d’autres métiers. Comment réussir une étude de cas ? Pour réussir une étude de cas, il : Trouver la solution au problème du client Démontrer sa capacité à résoudre un problème de manière méthodique Ainsi, même si le temps vient à manquer et que vous n’avez pas « cracker » l’étude de cas, votre recruteur peut tout à fait laisser un avis favorable. Puisqu’il sait que lors d’une mission, avec plus de temps, vous auriez fourni un brillant rendu. Cette explication vous révèle donc qu’il faut trouver la réponse à l’étude de cas, mais aussi démontrer votre capacité à le faire sur n’importe quel autre cas. Plus vous montrerez de la consistance dans votre analyse, plus vous parviendrez à convaincre votre recruteur que votre performance n’est pas liée à la chance et que vous êtes apte à réitérer des analyses pertinentes une fois en poste. La question est donc de savoir : « Comment démontrer au recruteur ma capacité à résoudre un problème non formalisé de manière systématique ? ». A ce stade, votre étude de cas a déjà commencé… ! Pour aller plus loin, retrouvez notre article sur Comment réussir systématiquement une étude de cas ? Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? Comme mentionné, les process sont exigeants. Et l’étude de cas en est la clé de voute. Pour décrocher une offre dans un prestigieux cabinet de Conseil en stratégie, il faut être très bien préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec +50 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles et résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs, 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme Pour aller plus loin, découvrez notre épisode de "Choose Your Career" avec Iryna, ex-McKinsey. 

Le Corporate Venture Capital correspond à une activité de « Venture Capital » gérée par un « Corporate ». Ces « Corporates » sont souvent des grands groupes (ex : les entreprises du CAC 40 en France) qui créent un fonds d’investissement en interne pour investir dans des startups. Le fonds est entièrement géré par le Corporate avec une équipe dédiée. L’article revient sur ce métier parfois méconnu : d’abord ses différences avec le Venture Capital et le Private Equity, ensuite le process de recrutement pour y décrocher un stage, puis les missions courantes en poste et enfin les principaux exits. Corporate Venture Capital, Venture Capital et Private Equity : quelles différences ? Corporate Venture Capital vs Venture Capital D’abord, par rapport au Venture Capital, le Corporate Venture Capital se distingue par son fonctionnement et ses objectifs. Le fonctionnement du Corporate Venture Capital Le fonds de Corporate Venture Capital est intégré à une entreprise. Par conséquent, il ne possède qu’un seul Limited Partner (LP) : le Corporate lui-même. En effet, il utilise les budgets de l’entreprise pour investir et n’a pas besoin de lever des fonds auprès d’autres investisseurs. C’est le cas du fonds « Convivialité Ventures », complètement intégré au sein de Pernod Ricard. Les objectifs du Corporate Venture Capital Le fonds de Corporate Venture Capital n’intègre pas seulement une dimension financière mais aussi une dimension stratégique. Car il explore pour le compte du Corporate certaines pistes de diversification ou l’ajout de briques technologiques. Par exemple, Convivialité Ventures a 3 thèses d’investissement : Explorer la diversification du groupe autour de la convivialité (d’où le nom) pour « aller au-delà » de l’alcool (ex: expériences, évènementiel, voyage, etc.) Accélérer la transformation digitale de Pernod Ricard en nouant des partenariats avec des startups qui apportent une nouvelle « techno » Diversifier l’offre de Pernod Ricard en prenant des participations dans des marques « No et Low Alcohol » (alternatives aux boissons alcoolisées) Corporate Venture Capital vs Private Equity Ensuite, par rapport au Private Equity, le Corporate Venture Capital se distingue par le profil des entreprises ciblées : secteur d’activité (généralement en lien avec l’économie de demain), maturité (des entreprises à forte croissance) et risque (des entreprises plus risquées, mais avec une espérance de rendement plus élevée). Comment décrocher un stage en Corporate Venture Capital ? Trois moments sont clés dans l’obtention d’un stage en Corporate Venture Capital : le screening, le fit et la technique. Le screening Il faut un profil adapté au secteur : formation, stages précédents, expériences personnelles. Par exemple, une expérience en M&A, dans un autre métier en Corporate Finance ou en Conseil en stratégie sera valorisée. Mais pas seulement ! Et pour augmenter vos chances, vous devez utiliser le networking, soit en contactant des professionnels via LinkedIn ou par mail, soit en participant à des évènements pour approcher les professionnels. Surtout, personnalisez votre approche. Exemple : « J’ai vu que vous aviez investi dans cette entreprise » / « Je suis intéressé par cette entreprise que vous avez en portefeuille », etc. Pour plus de détails, retrouvez notre article qui reprend les 3 clés pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie. Le fit dans les entretiens de Corporate Venture Capital Le recruteur évalue 3 aspects : Votre motivation Votre connaissance du fonds (et de l’entreprise) et de son écosystème Votre capacité d’analyse (avec une question analytique comme un brainteaser ou une market sizing). Par exemple chez Convivialité Ventures, on peut vous poser la question suivante : « Quel était le chiffre d’affaires de Pernod Ricard le soir du premier match de Coupe du monde de la France dans les bars et restaurants à Paris ? ». Ici, comme dans un entretien de Conseil en stratégie, c’est davantage votre approche que le résultat exact qui compte. Il faut se poser les questions suivantes : Combien de personnes ont regardé le match ? Parmi elles, combien étaient à Paris ? Parmi elles, combien étaient dans un bar ou au restaurant et pas à la maison ? Quel niveau de boissons ont-ils consommés ? Quel était la répartition entre la bière et d’autres boissons ? La partie technique de l’entretien en Corporate Venture Capital Elle contient 3 types d’épreuves : D'abord, l'étude de cas. Elle porte cas sur une société du portefeuille ou une cible potentielle. Concrètement, on vous envoie un teaser sur l’entreprise. Et à partir de ce document (une dizaine de pages qui présente la société), vous devrez réaliser une présentation sur PowerPoint sur le modèle d’un mémo d’investissement. Le document devra présenter les éléments suivants : l’équipe, le marché, le produit, les avantages compétitifs de l’entreprise par rapport à ses concurrents, son Business Model, l’évolution des revenus à partir de quelques hypothèses structurantes, les opportunités d’exit, etc. Pour réussir cette partie, c’est important de maîtriser les bases de PowerPoint et Excel. Pour vous aider, vous pouvez suivre nos deux cours dédiés à ces outils (PowerPoint et Excel) Ensuite, des questions sur votre compréhension du Business Model des entreprises. Par exemple : Comment définir le chiffre d’affaires d’une marketplace ? (différence entre le volume d’affaires et le CA lié au taux de commission sur le volume de transactions) Quels sont les éléments structurants d’une SaaS ? Comment construire sa top line ? (nombre d’utilisateurs x prix mensuel, avec potentiellement l’intégration du churn) Enfin, des questions sur la connaissance de certains termes spécifiques. Exemple : le « CAC » (coût d’acquisition client) ou la « LTV » (life time value). Les missions en poste en Corporate Venture Capital Une fois en poste, le junior en Corporate Venture Capital réalise 3 missions principales : Le sourcing Le junior recherche des sociétés pertinentes dans lesquelles le fonds pourrait investir. Pour cela, il peut utiliser plusieurs outils : Des recherches sur Internet (comme toujours, Google est un bon ami) Les réseaux sociaux, par exemple Linkedin Des bases de données payantes comme PitchBook La participation à des évènements de networking ou conférences autour de l’univers de la tech Des rencontres avec des entreprises. Par exemple, Convivialité Ventures rencontres chaque semaine entre 20 et 30 startups pour acquérir des insights sur leur marché, comprendre la vision des fondateurs et comment elles se positionnent. Parfois, l’objectif est juste d’étendre le réseau du fonds (avec des entreprises pouvant entrer dans la thèse d’investissement à plus ou moins long terme) La due diligence Après avoir recensé les entreprises potentiellement pertinentes, il faut définir dans lesquelles investir. D’abord, il faut vérifier si la société correspond à la stratégie d’investissement du fonds (secteur d’activité, profil financier, besoins en financement, etc.). Ensuite, il faut étudier la pertinence de l’actif à l’aide de plusieurs critères, comme : Le marché (taille, tendances, segmentation) L’environnement concurrentiel (acteurs et leurs positionnements, levées de fonds réalisées ou non, avantages différenciants, potentielles difficultés pour faire émerger pour un nouvel acteur) Le Business Model (comment générer les revenus, quels sont les coûts, quels leviers de croissance pour les revenus, etc.) Le potentiel de croissance (faire un Business Plan sur au moins les 5 prochaines années) Le suivi des entreprises Après l’investissement, le fonds suit l’évolution de chaque participation du portefeuille. Quelques exemples : Mise en relation avec des investisseurs Challenge sur le Business Plan Discussion avec le management Monitoring de la performance opérationnelle et financière (l’objectif est d’activer les synergies avec les cibles) Pour performer dans ces missions, trois qualités sont fortement appréciées en Corporate Venture Capital : Etre analytique (ex : modéliser un Business Model ou un Business Plan sur Excel) Etre structuré (ex : construire des présentations sur les sociétés) Etre sociable (ex : rencontrer des entrepreneurs pendant les évènements). Quels exits possibles après une expérience en Corporate Venture Capital  ? Les opportunités sont large après une première expérience en Corporate Venture Capital. Les exits les plus courants sont les suivants : Un autre département du groupe en interne (ex : l’équipe Corporate M&A) Un autre fonds de Corporate Venture Capital (potentiellement dans une entreprise plus grande ou dans un autre secteur) Un fonds de Venture Capital Un fonds de Private Equity Une banque d’affaires ou une boutique M&A Une startup (ex : des postes en lien avec la finance et la stratégie comme Sales Ops, Corporate Development ou Chief of Staff) Vous souhaitez faire un stage en Corporate Venture Capital ? Le métier est à la mode chez les étudiants et jeunes diplômés, à la croisée de trois mondes différents : l’investissement, l’entrepreneuriat et l’entreprise (du moins les grands groupes). Mais la concurrence est rude. La demande augmente. L’offre est réduite. Pour y arriver, une préparation optimale est requise. Training You est votre solution. 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Avant de postuler aux cabinets de Conseil en stratégie, il faut avoir le bon mindset. Pour cela, vous devez comprendre les enjeux. Dans cet article, on vous explique l’état d’esprit si particulier des candidats qui intègrent McKinsey, BCG et Bain. La demande excède l’offre pour les cabinets de Conseil en stratégie Rien n’est gagné. Rien n’est perdu d’avance. Les cabinets « MBB » reçoivent chaque année plusieurs milliers de candidatures pour leur bureau de Paris. Pour cause, l’espérance de vie du consultant se situe souvent entre 2 et 3 ans. Cela veut dire que les besoins en remplacement des effectifs juniors sont une priorité. D’ailleurs, cette problématique est présente dans tous les principaux bureaux (Dubaï, Londres, New York, Boston, etc.). Certes, tous les bureaux sont très compétitifs, mais pas d’inquiétude. Car les « MBB » à Paris ont d’importants besoins : BCG Paris est le cabinet de stratégie ayant la plus grande taille approchant les 1 000 consultants ! Pour McKinsey, l’ordre de magnitude se situe autour de 400 consultants à Paris et même 600 en France en comptant le bureau de Lyon Bain compte environ autant de consultants parisiens que McKinsey La bataille des cabinets de Conseil en stratégie est âpre Un process de recrutement en Conseil en stratégie est difficile. Souvent, vous devez enchaîner au moins 3 tours d’entretiens, avec le plus souvent une partie fit et une étude de cas. Dans un process classique, c’est entre 4 et 6 études de cas qui vous seront proposées ! Et vous n’avez pas vraiment le droit à l’erreur. Le niveau d’exigence est élevé. Le cabinet n’évalue pas votre niveau sur seulement 1 ou 2 entretiens. Au contraire, c’est votre capacité à être consistant pendant tout le process et délivrer le même niveau de performance sur la durée qui sera déterminante. Quelques aperçus rapides de batailles dans chaque « MBB » pour vous faire une idée : McKinsey favorise les cas « interviewer-led », c’est-à-dire menés par le recruteur. Cependant, le consultant peut vous laisser guider l’entretien à tout moment avec un style « interviewee-led » pour vérifier votre niveau de consistance en phase d’adaptation Au BCG, le second tour se compose d’un test informatique assez long et très discriminant, évaluant votre logique et votre business sense. Avant, il y avait même un cas écrit Enfin, Bain vous challengera énormément au dernier tour et ne connaît pas votre CV. Ainsi, impossible de compter sur son école pour intégrer ! Vous devez avoir un mental d’acier pour réussir dans les cabinets de Conseil en stratégie Pourquoi faut-il avoir un mental d’acier ? Car la quantité de travail à fournir est élevé. Dans un process de recrutement en Conseil en stratégie, le candidat qui échoue commet généralement 3 erreurs : Il travaille beaucoup plus le cas que le fit Il se pense prêt trop tôt Il relâche ses efforts avant l’échéance finale et sous-performe Au contraire, le candidat qui réussit possède 3 caractéristiques : Il travaille beaucoup et suffisamment l’étude de cas comme le fit. Au passage, il est très mal vu d’avoir un excellent fit et d’être moyen en étude de cas (c’est le syndrome du charlatan) Il travaille par palier. D’abord, il atteint (rapidement) un premier niveau en cas (par exemple avec la bibliothèque de cas Training You). Ensuite, il fait des « mock cases ». A ce moment là, il commence à relever ses efforts en fit, sans oublier les cas ! En effet, l’écart de niveau entre son premier palier et le D-day (niveau MBB) est relativement faible, mais très long à obtenir Il travaille de manière assidue et profite de l’inertie de toute sa préparation. Par conséquent, il augmente progressivement son niveau global pour arriver à son potentiel maximum au moment fatidique Lors de votre préparation, les échecs seront sans doute nombreux : motivation en berne, médiocres prestations dans les études de cas avec votre « case buddy », sentiment de ne jamais être prêt face à l’ampleur du travail et au niveau requis, etc. Cependant, il faut garder un mental d’acier (« Sky is the limit! You are not the limit! »). Votre niveau en cas ne suit pas une fonction affine, à l’inverse de votre niveau de fit. Vous devez comprendre les attentes des recruteurs en amont Les cabinets de Conseil en stratégie, consciemment ou non, évaluent souvent deux attraits primordiaux en parallèle pendant le process : la « delivery capacity » et le « social proof & kindness level » du candidat. D’abord, pour avoir un bon niveau de « delivery capacity », il faut être bon sur plusieurs paramètres : bien communiquer, être synthétique, prouver votre dimension quantitative, être structuré et logique dans votre discours, démontrer votre créativité et votre business sense. Ensuite, pour avoir un bon niveau de « social proof & kindness », il faut être bon sur plusieurs plans tout au long du process : avoir un fit bien préparé, être souriant au bon moment et très « corpo » (professionnel) au bon moment (trop sourire pendant un cas renvoie l’image d’une personne peu préparée et cherchant à combler ce manque, le sourire en entrant dans la salle et en sortant suffirait amplement), renvoyer l’image d’une personne spontanée, naturelle et équilibrée (donc ayant une ou plusieurs passions, un regard franc, etc.). Aucun candidat n’est parfait. Mais de toute évidence, là n’est pas la question. Visez un bon équilibre sympathie/performance. Ceci s’applique d’ailleurs à tous les jobs sauf cas extrêmes : gardien de la paix, petite enfance, etc. Ce qui compte ce n’est pas la destination, c’est le chemin Lors de votre préparation, vous allez véritablement vous transformer. Le niveau d’exigence est tel (structuration, communication, connaissance business, etc.) que ces quelques semaines ou mois de préparation vous serviront tout au long de votre carrière. C’est un peu comme une formation intensive en classes préparatoires. Se préparer aux entretiens des cabinets de Conseil en stratégie, quel que soit le résultat, est déjà une fin en soi ! Mais on ne joue pas un match pour perdre. Un candidat bien préparé doit pouvoir intégrer un cabinet de Conseil en stratégie. Surtout, un candidat accompagné par Training You a toutes les chances d’intégrer un « MBB » parce qu’il suit une formation millimétrée, adaptée à ses forces et faiblesses et a accès, sur une unique interface, à tout ce dont il a besoin ! D’ailleurs, cibler un « MBB » est un bon objectif pour 3 raisons : Premièrement, cela permet de se donner au maximum Deuxièmement, vous arrivez relativement « ready » aux autres cabinets Troisièmement, cette ambition est l’essence de votre moteur pour avancer, le moteur étant la persévérance et la consistance (non, non, le fit n’est pas la carrosserie !) Mais vous pouvez parfaitement viser un autre cabinet si vous avez été vraiment marqué par certaines rencontres ou si vous cherchez une spécificité (secteur, géographie, culture, etc.). Vous cherchez un stage en Conseil en stratégie ? Pour conclure, vous allez livrer une bataille féroce le jour de l’entretien. La guerre commence maintenant. Votre préparation doit s’appuyer sur une grande combativité. Pour cela, Training You est la meilleure option, avec une bibliothèque de +170 cas réels qui tombent en entretien corrigés par des consultants, des cours dédiés à chaque étape du process de recrutement (dossier de candidature, fit, étude de cas, etc.), 14 fiches secteurs1 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants qui vous donnent tous les tips pour intégrer les meilleurs cabinets. « On n’évalue pas un arbre à la brillance de son feuillage, ou au sucre de ses fruits, mais à la violence des tempêtes traversées dignement. » Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

A Londres ou dans d’autres géographies anglophones, le recrutement se fait à travers les « Summer Internships ». Ce sont des stages plus courts (entre 2 et 3 mois) qui ont lieu pendant l’été (d’où le nom…). Le process de recrutement est très différent. Diplômée d’un Bachelor à l’ESSEC et d'un Master à Polytechnique, Sarah Lopez raconte dans cet article son Summer Internship chez Morgan Stanley. Peux-tu te présenter ? Je m’appelle Sarah Lopez. J’ai grandi au Maroc et je suis venue en France pour mes études. J’ai étudié 4 années dans le Bachelor de l’ESSEC. Puis, j'ai intégré un Master à Polytechnique après une année de césure. Avant ce Summer Internship chez Morgan Stanley, j’avais déjà 3 expériences significatives. La première en Corporate Finance chez HSBC, que j’ai décrochée suite à une compétition inter-écoles organisée par la banque où je représentais l’ESSEC. La seconde chez Amundi en Private Debt. C'était ma première partie de césure. La troisième chez FIG Boutique (une ancienne équipe de EY) en M&A . C'était ma deuxième partie de césure. Après tous ces stages, pourquoi postuler aux Summer Internhips ? Les Summer Internships sont des programme considérés comme une « voie royale » pour obtenir un CDI en M&A à l’étranger. C’est un stage assez court mais très intense dans l’apprentissage ! Pourquoi les Summer Internships à Londres et pas dans d’autres géographies comme Dubaï ou Singapour ? D’abord, c’est à Londres que les opportunités sont les plus nombreuses. Il y a peu de Summer Internhips à Dubaï. Singapour privilégie davantage les étudiants des universités asiatiques. Et à Paris, même si quelques Summer Internhips sont proposés, il n’y a pas cette dimension internationale que je recherchais. Ensuite, un Summer à Londres se vend très bien n’importe où dans le monde. C’est par exemple un réel avantage pour intégrer des Bulge Brackets. Et pourquoi Morgan Stanley ? J’ai été attirée par l’excellente culture chez Morgan Stanley. La banque est réputée pour la bienveillance, la bonne humeur et l’amicalité entre les personnes. C’est un milieu sain où il n’y a pas de concurrence interne. Parlons de tes candidatures. Peux-tu décrire les différentes étapes du process de recrutement pour des Summer Internships ? Généralement, dès que vous soumettez votre candidature, vous passez un online test. Si vous réussissez, vous avez 2 rounds d’entretiens de 45 minutes chacun. Ensuite, c’est l’étape de l’Assessment Center. Pour la part, je n’ai pas réalisé les rounds 1 et 2 en amont de l’Assessment Center car j’ai été fast trackée grâce au networking. Le dossier de candidature est assez solide pour les Summer Internhips. Comment l’as-tu rédigé ? D’abord, il faut un CV classique, normé finance. C’est-à-dire sans photo, sans couleur, sans flashy. Quelque chose de simple et épuré pour mettre en avant vos expériences. Ce qu’il se fait de plus en plus à Londres, c’est ajouter une petite phrase en bas ou en haut du CV qui pourrait vous sortir du lot. Ensuite, j’avais une lettre de motivation très classique qui parlait de moi et de mon parcours. Ce qui était mis en avant, c’était un paragraphe au début de la lettre dans lequel j’explique à qui j’ai parlé au sein de la banque et ce que j’ai appris de chaque personne. Généralement je mettais 3 personnes de grades différents (analyste, associate et Managing Director). A quoi ressemblent les online tests et comment s’y préparer ? J’ai eu des onlines tests uniquement pour Morgan Stanley. Chez Goldman Sachs et J.P. Morgan (deux autres banques où j’ai candidatée), il y avait des hirevues. Les onlines tests sont des tests de mise en situation et de logique mathématique, un peu comme les tests de QI. Il y a beaucoup de candidats qui créent des faux comptes pour s’entraîner à ces tests. Honnêtement, moi j’ai évité. Mais j’avais demandé à des amis qui avaient déjà réalisé ces tests à quoi ils ressemblaient. Pour s’y préparer, il n’y a pas vraiment de solutions, à part réaliser des tests de logique, de calcul mental ou de QI. Peux-tu parler de l’étape de l’Assessment Center ? Cette dernière étape comporte 3 entretiens. Deux sont davantage axés sur le fit et le dernier est une étude d’un cas qui reprend un sujet spécifique au poste auquel vous postulez. Vous devez résoudre le cas et le présenter devant un banquier. Pour la partie fit, c’est beaucoup de TMAT (« Tell Me About the Time »), beaucoup de questions d’éthique et de personnalité pour cerner la personne que vous êtes. Pour la partie technique, je m’y étais énormément préparée avec Training You. J’avais revu avec Guillaume toutes les bases et il m’avait également mis en contact avec un banquier. J’avais déjà sollicité Training You auparavant quand j’étais en recherche d’off-cycles, ça m’a toujours servi. Dans quelle mesure le « networking » peut aider dans le process de recrutement pour des Summer Internships ? D’abord, c’est un plus dans la lettre de motivation. Ensuite, c’est très utile en entretien pour expliquer pourquoi cette banque et pas une autre, en citant l’expérience d’une personne que vous avez contactée. Enfin, le networking m’a également permis d’être fast trackée directement en Assesment Center à la suite d’un événement organisé par Morgan Stanley. J’ai contacté un Directeur qui m’avait marqué à travers son discours. Nous avons longuement échangé et j’ai eu l’occasion de directement passer en Assesment Center. Tu as postulé à combien de banques ? J’ai candidaté chez Goldman Sachs, J.P. Morgan et Morgan Stanley. A ton avis, quelles sont les 3 forces qui t’ont permis d’obtenir cette offre ? Premièrement, j’étais prête techniquement grâce à Training You et mes anciens stages. Deuxièmement, j’ai mis en avant un parcours atypique. Je suis passée d’une école de commerce à une école d’ingénieur. C’est quelque chose qui plaisait. J’ai gagné une compétition nationale. J’ai testé dans mes stages plusieurs métiers en Corporate Finance (Private Debt, Venture Capital, M&A). Cela a plu aussi. Troisièmement, je savais pertinemment que je voulais faire du M&A. C’était une force également. Selon toi, quelles sont les différences entre les process de recrutement pour les Summer Internships et les stages off-cycles à Paris ? Les off-cycles à Paris sont beaucoup plus techniques et longs. Il faut un CV solide, bien étoffé et sortir d’une très belle école. Pour les Summer, c’est davantage l’excellence académique et la curiosité intellectuelle qui sont recherchées. Comment se passe les Summer Internships une fois en poste ? D’abord, un Summer se déroule sur 10 semaines dont 2 de formations en amont. L’allocation des missions se fait par le staffeur de l’équipe en charge des stagiaires. J’étais parmi tous les stagiaires celle qui avait le plus d’expériences, ce qui m’a permis d’être placée dès le premier jour sur un live deal. Durant les 2 mois, j’ai travaillé uniquement sur ce deal. Ensuite, au-delà des missions, beaucoup de conférences avec des MD sont organisés par les RH (2 à 3 par semaines). On a aussi eu deux fois le CEO de Morgan Stanley qui est venu nous voir. L’ambiance est plutôt bonne ? L’ambiance est incroyable. Les personnes sont très sympas, très amicales voire fraternelles. On pouvait se retrouver entre Summer Interns le samedi et dimanche pour dîner ensemble. Je me suis fait de très bons amis, dont une personne de mon équipe avec qui je m’entend très bien et avec laquelle je vais faire une colocation l’année prochaine dans le cadre de notre CDI. Et il n’y avait pas du tout de concurrence entre nous. Quelles sont les principales missions ? Chaque dimanche après-midi, le staffeur nous envoyait un Excel sur lequel on devait remplir nos missions. Le lundi matin, je lisais les infos, regardais ce qu’il s’était passé durant le week-end. Le lundi après-midi, c’était une réunion d’équipe. Ensuite, je retournais à mon poste et travaillais sur mes missions. Les missions pouvaient être : du profilage, gérer un pitch, faire de la valorisation, envoyer des mails pour préparer des rendez-vous futurs. C’était très divers. Il faut vraiment être organisée car les horaires sont exigeants. Mes co-stagiaires faisaient du 9h-1h30. Étant donné que j’étais sur un live deal, je travaillais parfois jusqu’à 4h-5h du matin (samedi et dimanche compris). Ce qui m’a permis de tenir, c’est l’adrénaline et le fait d’être challengée. Comment faire pour progresser rapidement en poste ? La soif d’apprendre est très importante. Tant qu’on a cette qualité, les banquiers sont prêts à nous apprendre les bases, même les plus simples. Être tout le temps dans l’initiative d’apprendre de tout le monde. Je rejoignais assez souvent le floor (open space) dès que j’avais une question. Être à l’aise avec Excel et Powerpoint va forcément vous avantager. C’est aussi important de pouvoir cerner les gens assez rapidement, notamment pour agir selon les exigences de vos supérieurs. Peux-tu parler de l’équilibre de vie pro/perso pendant les Summer Internships ? L’équilibre vie pro/perso existe si l’on veut l’instaurer. Surtout lorsque l’on est en CDI. Moi, honnêtement, je me suis davantage consacrée à mes relations professionnelles durant ce Summer. J’étais dans l’optique de décrocher mon offre. Je préférais apprendre au maximum, prouver de quoi j’étais capable. Existe-t-il une pression exercée par les Analystes/Associates/Managing Director ? Pas du tout, au contraire. Les analystes et associates sont très bienveillants et vont toujours vous aider à vous faire une place. Mon analyste m’a laissé plusieurs fois envoyer les mails à des personnes haut placées de la banque (à New York par exemple) pour que je puisse établir des contacts. Ce qui a d’ailleurs augmenté mes chances d’obtenir une bonne note finale. Car à la fin du Summer, il faut donner une liste au RH de 6 personnes avec lesquelles nous avons pu travailler. L’avis de ces 6 personnes va énormément compter dans la présentation de votre performance aux MD de la banque. Quel conseil aimerais-tu partager aux étudiants qui souhaitent décrocher un Summer ? En entreprise, il est toujours très agréable de travailler avec une personne qui a un bon mindset. C’est une façon d’être qui est recherchée. Pour cela, je pense que le plus important est vraiment d’être proactif, de montrer sa curiosité et d’être hyper résilient. Venir avec le sourire et cette soif d’apprendre est très important. Vous souhaitez postuler aux Summer Internships ? Faire un Summer garantit 3 choses : une forte courbe d’apprentissage, la construction d’un réseau professionnel au sein la banque et surtout la quasi garantie d’opportunités intéressantes. Mettre cette expérience sur le CV, c’est améliorer considérablement son profil. Pour y arriver, c’est extrêmement difficile. Le process de recrutement est long et dense : dossier de candidature, online tests, Assessment Center, etc. Pour suivre la préparation la plus adaptée, c’est dans le Pack Summer de Training You. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

C'est une opération M&A emblématique pour le football français ! Jean-Michel Aulas, président historique et actionnaire majoritaire de l'OL depuis 1987, a cédé « son club » à l'américain John Textor. Les banques d’affaires The Raine Group et Transaction R ont été mandatées sur cette transaction. Et Rothschild & Co a conseillé sur le financement de l'opération. Quelle est l'histoire de ce deal ? La fin d’une longue attente pour Jean-Michel Aulas et l'OL Le process M&A a été long et périlleux. Le closing a eu lieu en décembre 2022 après plusieurs chapitres et 4 mois d'attente. Pourquoi ? Valider certains éléments administratifs et financiers. D'abord, la transaction a été annoncée le 20 juin 2022. Et elle devait initialement se finaliser le 30 septembre 2022. Cependant, sa finalisation a été reportée deux fois. Une première fois au 21 octobre 2022. Une deuxième fois au 17 novembre. Début décembre 2022, l'OL a même posé un ultimatum à Eagle Football (la holding de John Textor). Pourquoi ces reports ? Trois points de blocages demeuraient depuis plusieurs semaines : Validation des partenaires de l’acquéreur pour financer l’opération (investisseurs à la fois en dette et fonds propres) Consentement des prêteurs de OL Groupe à l’opération et maintien de l’ensemble de leurs financements dans le futur Finalisation de la documentation pour obtenir les autorisations habituelles, en particulier des autorités footballistiques Quels sont les termes financiers de l’opération pour l'OL ? D’abord, Eagle Football a acquis auprès des actionnaires historiques d'OL groupe : 39 201 514 actions au prix de 3€ par action (un montant loin derrière l’offre de 24€ lors de son IPO en 2007) 789 824 Osranes au prix de 265,57€ par Osrane Ces deux opérations représentent déjà un investissement de 798m€. A l'issue de ces opérations, John Textor détient 78,4% du capital d'OL Groupe. Et la Valeur d'entreprise de l'OL ressort à 884m€. Ensuite, John Textor a souscrit à une augmentation de capital pour un montant de 86m€, dont 50m€ seront utilisés pour rembourser la dette du nouveau stade (le Groupama Stadium qui est sorti de terre en 2016 juste avant l’Euro en France). Enfin, John Textor a mené une OPA à l'été 2023. A son issue, il détenait 87,8% du capital du club. Au terme de cette OPA (dont la période s'étalait du 20 juillet au 2 août 2023), Eagle Football a acquis 16,4 millions d'actions additionnelles au prix de 3€ par action. Eagle Football n'a pas l'intention de retirer l'OL de la bourse de Paris pour le moment. Qui est le nouveau patron de l'OL John Textor ? John Textor est un homme d’affaires américain. Il a déjà investi dans le football. En effet, il détient : 40% du capital du club anglais de Crystal Palace 90% du capital de Botafogo, l'un des plus grands clubs du Brésil 80% du capital du RWD Molenbeek, qui évolue en deuxième division belge Ses objectifs sont clairs. Il veut poursuivre le développement de l’OL. Lors de la conférence de presse sur la vente du club, il a indiqué qu'il n'était « pas là pour maximiser (sa) fortune avant de mourir. Pour moi, le football n'est pas un business. Je ne prétends pas le connaître mais je sais poser les bonnes questions. Je me vois plutôt comme une ressource pour les autres. ». En avril 2024, « OL Groupe » change de nom pour devenir « Eagle Football Group ». Cela renvoie au nom de la holding Eagle Football, la structure qui chapeaute les clubs de football de John Textor. Cependant, l'Olympique Lyonnais conserve évidemment son nom historique ! Un nouveau rôle pour Jean-Michel Aulas au sein de l'OL ? Au départ, la cession était motivée par deux raisons principales. D'abord, les deux actionnaires minoritaires du club (l'industriel Pathé avec 19% du capital et le fonds chinois IDG capital avec 20% du capital) souhaitaient céder leur participations. Ensuite, Jean-Michel Aulas voulait s'engager dans une transmission capitalistique et managériale du club. La conséquence ? Une nouvelle histoire débute pour Jean-Michel Aulas. Il était à la tête de l'OL depuis 1987 ! Et il ne contrôle plus qu’un peu moins de 9% du capital aujourd'hui. De plus, il devait rester président du club pendant 3 ans et intégrer Eagle Football comme administrateur indépendant. Finalement, en raison de désaccords avec John Textor sur la stratégie du club, il a quitté ses fonctions en mai 2023. Au passage, Jean-Michel Aulas a reçu 10 millions d'euros au titre de l'indemnisation de résiliation. Aujourd'hui, il est encore président d’honneur de l'OL. Jean-Michel Aulas à son arrivée à l'OL en 1987 D'ailleurs, Jean-Michel Aulas reste assez proche des affaires de l'OL. Comment ? John Textor veut recentrer l'OL vers le foot masculin. Et dans le cadre de la cession de ses actifs non essentiels, Jean-Michel Aulas est entré en négociations exclusives avec l'OL en avril 2024 pour acquérir 100% des actions de la société OL Vallée Arena, qui exploite la LDLC Arena. Cet équipement accueille les matchs de l'Asvel (le club de basket de Lyon détenu par Tony Parker) et plusieurs spectacles. Le prix n’a pas été communiqué mais se situerait autour de 160m€. Précisément, l’opération est réalisée par Holnest, le family office de Jean-Michel Aulas. D'ailleurs, Jean-Michel Aulas avait lui-même initié la construction de cette salle quand il était président de l'OL. Vous souhaitez travailler sur ce type d'opérations M&A ? C'est possible ! Mais les process de recrutement sont difficiles. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et Corporate Finance avec des +60 heures de formation : cours en ligne sur le fit et toutes les thématiques en technique (comptabilité, Bridge EqV-EV, Valorisation, Merger, LBO, Process M&A), questions d’entretiens corrigées, tests en ligne sur la technique, fiches sur les entreprises du secteur (dont les principales banques d’affaires de la place parisienne), podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Comment réussir à tous les coups ses entretiens en Conseil en stratégie ? La réponse est simple : être (déjà) un consultant en stratégie. Seulement, il n’est pas si simple d’incorporer dans sa préparation aux entretiens des pratiques d’un univers dont on ignore presque tout, et dont les secrets semblent réservés à une poignée « d’initiés ». Dans cet article, un consultant vous rappelle les 10 règles essentielles qu’il aurait aimé connaître avant de passer ses entretiens. Règle #1 : Les bons comptes font un bon consultant en stratégie Les paroles partent, les écrits restent et les chiffres prouvent. Métier historiquement d’ingénieur, le Conseil en stratégie ne saurait se passer de chiffres. D’abord, parce que les chiffres assurent l’homogénéité des raisonnements (#Comparing apples to apples). Ensuite, parce qu’ils permettent de se prémunir. On ne peut pas compter sur une intuition avec certitude. Comme vous pouvez l’imaginer, le client ne s’acquitte pas d’émoluments avoisinant souvent les 500 000€ pour entendre des opinions. Enfin, parce que c’est important de parler le langage de votre client. Le comité exécutif qui s’enquiert de votre livrable final ne jure que par les chiffres ! To dos : Entraînez-vous aux calculs mentaux tous les jours pour marquer des points facilement le jour J Démontrez les faits par des chiffres pendant l’entretien, c’est-à-dire lors de l’étude de cas et du fit « La Mathématique est l’art de donner le même nom à des choses différentes » Henri Poincaré Règle #2 : « Bon sens d’abord, business sense ensuite » pour le consultant en stratégie On est rapidement déconcerté par l’étendue des connaissances que l’exercice « case study » semble supposer. La bonne nouvelle ? Votre recruteur non plus ne sait pas tout ! Et en savait d’ailleurs certainement moins lorsqu’il/elle était à votre place. En somme, le « bon sens paysan » du consultant en stratégie réside dans le fait de poser les bonnes questions pour répondre au bon problème. Ceci est à votre portée. Comment faire alors ? Rester logique. Comment rester logique ? Saisissez ce qui est attendu de vous. Qu’est-il attendu de vous en entretien ? La même chose qu’en mission, à savoir distinguer l’essentiel, les « core challenges » du superflu. Dans cette optique, l’Imbellus game de McKinsey vise à discriminer les candidats capables d’élaborer une stratégie en présence d’un grand nombre d’information (cf. « jeu de l’écosystème ») et en situation d’information imparfaite (cf. « jeu de la plante »). En entretien : Triez les informations importantes Priorisez les challenges essentiels, avec bon sens Pensez à l’impact et la faisabilité de vos hypothèses, si vous tenez à ce que votre client les considère comme des solutions crédibles « Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée » René Descartes Règle #3 : « Apprendre-Comprendre-Entreprendre » Pendant l’étude de cas, il faut apprendre d’abord. Dès l’énoncé. Comprendre ensuite, en phase de clarification. Poser des questions, tant que vous n’avez pas une connaissance parfaite du sujet. Continuer à comprendre, pendant le « corps » du cas, de manière itérative, et directement intégrer les résultats d’étapes à votre solution globale. Puis entreprendre (i.e. challenger le « statu quo » par des initiatives souvent contre-intuitives), en amenant avec vous le recruteur, et plus tard, le client. N’oubliez pas que le conseil est une aventure à vivre en équipe ! Chez Bain par exemple, le Conseil en stratégie est souvent assimilé à une aventure entrepreneuriale et le travail d’équipe forme l’une des valeurs les plus profondément ancrée dans la culture du cabinet. De plus, cette trilogie prolifique vous servira de boussole pour mener le navire ! Une autre valeur essentielle de Bain est l’intégrité (traduite le True North) inspirant directement d’ailleurs le logo du cabinet. En entretien : Respectez l’ordre apprendre/comprendre/entreprendre. Sinon, vous risquez de perdre votre recruteur Amenez votre recruteur avec vous en clarifiant votre démarche dans le cadre de vos initiatives « Garde-toi d'entreprendre ce que tu ne sais pas faire, et commence par t'instruire de ce que tu dois savoir. C'est ainsi que tu mèneras une vie délicieuse »  Pythagore Règle #4 : « Pour être efficace : faire simple » Certes le problème est compliqué, mais votre réponse doit être simple. Le client, ou ici le recruteur, n’attend pas de vous que vous lui appreniez son métier. A priori, il le connaît déjà. Il attend de vous la résolution d’un problème dont la réponse n’est pas formalisée. Par conséquent, il faut sans cesse vous raccrocher à la problématique posée. Et y répondre simplement en combinant les informations obtenues pendant l’entretien, et les savoirs acquis tout au long de votre préparation. Comment faire ? Facilitez le travail au sein de votre équipe/avec votre recruteur en communiquant vos résultats préliminaires (via des synthèses d’étape par exemple) Restez « structuré » pour être facile à suivre lorsque vous partagerez vos résultats finaux au recruteur Ainsi, le client pourra transmettre facilement vos recommandations en interne « Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément » Nicolas Boileau Règle #5 : « Dans la peau du client », un prérequis du consultant en stratégie Si vous ne vous mettez pas à la place du client, vous risquez de ne pas avoir de place au sein du cabinet. En mission réelle, il y a souvent des jeux de pouvoir, des informations à savoir décrypter. En bref, il faut sans cesse lire entre les lignes. Pour cela, il vous appartient de bien reconnaître les signaux de votre recruteur qui doit se sentir compris. Tout simplement ! Pourtant, une carrière entière ne suffit pas toujours à maîtriser cet art ! En entretien : Ecoutez votre recruteur, en particulier au début de l’entretien où il est facile de passer outre certaines informations puisque vous êtes susceptible d’être inondé de « data » Demandez de répéter toute information si besoin Essayez de comprendre les difficultés/problèmes auxquels votre client fait face, ainsi que le périmètre exact dans le cadre duquel votre solution doit s’insérer (exemple : un budget limité, un taux de croissance visé d’ici l’année X, etc.) Déchiffrez les informations implicites « Mettez-vous toujours à la place de l’autre » Dalaï Lama Règle #6 : « Pensée transversale » Le consultant en stratégie doit procéder à une allocation optimale de la pensée business. L’une des plus grandes forces du consultant est de travailler sur des secteurs toujours différents, et ainsi de résoudre des problèmes hétérogènes, en exploitant/combinant des raisonnements usuels, là où l’on ne s’y attend pas toujours, tel un virtuose (enfin, idéalement !). C’est une force ! Pourquoi ? Parce que l’on peut comprendre la logique d’AirBnB (servir d’intermédiaire entre vous et votre logement d’appoint), en comprenant la logique d’Uber (servir d’intermédiaire entre vous et votre chauffeur). Et il en va de même pour Facebook et vos amis, Google et l’information, etc. Votre client, embarqué dans un travail routinier a particulièrement besoin de ce regard extérieur, ces « fresh eyes ». En entretien : Adoptez des raisonnements analogiques entre les secteurs quand cela est possible Ne craignez pas d’être trop créatif : on doit se souvenir de vous à la fin de l’entretien (pour les bonnes raisons). À chaque fois que votre recruteur se dit « je n’y aurais jamais pensé », vous marquez de précieux points « Le véritable signe de l'intelligence, ce n'est pas la connaissance mais l'imagination », Albert Einstein Règle #7 : Structurer, indispensable pour le consultant en stratégie Essayer de cracker une étude de cas sans structure, c’est comme vouloir faire décoller un avion sans carlingue. C’est le crash assuré ! Pourquoi parle-t-on toujours de structure dans le Conseil en stratégie pour construire des frameworks ? Parce que justement, une structure sert de fondation. Une formule mathématique initiale permet de structurer une démonstration de théorème. Une structure osseuse robuste permet de supporter la bonne constitution de l’ensemble du corps humain. Lors de votre entretien, la structure constitue une fondation pour « cracker » le cas. Votre structure doit être MECE (« Mutually exclusive, collectively exhaustive ») pour être valide. Pourquoi ? Lors d’une mission réelle, des parties précises du champ d’étude sont attribuées à différents consultants. C’est pourquoi le recruteur déteste les « overlaps ». Ensuite, on ne peut pas supporter un raisonnement global, si la structure est incomplète. Ce serait comme penser qu’une main fonctionnelle puisse se passer des phalanges ! Au BCG, le format de l’entretien invite à proposer des structures plus concises, qui priorisent davantage les points clés. A l’inverse, McKinsey impose presque officiellement des structures à trois niveaux de détail. En entretien : Assurez-vous d’être MECE en s’appuyant notamment sur : la chaîne de valeur, les parties prenantes impliquées ou les thématiques pertinentes. Exemple : marché, concurrents, clients, etc. « Parce que la forme est contraignante, l’idée jaillit plus intense » Baudelaire Règle #8 : Communication efficace Votre communication doit mettre en valeur votre pensée. Soyez efficace lorsque vous communiquez pendant l’entretien ou en mission. Comment ? Visez un ratio « nombre de mots/idée » le plus faible possible, tout en conservant une qualité d’information suffisante. En entretien : Soyez top-down : commencer par présenter les différentes parties de votre raisonnement avant de rentrer dans le détail Soyez concis Soyez transparents : sur votre avancée, votre point de blocage éventuel Soyez proactif : anticipez les problèmes, communiquez-les en amont Soyez naturel : vos exemples les plus prosaïques peuvent parfois faire forte impression ! Du bon sens, encore un fois ! « L'émeraude ne perd pas de sa valeur faute de louanges » Marc-Aurèle Règle #9 : Le légendaire « so what? » En entretien, toute intervention doit servir soit à mieux comprendre le problème, soit à résoudre le problème. Aux yeux du client et du recruteur, toute action doit avoir un but précis et mobiliser les ressources disponibles pour atteindre le but recherché. Donc, en mission, toute slide doit exprimer une idée claire amenant une résolution graduée du problème. En entretien : Pour mieux comprendre le problème Favorisez les questions de clarification Prenez des notes claires Demandez à votre examinateur de répéter une information si nécessaire Présentez votre structure avant de commencer à résoudre le cas Demandez du temps lorsque cela est nécessaire Pour mieux résoudre le problème : Soyez MECE Effectuez des hypothèses avec bon sens Saisissez les perches tendues par votre recruteur Ancrez vos raisonnements dans les chiffres Ne vous contentez pas des évidences et essayer de sortir des sentiers battus : « go beyond the odds » comme suggère le BCG ! « What else? » George Clooney Règle #10 : Extra Mile Ne confondez pas le mouvement, et le progrès. Vous pouvez courir sur place, ou réaliser une avancée inestimable, avec le même nombre de pas. Les entretiens sont hyper concurrentiels parce que les appels d’offre des missions de Conseil en stratégie le sont aussi. Il y a plus de demande d’emploi en Conseil en stratégie que d’offre, en général. Ainsi, une bonne manière d’être compétitif réside dans une pratique simple : offrir plus de valeur ajoutée que celle attendue. En poste, vous fidéliserez vos clients finaux, contenterez vos collaborateurs. En entretien, vous démontrerez au recruteur votre sens de la performance, votre pugnacité et marquerez de précieux points. Comment faire ? Anticipez les besoins et répondez-y avant qu’ils vous soient communiqués « Tendez l’oreille » et proposez d’inclure une analyse en plus, même si elle a été rapidement mentionnée par le recruteur. Rien n’est fait au hasard Pendant votre préparation, faites plus de cas, et faites plus de vos cas Plus de cas, en exploitant au maximum la bibliothèque de cas Training You Plus de vos cas, en les approfondissant avec vos fiches secteurs, en challengeant le contenu, en les refaisant à la perfection ! « Si tu veux quelque chose que tu n'as jamais eu, il te faudra faire ce que tu n'as jamais fait. » Thomas Jefferson Mode d’emploi : Que faire de ses règles ? Nous vous conseillons trois choses : Les connaître pour cerner les attentes de vos entretiens avant même votre premier tour Les incorporer dans votre préparation dès à présent pour augmenter votre niveau progressivement au fil des études de cas Envoyer les bons signaux à votre recruteur, lors du jour fatidique ! Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec plus de 50 heures de formations : 20 cours sur chaque étape des candidatures, +170 études de cas résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs1 17 fiches sur les principaux cabinets et podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme Pour aller plus loin, découvrez notre épisode de "Choose Your Career" avec Achraf, Senior Manager chez Bain. 

Le Private Debt est un financement en dette, alternatif aux sources traditionnelles et dans le cadre duquel les entreprises sont financées par des fonds spécialisés qui émettent de la dette non notée et privée. Dans cet article, nous analysons le développement du Private Debt ces dernières années, les principaux produits de dette et les prérequis pour faire un stage dans le domaine. Un développement rapide du Private Debt depuis 2008 Le marché du Private Debt s’est rapidement développé depuis 2008. Et cela pour 3 raisons : Premièrement, la crise des Subprimes (en 2008) puis celle des dettes souveraines dans la zone Euro (à partir de 2011) a entraîné un durcissement de la réglementation bancaire. En effet, les normes Bâle III (proposées en 2010) contraignent les banques dans le recours au crédit. Par conséquent, de nouvelles sources de financements émergent, dont le Private Debt. Deuxièmement, les investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurances, etc.) ont progressivement cherché à diversifier leur portefeuille. Surtout dans un contexte de baisse des taux et donc des rendements associés. Troisièmement, le Private Equity a fortement progressé dans les années 2010. Et avec des niveaux de valorisation élevés. Or, ces opérations nécessitent un financement en dette important. Ainsi, les investisseurs en dette ont été sollicités, dont les nouveaux fonds de Private Debt (Arcmont, Ardian, Capzanine, LGT, Tikehau, etc.). Les différentes classes d’actifs dans le Private Debt Dans un LBO (Leveraged Buy Out), les actionnaires (fonds de Private Equity par exemple) cherchent à maximiser la rentabilité de leurs capitaux propres en ayant recourt au levier financier. C’est-à-dire en finançant une partie du prix d’acquisition de la cible avec de la dette financière. Les fonds de Private Debt font partie de ce pool d’investisseurs qui apportent la dette. Parmi les principales dettes utilisées dans un montage LBO, on en distingue 3 grands types : La dette senior La dette senior est prioritaire car elle est remboursée avant les autres dettes. Elle est divisée en plusieurs tranches (A, B ou C). Elle provient généralement de banques sous la forme d’emprunts bancaires ou obligataires. La rémunération est assurée par des intérêts financiers classiques payés de manière périodique. Son rendement se situe souvent entre de 6% et 8%. Sa maturité varie entre 5 et 8 ans selon les tranches. Lorsque les montants sont élevés, la dette senior est garantie par plusieurs banques (« underwriting ») afin de partager le risque dans le « syndicat bancaire ». La dette unitranche La dette unitranche est assimilée à un produit de dette hybride du fait de sa composition mixte entre une dette senior et une dette junior dans une seule et unique tranche. Sa maturité peut aller jusqu’à 8 ans. Son rendement se situe entre la dette senior classique et la dette junior, entre 8% et 10%. La rémunération provient de 3 sources : intérêts classiques, intérêts PIK* (payment in kind) et potentiellement un Equity Kicker**. La dette junior La dette junior, appelée aussi subordonnée, offre une grande flexibilité à son émetteur dans la remontée des cash flows car elle est remboursée in fine, ce qui laisse le temps à l’entreprise de se développer avec les montants levés. Par ailleurs, elle permet d’avoir un effet de levier beaucoup plus important par rapport à ce que peuvent proposer les banques via les emprunts classiques. Le rendement est assez élevé, entre 10% et 13%. La maturité peut aller jusqu’à 9 ans. La rémunération est assurée par des intérêts classiques, des intérêts PIK ou un Equity Kicker. Par exemple, la dette mezzanine est une dette junior Contrairement à une dette bancaire classique, le Private Debt ne requiert pas de négociation avec de multiples institutions. Sa mise en place est assez rapide. De plus, elle permet de lever plus de dette et à des niveaux de risques différents. Enfin, elle apporte de la flexibilité. Ainsi, elle est une bonne alternative au financement classique. Comment faire un stage en Private Debt ? Un stage en Private Debt est une très bonne entrée dans l’univers du Corporate Finance. Qu’il s’agisse d’un fonds spécialisé, d’un asset manager ou d’un investisseur institutionnel, les connaissances acquises demeurent colossales. Les prérequis en Private Debt D’abord, dans votre dossier de candidature, c’est important de mettre en avant certains prérequis. Par exemple, un intérêt pour la macroéconomie et une bonne compréhension des marchés financiers sont utiles pour comprendre les enjeux du Private Debt. En effet, plusieurs investissements en dette privée sont réalisés à taux variables, ce qui les rend très sensibles aux taux souverains ou monétaires de référence tels que l’EURIBOR ou l’€STER en Europe. D’où la nécessité de comprendre le fonctionnement de l’économie, les sources de financement, la politique monétaire et les différents impacts des évènements du quotidien (politiques, économiques, sociaux, environnementaux). Les concepts techniques à maîtriser pour le Private Debt  Ensuite, pour réussir les entretiens, il est indispensable de maîtriser les différents types de dettes et inévitablement le concept du LBO. De plus, être au courant de l’actualité, notamment sur la politique monétaire en place, est nécessaire. Quelques exemples de questions régulièrement posées dans les entretiens en Private Debt ; Quel est le rôle et la structure des 3 états financiers ? Quels sont les indicateurs auxquels on s’intéresse pour faire l’analyse financière d’une société ? Qu’est-ce qu’une obligation ? Comment calculer son rendement ? Quelles sont les particularités d’un LBO par rapport à une acquisition classique ? Quels sont les grands types de financements en dette auxquels l’entreprise peut recourir ? Quels sont les principaux types de dette ? Quelle dette est la plus risquée ? Quelle dette est la plus rentable ? Les qualités importantes pour faire un stage en Private Debt Enfin, vous devez être rigoureux et organisé. Les missions dans un stage en Private Debt couvrent des tâches très diverses : rencontrer d’autres fonds spécialisés ou investisseurs, faire du reporting, préparer les supports de présentations aux investisseurs, faire de l’analyse financière d’entreprises, etc. D’ailleurs, les fonds de Private Debt financent des actifs très variés : des « Corporate » (financement des entreprises dans tous les secteurs), des actifs « Real Estate » (financement de projets ou biens immobiliers) et des actifs « Infrastructure » (financement de projets d’infrastructure, tels que le déploiement d’un réseau de fibre optique). Par conséquent, le Private Debt couvrent une pluralité d’entreprises et de secteurs. * Les intérêts PIK sont capitalisés chaque année. Exemple : l’entreprise a une dette de 500 à maturité 6 ans. Elle paiera la 6ème année : le remboursement du principal (500) et les intérêts de chacune des 6 années qui ont été capitalisés pendant la période ** Un Equity Kicker est un complément de rémunération sous la forme de BSA (Bons de souscription d’actions), qui permet un accès au capital pour les investisseurs en dette. Ils sont souvent utilisés dans le cadre d’un financement en dette mezzanine Vous souhaitez faire un stage en Private Debt ? C’est un métier passionnant, en plein essor et avec des missions très diversifiées. Surtout, un stage en Private Debt est très valorisé auprès des recruteurs dans d’autres métiers en Corporate Finance, comme le M&A ou le Private Equity. Pour y arriver, vous devez être préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès à +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser (dont ceux utiles en Private Debt), des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises, des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Vous souhaitez faire un stage en Conseil en stratégie ? Roland Berger sera certainement sur votre liste. D'abord, Roland Berger est un cabinet à part parmi les autres grands acteurs de la place. Ensuite, il propose une très grande diversité d'opportunités professionnelles pour les étudiants et jeunes diplômés. Enfin, il offre des missions en poste stimulantes pour les jeunes consultants.  Roland Berger est un cabinet à part dans le paysage du Conseil en stratégie Roland Berger est un cabinet de Conseil en stratégie qui possède à la fois un ADN européen fort, une dimension mondiale et une proximité avec l’écosystème entrepreneurial. L'ADN européen de Roland Berger D’abord, Roland Berger se distingue des autres grands cabinets de Conseil en stratégie (McKinsey, BCG, Bain, etc.) par sa forte identité européenne. D’une part, le cabinet a été fondé en 1967 par un entrepreneur allemand nommé Roland Berger (forcément…). D’autre part, le cabinet met en avant une méthode de travail spécifique. En effet, alors que les « MBB » ont tendance à répliquer dans chaque pays et pour chaque mission une approche standardisée (exemple : « la méthode McKinsey »), Roland Berger accorde davantage de flexibilité aux consultants selon le contexte de la mission. Chez Roland Berger, l’avis de chaque consultant (du junior au Partner) est important. Sur une mission, le management est toujours participatif. Et c'est très stimulant quand on rejoint le cabinet en tant que junior. La dimension mondiale de Roland Berger Ensuite, et malgré cet ADN très européen, Roland Berger est présent dans le monde entier. Parfois considéré comme trop « eurocentré », le cabinet a considérablement renforcé sa dimension internationale depuis une dizaine d’années. Depuis 2010, il a initié une stratégie d'expansion à l’international avec l’ouverture de plusieurs bureaux en Amérique latine, au Moyen Orient (Dubai, Jakarta), en Afrique (Lagos) et en Asie (Singapour, Kuala Lumpur, Séoul, New Delhi, etc.). Roland Berger s'est aussi renforcé aux Etats-Unis. Il a ouvert un bureau à Boston en 2012. Ce bureau réalise de nombreuses missions dans le secteur de l'automobile. Aujourd’hui, Roland Berger peut compter sur un réseau dense de 50 bureaux répartis dans les principales géographies. La proximité avec l’écosystème entrepreneurial Enfin, Roland Berger entretient une forte dimension entrepreneuriale. D’ailleurs, « l’esprit d’entreprise » fait partie des trois valeurs fondamentales mises en avant par le cabinet avec « l’excellence » et « l’empathie ». Chez ses employés, le cabinet apprécie « l’exploration active d’idées originales, la prise de risques et l’ouverture de nouvelles voies, mais également la volonté d’assumer sa responsabilité ». Pour ses clients, il souhaite toujours « trouver des solutions innovantes et durables [pour les aider] à changer la donne dans leur domaine ». Cette dimension entrepreneuriale est aussi incluse dans les postes ouverts aux stagiaires. En effet, Roland Berger donne l’opportunité aux stagiaires qui font toute leur année de césure au sein du cabinet (stage longue durée de 12 mois) de travailler 4 mois dans l’une des startups partenaires du cabinet. Une diversité d’opportunités professionnelles chez Roland Berger pour les étudiants et les jeunes diplômés Roland Berger propose plusieurs types de postes, à la fois pour les étudiants et les jeunes diplômés. D’abord, Roland Berger recrute 3 types de profils en stage. Vous pouvez réaliser la totalité de votre année de césure chez Roland Berger. Dans ce cas, votre stage sera divisé en 3 expériences très différentes et complémentaires : 4 mois au sein du cabinet à Paris (pour apprendre les bases du métier de consultant), 4 mois dans une startup partenaire du cabinet (pour développer vos compétences entrepreneuriales) et 4 mois dans un bureau étranger (pour renforcer votre culture internationale) Vous pouvez réaliser votre 2ème partie de césure chez Roland Berger. Ici, cela sera un stage classique de 6 mois dans le bureau parisien, sans rotation Vous pouvez rejoindre Roland Berger pour votre stage de fin d’études. De même, vous serez immergé au sein du bureau de Paris pendant 6 mois avec de fortes opportunités de conversion en CDI à l’issue de votre expérience. En effet, chez Roland Berger, 80% des stagiaires en fin d’études obtiennent un CDI dans la foulée ! Même s’il pioche davantage dans son vivier de stagiaires pour les recrutements en CDI, Roland Berger propose aussi des opportunités pour les jeunes diplômés. Dans ce cas, vous rejoindrez directement le cabinet à Paris. Le process de recrutement sera un peu plus dense, avec une série d’épreuves spécifiques comme un test numérique en ligne, la résolution de plusieurs études de cas (provenant généralement d’une mission récente réalisée par le cabinet pour l’un de ses clients) et une évaluation stricte de votre fit avec Roland Berger. Des missions en poste diversifiées et à un fort enjeu chez Roland Berger, avec un mentorat assuré par un consultant dédié Roland Berger propose des opportunités intéressantes pour les consultants juniors. Des clients nombreux et variés D’abord, le cabinet peut compter sur la force de sa marque pour attirer de nombreux clients. Et ces clients opèrent dans différents secteurs. De plus, ils mandatent le cabinet sur des missions très diversifiées. Ainsi, en tant que stagiaires ou jeunes consultants, vous bénéficiez d’une forte exposition client. Et vous pourrez travailler sur des missions très variées, à la fois en termes de secteur (automobile, santé, secteur public, etc.) et de fonctions (croissance, réduction des coûts, amélioration des processus opérationnels, etc.). Pour faire simple, le consultant junior peut travailler sur 3 grands types de missions : Une problématique liée à la stratégie du client Par exemple, pour la practice « Secteur Public », le cabinet peut avoir plusieurs types de mandats. Par exemple, il peut repenser complètement la stratégie d’une politique publique. Concrètement, il se posera les questions suivantes : Comment introduire plus de performance ? Comment faire en sorte que la contrainte budgétaire (important pour l’Etat…) soit respectée ? Comment répondre aux besoins de la population ? (aussi important, quand même…) Une problématique liée à la performance opérationnelle du client Par exemple, pour la practice « Industrie », le cabinet peut aider une entreprise industrielle à délivrer le maximum de valeur, en cohérence avec les attentes des actionnaires existants et investisseurs potentiels. Cela peut passer par plusieurs actions. Exemples : nouveaux investissements dans des machines plus performantes, amélioration des processus de production ou encore réduction de certaines dépenses pas assez ou non rentables. Une problématique d’ « Investment Support » Par exemple, pour la practice « M&A / Private Equity », le cabinet peut réaliser une due diligence stratégique dans le cadre d’une transaction M&A. Objectif ? Sécuriser la stratégie future d’une entreprise sur son marché. Aujourd’hui, les clients intègrent d’ailleurs presque toujours une dimension « ESG » ou « environnement » aux missions qu’ils confient aux cabinets. Par conséquent, beaucoup de missions chez Roland Berger intègrent au moins partiellement ce sujet, souvent apprécié par les jeunes consultants. Des expertises sectorielles Ensuite, même si Roland Berger reste un cabinet généraliste, il met aussi en avant une forte expertise dans quelques secteurs d’activité. Parmi lesquels la pharma, l’industrie ou l’automobile. Qui plus est, Roland Berger sera l’un des seuls grands cabinets à maintenir et surtout développer sa practice « Secteur Public ». Cette practice répond aux besoins de l’Etat et plus généralement des administrations publiques. Progressivement, le cabinet permet aussi une spécialisation autour d’un secteur ou d’une practice selon les affinités des consultants ou les besoins de ses clients. Un mentorat pour faciliter l'apprentissage des consultants juniors Enfin, pour les premières missions, un consultant senior accompagne chaque stagiaire ou junior. Il joue un rôle de « mentor » auprès de lui. Pourquoi ? Les objectifs sont : Contrôler la courbe de progression du jeune consultant S’assurer qu’il bénéficie d’une bonne exposition à différents secteurs et types de missions pendant son expérience au sein du cabinet Répondre à ses potentielles questions Le work life balance est aussi une tendance actuelle entièrement prise en compte chez Roland Berger. Les consultants ne travaillent presque exclusivement pas le week-end. Et souvent, les vendredis soirs sont « sacrés ». De plus, le chef de projet s’interrogera systématiquement au début de la mission sur des contraintes potentielles des membres de son équipe. Et il essaiera ensuite dans la mesure du possible d’en tenir compte dans l’organisation globale de la mission (réunion, livrables, etc.). Pour conclure, Roland Berger combine les avantages d’un grand cabinet de taille mondiale (dimension internationale, opportunité de travailler sur des sujets très variés, forte réputation du cabinet auprès de ses clients, etc.) et d’une entreprise à taille humaine (personnalisation du parcours, suivi des jeunes consultants, opportunité de progression rapide dans les premières années). C’est d’ailleurs la raison pour laquelle le cabinet est aujourd’hui fortement plébiscité par les étudiants et les jeunes diplômés ! Pour en apprendre plus sur Roland Berger : Vous pouvez retrouver notre page dédiée au cabinet visionner notre podcast Career Insights avec Marie Le de Narp (Partner au sein du bureau parisien)  Vous voulez postuler chez Roland Berger ? C'est possible, à condition d'être parfaitement préparé. Pour améliorer encore votre dossier de candidature, n'hésitez pas à lire notre article sur la lettre de motivation qui contient même des exemples de lettres qui ont passé les screenings dans les tops cabinets. A part Roland Berger, un MBB est aussi une option. Pour en apprendre davantage, c'est dans notre article sur les 3 raisons d'intégrer un MBB (McKinsey, BCG, Bain). Enfin, pour mettre le maximum de chances de votre côté, n’hésitez pas à vous préparer avec Training You, la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance et Conseil en stratégie. Pour le Conseil en stratégie, nos Packs incluent : +50 heures de formation, 8 cours, +170 études de cas résolues en live par des consultants, 14 fiches secteurs, 17 fiches cabinets (dont une sur Roland Berger) et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Déjà plus de 12 000 abonnés, pourquoi pas vous ? Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Diplômé de l’ESCP, Adrien Toulemonde a réalisé plusieurs stages pendant ses études : audit et M&A chez KPMG, Private Equity chez Turenne Capital, M&A chez Oaklins puis Alantra. Après son stage de fin d’études, il débute comme analyste au sein de la boutique M&A Alantra. Dans cet article, Adrien évoque son début de carrière en M&A : les missions au quotidien, l’ambiance de travail et les process de recrutement. Quels sont les avantages de commencer sa carrière dans une boutique M&A comme Alantra ? D’une part, une boutique s’apparente quand même à une structure plus petite, à dimension humaine. Personnellement j’accorde beaucoup d’importance à la proximité au sein de l’équipe. D’autre part, les boutiques sont généralement monoproduit (M&A) et généralistes. Vous avez également une exposition plus forte avec un nombre de deals plus important. Une des différences chez Alantra par rapport à ce que je viens d’évoquer, c’est que nous ne sommes pas monoproduit. Aujourd’hui, nous avons trois verticales : bien évidemment le M&A, ensuite l’ingénierie boursière (principalement des retraits de cotes) et le financement via notre équipe dette. Et pourquoi travailler en M&A chez Alantra ? Pour trois raisons. Premièrement, comme je viens de l’évoquer, Alantra est présent sur 3 verticales du conseil financier : M&A, ingénierie boursière (principalement des retraits de cotation) et financement (équipe dette au sein de la boutique). En tant que juniors, nous sommes complètement exposés aux 3 produits. En effet, les équipes travaillent généralement ensemble car il y a beaucoup de synergies à développer. Deuxièmement, Alantra est une boutique généraliste, ce qui permet de travailler sur des deals dans des secteurs très différents (tech, industrie, etc.). Également, grâce au développement de la sectorisation, vous avez aujourd’hui la possibilité de dire quel est votre appétence pour un secteur, travailler sur un coverage et donc de commencer à vous faire une grande base de connaissances. Troisièmement, l’ambiance est particulièrement agréable. Alantra a cette volonté de promouvoir un esprit convivial et chaleureux, qu’on ne retrouve pas partout. Le matin, tu es content de venir au bureau. Comment se passe l’intégration des juniors chez Alantra ? Chaque stagiaire a un mentor. Le mentor organise chaque mois un repas ou un café pour discuter de ce qui va et ne va pas. L’objectif est de trouver des axes d’amélioration. De plus, chaque stagiaire a une évaluation de mi-année et de fin d’année. Quand tu es analyste, tu as un junior-mentor et un senior-mentor. C’est-à-dire que tu vas avoir généralement un Associé qui va te donner des conseils et sa vision des choses. Et en plus, tu auras un junior (une personne plus senior que toi mais suffisamment proche pour être totalement transparente, ce qui permet d’avoir des échanges constructifs) qui te donne son avis et vérifie que tout va bien. Vous avez des programmes de formation ? Oui. Pendant ma 1ère année d’analyste, j’ai fait 2 trainings. Tu pars avec tous les banquiers de ta promotion dans un de nos bureaux (Madrid, Paris, Londres ou ailleurs) pour te former et surtout échanger avec eux. Cela permet de créer des relations fortes entre les différents bureaux. Les contacts se font plus naturellement et cela est très bénéfique pour se partager des informations et s’aider. Typiquement, si tu dois réaliser un pitch et qu’un bureau étranger a déjà travaillé sur le secteur, tu pourras contacter l’un d’eux en disant : « J’ai vu que tu as bossé sur ce sujet. Est-ce qu’on peut en parler 2 minutes ? ». Le télétravail est-il possible chez Alantra ? Alantra offre de la flexibilité. Si nous souhaitons télétravailler, c’est possible. Personnellement, je préfère venir au bureau chaque jour. Plusieurs juniors font 1 ou 2 journées de télétravail dans la semaine parce qu’ils habitent très loin. Mais encore une fois, nous souhaitons conserver un esprit convivial et chaleureux. Quand tout le monde est au bureau, c’est mieux. Justement, tu peux nous en dire plus sur l’ambiance chez Alantra ? Elle est très bonne. D’abord, des évènements conviviaux sont organisés régulièrement. Ensuite, des séminaires sont prévus chaque année. En 2022, le bureau de Paris s’est retrouvé au bassin d’Arcachon et à Kitzbulhel. Et pour le séminaire monde, nous sommes tous partis à Ibiza. Enfin, nous avons des soirées alumni pour garder le contact avec toutes les anciennes personnes d’Alantra. Nous organisons aussi 2 soirées par an spécifiquement dédiées aux juniors du secteur (transactions services, avocats, fonds d’investissement, etc.). Comment se passe l’intégration avec Avolta* ? C’est tout récent. Les synergies sont en train d’être développées. Nous commençons à partager nos bases de données, à discuter ensemble de comment on peut adapter nos présentations, comment pitcher ensemble, etc. Certains pitchs ont d’ailleurs déjà été faits en commun. Et je crois qu’il y a aussi des co-mandats en cours. Mais c’est encore le début de la relation. Tout reste à faire car le potentiel est immense. Nous communiquons chaque jour avec eux. Si nous ne pouvons pas prendre une opportunité, par exemple parce que c’est un peu plus petit que nos cibles, nous donnons le contact à Avolta pour qu’ils puissent regarder l’opportunité, et inversement. En fait, cela va très vite et c’est ce qui est très intéressant. * Alantra a pris une participation au capital de la boutique de M&A parisienne Avolta. Comment se passent les process de recrutement en M&A chez Alantra ? Pour les stages, le process se déroule en 2 tours. Et le candidat vient deux fois dans nos locaux. D’abord, il passe des tests de technique et de logique. C’est organisé sous la forme d’un petit déjeuner où le candidat rencontre nos équipes. Ensuite, si les tests sont réussis, il passe 3 entretiens (environ 3h en tout), avec du fit, des questions techniques et l’étude d’un IM qu’il faut restituer à l’oral pendant la discussion. Pour en apprendre plus sur Alantra : Vous pouvez retrouver notre page dédiée à la boutique et visionner notre podcast Career Insights avec Franck Portais (qui dirige le bureau parisien)  Vous souhaitez débuter votre carrière en M&A dans une boutique comme Alantra ? Les opportunités sont nombreuses. Mais les candidats aussi. Pour faire la différence et décrocher une offre, c’est important d’être bien préparé. Chez Training You, c’est notre mission. Fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en M&A et Corporate Finance, avec +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser, exercices et cas pratiques d’entraînement, fiches sur les entreprises, podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Acronyme pour désigner McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) et Bain & Company, le terme MBB désigne les 3 plus prestigieux cabinets de Conseil en stratégie au niveau mondial. Mais pourquoi intégrer un MBB ? Cet article vous présente les 3 raisons qui motivent le plus les étudiants et jeunes diplômés à postuler pour ces cabinets. 1) Les MBB sont un accélérateur de carrière tourné vers l’international Choisissez le cabinet qui vous correspond Chaque cabinet possède son histoire, sa culture et son expertise propre. Même si les 3 cabinets sont généralistes, ils ont développé quelques spécialisations. D'abord, McKinsey est historiquement davantage spécialisé sur des missions de profitabilité et de réductions des coûts. Ces projets intègrent souvent un aspect opérationnel fort. Chez McKinsey, le jeune consultant visite régulièrement les usines du client pour constater les problèmes opérationnels et les perspectives d’amélioration. Ensuite, le BCG est le spécialiste des missions de croissance et d’innovation (avec le BCG X, sa nouvelle marque dédiée à ces sujets). Enfin, Bain & Company réalise beaucoup de due diligences dans le cadre d’opérations M&A et de prises de participation des fonds de Private Equity. Ceci étant dit, les MBB se positionnent tous sur un nombre varié de missions dans différents secteurs ou fonctions pour apporter de la diversité aux consultants et diversifier les sources de revenus. Alors dans ce contexte, comment se spécialiser ? Devenez expert de votre domaine au sein du cabinet A votre arrivée, vous serez certainement confronté à des problématiques variées. Mais au fil du temps, il est important de vous spécialiser pour se démarquer des autres consultants. Les 3 MBB sont segmentés en différentes practices, à la fois fonctionnelles et sectorielles. Quand ils deviennent plus senior, les consultants peuvent être spécialisés dans : Une fonction. Exemple : croissance, pricing, réduction de coût, M&A / Private Equity, etc. Un secteur. Exemple : assurance, transports, énergies, santé, biens de consommation, etc. Aucune inquiétude. Au début de votre carrière, vous serez encadré par une équipe de consultants seniors qui disposent d’une excellente culture business sur chaque fonction et secteur. Avec cet encadrement, vous n’aurez aucun mal à acquérir des compétences et progressivement devenir un expert dans votre domaine. Voyagez à l’international au rythme des missions Travailler dans un MBB, c’est aussi renforcer votre profil international ! McKinsey, BCG et Bain possèdent chacun des bureaux à l’étranger. Ils réalisent régulièrement des missions avec des entreprises étrangères ou plus simplement sur des sujets liés à l’international. Par exemple, chez McKinsey, la culture internationale est très forte. Le cabinet donne volontairement une très forte exposition à l’international à ses jeunes consultants. Et il n’est pas rare – même très courant – de devoir prendre le premier avion pour réaliser une mission à l’étranger quand on travaille en tant que junior chez McKinsey. La question qui en découle est alors la suivante : faut-il rejoindre le bureau de Paris ou un bureau dans un autre pays où est présent le cabinet ? Postulez à Paris ou dans un bureau à l’international selon vos aspirations Chacun des MBB est présent à la fois en France et dans d’autres pays en Europe, Afrique, Moyen-Orient et autres. Le choix du bureau dépendra en réalité de vos aspirations personnelles, de vos objectifs et de vos préférences ! Prenons l’exemple de McKinsey qui est très présent en Afrique. Si vous souhaitez travailler sur des sujets liés à l’Afrique, vous devez prioritairement postuler au bureau de Casablanca. En effet, les consultants de McKinsey basés à Casablanca réalisent presque exclusivement des missions en Afrique. Par exemple : Accompagner un gouvernement dans la mise en place d’un programme de vaccination des enfants Aider à la mise en place de grandes infrastructures au service de la population d’un pays, telles que les réseaux de transports routiers, ferroviaires ou encore les aéroports Soutenir la création de programme d’éducation pour les enfants ou les femmes dans certains pays Ainsi, avec ce type de missions, vous allez beaucoup apprendre sur l’Afrique, forger une spécialisation et mettre en avant un profil très international. 2) Des missions en poste stimulantes chez les MBB Découvrir le rôle du consultant junior au sein d’un MBB Dans un MBB, le consultant junior est responsable d’un ou plusieurs streams d’analyse. Qu’est-ce qu’une analyse ? Le terme « analyse » est utilisé en Conseil en stratégie lorsqu’un client vous demande de répondre à une problématique. Voici les différentes étapes d’une analyse : Rechercher les informations pertinentes (chez le client ou dans le domaine public) Compiler ces informations Analyser les informations Faire des recommandations (généralement sous la forme de slides sur PowerPoint ou de modèles sur Excel) Chaque mission d’un cabinet de Conseil en stratégie inclut une parte analytique. Et c’est le junior qui est en première ligne ! Par exemple : Faire un Business Plan dans le cadre d’un plan de croissance ou d’un plan de réduction des coûts Analyser un marché dans le cadre d’un projet d’internationalisation d’une entreprise dans un nouveau pays Calculer des synergies dans le cadre d’une transaction M&A Comprendre la journée type du consultant junior dans un MBB La journée type n’existe pas ! Oui, comme dans beaucoup de métiers… Le consultant junior a l’occasion de travailler sur des missions très variées. Cependant, nous pouvons essayer pour l’exercice de recréer une journée classique qu’un jeune consultant pourrait vivre chez McKinsey, au BCG ou chez Bain. Ainsi : 1) Dans la matinée Relire les travaux de la veille pour être certain de ne pas avoir commis d’erreurs (surtout quand la journée s’est terminée un peu tard…) Travailler sur ce qui n’a pas pu être finalisé la veille Réaliser un tour de table avec l’équipe « Check in » pour discuter de ce qui a été fait la veille, de ce que vous comptez faire dans la journée et des points de blocage potentiels du jour Faire les rendez-vous clients pour collecter et/ou demander des informations selon vos missions du moment 2) Dans l’après-midi Collecter et/ou demander des informations selon vos missions du moment Assister à des sessions de problem solving (réunions avant les rendez-vous clients pour relire et revoir la structure votre présentation avec des seniors afin de vérifier que tout a bien été anticipé) Participer aux rendez-vous clients Réaliser un tour de table avec l’équipe « Check out » pour faire le debrief de la journée (environ vers 18h-20h) 3) Dans la soirée Travailler après le « Check out » (selon les urgences) pour délivrer les travaux dans les délais impartis. Dans un cabinet de Conseil en stratégie, le client est toujours prioritaire. Ainsi, lorsque qu’il revient vers vous avec une requête (appelé dans le monde du conseil « un push »), il est nécessaire de travailler et restituer dans les temps même si cela doit empiéter sur votre temps personnel (le soir ou le week-end) Respecter un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle Pour rebondir sur le temps personnel, il est temps d’aborder le sujet du work life balance. Dans un cabinet comme McKinsey, BCG ou Bain, les premiers mois peuvent paraître difficiles. Les journées sont longues. Le travail est exigeant. Et il est fréquent de sortir du cabinet après 22h le soir. N’ayez pas peur ! Au contraire, cela évoluera avec le temps. Vous allez prendre vos marques, gagner en efficacité et mieux gérer ces situation avec le temps. Pour vous aider, voici 3 manières de faire : 1) Varier les missions Certaines missions (croissance, plan stratégique) sont plus longues et prenantes que les autres. Au début, c’est difficile d’y échapper ! Mais après quelques mois, vous pourrez potentiellement manager votre staffing et vous positionner sur des missions plus courtes. Et ainsi connaître des journées un peu moins denses… 2) Emettre une objection lors de l’acceptation des missions Avant l’acceptation des missions, une réunion d’équipe est généralement organisée au sein du cabinet. Pendant celle-ci, il est possible de mentionner certaines contraintes personnelles, par exemple un créneau réservé dans la semaine. Attention, vous ne pourrez pas le faire tout le temps ! 3) Se déconnecter du cabinet pendant votre temps libre Enfin, nous vous conseillons de prévoir des espaces temps sans ouvrir votre téléphone ou votre ordinateur professionnel afin de déconnecter pleinement de l’entreprise. Cela vous permettra de vous ressourcer auprès de vos proches ou pratiquer des activités loisirs. Ainsi, vous reviendrez au cabinet en pleine forme, avec l’esprit plus clair et reposé. 3) Des exits intéressants après un passage en Conseil en stratégie dans un MBB Bonne nouvelle, les exits potentiels après une première expérience en Conseil en stratégie sont vraiment intéressants ! Surtout, un passage dans un MBB vous donnera toutes les armes pour accéder à certains postes très stimulants ! Lesquels ? Tout dépend de vos appétences et compétences acquises pendant les missions (et c’est pourquoi il est judicieux de bien les choisir !). Vous pourrez par exemple travailler dans : Une entreprise du secteur de la finance (fonds de Private Equity, fonds de Venture Capital, banque d’affaires, etc.) Une startup, sur des postes de management avec une forte responsabilité opérationnelle Une grande entreprise industrielle (exemple : Total, EDF, Veolia) selon votre spécialisation sectorielle et les missions que vous aurez réalisées potentiellement pour ces clients du cabinet Pour en savoir plus, vous pouvez lire notre article Les 1 001 débouchés du consultant : que faire après une carrière dans le Conseil en stratégie ?. Vous souhaitez décrocher un stage ou un CDI en cabinet de conseil en stratégie dans un MBB ? Décrocher un stage ou CDI dans un MBB est difficile. Pour y arriver, c’est important d’être bien préparé. Depuis 2019, Training You a accompagné plus de 8 000 étudiants qui travaillent aujourd'hui dans les plus grandes entreprises en Corporate Finance et Conseil en stratégie. 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Souvent dans l’ombre d’autres métiers de la finance comme le M&A ou le Private Equity, le Leveraged Finance est pourtant au cœur même des opérations de LBO. En effet, il permet d’obtenir l’effet de levier tant recherché par les fonds d’investissement. Amina Abouabdellah-Choplin, analyste Leveraged Finance chez Société Générale, nous présente son parcours et son métier. Peux-tu nous présenter ton parcours et ton poste actuel ? Je suis diplômée du Magistère Banque Finance Assurance (BFA) de l’Université Paris-Dauphine, avec une spécialisation en finance d’entreprise. Pendant ma formation, j’ai réalisé plusieurs stages : le premier en Corporate Development chez Ardian, le second en M&A chez EY et enfin mon stage de fin d’études en Private Debt chez LGT Capital Partners où je suis restée 1 an. Aujourd’hui, j’occupe le poste d’analyste en Leveraged Finance chez Société Générale CIB dans l’équipe Large Cap tous secteurs. C'est quoi le Leveraged Finance ? Lorsqu’un fonds d’investissement veut acquérir une société à travers une opération de LBO, il finance une partie de cet investissement via des fonds propres qu’il a levé en amont et fait appel à de la dette pour le reste, généralement 30% à 50% du prix d’acquisition. Cette dette est soit de la dette junior ou unitranche mise en place par les fonds de dette privée, soit de la dette senior mise en place par des banques qui vont lever l’argent nécessaire sur les marchés financiers. C’est cette deuxième option que l’on appelle Leveraged Finance.  En quoi le Leveraged Finance est-il différents d'autres métiers proches comme l’Acquisition Finance ou le Project Finance ? Le Leveraged Finance et l’Acquisition Finance sont assez proches. En Acquisition Finance, on travaillera plutôt avec des entreprises cotées très connues (e.g : des entreprises du CAC 40). Ces sociétés sont dites « Investment Grade ». C’est-à-dire qu’elles ont une très bonne solvabilité. Et ainsi le prêt qu’elles demandent leur sera quasiment toujours accordé. A contrario, en Leveraged Finance, on travaille presque exclusivement avec des fonds de Private Equity sur des sociétés non cotées. Elles sont un peu plus risquées. Par conséquent, on va avoir une analyse beaucoup plus poussée des risques et de la mitigation de ces risques. Par ailleurs, on se concentrera davantage sur la modélisation financière afin de vérifier la capacité de ces sociétés à deleverager sur la durée de vie de l’emprunt. En Project Finance, on s’intéressera surtout à des projets précis de long terme. Comme par exemple la construction d’une autoroute, le déploiement de la fibre optique ou pour citer un exemple récent, les infrastructures des JO 2024 et du Grand Paris. A quoi ressemble la journée d’un analyste en Leveraged Finance ? Il n’y a pas vraiment de journée type en Leveraged. C’est ce qui rend ce métier attractif. Les missions vont dépendre du moment où l’on se situe dans la vie d’un deal. Si l’on se trouve au début, alors le but va être de s’imprégner du dossier en lisant les due diligences et l’information mémorandum reçus. En plus de la lecture de ces documents, on assiste à des réunions avec les cabinets de stratégie, les conseils M&A et parfois les avocats, afin d’éclaircir nos interrogations et de se forger une opinion sur le deal. Lorsque le deal nous semble intéressant, nous nous lançons dans la rédaction d’un mémorandum d’investissement pour le comité. En parallèle, nous effectuons nos modélisations financières. Nous passons ensuite en comité d’investissement. Si ce dernier donne son feu vert et que le fonds avec lequel nous travaillons remporte le deal, alors nous recherchons des partenaires pour la syndication afin de réunir l’argent nécessaire pour accorder le prêt. Lorsque les fonds ont été levés, le deal est terminé et il s’ensuit toute la partie légale/juridique qui est traitée par les seniors de l’équipe avec l’aide des avocats. Enfin, durant toute la durée du prêt, il y a un travail de suivi du portefeuille et de traitement des demandes (add-on, demande de waiver, PGE, etc.). Quel est l’équilibre de vie pro/perso en Leveraged Finance ? J’apporte beaucoup d’importance à mon équilibre de vie. En période normale, mes horaires sont 9h30-20h. En période d’activité soutenue, cela peut aller jusqu’à minuit – 1h. Poourquoi avoir choisi la finance d’entreprise par rapport à la finance de marché ? J’ai décidé de me spécialiser en Corporate Finance pour trois raisons. D’abord, ces métiers sont davantage axés sur les relations commerciales. Ce qui est difficile à retrouver en salle de marché derrière des écrans. Ensuite, j’aime bien la comptabilité, la microéconomie, les aspects business et stratégiques des entreprises et un peu moins la macroéconomie et les mathématiques. Enfin, les évolutions de carrière sont plus accessibles en finance d’entreprise. En se donnant les moyens, il est possible d’évoluer vers un autre métier tout en conservant une suite logique. A contrario en Market, on choisit généralement un métier et une catégorie de produit. Et il est ensuite très compliqué de se détacher de l’un d’eux. Surtout lorsqu’on dépasse le stade junior. Pourquoi as-tu choisi le Leveraged Finance ? Et pourquoi chez Société Générale ? Ce qui m’a plu dans le Leveraged Finance, c’est qu’il s’agit d’un métier très concret dans lequel nous participons au développement des entreprises. Cela procure un vrai sentiment de contribution à l’économie réelle. Je trouve également qu’il s’agit d’un métier complet. Avec à la fois une dimension business, une dimension stratégique et une dimension financière. Il est également indispensable d’apporter un esprit critique dans notre approche par les risques. Enfin, un dernier élément qui m’a fait choisir le Leveraged est la diversité des secteurs et des missions, ainsi que la forte exposition en tant que junior. Concernant le choix de la banque, j’ai choisi la Société Générale car il s’agit d’un très bon nom en Europe. C’est l'une des leaders sur ce marché. Et le dealflow est plutôt important. Par ailleurs, c’est une banque qui est généraliste, tous secteurs, Large Cap et qui fait des transactions à l’international. Enfin, comme j’avais pu le percevoir lors des entretiens mais également dans les échos que j’avais pu avoir, l’équipe est vraiment sympathique et l’ambiance est très bonne. C’est un critère important pour moi. Pour aller plus loin sur les raisons de choisir ce métier — deals, exposition, apprentissage, perspectives de carrière — retrouvez notre webinaire dédié avec 2 autres professionnels de Leveraged Finance  Comment se passent les processus de recrutement à la Société Générale ? Pour obtenir mon poste actuel, j’ai candidaté à une offre sur LinkedIn. J’ai ensuite eu 4 entretiens. Deux entretiens d’une heure. Pour chacun, j’ai rencontré trois membres de l’équipe. J’ai ensuite eu un entretien de fit de deux heures avec le Head de l’équipe. Enfin, j’ai eu un debriefing avec les RH des tests de logique, d’anglais et de personnalité que j’avais dû réaliser chez moi (en ligne). Globalement, je n’ai pas trouvé ces entretiens compliqués car ce n’était pas mes premiers. Je pense que le plus compliqué est de parvenir à se démarquer des autres candidats grâce à sa personnalité. Quelles sont les questions les plus souvent posées en Leveraged Finance ? Les questions de fit les plus fréquentes concernent le parcours académique et professionnel, les stages réalisés et les deals effectués, l’intérêt pour le LBO et la compréhension du métier, les motivations pour rejoindre le Groupe, les qualités et les défauts du candidat et ses passions. Parmi les exercices techniques, on retrouve : Un cas LBO (modélisation du P&L et des cashflows, échéancier de la dette financière nette, calcul du levier) La réalisation d’un SWOT sur une société donnée La présentation par le candidat d’un secteur dans lequel il considère qu’il est intéressant de faire un LBO, les raisons de ce choix et les risques potentiels A ton avis, quelles sont les trois forces qui t'ont permis de décrocher ce poste ? Premièrement, je pense que le parcours logique que je suis parvenue à construire ainsi que les différentes tâches que j’ai pu réaliser au cours de mes nombreuses expériences ont été une réelle force pour ma candidature. Deuxièmement, ma bonne préparation à l’entretien, aussi bien d’un point de vue technique que d’un point de vue fit m’a permis d’aborder sereinement et de réussir sans difficulté les entretiens. Troisièmement, je pense que mon aisance à l’oral et le côté « sympathique » que je dégage ont également été des atouts. Quels sont les principaux débouchés en Leveraged Finance ? Les débouchés sont multiples. Il est possible de faire du Leveraged Finance dans une autre banque, de la Private Debt, du Debt Advisory, du Restructuring, du M&A, rejoindre une fonction finance dans une Corporate, et même faire du Private Equity. Est-ce que le Leveraged Finance est un secteur qui recrute beaucoup ? Les recrutements fonctionnent par vague. Pour les CDI, à cause du contexte actuel, il y a en ce moment un gel des embauches. Surtout que contrairement au M&A, il y a beaucoup moins de rotations donc beaucoup moins de besoins. Pour les stagiaires, nous en avons généralement 1 voire 2. Cela dépend également de l’activité car nous ne voulons pas embaucher un stagiaire s’il n’y a pas de mission sur lequel il peut travailler. Pour finir cette présentation, aurais-tu un conseil à partager à nos lecteurs ? Bien sûr ! Je pense qu’on ne s’en rend pas bien compte lorsqu’on est encore étudiant, mais il est vraiment important de se construire un réseau en gardant de bons contacts avec les personnes que l’on rencontre, à commencer par nos camarades de classe. Car in fine, le monde de la finance est un petit monde et ce sont ces personnes que vous allez recroiser tout au long de votre carrière. Nous remercions une nouvelle fois Amina pour le temps qu’elle nous a accordé. Vous voulez travailler en Leveraged Finance ? Vous l’aurez compris, le Leveraged Finance est au cœur des problématiques d’effet de levier. C’est un métier passionnant et exigeant qui recrute un nombre limité de stagiaires. Une bonne préparation est donc la clé pour décrocher une offre. Training You vous propose une préparation complète en Corporate Finance et un cours dédié au Leveraged Finance construit par deux professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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Le fit est une épreuve au cœur du process de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Il fait partie intégrante du processus de sélection et d’évaluation des candidats qui ont passés les screenings. Et ce moment de l’entretien est souvent sous-estimé par les candidats alors qu’une bonne performance peut faire la différence pour l’obtention d’une offre. Les 3 questions que se pose le cabinet sur le candidat pendant la partie fit de l’entretien Le fit permet au cabinet de répondre à 3 questions sur le candidat : Est-ce que je souhaiterais avoir cette personne au sein de mon équipe ? Vous devez montrer que vous possédez les qualités requises pour travailler sur une mission de conseil et au contact de clients Est-ce que ce candidat est compatible avec le cabinet ? Vous devez montrer que vous partagez les valeurs et la culture d’entreprise. Par exemple, chez Roland Berger, l’esprit entrepreneurial du candidat est fortement valorisé. En effet, « l’esprit d’entreprise » est l’une des trois valeurs fondamentales mises en avant par le cabinet avec « l’excellence » et « l’empathie » Ai-je envie d’en savoir plus sur lui ? Vous devez mettre en avant une personnalité intéressante et sympathique. De nombreux recruteurs utilisent le « test de l'aéroport » pour juger de leur fit avec le candidat. Pendant l’entretien, il se demande « quel serait son sentiment s’il était bloqué avec vous à l'aéroport de Roissy-Charles de Gaulle en pleine tempête de neige pendant plusieurs heures ? » Si la réponse à ces 3 questions est « oui », vous aurez réussi votre partie fit ! La structure typique du fit dans un entretien de Conseil en stratégie La partie fit comprend 3 grandes parties. Présentation du candidat D’abord, la première question que vous posera le consultant sera toujours la même : « Pouvez-vous vous présenter ? ». Vous devez raconter les différentes étapes de votre parcours de manière structurée et cohérente (montrer que le parcours est construit avec une vraie ligne directrice), rationaliser vos choix professionnels et motiver votre envie de rejoindre le cabinet. Le candidat doit être synthétique (pas plus de 2 minutes), structuré (présenter de manière chronologique le parcours avec du lien et de la cohérence) et inspirant (avoir un bon « storytelling » pour donner envie de vous connaitre) Motivations du candidat Ensuite, le consultant vous questionnera sur vos motivations et choix personnels. Pour ces questions, vous devez exposer la rationalité et la trajectoire suivie derrière les principaux choix de votre parcours. Exemples de questions : Pourquoi cette école ? Pour quelles raisons voulez-vous faire du Conseil en stratégie ? Pourquoi ce cabinet ? Pourquoi ce stage ?, etc. Parcours et expériences du candidat Enfin, vous serez interrogé sur votre parcours et vos expériences. Pour cette dernière partie, on vous demandera de détailler des éléments marquants de votre CV qui peuvent intéresser le recruteur (cours suivi à l’école, précédents stages, expérience associative, etc.). Vous devez parler positivement de chaque expérience, être le plus précis et concret possible (exemple : bien détailler les missions réalisées pendant un stage) Parfois, le consultant posera des questions additionnelles. Lesquelles ? Des questions d’introspection et de réflexion sur soi. Exemple : Quels sont vos axes de progressions ? Des questions sur votre comportement et compétences. Exemple : Donnez un challenge que vous avez eu à surmonté Des mises en situation fictives pour évaluer votre créativité. Exemple : Si vous étiez MD du cabinet, quelles seraient vos 3 décisions les plus marquantes ? Des questions peu conventionnelles pour vous sortir de votre zone de confort et tester votre imagination. Exemple : Comment planifier un dîner de Noël parfait ? Par conséquent, c’est important de connaitre ces questions et de bien préparer vos réponses en amont pour être le plus à l’aise possible pendant l’entretien. Le fit comme moyen de se différencier des autres candidats en Conseil en stratégie Comment se différencier des autres ? Montrer ses qualités pendant la partie fit D’abord, sur le fond, vous devez démontrer que vous avez certaines qualités distinctives recherchées par les cabinets de Conseil en stratégie. Les plus importantes sont le leadership, le « personal impact » et « l’entrepreneurial drive ». Pour le leadership. C’est votre capacité à travailler et impulser une dynamique au sein d’une équipe Pour le « personal impact ». Le recruteur évaluera votre comportement face à un problème et comment vous allez trouver une solution Pour « l’entrepreneurial drive ». Le recruteur cherchera à déterminer votre niveau d’autonomie et de prise de responsabilité Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur Êtes-vous fait pour le Conseil en stratégie ?. La structure des réponses pendant le fit Ensuite, les consultants recherchent des candidats structurés. Nous conseillons d’adopter la « méthode STAR » qui permet de parler de ses expériences de manière concise, en donnant les informations clés et en illustrant chacune avec des exemples concrets pour montrer votre impact ou les résultats atteints Comment faire ? Pour chaque question (surtout celles liées à vos expériences), vous devez adopter la structure suivante en 4 étapes : Situation. Décrire le contexte de l’expérience afin de donner une vision globale Tâches. Expliquer le périmètre de l’expérience, en listant les missions, les tâches et objectifs Actions. Détailler les initiatives que vous avez menées pour réaliser la tâche Résultats. Souligner votre impact personnel et les compétences développées Par exemple, si le consultant vous demande de « raconter une fois où vous avez été dans une situation de conflit », Voici comment vous pourriez répondre : Décrire la situation. « Je vais vous raconter l’histoire où j’ai résolu un conflit avec mon manager. Il s’agissait d’un problème de [xxx]. Souhaitez-vous que je vous raconter cette histoire ? » Mentionner la tâche. « Je travaillais sur une mission pour un producteur de sucre qui souhaitait évaluer son plan stratégique. Nous avions 8 semaines pour vérifier qu’il n’y avait pas de marge d’amélioration sur le plan initialement réalisé par les équipes internes. J’étais responsable du stream France » Parler de l’action réalisée. « Lors d’une réunion avec mon manager, j’ai présenté 3 actions qui me semblaient pertinentes pour le client : sur les revenus, les coûts et l’investissement » Parler du résultat obtenu. « A la fin de la mission, le client était pleinement satisfait et il a mis en place des streams supplémentaires par rapport à son plan initial qui ont permis une augmentation de sa rentabilité ». Les attitudes à montrer pendant le fit Enfin, les cabinets de Conseil en stratégie valorisent certaines attitudes chez les candidats. Vous ne devez certainement pas adopter une posture fermée. Au contraire, il faut montrer que vous êtes content d’être là et garder le sourire pendant tout l’entretien. C’est de cette manière que vous allez inciter les consultants à vouloir davantage vous connaitre et surtout travailler avec vous sur leurs prochaines missions. Vous souhaitez décrocher un stage ou CDI en Conseil en stratégie ? Le fit est une partie importante de l’entretien en Conseil en stratégie. Pour le préparer au mieux, vous devez à la fois bien vous connaitre, avoir une bonne culture du secteur et maîtriser les particularités du cabinet dans lequel vous postulez. Si vous souhaitez en apprendre plus sur la partie fit, vous retrouverez notre cours sur le Fit pour les cabinets de Conseil. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Choose Your Career" avec Achraf, Senior Manager chez Bain:  Au-delà du fit, c'est votre préparation globale qu'il faut optimiser. Pour cela, Training You est la première plateforme française de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : +50 heures de formation, +170 études de cas résolues en live au format vidéo (dialogue entre le candidat et son interviewer), 14 fiches secteurs, 17 fiches cabinets et une série de podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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L’obtention d’un entretien en M&A ou Conseil en stratégie n’est jamais facile. Et c’est encore plus le cas si vous ciblez les plus grandes banques (Lazard, Rothschild, Morgan Stanley, Goldman Sachs) ou plus prestigieux cabinets (McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, etc.). Pour augmenter vos chances, nous conseillons de travailler 3 aspects importants de votre candidature : le CV, la lettre de motivation et le networking. Conseil #1 pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie : Avoir un CV irréprochable Le CV est un document fondamental dans votre dossier de candidature. Sur la forme, le CV représente la « carte de visite » du candidat C’est le premier document professionnel que l’entreprise vous demande de partager. Surtout, vous le transmettez au tout début du process de recrutement. Par conséquent, c’est souvent sur la base du CV que la banque ou le cabinet construit son premiers avis sur le candidat. Alors, quels sont les exigences dans la rédaction du CV en M&A ou Conseil en stratégie ? Premièrement, vous devez être synthétique et aller « straight to the point ». Le CV doit faire une page, pas plus Deuxièmement, vous devez être structuré. Le CV comprend généralement 4 parties distinctes : 1) la formation, 2) les expériences professionnelles, 3) les compétences informatiques et langues et 4) les intérêts ou autres expériences (par exemples vos expériences associatives) Troisièmement, vous devez être rigoureux, sur la forme et sur le fond. La police doit être la même dans tout le document, à la fois pour les titres et les bullets. Vous pouvez par exemple utiliser le Times New Roman qui se répand beaucoup dans les CV. Les petites formes qui débutent vos phrases ou « bullets » sont toujours les mêmes (points, ronds, tirets). Le texte est correctement aligné à gauche et à droite. La numérotation est cohérente et respecte les best practices de ces secteurs. Les fautes d'orthographe ou « coquilles » sont interdites car quasiment éliminatoires. En effet, elles envoient un signal très négatif sur vous et votre capacité à travailler dans une banque d'affaires ou un cabinet de Conseil en stratégie Sur le fond, le CV permet de mettre en avant le profil du candidat Quels sont les profils les plus recherchés par les banques ou cabinets de Conseil en stratégie ? Premièrement, les banques et cabinets recrutent généralement des candidats qui suivent une formation « cible », souvent une école de commerce ou une école d’ingénieurs. Parfois, certains profils universitaires sont aussi ciblés. De plus, si vous envisagez de rejoindre une une boutique d'élite (Lazard, Rothschild, Messier & Associés, Centerview), une des buldge brackets (Goldman Sachs, Citi, J.P. Morgan, Morgan Stanley, Bank of America, etc.) ou un cabinet du top 10 (un « MBB », Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, etc.), il est recommandé d’avoir sur son CV une école parmi les mieux classées. Pour les profils « écoles de commerce », les formations les plus valorisées sont HEC, ESSEC, ESCP, EDHEC, emlyon et Sciences Po. Pour les profils « ingénieurs », ces entreprises recruteront souvent à Polytechnique, Centrale, Ponts et Chaussées, Les Mines, l’ENSAE ou l’ENSAI. Si vous n’étudiez pas dans ces écoles, cela n’annihile pas complètement vos chances, mais cela les réduit. Et il faudra compenser ce déficit par d’autres aspects de votre candidature Deuxièmement, les banques et cabinets valorisent certaines expériences sur un CV. Pour la banque d'affaires, c'est souvent une première expérience en audit, Transaction Services ou un autre métier en lien avec le secteur Corporate Finance. Pour le Conseil en stratégie, on retrouve souvent des expériences en Corporate Finance, comme le M&A ou le Private Equity. Mais pas seulement ! Si vous avez sur votre CV une expérience dans une grande entreprise internationale, une startup ou sur un poste où vous avez développé certaines compétences recherchées en Conseil (travail en mode projet ou avec des chiffres), votre profil sera aussi très attractif  Conseil #2 pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie : Rédiger une bonne lettre de motivation La lettre de motivation est une opportunité unique de se distinguer des autres candidats. Démontrer votre motivation D’abord, elle permet de prouver votre motivation pour la banques ou le cabinet. Comment faire ? Le candidat doit nécessairement montrer dans sa lettre qu’il connait bien l'entreprise dans laquelle il postule et ses particularités par rapport aux autres acteurs du secteur. Pour renforcer sa connaissance de l'entreprise, vous avez trois possibilités : Premièrement, et c’est le plus simple, vous pouvez rechercher des informations directement sur le site de la banque ou du cabinet. A noter que vous avez aussi beaucoup d'informations dans nos fiches entreprises (à la fois pour les banques, les fonds d'investissement et les cabinets de Conseil en stratégie) Deuxièmement, et cela nécessite un peu plus d’efforts, vous pouvez participer à des évènements où vous allez rencontrer des banquiers ou consultants qui travaillent dans l'entreprise Troisièmement, et c’est ce qui prend le plus de temps, vous pouvez contacter des professionnels. Et leur proposer un call pour discuter de leur expérience Ce qui est important, c’est d’adapter sa lettre à chaque banque ou cabinet afin de montrer que vous avez compris où vous postulez, et ainsi éviter le risque de passer pour un « passager clandestin » qui a simplement vu de la lumière sur la plateforme Jobteaser. Construire votre lettre de motivation Ensuite, pour être le plus pertinent possible, vous devez être structuré et rigoureux dans votre lettre. Précisément, la lettre de motivation se compose de 5 parties : Un en-tête en haut avec des informations sur vous et l’intitulé du poste Quatre paragraphes : introduction, pourquoi la banque ou le cabinet, pourquoi vous, conclusion  Sur le format, la lettre de motivation répond aux mêmes exigences que le CV. Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur La lettre de motivation en Conseil en stratégie. Conseil #3 pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie : Networker pour booster votre candidature Le networking est souvent sous-évalué par les candidats. Et pourtant, il facilite grandement les chances de décrocher un entretien. Avec une même formation et des expériences professionnelles équivalentes, le candidat qui « networke » bien décrochera toujours plus d’entretiens et augmentera donc ses chances d’obtenir un meilleure stage. Alors comment faire ? D’abord, vous devez être proactif. Vous ne devez jamais vous limiter à une candidature en ligne. Qu’elle soit spontanée, sur le site de la banque ou du cabinet, ou via une plateforme de recrutement comme Welcome to the Jungle ou Jobteaser. En effet, votre candidature sera malheureusement noyée dans une masse énorme et risque de passer à la trappe. Vous devez évidemment postuler en ligne, mais accompagner ensuite ces candidatures par d’autres éléments. Premièrement, vous pouvez participer à des évènements de networking collectif. Par exemple des forums écoles où vous retrouvez généralement les principales entreprises des secteurs. Des « études de cas » organisées sur les campus des écoles ou dans les locaux des banques ou cabinets. Ou encore des webinaires comme ceux régulièrement organisés par Training You Deuxièmement, vous pouvez contacter des professionnels directement. C’est le networking individuel. Pour cela, deux canaux sont très efficaces : Linkedin et les mails. Nous vous conseillons de contacter en priorité des banquiers ou consultants qui partagent un point commun avec vous. Ici, le réseau des alumni de votre école est d’une grande aide ! Enfin, au-delà de l’aide dans l’obtention de l’entretien, la participation à ces évènements ou les discussions avec des professionnels vont vous aider à connaitre davantage l'entreprise. Par conséquent, vous aurez des éléments intéressants à inclure dans votre lettre de motivation. Et en plus, vous pourrez les réutiliser pendant la partie fit de l’entretien. Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur Pourquoi le networking est important dans le Conseil en stratégie ?. Vous souhaitez décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie ? Une candidature réussie en M&A ou Conseil en stratégie se base sur 3 piliers. Le premier, c’est le CV qui démontre l’attractivité de votre profil pour le secteur. Le second, c’est la lettre de motivation qui prouve votre intérêt pour rejoindre une banque ou un cabinet en particulier. Le troisième, c’est le networking qui boostera votre dossier de candidature par une possible recommandation en interne. Avec tout cela, vous devriez décrocher un maximum d’entretiens ! Et ensuite ? Décrocher l'entretien c’est bien. Le réussir, c’est encore mieux ! Pour cela, il faut être particulièrement bien préparé. Pour le M&A, les recruteurs évaluent chaque candidat sur le fit et surtout la compréhension de certains concepts financiers (retrouver notre article sur les questions techniques). Et pour le Conseil en stratégie, c'est important d'être prêt à la fois pour la partie fit et sur l'étude de cas. Pour les plus ambitieux, vous pouvez retrouvez tous nos contenus exclusifs dans nos Packs en ligne. Ils incluent en Corporate Finance : 22 cours (M&A, autres métiers en Corporate Finance, outils pratiques), +300 questions d'entretiens corrigées, 3 tests d'entraînement, 65 fiches banques et fonds et des podcasts avec des banquiers. Pour le Conseil en stratégie, ils contiennent : 20 cours (fit, framework, market sizings, etc.), +170 études de cas résolues en live au format vidéo (avec les dialogues entre le candidat et l'interviewer), 14 fiches secteurs, 17 fiches cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves !Découvrir les cours en Corporate Finance Découvrir les cours en Conseil en stratégie

Mise à jour : 9 juillet 2026 La lettre de motivation est importante pour obtenir un entretien dans un cabinet de Conseil en stratégie. Dans cet article, nous vous proposons d'abord des conseils pour la rédiger puis des modèles de lettres de motivation qui ont passé les screenings pour des tops cabinets de conseil. Le format de la lettre de motivation pour le Conseil en stratégie D'abord, vous devez faire attention au format de la lettre de motivation : Ecrire en une page maximum Utiliser la même police dans tout le document Faire attention à la taille de la police Harmoniser les espaces entre les lignes ou les paragraphes Veiller à ne commettre aucune faute d’orthographe En effet, la rigueur des candidats est un critère important pour les recruteurs dans les cabinets de Conseil en stratégie. Et les petites typos qui se glissent dans votre lettre de motivation envoient un signal négatif au recruteur : vous ne vous relisez pas ! Par conséquent, cela génère dès ce stade du process de recrutement un doute sérieux sur votre capacité à évoluer dans le secteur. Souvenez-vous aussi que certains cabinets de Conseil en stratégie utilisent des logiciels d’IA pour parcourir les CV et lettres de motivation. Ceux qui présentent ce type d’erreurs ne sont tout simplement pas gardés. La structure de la lettre de motivation pour le Conseil en stratégie Ensuite, il est important de bien structurer votre lettre de motivation. En haut à gauche, vous avez généralement un entête qui reprend les principales informations sur vous (nom, prénom, mail, adresse postale, téléphone). Au milieu, vous pouvez indiquer l’intitulé du poste pour lequel vous postulez. Puis, le cœur de la lettre se décompose en 4 paragraphes : 1) « Présentez-vous » Le premier paragraphe est très court et doit simplement vous présenter. Exemple : « Je m’appelle Antoine Durand et je suis actuellement étudiant en M1 dans le PGE de l’ESSEC. Je suis particulièrement motivé pour débuter mon stage au sein de votre équipe à partir de juillet 2023. ». 2) « Pourquoi ce cabinet de Conseil en stratégie ? » Le second paragraphe doit répondre à la question « Pourquoi ce cabinet ? ». Vous devez donner un ou plusieurs arguments qui vous motivent à rejoindre le cabinet. Avec pour chacun d'entre eux un exemple précis. Les arguments n’ont pas nécessairement à être originaux. C’est quand même compliqué de se démarquer sur une question aussi basique ! Par contre, les exemples sont utiles pour ramener les arguments généraux à votre situation particulière (votre parcours, votre projet, etc.). C’est donc très important de soigner cette partie. Exemple : « Après avoir échangé avec les équipes de votre groupe à plusieurs reprises, je me suis senti proche de l’ADN de votre société. À travers ses récents lancements, je retrouve pleinement la fibre digitale et entrepreneuriale que j’ai développé durant mon parcours. ». 3) « Pourquoi vous ? » Le troisième doit répondre à la question « Pourquoi vous ? ».  À ce stade, l’enjeu est de vous vendre de la manière la plus pertinente possible. Objectif ? Convaincre le lecteur que vous êtes le mieux placé pour ce poste. Encore une fois, vous devez mentionner un ou plusieurs arguments avec pour chacun d'entre eux un exemple. Cela peut être : Le suivi d’un cours lié au Conseil en stratégie à l’école (qui vous a littéralement passionné) Un premier stage Une expérience associative en lien avec le secteur Des discussions avec des consultants (qui ont affirmé votre motivation) Etc. C’est important de donner le plus de contexte possible et de personnaliser vos exemples selon l’entreprise dans laquelle vous postulez. Exemple : « Mon expérience entrepreneuriale me rappelle sans cesse que travailler en équipe nécessite des qualités humaines fortes et mon esprit fédérateur y est particulièrement apprécié. » ou  « Ces stages exigeaient une rigueur de tous les instants que je mettrai en exergue auprès des clients de votre société. ». 4) « Expliquez plus en détail votre motivation » Le quatrième paragraphe est assez court. C’est seulement une phrase de conclusion dans laquelle vous sollicitez l’entretien afin d’expliquer plus en détails votre motivation. Exemple : « Ce sont mes compétences acquises durant mes deux dernières expériences professionnelles ainsi que toute mon énergie et ma motivation que je souhaite désormais mettre au service des clients de votre cabinet. ». Modèles de lettres de motivation en Conseil en stratégie Voici deux exemples types de lettres de motivation qui ont passé les screenings de tops cabinets de Conseil en stratégie ! N'hésitez pas à vous en inspirer pour réaliser la vôtre. Le modèle réutilisable : adapter, pas recommencer Voici le point que la plupart des candidats manquent. Rédiger une lettre entièrement neuve pour chaque cabinet est un gaspillage d'énergie qui produit, paradoxalement, des lettres plus faibles - parce qu'on les écrit dans l'urgence. La meilleure approche consiste à bâtir une fois un modèle solide et structuré, puis à n'en retoucher que ce qui doit l'être : la section « pourquoi ce cabinet », et les exemples qui résonnent avec sa culture. Cette méthode n'est pas de la paresse déguisée ; c'est l'inverse. Elle concentre l'effort là où il compte - la personnalisation pertinente - au lieu de le diluer dans une réécriture intégrale. Le danger à éviter est le copier-coller mal relu, où le nom d'un cabinet survit dans une lettre adressée à un autre : faute fatale, et plus fréquente qu'on ne croit. Un modèle bien tenu, adapté avec jugement, vaut infiniment mieux qu'une lettre laborieuse recommencée sans cesse. C'est aussi un état d'esprit qui rejoint le bon mindset pour intégrer un cabinet : viser la qualité, pas le volume d'efforts. L'erreur de fond à ne jamais commettre Reste l'écueil qui ruine même une lettre bien structurée : l'interchangeabilité. Une lettre qui pourrait être envoyée à n'importe quel cabinet n'a aucune valeur, car elle ne dit rien de ce qui vous attire ici, maintenant, dans cette maison-là. La spécificité est le test ultime : si l'on peut remplacer le nom du cabinet par un autre sans que la lettre s'en ressente, c'est qu'elle n'a rien dit. Cette singularité se nourrit aussi du réseau — un échange avec un consultant en poste fournit le détail concret qui rend une lettre vivante, comme le rappelle l'importance du networking. Un dernier mot : veillez à ne pas vous tromper de nom d’entreprise dans la lettre. Relisez-vous bien avant d’envoyer. Et toujours au format PDF. Cela fait bien plus professionnel qu’un Word en pièce jointe d’un mail. Pour conclure, la lettre de motivation doit susciter la curiosité du lecteur pour vous rencontrer. Il faut donc en dire assez pour lui donner envie de vous voir. Mais pas trop pour en laisser pour l’entretien. Car c'est son principal objectif : passer les screenings. Après, il faudra passer et réussir l'entretien. Et pour cela, c’est important d’être bien préparé. Au-delà de la qualité de votre dossier de candidature (dont fait partie la lettre de motivation), c’est bien votre préparation qui fera la différence Vous voulez débuter votre carrière en Conseil en stratégie ? C’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie. Avec : des cours pour optimiser votre candidature et bien performer pendant les entretiens, une bibliothèque de 172 cas réels corrigés qui sont tombées en entretien, 14 fiches secteurs pour améliorer votre business sense, 17 fiches cabinets pour comprendre les particularités entre les différents acteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le job de vos rêves  Découvrir la formation la plus complète en Conseil en stratégie

Mise à jour : 16 juillet 2026 Le Conseil en stratégie regroupe l’ensemble des prestations qui visent à aider les dirigeants d’une organisation dans la définition et parfois la mise en place de ses grandes orientations stratégiques. Dans cet article, nous vous proposons une vue d’ensemble du Conseil en stratégie : d’abord son rôle, ensuite les missions d’un cabinet et enfin les prérequis pour y travailler. Le rôle du Conseil en stratégie D'abord, le rôle d’un cabinet de Conseil en stratégie est d’apporter un regard neuf, extérieur et expert à une organisation (entreprise, association, organisme public, etc.). Concrètement, le cabinet est engagé par les dirigeants pour les guider dans un ou plusieurs de leurs choix stratégiques. Pendant longtemps, le Conseil en stratégie s’est limité à l’élaboration des grandes orientations stratégiques sur une problématique précise. Et en aval de cette intervention, la mise en place des recommandations était l’apanage des cabinets de Conseil en management (pour en savoir plus, consultez notre article sur les différences entre Conseil en stratégie et Conseil en management). Leur rôle était d’accompagner les dirigeants dans l’exécution concrète des choix stratégiques. Cependant, depuis quelques années, de nombreux cabinets de Conseil en stratégie accompagnent aussi leurs clients dans cette partie plus opérationnelle. Objectif ? Diversifier leurs interventions et bénéficier de nouvelles sources de revenus. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de projets sur lesquels peuvent intervenir les cabinets de Conseil en stratégie : Entrée sur un nouveau marché. Ex : lancement d’un nouveau produit, développement de l’entreprise dans un nouveau pays Croissance. Ex : augmentation des ventes d’une filiale Profitabilité. Ex : réduction des coût opérationnels Optimisation du Business Model. Ex : refonte du Business Model de l’entreprise Opérations de l’entreprise. Ex : amélioration de certains processus opérationnels Secteur Public. Ex : élaboration d’une politique publique de la santé ou de l’éducation, rédaction d’un rapport sur les impacts d’une infrastructures publique M&A / Private Equity. Ex : réalisation de due diligences stratégiques (sécuriser la partie stratégique du Business Plan de la cible) Ainsi, ces projets représentent le quotidien des grands cabinets généralistes comme McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, Kearney, Strategy&, etc. Comment se déroulent les missions en Conseil en stratégie ? Une mission classique de Conseil en stratégie intègre 2 dimensions : le diagnostic et les recommandations. Le diagnostic Premièrement, le cabinet établit un diagnostic. Il pose un regard neuf, indépendant et objectif sur la situation de l’entreprise. En effet, c’est parfois compliqué pour le management d’identifier des problèmes spécifiques dans les processus internes de l’entreprise. Non seulement il manque d’objectivité pour regarder la situation avec un œil critique, mais aussi, en tant que salarié de l’entreprise, c’est parfois difficile d’avoir le recul nécessaire pour déceler certains problèmes internes Diagnostiquer, ce n'est pas collecter des données : c'est isoler la vraie question. Face à la question d'un client - « comment augmenter mes ventes » - il faut creuser pour identifier le vrai sujet, ce qui pourrait être la structure de coûts, un positionnement ou/et un canal de distribution défaillant. Le consultant passe ses premières semaines à entretiens, à analyses de données, à décomposition du problème en sous-questions traitables. C'est là qu'intervient la discipline de structuration que les entretiens cherchent à détecter. Un problème mal posé ne se résout pas ; un problème bien décomposé est à moitié résolu. La capacité à structurer une étude de cas n'est pas un exercice scolaire : c'est la transposition exacte de ce que fait un consultant le premier jour d'une mission. Les recommandations Deuxièmement, le cabinet propose un plan d’actions sur mesure pour répondre aux besoins de son client. Il va pour cela établir la meilleure stratégie par rapport à la situation actuelle : forces et faiblesses de l’entreprise, opportunités et menaces sur son marché, contraintes en termes de ressources, etc. Et c’est en compilant de nombreuses informations (en discutant avec le client et ses employés mais également en allant directement sur le terrain) que le consultant pourra analyser la situation (dimension 1) et proposer un plan d’actions adéquat (dimension 2). Parfois, le cabinet est là pour appuyer certaines décisions du management qui sont mal comprises par les collaborateurs. Par exemple, comment expliquer la nécessité de réduire certains effectifs pour améliorer les marges de l’entreprise ? Dans cette situation, le cabinet intervient comme un facteur de légitimation de la décision grâce à sa posture d’expert indépendant. Les prérequis pour le Conseil en stratégie Trois prérequis sont décisifs pour intégrer un cabinet de Conseil en stratégie : une formation ciblée, des skills techniques et une personnalité adaptée. Une formation ciblée En France, les cabinets de conseil en stratégie recrutent dans un vivier resserré : grandes écoles de commerce, écoles d'ingénieurs et les universités d'élite. Les MBB - McKinsey, BCG, Bain - et leurs principaux concurrents puisent en France dans un nombre limité d'établissements, ce qui ne signifie pas qu'aucune autre voie n'existe, mais que la sélection en amont est réelle. La formation compte moins par le savoir qu'elle transmet que par le signal qu'elle envoie : capacité de travail, sélection antérieure réussie, aptitude à apprendre vite. Les skills techniques pour le Conseil en stratégie Vous devez développer également certaines skills techniques. Plusieurs compétences sont recherchées par les cabinets et évaluées pendant les entretiens. Quelques exemples ici : Avoir des compétences analytiques (pour interpréter les données et établir des stratégies chiffrées) Maîtriser l’anglais ou d’autres langues étrangères (cela dépend du bureau dans lequel vous voulez postuler) pour travailler avec des entreprises à l’international. Notamment, dans certains cabinets, par exemple, Roland Berger et Oliver Wyman, certains tours d'entretiens comprennent une partie en anglais pour tester le niveau linguistique du candidat. Avoir une bonne connaissance des méthodes de gestion de projets (être capable de gérer un projet du début à la fin) Maîtriser l’utilisation des outils opérationnels (comme Powerpoint et Excel) Les qualités personnelles pour le Conseil en stratégie Reste la dimension que les candidats sous-estiment le plus : le fit. Un consultant passe ses journées en équipe, face à des clients, sous tension. On cherche une présence : la capacité à communiquer clairement, à encaisser la critique sans se dérober, à porter une recommandation devant un dirigeant sceptique. Ces qualités ne sont pas accessoires. Elles décident souvent de l'issue d'un entretien dès la question d'ouverture, et elles distinguent le candidat techniquement solide du candidat que le cabinet a envie de recruter. Sur ce terrain, se préparer à la partie fit compte autant que réviser les cas. Voici quelques qualités personnelles recherchées par des cabinets : Capacité d’écoute (pour comprendre la situation du client) Sens de l’organisation et esprit synthétique (pour analyser la situation) Curiosité, rigueur et réactivité (pour répondre aux attentes) Capacité à s’adapter à toutes les situations Aisance relationnelle avec les clients et parties prenantes Esprit d’équipe Capacité à être force de proposition Faire preuve de diligence en mettant tout en œuvre pour mener à bien les projets Être ponctuel : un consultant doit respecter les délais prévus On t'invite à consulter la liste des 10 règles d'or qu'un candidat en Conseil en stratégie doit suivre. Le conseil en stratégie est-il fait pour vous ? La question vaut mieux que la réponse facile. Le conseil en stratégie attire pour ses portes de sortie autant que pour lui-même — c'est un fait que le secteur n'a jamais caché, et le taux de rotation élevé en dit long. Ceux qui y réussissent ne sont pas seulement les plus brillants : ce sont ceux qui supportent l'incertitude, qui aiment décomposer un problème sans en connaître la réponse, et qui tirent une satisfaction du raisonnement lui-même. Le métier ne récompense pas la certitude. Il récompense la rigueur dans le doute — et c'est peut-être la meilleure description qu'on puisse en donner. Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie. La formation a été créé par des consultants issus de meilleurs cabinets et réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process des cabinets (MBB, challengers, Big Four) : questions de fit, étude de cas, market sizing, frameworks, fiches cabinets, podcasts de consultants. → Découvrir le Pack Premium en Conseil en stratégie

Il existe de nombreux métiers en Corporate Finance. Ces métiers intéressent beaucoup les étudiants. Et ils attirent de nombreux candidats. Cependant, ces métiers en Corporate Finance sont souvent mal connus. De plus, les candidats ne se préparent pas souvent de manière très efficace aux entretiens. Qui sont pourtant très sélectifs ! Surtout pour des métiers comme le M&A ou le Private Equity. Dans cet article, on passe en revue les 10 principaux métiers en Corporate Finance, très différents des métiers de la Finance de marché. Et pour chaque métier, on vous rappelle quelques outils pour préparer au mieux vos entretiens. 1) Mergers & Acquisitions (M&A) Parmi les métiers en Corporate Finance, le M&A est peut-être le plus connu et sélectif. Le banquier M&A est un intermédiaire entre un acheteur et un vendeur dans le cadre d’une transaction financière. C’est un tiers à l’opération qui conseille le vendeur (mandat sell-side) ou l’acheteur (mandat buy-side) à chaque étape de la transaction. Par exemple, lors d’un mandat de vente, la banque d’affaires va : Rechercher des acquéreurs potentiels (entreprises ou fonds d’investissement) Préparer la documentation sur l’entreprise (teaser, information memorandum, management presentations) Valoriser la cible Conduire les négociations avec les acheteurs (qui ont manifesté un intérêt pour acheter l’actif) > A lire aussi : 4 principales missions d’un stagiaire en M&A Les entretiens sont particulièrement techniques pour décrocher un stage M&A. Il faut de solides connaissances en Corporate Finance (comptabilité, EqV-EV Bridge, valorisation, etc.) mais aussi une bonne maîtrise des process M&A. Les process de recrutement sont généralement composés d’au minimum 2 tours. Avec un premier tour très technique. Et un second axé sur le fit. Ce process peut aussi être complété par des tests en ligne. Dans tous les cas, ils sont réputés pour être très challenging. Pour vous aider : Les cours de l'école ne suffisent pas ! Pour connaître et pouvoir répondre aux principales questions posées lors d'un entretien M&A, vous pouvez retrouvez les cours de M&A sur la plateforme Training You. A la fois sur le fit, la technique et pour les tests en ligne (avec PowerPoint et Excel) ! 2) Equity Capital Market (ECM) Les professionnels de l’ECM conseillent les entreprises qui cherchent un financement en actions sur les marchés financiers. Comme pour le DCM, les équipes ECM sont généralement une division au sein des banques universelles. Elles font le lien entre l’entreprise cliente qui cherche un financement et les investisseurs qui vont la financer. Les produits classiques de l’ECM sont : L’IPO. C'est la vente d’actions nouvelles ou existantes sur le marché L’augmentation de capital. C'est l'émission de nouvelles actions sur le marché La vente d’un bloc d’actions. C'est la cession d’actions sur le marché Dans ces opérations, les équipes ECM conseillent d'abord l’entreprise (valorisation, prospectus, road show, etc.). Ensuite, les équipes Sales & Trading de la banque placent le titres auprès des investisseurs. Pour vous aider : Les entretiens en ECM exigent des connaissances financières solides et une parfaite maîtrise des financements en actions (IPO, augmentation de capital, etc.). Pour tout savoir sur le métier et avoir un aperçu des fondamentaux à maîtriser, vous pouvez visionner le cours d'ECM sur la plateforme Training You. 3) Debt Capital Market (DCM) Les professionnels du DCM conseillent les entreprises qui souhaitent se financer avec de la dette sur les marchés financiers. Les équipes DCM travaillent généralement au sein des grandes banques universelles (Goldman Sachs, J.P. Morgan, Deutsche Bank, etc.). Leur rôle est de faire le lien entre l’entreprise cliente qui cherche un financement et les investisseurs qui peuvent la financer. Le plus souvent, le produit classique du DCM est l’obligation, qui est émise par l’entreprise cliente et souscrite par les investisseurs sur les marchés financiers. A noter qu’il ne faut pas confondre le DCM avec le Leveraged Finance qui est davantage spécialisé sur des produits de dette privée pour des fonds de PE dans le cadre d’un LBO. Pour vous aider : Les entretiens en DCM sont spécifiques. Pour les préparer au mieux, on vous conseille de suivre notre cours de DCM sur la plateforme. Il a été spécialement conçu par un professionnel du secteur.  4) Leveraged Finance (LevFin) Le Leveraged Finance a un lien très étroit avec le Private Equity. Les équipes Leveraged Finance travaillent au sein des grandes banques universelles (BNP Paribas, Société Générale, etc.). Concrètement, les fonds d’investissement font appel à ces équipes pour souscrire de la dette dans le cadre de leurs opérations LBO. Pour les entretiens, vous devez avoir de solides connaissances financières et une parfaite maitrise des mécanismes de financement des entreprises par la dette : différents types de dettes, maturité, covenants, niveau de risque, etc. Pour vous aider : La plateforme Training You vous permettra d'approfondir vos connaissances en Leveraged Finance . Comment ? Avec le cours de Leveraged Finance construit par deux professionnels de ce métier. 5) Private Equity (PE) Le Private Equity fait aussi parmi des métiers en Corporate Finance les plus attractifs. Concrètement, le Private Equity (Capital Investissement en français) consiste à investir au capital des sociétés non cotées. Les entreprises ciblées ont déjà atteint un stade de maturité. L’investissement est donc peu risqué. Le fonds de PE prend une participation minoritaire ou majoritaire. Et il accompagne l’entreprise dans son développement pendant une période relativement courte (entre 5 et 7 ans). L’objectif pour l’investisseur est de revendre la cible en générant la plus-value la plus élevée possible pour maximiser son TRI (Taux de Rendement Interne). > A lire aussi : 5 raisons de travailler en Private Equity Les entretiens en Private Equity sont relativement similaires à ceux en M&A. Cependant, les recruteurs évaluent les candidats de manière plus systématique sur vos connaissances en LBO (ex : faire un LBO Paper) et la maîtrise du secteur d’activité dans lequel investit le fonds (ex : analyse du marché). Pour vous aider : Décrocher un stage en Private Equity demande une attention particulière lors de votre préparation. Sur la plateforme Training You, vous avez accès à la fois à un cours sur les LBO et un cours complet dédié aux entretiens en Private Equity. 6) Venture Capital (VC) Le Venture Capital (Capital Risque en français) consiste à investir au capital d’entreprises non cotées qui sont en phase de création ou au tout début de leur développement. En effet, ces entreprises ont souvent besoin de capitaux importants pour financer le démarrage de leur activité ou de leur croissance. C'est là que le VC intervient. Premièrement, les fonds de VC financent ces entreprises prometteuses. Deuxièmement, ils les conseillent et les accompagnent dans leur développement. Par conséquent, le VC est à la croisée de la finance d'entreprise et du monde de la startup. Pour vous aider : De nombreux étudiants sont intéressés par le VC. Pour les entretiens, il est primordial d'avoir de solides connaissances financières (comptabilité, valorisation) mais aussi une bonne connaissance de l’écosystème startup (levées de fonds, table de capitalisation, etc.). De plus, la maîtrise du secteur d’activité dans lequel investit le fonds sera très important. Nous conseillons deux choses. D'abord, vous devez réviser avec nos cours fondamentaux en M&A et Private Equity. Ils seront aussi très utiles pour le Venture Capital. Ensuite, vous devez absolument visionner notre cours spécifique pour les entretiens en Venture Capital afin de maîtriser les notions clés sur ce métier particulier. 7) Transaction Services (TS) Les professionnels du Transaction Services sont généralement regroupés dans un département spécifique au sein des grands cabinets d’audit (Big 4) ou dans des cabinets spécialisés en conseil financier (ex : Accuracy). Ils interviennent dans un cadre transactionnel (une opération M&A) à un moment très précis du process (la phase de due diligence). Leur rôle consiste à analyser l’ensemble des risques comptables et financiers de l’entreprise à vendre puis de rédiger (quand ils conseillent le vendeur) ou challenger (quand ils conseillent l’acheteur) un rapport de due diligence financière. Au-delà de l’analyse des risques, le rapport contient souvent plusieurs retraitements sur les principaux agrégats financiers de l’entreprise, tels que l’EBITDA, la dette financière nette ou le BFR. L'objectif : Les ajuster le plus précisément possible pour les faire correspondre à la vie courante de l’entreprise. > A lire aussi : Les 10 cabinets où travailler en Transaction Services en France Pour vous aider : Pour les entretiens, il est plus que nécessaire de maîtriser les états financiers ainsi que les principaux retraitements comptables puisqu'il n'est pas rare d'avoir des cas pratiques en entretien dans le but de valider vos connaissances. Pour réviser vos entretiens en TS, vous pouvez suivre notre cours dédié au Transaction Services spécialement conçu par des professionnels du secteur pour vous aider à maîtriser les notions clés et ainsi réussir vos entretiens en TS ! 8) Audit Il faut distinguer les différents types d’audit. D'abord, l’audit interne et l’audit externe. L’audit interne se réalise en interne et se rapproche donc du contrôle de gestion. L’audit externe est une analyse indépendante réalisée par un commissaire aux comptes. Ensuite, l’audit légal et l’audit contractuel. L’audit légal est défini par la loi et réalisé par un commissaire aux comptes qui a pour objectif de certifier les comptes de l’entreprise. En revanche, l’audit contractuel se réalise sur demande de l’entreprise pour répondre à un contexte particulier. Par exemple une due diligence dans le cadre d’une opération M&A. Quoi qu'il en soit, un auditeur a pour mission d'établir une étude et une analyse du fonctionnement d'une entreprise ou d'un de ses services. > A lire aussi : Où travailler en audit ? Pour vous aider : Pour les entretiens, vous devez avoir de connaissances solides en comptabilité ainsi que de bonnes bases en droit. A noter que lorsque vous postulez en audit, il est nécessaire de faire un travail de recherche sur les différences entre les cabinets, en particulier entre les membres du Big 4 qui sont Deloitte, EY, KPMG et PwC. Nous conseillons de suivre notre cours spécialement conçu pour décrocher son stage en audit ! 9) Analyse Crédit Le métier s’exerce au sein d’une banque de détail (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, etc.). Il s’agit pour le banquier d’analyser les demandes de crédit des clients de la banque (particuliers ou entreprises) et d’évaluer les risques à leur accorder le prêt. Pour les entreprises, cette évaluation repose sur une analyse financière détaillée de la société à partir de ses états financiers historiques et du Business Plan sur les prochaines années. Ensuite, l’analyste attribue une note ou « scoring » qui déterminera les conditions commerciales du prêt accordé par la banque. Pour vous aider : Vous devez être très à l’aise en comptabilité. En effet, il n'est pas rare que les recruteurs vous demande de réaliser une analyse financière à partir d'états financiers et même extra-financiers d’une entreprise. Décrocher un stage en Analyse Crédit demande aussi une attention particulière. N'hésitez pas à regarder par exemple notre cours de Comptabilité pour tout comprendre des 3 états financiers. 10) Contrôle de gestion C'est de l'audit interne. Concrètement, le contrôle de gestion consiste à suivre la performance opérationnelle de l’entreprise et s’assurer que cette performance est en adéquation avec la stratégie préétablie. Il mesurer en temps réel la performance de l’entreprise pour s’assurer de l’utilisation optimale de ses ressources. D'abord, le contrôle de gestion permet d’acquérir des connaissances et compétences qui sont très utiles dans d'autres métiers en Corporate Finance. Ensuite, il est au cœur des opérations d’une entreprise. Le stagiaire est très exposé à différents départements et pourra avoir une vue d’ensemble de son fonctionnement. Enfin, le contrôle de gestion est étroitement lié à la stratégie de l’entreprise. On peut donc développer une bonne compréhension de la manière dont les décisions financières et opérationnelles soutiennent la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour vous aider : Si vous n'avez pas encore beaucoup d’expérience en finance, le contrôle de gestion sera une excellente porte d’entrée ! Et cela vous permettra d’accéder ultérieurement à des postes qui se rapprocheront davantage peut-être de votre projet professionnel. Vous pouvez préparer vos entretiens avec notre cours de Contrôle de gestion qui aborde l’ensemble des notions clés du métier : différents coûts, allocation des coûts, gestion et valorisation des stocks, analyse de la performance de l’entreprise.. Vous souhaitez travailler dans l'un de ces métiers en Corporate Finance ? C'est possible ! Les métiers en Corporate Finance sont très pertinents à la sortie de l'école. A la fois pour apprendre et avoir un tremplin pour la de votre carrière. Mais les process de recrutement sont compétitifs. Vous l'avez compris en lisant l'article. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur le fit, les concepts techniques à maîtriser pour chaque métier, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Vous connaissez sûrement la banque d’affaires Lazard. Elle est régulièrement en tête des League Tables pour le M&A en France. Lazard est la première véritable boutique franco-américaine à être installée depuis plusieurs décennies à Paris ! Mais aujourd'hui, plusieurs boutiques M&A américaines s'implantent à Paris. Le phénomène est courant. Revenons sur Lazard. La création de la banque en 1844 est étroitement liée aux deux pays : France et Etats-Unis. A la France d’abord. La banque est créée par une fratrie de jeunes français originaires de Lorraine (Alexandre, Élie et Simon). Aux Etats-Unis ensuite. Les trois frères (d’où le nom de « Lazard Frères ») sont émigrés en Louisiane, l’ancienne terre française du continent Nord-Américains. Au départ, l’entreprise fondée par les frères Lazard, bientôt rejoints par leur cousin Alexandre Weil, était une quincaillerie. Puis l’entreprise évolue. Géographiquement d’abord. Quand les frères Lazard quittent leur Louisiane pour s’installer en Californie dans la région de San Francisco, aussi attirés par la « ruée vers l’or » de l’époque. Opérationnellement ensuite. Car le commerce initial va progressivement devenir une banque. Et pendant tout le XXème siècle, la banque Lazard sera organisée en trois maisons indépendantes. A New York, c’est une banque créée aux Etats-Unis. A Paris, c’est une banque créée par des français. Et à Londres, la place forte de la finance en Europe. Mais Lazard n’est plus la seule banque « américaine » à être présente en France. Depuis quelques années, plusieurs boutiques américaines ont ouvert un bureau à Paris pour couvrir le marché français. Et cette tendance s’est accélérée avec le Brexit initié en 2016 et officialisé depuis début 2021. Paris va-t-il remplacer la City de Londres pour devenir la place forte de la finance en Europe ? Faisons un rapide état des lieux des boutiques M&A américaines qui veulent conquérir le marché français et européen. 1) Perella Weinberg Fondée en 2006 par Joe Perella et Peter Weinberg, Perella Weinberg est l'une des principales boutiques M&A américaines. Et elle a lancé son bureau à Paris dès 2018. A l’époque, ce nouveau bureau est le 12ème de Perella Weinberg dans le monde et seulement son 2ème en Europe avec Londres. Au départ, l’ouverture du bureau parisien est étroitement lié au Brexit, voté par le peuple britannique deux ans auparavant. C’est ce que confirme Joe Perella qui affirme que « le climat en France est devenu bien plus hospitalier. Le changement en France est très positif, nous voulons y investir, nous rapprocher de nos clients ». Et la banque américaine va réussir ses débuts. D’abord, Perella Weinberg attirent rapidement plusieurs banquiers français de renom chez des concurrents comme Bank of America ou Goldman Sachs. Surtout, elle confie la direction du bureau au français David Azéma. C'est un ex-banquier de Bofa et ancien commissaire aux participations de l’État. David Azéma travaillait déjà comme associé chez PWP depuis mars 2017. Ensuite, Perella Weinberg est impliqué sur plusieurs opérations peu après son lancement. Par exemple, la banque conseille Bouygues lors du rapprochement des activités ferroviaires de Siemens et d'Alstom. Aujourd’hui, dans un contexte de reprise post pandémie, Perella Weinberg souhaite renforcer rapidement ses effectifs en France et développer des expertises sectorielles pour concurrencer les plus grandes banques. En juillet 2021, la banque a par exemple officialisé l’arrivée de Gilles Tré-Hardy, ancien banquier de Lazard secteur TMT où il a épaulé Vincent Le Stradic pendant près de 10 ans avant de rejoindre récemment Bank of America comme Managing Director. A Paris, Gilles Tré-Hardy aura la responsabilité du secteur télécoms. De plus, la boutique a recruté en 2022 Stéphane Richard, l’ancien patron de Orange pour se développer rapidement dans se secteur. Pour en découvrir davantage sur Perella Weinberg : Vous pouvez retrouver notre page entreprise sur Perella Weinberg et un article complet dédié au développement de la boutique. 2) Moelis & Co Fondé en 2007 par Ken Moelis, la banque Moelis & Co a rapidement intégré le top 10 des conseils M&A aux Etats-Unis en étant impliquée rapidement dans des grosses opérations. En 2007, Moelis & Co conseille les hôtels Hilton dans leur vente au fonds d’investissement Blackstone pour 26,5 milliards de dollars. En 2008, la banque conseille Yahoo dans sa défense face à l’OPA hostile de Microsoft pour un montant 45Mds$ ou encore Anheuser-Busch dans sa cession à InBev pour 61Mds$. Moelis & Co a ouvert son bureau parisien sur les Champs-Elysées en 2018 avec comme objectif principal de conseiller des clients internationaux qui cherchent à acquérir des actifs français.   3) Centerview Partners Fondée en 2006 par Blair Effron et Robert Pruzan, Centerview Partners fait partie des principales boutiques M&A américaines présentes à Paris. Elle intervient principalement sur trois types d’opérations : Le conseil M&A Les restructurations La défense contre les activistes Son siège social est à New York. Et la banque affiche déjà un solide track record aux Etats-Unis. En effet, elle s’est rapidement imposée dans le paysage des M&A face aux grandes banques traditionnelles. Par exemple, elle a conseillé en 2019 le joaillier américain Tiffany lors de son rachat par LVMH pour 16 milliards de dollars ou la 21st Century Fox lors de sa cession à Walt Disney pour 71 milliards de dollars. Pour élargir son champ d’action vers l’Europe, Centerview Partners a annoncé l’ouverture de son bureau parisien en avril 2020. Surtout, la banque recrute Matthieu Pigasse, l’ancien banquier star de Lazard, pour le diriger. Matthieu Pigasse avait officialisé son départ de Lazard quelque mois auparavant en octobre 2019, avec une clause de non concurrence qui expirait à la fin du mois de mars. Depuis le lancement, Centerview Partners a réussi un développement rapide. Depuis ses locaux de l’avenue Matignon, la boutique est passée de 5 à 20 banquiers en un peu plus d’un an. Aux côtés des anciens de Lazard Mathieu Pigasse et Nicolas Constant, Centerview Partners avait aussi recruté l’associé-gérant de Rothschild & Co Grégoire Heuzé. Mais l’ancien conseillé de Bruno Le Maire a quitté Centerview peu après son arrivée. En effet, il vient de lancer sa propre banque d'affaires baptisée Altamoda. En ce qui concerne les deals, Centerview Partners a déjà un track record bien rempli. La boutique a conseillé sur une dizaine de deals en France, dont la vente du bloc d’Engie dans Suez à Veolia (conseil des administrateurs d'Engie) ou le rachat des cliniques C2S par Elsan au fonds d’investissement Eurazeo (conseil de Elsan). Pour en découvrir davantage sur Centerview Partners : Vous pouvez retrouver notre page entreprise sur la boutique et un article complet dédié au développement de Centerview.   4) Greenhill & Co Fondée en 1996 par Robert F. Greenhill, l’ancien président de Morgan Stanley, la banque d’affaires Greenhill & Co conseille sur des opérations M&A, de financement et de conseil stratégique. La boutique fait valoir un track record élevé avec une appétence particulière pour certains secteurs comme les biens d’équipement, les matériaux de construction et engins de chantier, les services financiers, la santé ou l’agroalimentaire. Greenhill & Co possède 16 bureaux répartis dans le monde. Déjà présente en Europe à Londres, Francfort, Stockholm et Madrid, la banque a ouvert son bureau à Paris en 2019, dirigé par Amélie Négrier-Oyarzabal, une ex-Lazard. Son objectif est de concurrencer directement les grandes banques américaines déjà sur place. Pour cela, Greenhill & Co devrait prochainement accueillir jusqu’à 20 personnes dans son bureau parisien. D’ailleurs, depuis le rachat de Cogent Partners en 2015, la banque propose aussi une offre de conseil sur le marché secondaire du capital-investissement. Greenhill & Co s’est pour le moment distingué dans plusieurs gros buy-side. En 2021, la boutique a conseillé le groupe Altrad dans le rachat de Endel, la filiale de Engie spécialisée dans la maintenance industrielle et les services à l’énergie. Surtout, Greenhill & Co était conseil de Bouygues sur le dossier Equans qui a agité la place de Paris depuis la rentrée. En co-mandat avec Credit Agricole CIB, Greenhill & Co remporte avec Bouygues le processus d’enchères mis en place par Engie pour céder sa filiale Equans, spécialisée dans les services multitechniques pour 7,1 milliards d’euros. Pour en découvrir davantage sur Greenhill & Co : Vous pouvez retrouver notre page entreprise sur la Greenhill & Co et un webinaire réalisé avec un ancien stagiaire de la boutique.   5) The Raine Group Créée en 2009 par Jeff Sine et Joe Ravitch, The Raine Group est à la fois un conseil M&A et un fonds de Venture Capital. La banque a par exemple conseillé SoftBank dans le rachat puis la vente de Arm pour 40 milliards de dollars ou les propriétaires du club de football Manchester City dans la vente d’une participation de 10% au capital du club à Silver Lake. De plus, elle détient aussi des participations dans plusieurs startups européennes comme SoundCloud, Huuuge ou Moonbug. The Raine Group a ouvert son bureau en France en octobre 2021. Bernard Mourad (ex-banquier de Patrick Drahi chez Morgan Stanley et Bofa) dirige l’équipe. Ce dernier connait très bien l’environnement des M&A en France. Et il bénéficie d’un solide réseau dans le secteur privé et public. En effet, il était en 2017 l'un des premiers soutiens de la campagne d'Emmanuel Macron. The Raine Group veut rapidement s’imposer comme une alternative crédible face aux boutiques M&A américaines et autres plus connues sur la place. La banque veut aussi mettre en avant son expertise en TMT ! Avec le recrutement de Bernard Mourad, l’objectif prioritaire est de trouver des opportunités dans la French Tech. D'autres boutiques M&A américaines à Paris ? Les boutiques américaines présentes sur le marché des M&A sont déjà nombreuses. Et cette tendance pourrait ne pas s’arrêter là. Deux autres boutiques M&A américaines pourraient prochainement lancer leur aventure française. D’abord, Evercore qui voulait ouvrir un bureau à Paris depuis 2019. Mais la boutique a repoussé son arrivée en raison de la crise sanitaire. Fondée en 1995 par Roger Altman, la banque Evercore est déjà présente dans 3 pays en Europe (Royaume-Uni, Allemagne, Espagne). Et elle envisage sérieusement de se lancer à Paris. On a reparlé de l'ouverture d'un bureau en 2023. Cependant, le projet n’a pour le moment pas vraiment abouti. Un : En raison de l’échec des premiers recrutements. Deux : Avec la dégradation des perspectives du marché actuellement. Avec la forte reprise économique depuis quelques mois, Evercore va peut-être revoir ses plans. Ensuite, PJT Partners pourrait arriver à Paris. La boutique est née de la scission du géant américain Blackstone. Qui plus est, elle vient de s’offrir les services du patron historique de Morgan Stanley en France, René Proglio. PJT Partners n’a pour le moment pas ouvert officiellement un bureau en France. Mais la banque a déjà recruté plusieurs banquiers français qui travaillent depuis Londres. Avec l’arrivée de René Proglio, un spécialiste du marché M&A en France depuis plus de trente ans, PJT Partners affiche peut-être haut et fort sa future ambition de peser sur le marché français des M&A.   Vous voulez travailler dans l'une des boutiques M&A américaines à Paris ou une autre ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Training You, c'est bien plus que des cours en ligne individuels. C’est le Netflix de la Corporate Finance. 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Il y a eu les IPO, les OPA ou OPE, l’EBITDA ou encore le PER ratio. Voici venu le nouvel acronyme à la mode de la finance : le SPAC. Cet OVNI financier attire de plus en plus d’investisseurs, qu’ils soient institutionnels ou particuliers. Né dans les années 1980, le SPAC connait un fort regain d’intérêt depuis quelques mois. En 2021, près de 610 SPACs se sont cotés sur les marchés américains, levant au passage 162 milliards de dollars. Quelle est cette pratique boursière qui s’est déjà imposée à Wall Street et qui tente de conquérir l’Europe ? Qu'est-ce qu'un SPAC ? Inventé dans les années 1980 aux Etats-Unis, le SPAC ou « Special Purpose Acquisition Company » est une coquille vide. C’est-à-dire une société qui n’a aucune activité opérationnelle et dont la seule raison d’être est de procéder dans un futur proche (généralement deux ans) à une acquisition. Le processus se déroule en deux étapes. D’abord, le SPAC lève des capitaux par le biais d’une introduction en bourse Ensuite, le SPAC acquiert une entreprise non cotée avec les capitaux levés Qui sont les actionnaires du SPAC ? Trois types de personnes sont actionnaires du SPAC : 1) Les fondateurs ou sponsors qui sont à l’origine du SPAC Ils sont banquiers, entrepreneurs ou encore investisseurs de premier plan. Ils ont souvent une forte personnalité. Et surtout un projet !  Parmi les plus connus en France, on peut citer Matthieu Pigasse, Xavier Niel ou Bernard Arnault. Quelquefois, des artistes ou sportifs célèbres participent aussi au lancement d’un SPAC. C’est par exemple le cas de la légende du basket américain Shaquille O’Neal ou de la championne de tennis Serena Williams. Ces sponsors apportent environ 2% des fonds dans la coquille vide lors de la création du SPAC. Cet argent permet de payer les frais de départ liés au processus d’émission (banque d’affaires, avocats, etc.). De plus, les fondateurs vont identifier le secteur d'activité de la première cible ainsi que le lieu de cotation (Paris ou Amsterdam en Europe), et rédiger le prospectus de cotation du SPAC. Enfin, ils assurent le marketing pour attirer les investisseurs. 2) Les investisseurs institutionnels qui apportent le reste des capitaux lorsque la coquille vide réalise son IPO Ces investisseurs apportent des fonds pour un montant à peu près équivalent à 50x la mise de départ des sponsors. En Europe, la taille des levées de fonds est relativement harmonisée entre 250 et 300 millions d'euros. A savoir que seuls les investisseurs qualifiés peuvent participer à ce tour de table en Europe. Petite spécificité : les fonds sont ensuite mis sous séquestre le temps que le SPAC acquiert une première cible. En général, les fondateurs ont deux ans pour procéder à cette acquisition. D’ailleurs, les investisseurs ne savent pas quelle cible sera rachetée au moment où ils apportent leurs capitaux. Ils connaissent uniquement le secteur ciblé. Souvent, il est en lien avec l’expertise sectorielle des sponsors. Par exemple, le premier SPAC lancé en France en 2016 par Matthieu Pigasse, Xavier Niel et Pierre-Antoine Capton ciblait le secteur des médias. Ils ont aussi une vague idée de la taille de l’opération et des ratios de rentabilité attendu. Mais le SPAC reste avant tout un pari sur les fondateurs. 3) Les investisseurs particuliers qui peuvent acheter des actions du SPAC une fois coté en bourse Car une fois acquise, la cible fusionne avec la coquille vide. Et l’ensemble devient une entreprise cotée accessible à l’ensemble des investisseurs en bourse. Que se passe-t-il si le SPAC ne trouve pas de cible ? Il arrive que le SPAC n’identifie aucune cible de bonne qualité. Depuis 2009, environ 1 SPAC sur 10 a été liquidé sans avoir trouvé de cible. Cela reste évidemment assez faible mais ce chiffre pourrait augmenter dans les prochains mois compte tenu de la forte augmentation du nombre de SPAC. Dans ce cas, l’argent des investisseurs préalablement mis sous séquestre leur est rendu, avec en plus quelques intérêts reçus liés au temps. Surtout, les fondateurs perdent leur mise de départ. Certains détracteurs du SPAC comme le financier américain Warren Buffet dénonce le manque d’alignement entre les intérêts des différents actionnaires. Les sponsors doivent absolument trouver une cible car sinon ils perdent leur argent. Or, l’identification d’une cible de bonne qualité puis son rachat après avoir trouvé un accord sur la valorisation est parfois difficile. Surtout dans une période d’emballement des prix comme aujourd’hui. Conséquence : les sponsors pourraient avoir tendance à proposer des cibles de moins bonne qualité faute de mieux pour ne pas perdre leur mise. Ce qui entre directement en conflit avec les investisseurs. Autre problème : les investisseurs institutionnels ont un horizon de court terme par rapport aux actionnaires particuliers. Selon une étude de la Stanford Law Business School en avril 2021, la mise sous séquestre des fonds, les intérêts financiers reçus lié au temps puis la revente de certaines options accordées par le SPAC rapporterait aux investisseurs plus de 10% de rendement. Avec en face un risque quasi nul. Car ces investisseurs n’ont pas l’intention de porter les actions et vendent souvent dès que la fusion a eu lieu. Pourquoi le SPAC est redevenu à la mode ? Alors que seulement une vingtaine de SPAC par an a été lancée dans le monde entre 2014 et 2016, le volume d'émission a augmenté autour de 50 par an entre 2017 et 2019. Avant d'exploser depuis 2020. On atteint même un pic de 300 émissions au premier trimestre 2021. Comment expliquer cette frénésie ? Les raisons conjoncturelles : une mode du SPAC Au niveau conjoncturel, les excès de liquidités sur les marchés financiers liés aux politiques monétaires accommodantes des banques centrales depuis la crise sanitaire (et même avant d’ailleurs) ont encouragé le phénomène SPAC. Car les investisseurs doivent placer ces liquidités sur des produits à plus haut rendement dans un environnement de taux extrêmement bas. Et cela entraîne à la fois la hausse du prix des actions et le boom du Private Equity. Les raisons structurelles : les avantages du produit SPAC Au niveau structurel, le SPAC offre plusieurs avantages : 1) Pour les fondateurs Il permet une souplesse dans le levée des fonds. Selon Matthieu Pigasse, « avec une levée de fonds de 300 millions d'euros, on peut viser une cible de 2 milliards d'euros ou plus ». La valorisation des cibles rachetées par un SPAC représente en moyenne 4 fois les montants initialement levés. Car le SPAC dispose de tous les leviers d'une société cotée pour financer l’acquisition. 2) Pour les investisseurs Il est un projet accessible à tous à condition de bien parier sur les compétences des fondateurs. Alors que l’IPO classique est souvent réservée à des investisseurs institutionnels, chacun peut investir dans un SPAC une fois sa cotation finalisée. D’ailleurs, 40% des volumes proviendraient déjà des investisseurs particuliers. Si vous voulez tout comprendre des IPO et réviser avant vos entretiens de stage M&A ou plus généralement pour vos stages Corporate Finance, il est possible de tout réviser sur les IPO grâce à la formation créée par deux ex-banquiers de Lazard. 3) Pour l’entreprise rachetée Il est un gain de temps. Une IPO classique nécessite a minima 6 mois de travail quand le SPAC a déjà émis le prospectus et levé des fonds auprès des investisseurs. Qui plus est, le prix de vente est moins incertain que dans une IPO classique, souvent impacté par la volatilité des marchés. Comment faire si une forte correction sur les marchés survient juste au moment où la société voulait faire son IPO ? Quels sont les SPAC emblématiques en France ? Voici quatre exemples de SPAC en France. 1) Mediawan (2016) En France, le premier SPAC date de 2016 avec le lancement de Mediawan par Xavier Niel, Matthieu Pigasse et Pierre-Antoine Capton qui ciblait le secteur des médias. Mediawan a réalisé plusieurs acquisitions (Groupe AB, le pôle TV d’EuropaCo ou Lagardère Studios) pour s’imposer comme un leader de l’audiovisuel en Europe. Depuis, les trois fondateurs ont réalisé une OPA sur Mediawan qui est maintenant retiré de la cote. 2) Organic (2020) En décembre 2020, Xavier Niel et Matthieu Pigasse ont lancé avec Moez-Alexandre Zouari un nouveau SPAC baptisé 2MX Organic et coté à Paris. Il a levé 300 millions d’euros lors de son introduction en bourse avec comme objectif des acquisitions dans le secteur de la consommation bio et durable. 3) Pegasus (2021) En avril 2021, le fonds de Private Equity Tikehau créé le SPAC Pegasus avec Financière Agache (holding détenue par Bernard Arnault), Jean-Pierre Mustier et Diego de Giorgi. Le véhicule a levé 500 millions d’euros pour financer des acquisitions dans le secteur des services financiers. 4) Accor Acquisition Company (2021) En juin 2021, le SPAC Accor Acquisition Company, sponsorisé par le groupe hôtelier Accor, a levé 300 millions d’euros à la bourse de Paris. Son objectif est de réaliser des acquisitions dans les services connexes à l’hôtellerie (restauration, bureau partagé, bien-être, divertissement et l'événementiel, technologies liées à l'hôtellerie). Les métiers de la finance d'entreprise vous intéresse ? 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Vous avez peut-être entendu parler des offres de rachat de Photonis par le groupe américain Teledyne, de Carrefour par le canadien Couche-Tard ou bien encore plus récemment celle du fabricant de camions italien Iveco par le groupe chinois FAW. Ces opérations M&A ont un point commun. Ce sont des acquisitions étrangères qui ont été soumises au contrôle des Etats dans le but de « sauvegarder les intérêts essentiels de sécurité ». Dans cet article, on va d'abord comprendre pourquoi les Etats contrôlent les acquisitions étrangères en M&A, puis étudier les comment les Etats font ce contrôle et enfin aborder les grandes tendances concernant le contrôle des acquisitions étrangères par les Etats. Pourquoi les Etats contrôlent-ils les acquisitions étrangères en M&A ? Les Etats contrôlent souvent les acquisitions étrangères. Et cette tendance M&A ne date pas d’hier ! En effet, le nombre de contrôle des acquisitions étrangères par les Etats ne cesse d'augmenter depuis 1990. A cette date, un peu plus de 35% des acquisitions étrangères étaient contrôlées par les gouvernements. C'est presque le double aujourd'hui. Pourquoi ? Les Etats contrôlent les acquisitions étrangères en M&A pour 5 principales raisons. Sécurité nationale. Premièrement, les acquisitions étrangères peuvent avoir des implications importantes pour la sécurité nationale. C'est en particulier le cas dans des secteurs stratégiques tels que la défense, l'énergie, les technologies de pointe, etc. Par conséquent, les Etats cherchent à prévenir les acquisitions qui pourraient compromettre leur capacité à défendre leurs intérêts ou leur territoire. Par exemple, en 2021, la France a bloqué la vente de Photonis (production de matériels pour l'armée française) à la société américaine Teledyne. Et c'est finalement Ardian qui a fait ce rachat ! Protection des industries nationales. Deuxièmement, les gouvernements peuvent chercher à protéger leurs industries nationales contre la concurrence étrangère déloyale ou les acquisitions hostiles qui pourraient affaiblir la compétitivité des entreprises nationales Protection des emplois et des intérêts économiques. Troisièmement, les acquisitions étrangères peuvent parfois entraîner des pertes d'emplois ou des délocalisations d'activités économiques. Les gouvernements peuvent intervenir pour protéger les emplois et les intérêts économiques nationaux en réglementant ou en bloquant certaines acquisitions. Par exemple, en 2021, la France a écarté l'idée d'une acquisition potentielle de Carrefour (un employeur important en France avec des milliers d'employés) par la société canadienne Couche-Tard en partie pour cette raison. En effet, le gouvernement s'est inquiété des répercussions potentielles sur l'emploi et les conditions de travail si l'entreprise venait à être acquise par une société étrangère Souveraineté économique. Quatrièmement, les acquisitions étrangères dans des secteurs critiques peuvent compromettre la souveraineté économique d'un pays en donnant à des entités étrangères un contrôle significatif sur des ressources ou des infrastructures stratégiques. Encore une fois, le refus d'une acquisition potentielle de Carrefour par Couche-Tard en 2021 s''explique aussi par cela. En effet, la France attache une grande importance à sa souveraineté alimentaire et considère Carrefour comme une entreprise stratégique. Surtout après la crise du Covid-19 pendant laquelle la grande distribution a été un acteur clé de la première ligne ! Équité et réciprocité. Cinquièmement, certains États cherchent à s'assurer que les entreprises étrangères ne bénéficient pas de conditions d'investissement plus favorables que celles dont bénéficient les entreprises nationales dans d'autres pays. Ils peuvent donc réglementer les acquisitions étrangères pour promouvoir des relations commerciales équitables et réciproques Par conséquent, ces raisons varient d'un pays à l'autre en fonction de leurs priorités politiques, économiques et sécuritaires spécifiques. Comment les Etats contrôlent-ils les acquisitions étrangères en M&A ? Principe du contrôle Le contrôle des acquisitions étrangères par les États est généralement mis en place à travers une combinaison de lois, de réglementations et d'autorités indépendantes. Voici comment cela peut fonctionner : Lois et réglementations. D'abord, les États établissent des règles qui définissent les conditions dans lesquelles une acquisition étrangère peut avoir lieu. Ces règles peuvent inclure des critères pour déterminer si une acquisition présente des risques pour la sécurité nationale, l'économie ou d'autres intérêts stratégiques. Par exemple, une loi pourrait conditionner les acquisitions dans certains secteurs sensibles à une autorisation préalable du gouvernement Autorités de régulation ou de supervision. Ensuite, les Etats peuvent créer des autorités indépendantes. Elles vont superviser le processus d'examen des acquisitions étrangères et garantir le respect des lois et réglementations en vigueur Processus d'autorisation : Enfin, si l'acquisition est jugée conforme aux lois et réglementations en vigueur, elle peut être autorisée par les autorités compétentes. Cela implique parfois des conditions spécifiques ou des engagements pour atténuer les risques identifiés Exemple de contrôle En France, prenons l'exemple du décret Montebourg en 2014 sur les investissements étrangers. Il a renforcé les pouvoirs du gouvernement français pour examiner et potentiellement bloquer les acquisitions étrangères d'entreprises françaises dans des secteurs jugés stratégiques pour la sécurité nationale ou l'économie française. Premièrement, le décret a élargi la liste des secteurs sensibles soumis à un examen spécifique en cas d'acquisition étrangère, notamment dans des domaines tels que la défense, la sécurité, l'énergie, les télécommunications, les transports, la santé, etc. Deuxièmement, le décret a renforcé les critères d'évaluation des acquisitions. Il met l'accent sur la préservation des intérêts stratégiques, économiques et industriels de la France, ainsi que sur la protection de la souveraineté nationale et de la sécurité nationale. Troisièmement, le décret a accordé au gouvernement français des pouvoirs accrus pour bloquer ou conditionner les acquisitions étrangères jugées contraires aux intérêts nationaux, y compris la possibilité de demander des garanties ou des engagements de la part des acquéreurs étrangers. Quelles sont les tendances concernant le contrôle des acquisitions étrangères en M&A par les Etats ? Le contrôle des acquisitions étrangères par les Etats augmente. Pourquoi ? Plus de deals M&A cross-border D'abord, le nombre de deal M&A transfrontaliers augmente. Il a augmenté de 472 en 1985 à 13 872 en 2019. Et ces opérations concernent aussi les « intérêts essentiels de sécurité ». Par conséquent, les gouvernements ont mis en place des réformes pour protéger les secteurs les plus sensibles. Plus de contrôle par l'Etat Les Etats contrôlent davantage. Voici quelques-unes des principales tendances observées : 1) Elargissement des secteurs soumis à contrôle De nombreux pays étendent la liste des secteurs stratégiques soumis à un examen approfondi lors d'acquisitions étrangères. On l'a rappelé avec le décret Montebourg en France. Plus récemment, les technologies émergentes telles que l'intelligence artificielle, la cybersécurité, la biotechnologie et les semi-conducteurs sont de plus en plus soumises à un examen approfondi. Pourquoi ? En raison de leur importance stratégique et de leur potentiel à influencer la compétitivité économique et la sécurité nationale. De plus, avec la montée en puissance des entreprises technologiques et la valeur croissante des données personnelles, certains pays accordent une attention particulière aux acquisitions étrangères dans le domaine des technologies de l'information et de la protection des données. 2) Renforcement des critères d'examen Les critères pour évaluer les acquisitions étrangères deviennent de plus en plus stricts. On remarque une attention particulière portée à la protection de la souveraineté nationale, la sécurité nationale, la propriété intellectuelle et la préservation des emplois et des compétences locales. 3) Intensification de la coopération internationale Face à la mondialisation des investissements, de nombreux pays renforcent leur coopération dans le domaine du contrôle des acquisitions étrangères. Les autorités nationales mettent en place des mécanismes de partage d'informations et de coordination pour mieux comprendre et gérer les risques potentiels liés aux acquisitions étrangères Vous cherchez un stage ou CDI en M&A ? C’est possible, mais difficile. D'abord, le nombre de candidats est très élevé. Ensuite, le niveau attendu par les recruteurs est aussi élevé. Comment se préparer au mieux ? Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard ont lancé Training You. Plus de 8 000 étudiants et jeunes diplômés l'ont déjà utilisé. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaitre pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

De nombreux étudiants souhaitent travailler en Private Equity. Avant de mentionner les principaux arguments qui motivent les étudiants, il est utile de rappeler ce qu’est le Private Equity. Concrètement, le fonds de Private Equity a 4 activités principales : Recherche de financement auprès d’investisseurs particuliers et institutionnels pour constituer des véhicules d’investissement. Ces investisseurs sont les souscripteurs ou les « LPs » du fonds Investissement de cet argent dans des entreprises généralement non cotées qui correspondent à différents critères d’investissement (secteur, croissance, rentabilité, etc.) Gestion des entreprises rachetées qui font partie du portefeuille du fonds d’investissement. Pendant cette période, il s’appuie sur le management de l’entreprise qui doit créer le maximum de valeur Revente des différentes participations et distribution de l’argent aux investisseurs avec au passage une plus-value confortable en cas de succès dans les investissements Pour plus d'informations sur les activités principales, vous retrouverez le replay du webinaire d'un investment manager chez Ardian qui vous explique pourquoi travailler en Private Equity. Dans cet article, nous vous donnons 5 raisons de travailler en Private Equity : Raison #1 pour travailler en Private Equity : Agir dans l'économie réelle Les fonds de Private Equity participent à la croissance des entreprises en leur donnant les moyens financiers et relationnels d’accélérer leur développement. En effet, le fonds veut maximiser la valeur de son investissement. Pour faire cela, il faut faire grandir l’entreprise en portefeuille ou augmenter sa rentabilité. L’argent investi par le fonds de Private Equity permet le plus souvent d’accélérer le développement de l’entreprise : Recruter. Cela a un impact positif sur l’emploi dans la région Mener des acquisitions dans le secteur. Cela participe au dynamisme de l’économie dans la région Investir dans de nouvelles technologies ou brevets. Cela contribue à la croissance du pays Par conséquent, le fonds de Private Equity participe à la croissance des entreprises et au développement de l’économie d’une région grâce à ses investissements. Par exemple, le fonds Eurazeo PME a acquis en 2021 une participation majoritaire dans Groupe Premium auprès de Montefiore Investment. L’entreprise se spécialise dans les produits d’épargne retraite, les assurances vie et la prévoyance. Grâce à ce nouvel LBO, Groupe Premium va poursuivre sa croissance : expansion du réseau, maillage territorial, buy and build, digitalisation, engagement en matière d’ESG. Sans les tickets investis par les fonds d’investissement, la cible ne pourrait pas se développer de manière aussi efficace et rapide. Si vous souhaitez aller plus loin en matière d'ESG, vous pouvez retrouver un webinaire avec 2 professionnels chez Bpifrance et Apax. Il explique comment les fonds intègrent les critères ESG dans leurs investissements. Raison #2 pour travailler en Private Equity : Être au plus près des dirigeants d'entreprise Au-delà du financement de l’économie réelle, le fonds de Private Equity a un rôle clé dans l’accompagnement des dirigeants d’entreprises. Par rapport à une boutique M&A qui conseille le dirigeant pendant une période relativement courte correspondant à la durée du process d’achat ou de cession, le fonds d’investissement suit le développement de l’entreprise pendant toute la période où elle est dans son portefeuille. Et cette durée est approximativement de 4 à 5 ans dans la majorité des cas. Précisément, de belles histoires ont pu voir le jour grâce au Private Equity. On peut par exemple citer Alliance Etiquettes, une PME française qui réalise des impressions d’étiquettes premium. Le fonds Activa Capital a acquis une participation majoritaire dans l’entreprise en 2015 et a accompagné le fondateur dans son développement. En 2021, il a cédé sa participation dans le cadre d’un MBO organisé par Chequers Capital. A l’occasion de cette opération, le fondateur et CEO de l’entreprise Olivier Laulan a mentionné « Je suis très fier du chemin parcouru avec Activa Capital. L’arrivée de Chequers Capital donnera à Alliance Etiquettes les moyens de son ambition : la poursuite de son projet de croissance et de consolidation en France et en Europe ». Pour rappel, depuis l’entrée d’Activa Capital en 2015, le chiffre d'affaires et l'EBITDA de l’entreprise ont été multipliés respectivement par plus de 8 et 7 fois. Raison #3 pour travailler en Private Equity : Développer ses connaissances techniques Le Private Equity est un métier très technique où le junior peut beaucoup apprendre. Ce n’est pas pour rien que les fonds d’investissement recrutent souvent des professionnels qui ont déjà une première expérience : M&A, Conseil en stratégie, Transaction Services, Leveraged Finance ou Venture Capital. Vous souhaitez vous tourner vers le Private Equity mais il vous paraît judicieux de décrocher un stage en amont dans ces domaines ? Réussissez vos entretiens avec notre formation en ligne complète par deux anciens banquiers de Lazard. Vous retrouverez de nombreux cours en ligne pour devenir un as en Private Equity mais également en Conseil en stratégie, Transaction Services, Leveraged Finance, Venture Capital et bien d'autres. Modéliser sur Excel D’abord, les juniors utilisent couramment Excel pour faire de la modélisation financière. En effet, le fonds doit souvent construire un Business Plan détaillé de la cible et faire une valorisation pour négocier les conditions d’entrée. Le plus souvent, le fonds de Private Equity déduit le prix d’acquisition en fonction d’un TRI cible et d’un certain niveau d’endettement qu’il peut utiliser pour financer l’opération. De plus, il faut modéliser le LBO pour faire des analyses de sensibilités selon les différentes hypothèses utilisées : levier financier, taux d’intérêt, remboursement de la dette ou encore le TRI ciblé par le fonds pour cette opération. Enfin, il faut suivre de manière très précise les principaux indicateurs de la cible pendant sa durée dans le portefeuille du fonds. Il est d'ailleurs possible pour vous de tout connaître de la modélisation financière avec Excel que ce soit pour votre première mission de stage en corporate finance mais également pour vos process de recrutement. Apprendre sur un secteur Ensuite, les juniors peuvent acquérir de solides connaissances sur un secteur en particulier, surtout si le fonds d’investissement a développé une expertise sectorielle. C’est par exemple le cas de Antin dans le secteur Infrastructure ou BlackFin pour les services financiers. C’est donc très important de bien connaitre le marché dans lequel le fonds investit. Par exemple, on peut demander à des candidats de réaliser des Market Sizings en entretien. Ce sont des questions souvent posées lors des entretiens en Conseil en Stratégie, mais bien plus rares en Corporate Finance. Pour vous entraîner aux Market Sizings, il est possible pour vous de rejoindre Training You et de suivre le cours Market Sizings pour comprendre toute la méthodologie ainsi que de bénéficier d'exemples corrigés. Egalement, vous profiterez d'études de cas Market Sizings corrigées sur la plateforme en ligne. Raison #4 pour travailler en Private Equity : Gagner un bon salaire Ce n’est pas une réelle surprise. Au même titre que les salaires en M&A, les professionnels du Private Equity gagnent bien leur vie. Et pour beaucoup d’étudiants, le salaire à la sortie de l’école représente une dimension importante de leur choix de carrière. Bien sûr, cela ne doit pas être la seule raison de rejoindre un fonds d’investissement. Mais c’est toujours un plus, surtout quand on travaille de longues heures. Concrètement, la rémunération dans un fonds d’investissement se compose de 3 parties : D’abord, le professionnel reçoit un salaire fixe Ensuite, il touche un bonus qui dépend de la performance globale du fonds de Private Equity sur l’année et de sa performance individuelle. Ici, on note que les bonus sont équivalents ou légèrement inférieurs à ceux que l’on peut percevoir en banque d’investissement Enfin, la partie la plus intéressante est le « carried interest ». Il correspond à une partie de la plus-value réalisée sur les investissements de l’année. Cependant, seuls les professionnels seniors reçoivent le « carried interest ». Et les juniors ne sont généralement pas invités à la table ! Ces salaires peuvent paraître impressionnants mais il faut préciser plusieurs points. D’abord, les données proviennent des fonds les plus importants. Dans certains fonds d’investissement plus petits, les salaires restent moins élevés. Mais l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle y est davantage respecté. Ensuite, les rémunérations dépendent de la performance annuelle du fonds d’investissement. Si le fonds ne performe pas, les parts variables de la rémunération sont plus faibles. Raison #5 pour travailler en Private Equity : Avoir des perspectives d'évolution Un début de carrière en Private Equity offre de fortes perspectives d’évolution. Les possibilités de sortie après quelques années au sein d’un fonds d’investissement sont nombreuses. D’abord, les professionnels peuvent être recrutés par des entreprises qui ont fait partie du portefeuille du fonds. Ils connaissent déjà bien le secteur et la société. Ils peuvent donc postuler à des postes de CFO ou en Business Development Ensuite, les professionnels peuvent créer leur propre entreprise De plus, ils peuvent rejoindre un autre fonds d’investissement qui travaille sur des marchés différents. Ex : fonds spéculatif, fonds de VC ou Family Office Enfin, certains professionnels sont recrutés par des cabinets de Conseil en Stratégie comme BCG, McKinsey ou Bain. En effet, ils ont acquis une forte expertise sectorielle après plusieurs années au sein d’un fonds d’investissement sectorisé Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Choose Your Career" avec Pauline François-Poncet (ex-Goldman Sachs), Investment Director chez MBO+, un fonds Private Equity dédié aux PME et ETI françaises:  Comment décrocher un stage en Private Equity ? Si vous n'étiez pas encore convaincu par les métiers en finance d'entreprise, postulez maintenant en Private Equity ! Mais attention, cette voie demande un soin particulier quant aux process de recrutement. Pour y arriver, une préparation optimale est requise. Training You est votre solution. Première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance, vous aurez accès à +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser dont un cours sur le Private Equity, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Après avoir vu pourquoi postuler en M&A, il est maintenant temps de rentrer dans le vif du sujet et de parler des missions d'un stagiaire en M&A. Que fait-on concrètement quand on fait un stage dans une banque d’affaires ou une boutique M&A ? On peut résumer le rôle du stagiaire à 4 missions clés. Mission #1 en M&A : La recherche d'informations D’abord, le stagiaire en M&A est en charge de la recherche d’informations. Les informations sont la matière première indispensable pour assurer la production des différents documents réalisés par une banque d’affaires. Deux situations bien distinctes peuvent se poser. Si vous réalisez votre stage dans une bulge bracket (Goldman Sachs, JP Morgan, BAML, …) ou une boutique de premier rang (Lazard, Rothschild & Co, Centerview, Messier & Associés), vous travaillerez certainement sur des entreprises cotées ou qui réalisent un chiffre d’affaires assez élevé. Par conséquent, les informations seront beaucoup plus faciles à trouver et votre travail sera plus simple. Car la mission du stagiaire consistera davantage à traiter le flux d’informations existantes qu’à rechercher l’information. Mais ce ne sera pas toujours le cas (y compris en Large Cap d’ailleurs). Si vous réalisez un stage dans une boutique Small/Mid Cap, vous serez aussi confronté à des marchés plus petits et des entreprises moins connues. L’information sera plus difficile à trouver. Cependant, vous devrez quand même produire des pages. Alors comment faire ? En recherchant les bonnes informations au bon endroit. Voici les différentes sources d'information : Le moteur de recherche D'abord, la première source d’information est Google. Le moteur de recherche deviendra rapidement votre meilleur ami dans les boutiques Small et Mid cap. En effet, vous allez passer de longues heures à chercher la précieuse information dont l’équipe a besoin pour faire la page. Et cette information peut être diverse : la taille d’un marché si vous travaillez sur un pitch, un chiffre d’affaires si vous devez débuter un business plan sur une entreprise, le prix d’une transaction récente dans le cadre d’une valorisation, … . Les bases de données payantes accessibles Puis, la deuxième source d’information est l’ensemble des bases de données payantes auxquelles la boutique a accès. Il en existe plusieurs toutes plus utiles que les autres pour vous aider dans vos recherches et vous faire gagner un maximum de temps. Encore faut-il les connaitre et savoir les utiliser. On peut par exemple mentionner Mergermarket pour rechercher des informations sur des transactions précédentes, Orbis ou Capital IQ pour trouver des informations financières sur une entreprise non cotée (chiffre d’affaires, EBITDA, BFR, etc.), Xerfi pour lire des rapports de marché ou encore Factiva pour accéder gratuitement à la presse payante. Le drive de la banque Enfin, la troisième source d’information est le drive de la banque. En effet, des travaux auront certainement déjà été réalisés sur le secteur ou l’entreprise. Et dans ce cas, les anciennes présentations ainsi que les sources utilisées seront un point de départ précieux pour démarrer votre analyse. Mission #2 en M&A : PowerPoint Ensuite, le stagiaire M&A s'occupe la production de certaines pages sur Powerpoint. Les discussions materials préparés par les banques d’affaires sont nombreux en M&A. Et le format le plus répandu reste la présentation Powerpoint. Par conséquent, il faut produire des pages. Comment se passe la production sur PowerPoint en M&A ? La chaine de valeur d’une présentation Powerpoint en M&A est la suivante : D’abord, les banquiers seniors (Managing Directors, Directors) « passent la commande » des pages Ensuite, les VP et Associates draftent les pages Enfin, les analystes et stagiaires produisent les pages Une fois que les pages sont produites, la présentation remonte progressivement vers les banquiers seniors après avoir passé les différents checks de contrôle à chaque étage de la banque (analyste, associate, VP, etc.). Quelles pages sont produites sur PowerPoint en M&A ? Les pages produites par les juniors sont très variées en M&A et les exemples sont multiples. Premièrement, dans le cadre d’un pitch en origination, le stagiaire va produire des pages standards sur l’entreprise et son marché ou la banque. Ce sont les credentials et les team pages qui viennent crédibiliser l’expertise de la banque auprès du prospect Deuxièmement, dans le cadre d’un mandat sell-side en exécution, le stagiaire participe à la production des différents documents envoyés aux investisseurs potentiels : teaser, information memorandum ou management presentations. Encore une fois, les pages les plus régulièrement demandées aux stagiaires concernent le marché de l’entreprise, son activité, le management et le board de l’entreprise ou encore sa stratégie Pour produire toutes ces pages, il est crucial de maîtriser l’outil Powerpoint. Attention : Le niveau requis en M&A est bien plus élevé que pour d’autres métiers. D'abord, vous devrez produire de manière efficace. Pour cela, la mise en place de raccourcis vous aidera à gagner en rapidité. Ensuite, vous devrez utiliser un format adapté à la banque d’affaires. C'est possible en respectant la charte graphique de la banque. Enfin, vous devrez éviter les typos. Il faut donc bien relire le document ! Pour développer vos compétences en PowerPoint et faire mouche devant les recruteurs avec un one-pager adapté, formez-vous avec une formation adaptée, complète et adaptée. Mission #3 en M&A : Modélisation financière avec Excel Puis, le stagiaire peut être en charge de faire de la modélisation financière avec Excel. Cela sera bien plus rare. Car ce sont généralement les analystes M&A et associates de la banque qui ont cette mission. Cependant, selon la banque dans laquelle vous réalisez le stage et votre staffing, vous pourrez être amené à travailler sur Excel. Voici quelques exemples : Formater un modèle Excel Premièrement, on peut vous demander de formater un modèle Excel. Dans ce cas, ce n’est pas nécessaire d’avoir de solides compétences en modélisation financière car le modèle sera déjà finalisé. Par contre, il faut connaitre le code couleur sur Excel et savoir présenter un modèle de manière propre. Réaliser des modèles simples sur Excel Deuxièmement, on peut vous demander de réaliser quelques modèles simples sur Excel, par exemple un Bridge EqV-EV ou une valorisation avec les méthodes analogiques (comparables boursiers et transactions précédentes). En général, vous allez récupérer un template sur le drive de la banque et vous n’aurez qu’à le remplir en recherchant les bonnes informations. Cela ressemble davantage à de la recherche d’informations qu’à une vraie modélisation. Vous devrez par contre produire un document bien formaté qui respecte les règles de base de la banque d’affaires. Construire des modèles plus complexes sur Excel Troisièmement, on peut vous proposer de construire des modèles un peu plus complexes. Surtout si vous avez au préalable démontré que vous êtes en capacité de délivrer. Cela peut être par exemple un Business Plan ou un modèle LBO. Tous les stagiaires n’ont pas la possibilité de travailler sur ce type de modèle. Mais certains le feront. Il est d'ailleurs possible pour vous de suivre une formation complète sur la modélisation financière avec Excel faite par d'anciens banquiers de Lazard afin de développer vos compétences dans ce domaine ! Mission #4 en M&A : Process Enfin, le stagiaire est en charge du Process. Cette mission sera très importante si la banque d’affaires obtient de nombreux mandats en sell-side. C’est par exemple le cas des boutiques comme Lazard et Rothschild & Co ou des grandes banques françaises comme la BNP ou la Société Générale à Paris. Dans le cadre d’un process sell-side, la banque d’affaires joue un rôle d’intermédiaire entre de nombreuses parties prenantes à la transaction. D’abord, elle gère l’ensemble des interactions entre ses équipes et le client. Dans la phase de préparation de la documentation au début du process, la banque a besoin de certaines informations provenant du vendeur pour la production (teaser, information memorandum). Elle enverra ensuite ces documents aux acheteurs potentiels. Par conséquent, les échanges d’informations entre l’entreprise et les équipes de la banque seront nombreux. Ensuite, la banque gère les interactions entre le vendeur et les acheteurs potentiels. Dans les phases de contact et de due diligence, les interactions sont multiples. On peut par exemple citer l’envoi de la documentation, la gestion des Q&A en data room ou encore l’organisation des nombreux calls ou meetings avec le management. Enfin, la banque centralise les discussions entre tous les conseils du vendeur (et même ceux de l’acheteur) : les auditeurs, les avocats, les fiscalistes, les consultants, etc. Tout ce petit monde se parle régulièrement au cours d’une transaction. Et c’est la banque d’affaires en sell-side qui gère ces interactions. Et dans ce cas, le travail de secrétaire (envoi de mails, organisation des calls et meetings, gestion de la data room) revient généralement au stagiaire. Comment décrocher un stage dans ce domaine d'excellence ou plus généralement dans les métiers en finance d'entreprise ? Cette voie d'excellence exige un soin particulier. Les process de recrutement sont particulièrement pointilleux dans ce domaine. Pour vous aider, Training You est disponible ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient tout ce que vous devez maîtriser pour être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Training You, c'est bien plus que des cours en ligne individuels. C’est le Netflix de la Corporate Finance. La plateforme a déjà formé plus de 10 000 abonnés depuis son lancement et offre un accès en illimité à +60h de cours réalisés par des professionnels de chaque secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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Vous êtes intéressés par le M&A et vous suivez de près les deals récents tels que le deal Veolia / Suez ou encore le rachat de Tiffany par LVMH ? Vous êtes curieux et vous voulez pousser vos connaissances dans ce domaine en comprenant ce qui pourrait empêcher un deal M&A après le « signing » ? Mais qu'est-ce que le « signing » ? Le « signing » matérialise l’accord entre l’acheteur et le vendeur dans le cadre d’un deal M&A. Les deux parties signent le SPA (« Share Purchase Agreement »). Mais l’opération n’est effective qu’après le « closing » qui représente le moment où le transfert de propriété est fait. C’est aussi seulement à cette date que le virement des fonds est réalisé par l’acheteur et reçu par le vendeur. Quelles raisons peuvent empêcher le « closing » d’une opération M&A déjà signée ? 1) L'antitrust empêche le deal M&A après le « signing » Une opération M&A doit parfois faire l’objet d’une notification auprès des autorités de la concurrence lorsqu’elle risque d’entraver la concurrence sur un marché. En France, c'est l’Autorité de la Concurrence (organisme public indépendant) qui examine l’opération et rend ensuite 3 types de décisions : Autorisation sans condition de l'opération Premièrement, elle autorise sans condition l’opération (dans +95% des cas). Par exemple, le rachat du groupe de presse hippique Paris-Turf par Xavier Niel a été accepté en févriers 2021 en raison des « chevauchements d'activités limités » entre la cible et les autres participations de Xavier Niel dans la presse et les médias (Le Monde, L'Obs, La Provence, Mediawan...). Autorisation sous conditions de l'opération Deuxièmement, elle autorise l’opération sous conditions. Et ces conditions sont souvent des remèdes concurrentiels ou des engagements entre les différentes parties. Les engagements peuvent être structurels (exemple : cessions d’actifs) ou comportementaux (exemple : politique commerciale de la nouvelle entité). Par exemple, l’Autorité a donné son feu vert en 2019 au lancement de la chaine Salto en échange de certains engagements de TF1, France Télévisions et M6 sur les marchés audiovisuels. Refus de l'opération Troisièmement, elle refuse l’opération quand les remèdes ne suffisent pas à maintenir la dynamique concurrentielle. Ce fut le cas récemment lors de la tentative de prise de contrôle d’un hypermarché Géant Casino par la société Soditroy et le groupe Leclerc. Selon l’Autorité, l’acquisition aurait mené à un duopole entre les hypermarchés Carrefour et E. Leclerc dans l’agglomération de Troyes, avec un risque d’augmentation des prix néfaste pour le consommateur. Enfin, lorsque l’opération concerne des entreprises réalisant une part substantielle de leurs chiffres d’affaires au niveau européen, c’est la Commission Européenne qui est compétente. La Commission Européenne avait par exemple rejeté le projet de fusion entre Alstom et Siemens en 2019 face aux risques d’atteinte à la concurrence sur les marchés des systèmes de signalisation et TGV. 2) La clause MAC au moment du « signing » offre une possibilité à l'acquéreur de renoncer au deal M&A L’intégration d’une clause MAC ou « Material Adverse Change » au pacte de vente protège l’acheteur contre la survenance d'événements exceptionnels qui impactent de façon significative et défavorable l’activité opérationnelle de la cible. La pratique est courante dans les pays anglo-saxons, un peu moins en France. Cependant, la crise du Covid-19 pourrait changer profondément la donne, avec des acheteurs qui essaieraient d’imposer coûte que coûte une clause MAC lors des négociations de la documentation juridique. En effet, avec la clause MAC, l’acheteur a le droit de ne pas réaliser l’opération (c’est une condition suspensive) ou d’être indemnisé par le vendeur (c’est une réparation financière) en cas d’évènements imprévisibles qui nuiraient aux bonnes performances de la cible. Mais quand peut-on vraiment invoquer la clause MAC ? En septembre 2020, LVMH a intenté une action auprès de la Cour de Justice du Delaware dans le cadre de son contentieux avec Tiffany. Le but ? Démontrer que les conditions de réalisation de l’acquisition n’étaient plus réunies. Selon Bernard Arnault, l’accord de 2019 contenait une clause qui permet aux parties de renoncer au deal M&A. Quand ? C'est « en cas de survenance d’une situation significativement défavorable, pour autant que l’évènement invoqué au titre de cette clause n’ait pas été explicitement exclu par les parties ». Et bien sûr, la clause ne mentionnait pas l'époque clairement une crise épidémique ! Au contraire de cyber-attaques, des gilets jaunes ou encore des manifestations à Hong Kong... Si le rachat de LVMH vous intéresse, vous pouvez en apprendre davantage grâce à une explication détaillée de celui-ci. 3) La diminution de l'actif ou l'augmentation du passif entre « signing » et le « closing » Les clauses GAP ou Garanties d’Actifs et de Passifs peuvent aussi freiner un deal M&A après le « signing ». Avec ces clauses dans le SPA, le vendeur s’engage à indemniser l'acheteur dans deux situations. Premièrement, si l'actif de l’entreprise diminue entre « signing » et le « closing ». Deuxièmement, si le passif de l’entreprise augmente pendant cette période. Néanmoins, c’est à l’acheteur de démontrer que cette dégradation des comptes de la cible est due à un évènement antérieur à la transaction. Parmi les baisses d’actifs, on peut citer des stocks invendables ou des créances clients litigieuses. De l’autre côté, la découverte d’un passif fiscal ou d’une dette additionnelle seront considérés comme une augmentation inattendue du passif de la cible. L’intégration d’une clause GAP est fréquente dans les pactes de vente. Cependant, les négociations autour du contour de cette clause sont souvent difficiles. En effet, elles portent sur plusieurs points. Premièrement, le champ de la garantie. Deuxièmement, son plafond, qui ne dépasse pas généralement 60% du prix. Troisièmement, la durée, qui se situe entre 3 et 5 ans en général. Et quatrièmement, son assiette. 4) Le financement de l'opération M&A est difficile après le « signing » L’obtention du financement par l’acheteur est une condition nécessaire à la réalisation de l’opération. Une transaction se finance avec des titres ou du cash. Pour les titres, c’est une émission de nouvelles actions par l’acheteur pour rémunérer les actionnaires du vendeur. Concrètement, les vendeurs vont recevoir des actions de l'acquéreur. Pour le cash, c’est un paiement en numéraire. Et ce cash provient de 3 sources différentes : La trésorerie existante de l’entreprise. Dans ce cas, il existe peu de risques d’un manque de financement Une dette d’acquisition. Il faut alors trouver des créanciers qui acceptent de financer l’opération Une augmentation de capital. L’opération se réalise auprès d’autres investisseurs qui vont apporter du cash à l’entreprise en échange d’actions Si l’acheteur ne parvient pas à trouver cette trésorerie, il ne sera pas en mesure de financer son acquisition. Par conséquent, les banques d’affaires qui conseillent en sell-side exigent souvent des lettres d’engagement remises par les banques prêteuses afin de garantir la bonne réalisation de l’opération. 5) L'Etat refuse le deal M&A après le « signing » L’Etat a récemment fait part de ses fortes réserves face à une potentielle OPA du canadien Couche-Tard sur Carrefour. Mais avait-il le droit de le faire ? En France, c’est parfaitement légal. Précisément, un décret signé par l’ancien Premier Ministre Dominique de Villepin définit depuis 2005 les secteurs où l'investissement étranger est soumis à autorisation du gouvernement. À l’époque  le gouvernement s'était mobilisé face à une rumeur d'OPA de PepsiCo sur Danone. Le décret visait alors à prévenir la prise de contrôle par un acheteur étranger d’entreprises ayant un lien avec les intérêts stratégiques de la France (sécurité intérieure, lutte contre le terrorisme, défense nationale). Avec ce champ d’action, Danone aurait d’ailleurs difficilement fait partie des entreprises « protégées » par le décret. Deux évolutions vont élargir considérablement cette liste. D’abord, en 2014 au moment de l’affaire GE/Alstom, le ministre Arnaud Montebourg a ajouté les secteurs de l'eau, de la santé, de l'énergie, des transports et des télécommunications. Ensuite, en 2020 sous l’impulsion d’Emmanuel Macron, la loi PACTE a encore renforcé le dispositif. Premièrement, le gouvernement peut maintenant bloquer une prise de participation supérieure à 25% du capital contre 33% avant. Deuxièmement, de nouveaux secteurs sont intégrés comme la presse écrite et en ligne, le stockage d'énergie et des technologies quantiques et la sécurité alimentaire. Et c’est précisément cette loi qui permet au ministre de l’Economie Bruno Le Maire de motiver le refus de l’Etat français face à une potentielle acquisition de Carrefour par Couche-Tard. L’Etat brandit l’argument de la souveraineté alimentaire en arguant que Carrefour représente 20% de la distribution en France. En peine crise sanitaire, il faut dire que l’opinion publique perçoit peut-être mieux l'argument. Pour aller plus loin sur les métiers de la finance d'entreprise Pour décrocher votre stage en M&A ou plus largement en finance d'entreprise, développer ses connaissances et ses compétences en Corporate Finance est possible avec notre formation complète. Vous y trouverez différents MOOCs M&A et plus largement des MOOCs en corporate finance. Bien plus que pouvoir anticiper les questions techniques et les questions de fit des recruteurs, vous pourrez avoir des connaissances poussées sur les deals M&A au travers de cours en ligne mais également au travers d'études de cas sur les deals récents comme : Le deal M&A Veolia/Suez La naissance du champion français des médias TF1 / M6 La valorisation de Moderna La fusion Essilor / Luxottica La création du géant ferroviaire Alstom / Bombardier Un focus sur le secteur de l'infrastructure > Accéder aux études de cas détaillées et complètes par un ex-banquier de Lazard   Nous vous en parlions dans ce présent article, Training You, c'est bien plus que des cours en ligne individuels. C’est le Netflix de la Corporate Finance. Plateforme de cours en ligne sous format vidéo, elle a formé plus de 8 000 abonnés et offre un accès en illimité à + 60h de cours réalisés par des professionnels de chaque secteur. 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Le rachat de Suez par Veolia est le deal M&A de l'année. Cet article revient sur ses différentes dimensions : revue stratégique des actifs du groupe Engie, la stratégie d'enchère d'Engie, le rôle de l'Etat dans l'affaire, les tactiques d'anti-OPA de Suez et les derniers rebondissements. Pour aller plus loin, vous pouvez retrouver une étude de cas détaillée et complète par un ex-banquier de Lazard sur la plateforme Training You. La revue stratégique des actifs du groupe Engie : une cession de Suez est envisagée Tout commence le 31 juillet 2020 par un communiqué de presse d’Engie. Le groupe veut se recentrer sur les énergies renouvelables et annonce une revue stratégique de ses actifs. Concrètement, Engie étudie des opportunités de cessions d’actifs non stratégiques et de certaines participations minoritaires. Pour de nombreux investisseurs, l’annonce ne fait aucun doute : la participation de 31,7% dans Suez est visée ! A partir de cette date, les grandes manœuvres s’enclenchent. L’occasion est trop belle pour Antoine Frérot, le patron de Veolia, qui rêve de mettre la main sur son concurrent historique. Il mandate rapidement 3 banques d’affaires pour étudier une potentielle offensive sur Suez. Les équipes se mettent au travail au cœur de l’été à un moment où les banquiers ont davantage tendance à penser à leur repos estival de quelques jours. Sur le pont, on retrouve Messier & Associés (dont le fondateur Jean-Marie Messier est aussi l’ancien patron de Veolia, anciennement Vivendi Environnement), Perella Weinberg (dirigé à Paris par David Azéma qui avait failli devenir PDG de Veolia quelques années plus tôt) et Citi (avec comme cheffe de file l’ancienne patronne du MEDEF Laurence Parisot). Les offres de Veolia sur Suez dans le cadre de la stratégie d'enchère d'Engie La première offre à 15,5 euros Pendant tout le mois d’août, les réunions s’enchainent. Les discussions entre les différents conseils de Veolia se multiplient. Et le couperet tombe le dimanche 30 août 2020. Veolia publie un communiqué de presse dans lequel il propose d’acquérir 29,9% de Suez auprès d’Engie « en vue de créer le grand champion mondial français de la transformation écologique ». Cette première offre s’élève 15,5 euros par action. Et son financement se réalise entièrement en numéraire. Elle représente une prime de 50% sur le cours de clôture de Suez du 30 juillet non impacté par l’annonce des intentions d’Engie. En pratique, c’est parfaitement vrai. En théorie, beaucoup moins. Car la valeur du titre Suez a diminué de presque 30% depuis mars 2020 et l’aggravation de la crise sanitaire en France. Enfin, Veolia affirme sa volonté de déposer une OPA sur le reste du capital de Suez si Engie accepte de lui vendre sa participation. Les réactions des différents protagonistes sont rapides. Dès le lendemain, le board de Suez exprime sa vigilance face à une offre non sollicitée « porteuses de grandes incertitudes » pour l’avenir du groupe. Traduction : l’offre est inamicale et nous ne l’acceptons pas. Puis Engie répond par communiqué le 17 septembre 2020. Le groupe demande une amélioration des termes de l’offre et se déclare ouvert aux alternatives. Premièrement, la prime de 50% est largement artificielle pour Engie comme nous l’avons mentionné. Deuxièmement, le groupe profite du contexte hostile entre Veolia et Suez pour demander plus. La deuxième offre à 18 euros La période devient assez intense pour de nombreuses banques d’affaires de Paris. En effet, plus d’une dizaine de banques travaillent sur le dossier depuis la rentrée. Côté Veolia, nous avons déjà mentionné Messier Marris & Associés, Perella Weinberg et Citi. De l’autre côté, quatre banques assurent la défense de Suez : Rothschild & Co, Société Générale, Goldman Sachs et J.P. Morgan. Mais ce n’est pas tout. Engie est épaulé par Lazard, Credit Suisse, BNP Paribas et Centerview (qui conseille le board). Enfin, l’Etat, actionnaire d’Engie à 24%, est conseillé par Barclays. La stratégie d’enchère d’Engie est rapidement gagnante. Veolia fait une seconde offre le 30 septembre 2020 à Engie à un prix de 18,0 euros par action. Sur cette base améliorée, la participation de 29,9% d’Engie dans Suez est valorisée à 3,4Mds€ contre (seulement) 2,9Mds€ avant. De plus, Antoine Frérot s’engage à ne pas lancer d’OPA inamicale sur Suez. Le board d’Engie accepte cette seconde offre, malgré l’opposition des représentants de l’Etat (actionnaire minoritaire d’Engie donc représenté au board) et la désapprobation de Suez. Le rôle de l'Etat dans l'affaire Veolia / Suez L’Etat a en effet joué un rôle ambigu depuis le début de l’affaire Veolia/Suez. D’abord, l’Etat est impliqué dans l’opération en tant qu’actionnaire minoritaire d’Engie via l’APE (Agence des Participations de l’Etat). À ce titre, il a son mot à dire sur la stratégie d’Engie et sur la cession d’un actif comme Suez. Ensuite, l’Etat est client à la fois de Veolia et Suez à travers les collectivités locales qui assurent le service public du traitement de l’eau et des déchets sur le territoire national. Il doit donc veiller à ce que le prix du service n’augmente pas à la suite du rapprochement. Et c’est la mission de l’Autorité de la Concurrence (organisme public mais indépendant) d’apprécier si la dynamique concurrentielle sera maintenue sur ce marché suite au rapprochement entre ses deux acteurs principaux qui possèdent chacun une part de marché élevée. Enfin, l’Etat est garant des équilibres économiques et sociaux en France. Certes l’idée d’un rapprochement entre deux acteurs nationaux pour créer un leader français est attractive, mais l’impact social d’une fusion constitue aussi un vrai danger pour tout gouvernement. Le deal Veolia/Suez signifierait la mise en place de synergies élevées dont la majorité concerne les coûts. Alors que l'élection présidentielle de 2022 se rapproche, un plan social de grande ampleur chez Suez passerait certainement mal dans l’opinion publique. Les tactiques de défense anti-OPA de Suez face à l'offensive de Veolia Ensuite, Suez a aussi multiplié les tactiques de défense anti-OPA. D’abord, Suez a fait avaler une « pilule empoisonnée » à Veolia en logeant sa filiale Eau France dans une fondation aux Pays-Bas, ce qui rend difficile sa cession. Or, la cession de certains actifs est précisément la condition nécessaire pour obtenir l’accord de l’Autorité de la Concurrence. Ensuite, Suez a lancé le « chevalier blanc » Ardian dans la bataille. Le fonds d’investissement fera une première contre-offre le 30 septembre 2020 (le même jour que l’offre améliorée de Veolia) puis une seconde quelques semaines plus tard le 17 janvier 2021 avec le fonds intra américain GIP. Même si le board de Suez soutient ces offres, elles restent imprécises et ne parviennent pas à freiner les ambitions de Veolia. Enfin, les salariés du Suez ont saisi la justice en raison de l’absence de consultation par Veolia de leurs instances représentatives avant de lancer son offre. Le tribunal de Paris suspendra ainsi temporairement l’opération dès le 9 octobre 2020 puis le jugement sera confirmé par la Cour d’Appel de Paris le 19 novembre 2020. Ces décisions vont empêcher Veolia de poursuivre l’opération et de lancer son OPA sur le reste du capital. Veolia / Suez : le deal M&A a finalement eu lieu Mais le feuilleton connait de nouveaux rebondissements début 2021. Des négociations difficiles entre Veolia et Suez Le 7 janvier 2021, Antoine Frérot adresse un courrier à Suez pour rappeler les principaux termes du projet : une OPA à un prix de 18,0 euros par action, des synergies estimées à 500m€ annuelles avec de fortes complémentarités industrielles entre les deux groupes et l’engagement de maintenir l'emploi en France (enjeu fort pour les salariés de Suez et l’Etat). Le 3 février 2021, le tribunal de Nanterre contredit le tribunal de Paris en affirmant que les instances représentatives de Suez n’ont pas à exiger l'ouverture d'une procédure d'information consultation suite à l’opération. Selon le juge, Veolia n’est pas devenu actionnaire majoritaire après l’opération car il ne détient que 29,9% des titres de Suez. De plus, l’engagement d'amicalité pris par Veolia impliquerait qu’il ne soit pas encore en mesure de déposer son OPA… Raté ! Malgré les suppositions du juge de Nanterre, Veolia n’attendra pas très longtemps après cette décision. Dès le 7 février 2021, le groupe annonce une OPA sur les 70,1% du capital de Suez qu’il ne détient pas. Le prix de l’offre s’élève toujours de 18,0 euros par action. Sur cette base, le montant de l’opération s’élève 7,9Mds€. Le tribunal de Nanterre, saisi le soir même par Suez, ordonne à Veolia de suspendre l’opération dans l'attente d'un débat au fond sur ses précédents engagements d'amicalité. Mais Antoine Frérot maintient sa position, estimant que toutes les tentatives d'amicalité engagées par Veolia se sont heurtées à l'opposition virulente de Suez. Un accord signé entre Veolia et Suez En avril 2021, Veolia et Suez trouvent finalement un accord. Veolia acquiert les actifs stratégiques de Suez à un prix de 19,85€ par action (et même 20,5€ par action en prenant en compte le coupon attaché). Ce prix valorise 100% du capital de Suez à 13 milliards d'euros. Dans le même temps, un consortium d’investisseurs avec les fonds Meridiam, GIP et la CDC rachète certains actifs de Suez (les activités Eau et Propreté France et certains actifs internationaux) pour former une nouvelle entité. Début 2022, Veolia réussit son OPA sur Suez. A l’issue de l’offre, En effet, à la suite des différentes périodes d'ouvertures, Veolia ramasse plus de 90% des actions auprès des actionnaires de Suez et retire le titre de la cotation. Vous voulez travailler sur ce type de deal ? C'est possible. Mais les process de recrutement sont exigeants. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et autres métiers en Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Vous pouvez retrouver aussi d'autres études de cas : la naissance avortée d'un champion français des médias avec TF1 / M6, la valorisation de Moderna, la fusion Essilor / Luxottica ou la création du géant ferroviaire Alstom / Bombardier. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les questions techniques sont essentielles dans un entretien M&A. Vous venez de recevoir une notification. Oui, c’est un mail qui provient d’une banque d'affaires à laquelle vous aviez soumis votre candidature. Petit moment de stress. Est-ce encore un refus ? Comme ceux reçus ces derniers jours. S'agit-il d'un autre « non » à ajouter dans votre fichier de suivi ? Vraiment décourageant. Mais cette fois, c’est différent. La banque vous invite à un entretien. Votre profil lui semble intéressant. Vous ressentez un sentiment de soulagement. Presque de contentement. Enfin une nouvelle positive ! Mais une inquiétude émerge. Elle est petite, mais elle grandit. Suis-je vraiment prêt pour cet entretien ? Comment répondre aux questions techniques dans un entretien M&A ? Devrais-je repousser la date de l’entretien pour gagner un peu de temps de préparation ? Notre conseil, c'est d’éviter cela. En effet, les banques recrutent souvent en « rolling basis ». Cela signifie qu’elles arrêtent le process de recrutement dès qu’elles ont trouvé les bons candidats. En faisant cela, vous risquez donc de passer à côté du process. Tout simplement. De plus, nous ajoutons un élément clé. Aujourd'hui, c'est possible de se préparer rapidement et efficacement aux entretiens M&A en suivant la formation Training You sur la plateforme. Par conséquent, aucune excuse ! On en reparle à la fin de l'article. Alors, comment aborder les questions techniques pendant l'entretien en M&A ? Dans cet article, nous parlons du rôle des questions techniques dans le process de recrutement en M&A ou Corporate finance. Ensuite, nous évoquons la méthodologie pour bien répondre aux questions techniques pendant l’entretien en M&A. Enfin, nous listons les thématiques qu’il faut absolument maîtriser pour réussir l'entretien en M&A. Les questions techniques en entretien M&A : qu'est-ce que c'est ? Les questions techniques testent votre maîtrise des concepts clés en finance d’entreprise. D'abord, les questions techniques sont présentes dans chaque entretien lors des premiers tours (avec les banquiers juniors). En moyenne, la partie technique représente deux tiers du temps pendant l'entretien. En général, l'entretien débute avec quelques questions de fit (pendant 5 à 10 minutes). Puis, l'intervieweur passe aux questions techniques. A la fin du process, quand vous rencontrez des banquiers plus seniors, le poids du fit augmente. Et celui de la technique diminue. Ensuite, les questions techniques sont plus importantes en France (et en Europe continentale) par rapport aux géographies anglophones. Pour les Summer Internships à Londres ou dans d'autres géographies anglophones, les questions techniques sont la plupart du temps plus basiques. Mais en France, la technique est beaucoup plus poussée. Et les attentes des recruteurs sont bien pus élevés. Enfin, une bonne préparation est primordiale. Contrairement à d'autres domaines, c'est impossible de réussir un entretien en M&A ou plus largement en Corporate Finance sans maîtriser les questions techniques. Par conséquent, la meilleure chose à faire, c'est se préparer efficacement ! Comment répondre aux questions techniques pendant un entretien M&A ? Avant d'aborder les questions techniques auxquelles vous devez vous préparer, examinons quelques conseils sur la manière d'y répondre pendant un entretien de M&A. Règle 1 : Être structuré Premièrement, le candidat doit répondre de manière structurée. En effet, des réponses imprécises sont presque toujours un facteur de veto lors d'un entretien. N'oubliez pas que l'entretien est une courte fenêtre pendant laquelle les recruteurs évaluent si vous êtes prêt à répondre à un client et évoluer de manière efficace en tant que membre de l'équipe. Ainsi, nous suggérons de répondre aux questions techniques en commençant par une phrase de synthèse : « Il existe 3 méthodes comptables de consolidation ». Ensuite, vous pouvez poursuivre votre réponse en passant en revue les éléments mentionnés dans la synthèse : « D'abord, la première est… . Ensuite, la deuxième est … . Enfin, la troisième est … .». La structure permet à l'intervieweur de suivre plus facilement la réponse. Et elle donne une excellente image de vous. Règle 2 : Répondre uniquement à la question posée Deuxièmement, le candidat doit répondre à la question posée. Pas moins, pas plus. Une erreur que font les candidats pendant les entretiens, c'est de mentionner plus que ce qui est demandé. Quel est le danger ? Vous vous exposez à des questions de relance sur le nouveau point abordé. Pourquoi pas ? Mais il faut alors être à l'aise ! Par exemple, la question posée est : « Quelles sont les étapes d'un DCF ? ». Et votre réponse commence par : « La première étape consiste à calculer le Free Cash Flow sur une période de prévision, qui est généralement de 5 ans. ». Une question sur la durée de l'horizon explicite risque de venir ! N'oubliez pas : L'entretien évalue l'étendue de vos connaissances techniques et test comment vous pourriez réagir en situation de stress. La réponse est légitime, mais le dernier morceau de la phrase (sur la durée générale de la période de prévision) n'était pas strictement nécessaire pour répondre à la question. Et donc l'intervieweur (en particulier s'il joue le « bad cop ») pourrait relancer. Une question de relance serait : « Dans quels cas la période de prévision DCF est-elle plus longue que 5 ans ? ». L'entretien se dirige alors vers un point plus spécifique, qui n'était pas  et compliqué que la question initiale. L'entretien est un jeu qui permet au recruteur de sonder les faiblesses du candidat. Cependant, en tant que personne interrogée, vous pouvez aussi façonner le déroulement de l'entretien en fonction de ce que vous dites Par conséquent, notre conseil pour traiter les questions techniques lors des entretiens en M&A, c'est de jouer en toute sécurité. Règle 3 : Ne pas donner une réponse dont vous n'êtes pas certain à 100% Troisièmement, le candidat doit inspirer confiance. Il faut non seulement connaître les notions, mais les comprendre. Cela fait suite à ce que nous avons dit à propos de la sécurité. Tout ce que vous dites lors d'un entretien peut être contesté. La tentation d'afficher l'étendue de vos connaissances peut se retourner contre vous si vous n'êtes pas en mesure de répondre aux questions de relance du recruteur. Par conséquent, ne donnez pas de munitions additionnelles à l'intervieweur en mentionnant quelque chose que vous ne seriez pas capable d'expliquer. Par exemple, on vous demande : « Comment calculer le coût du capital ? ». Vous commencez votre réponse en disant : « Il existe différentes façons d'estimer le coût du capital, mais la formule généralement utilisée est celle du WACC. ». Ici, l'intervieweur peut vous mettre au défi en demandant quelles autres méthodes vous connaissez. Pas facile ! C'est très bien si vous pouvez répondre à la question. Mais si ce n’est pas le cas, une question initialement simple devient difficile et joue en votre désavantage. Règle 4 : Ne pas avoir peur de dire que vous ne savez pas Quatrièmement, les intervieweurs préfèrent de loin les candidats qui ont l'humilité de reconnaître leurs limites dans leurs connaissances. De toute évidence, dire « Je ne sais pas, mais je vais proposer une réflexion » peut s'avérer efficace. Evidemment, face à une question basique comme « Quels sont les différents éléments du Bridge ? », cette réponse est mal venue et risque d'être éliminatoire. Cependant, pour des questions plus complexes, reconnaitre de ne pas savoir tout en proposant une ébauche de réflexion (c'est important de montrer qu'on peut réfléchir sur la base de ses connaissances), cela sera plutôt bien considéré. Quels sujets faut-il réviser pour les questions techniques en entretien M&A ? Les questions techniques en entretien M&A portent sur 5 thématiques Comptabilité, Bridge, Valorisation, Merger et LBO. Prenons quelques exemples. 1) Questions techniques en entretien M&A : Comptabilité Connaitre et comprendre les 3 états financiers (compte de résultat, bilan et tableau des flux de trésorerie) Liens entre les 3 états financiers Méthodes de consolidation comptable > Découvrir notre cours en ligne Comptabilité   2) Questions techniques en entretien M&A : Bridge Valeur des capitaux propres (Equity Value) vs Valeur d’entreprise (Enterprise Value) Différents éléments du « Bridge » > Découvrir notre cours en ligne Bridge   3) Questions techniques en entretien M&A : Valorisation Méthodes analogiques : comparables boursiers et transactions précédentes Méthode intrinsèque : DCF Autres méthodes : Share Price, Target Price, LBO, méthodes patrimoniales > Découvrir notre cours en ligne Valorisation   4) Questions techniques en entretien M&A : Merger Principes des fusions et acquisitions : motivation de l'acquéreur, méthodes de financement, synergies Analyse de relution / dilution Impact d’une acquisition sur la valeur d’entreprise Découvrir notre cours en ligne Merger      5) Questions techniques en entretien M&A : LBO Principes sur les LBO : définition, structure, leviers de création de valeurs Etapes d’un LBO Financement du LBO (avec les différents types de dette) LBO Paper > Découvrir notre cours en ligne LBO   Comment s'entraîner aux questions techniques pour un entretien M&A ? Nous espérons que le sujet des questions techniques dans un entretien en M&A est moins opaque maintenant. Pour avoir une préparation exhaustive à toutes les questions et concepts techniques testés lors des entretiens, vous pouvez retrouver notre formation complète. Elle regroupe tout ce que vous devez connaître pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les tests Powerpoint sont de plus en plus fréquents dans les process de recrutement en M&A. Mais c’est le cas aussi pour des stages en M&A ou plus généralement des stages en finance. En effet, de plus en plus, les banques et les boutiques cherchent à évaluer le niveau opérationnel du candidat en plus de ses connaissances théoriques lors de leurs entretiens. Dorénavant, en plus des questions techniques et des questions de fit, il est possible d'avoir des tests opérationnels ! Rassurez-vous, il est toujours possible de faire de ces tests opérationnels un moyen pour vous de vous différencier des autres candidats. Pour cela, devenez un as de la modélisation financière avec Excel, mais également de Powerpoint. Pourquoi les tests PowerPoint font partie du process de recrutement en M&A ? Les tests PowerPoint sont souvent intégrés dans les processus de recrutement en M&A pour deux raisons principales. Evaluer des compétences pratiques D'abord, les tests PowerPoint évaluent les compétences pratiques des candidats. En effet, les stagiaires en M&A travaillent quotidiennement sur PowerPoint. Ils participent à la construction des différentes présentations qui sont toutes réalisées grâce à l'outil PowerPoint. Ce sont les pitchs, les teasers, les information memorandum, etc. Par conséquent, avoir de solides compétences en PowerPoint est essentiel pour réussir dans ce domaine. Et les banques d'affaires souhaitent évaluer les candidats sur des compétences qu'ils vont devoir mobiliser une fois en poste. Tester PowerPoint, c'est donc se rassurer sur la capacité du candidat à être un bon stagiaire ! Précisément, les qualités recherchées sont : Capacité à présenter l'information de manière structurée, claire et précise. En M&A, les informations sont nombreuses et parfois complexes. Il faut savoir les structurer sur des slides de manière claire Rédiger des phrases dans un langage approprié et sans faute d'orthographe ou de syntaxe Formater les informations de manière professionnelle Capacité à travailler efficacement sous pression et à produire des résultats dans des délais serrés (les tests ont une durée précise) Faciliter le process de recrutement  Ensuite, les tests PowerPoint permettent d'écrémer facilement les candidats . En effet, les banques reçoivent plusieurs centaines de CV pour seulement quelques postes de stagiaires. Comment les distinguer ? Ainsi, les tests sur PowerPoint sont un bon moyen de sélectionner facilement et rapidement les candidats qui obtiendront ensuite un entretien avec des opérationnels. A quoi ressemblent les tests PowerPoint en M&A ? Durée des tests PowerPoint D'abord, les tests sur PowerPoint sont réalisés sur place (dans les locaux de la banque) ou à distance. Leur durée est donc variable. Sur place, le candidat a généralement entre 1h et 2h. A distance, il a plus de temps pour préparer sa présentation. Il doit ensuite la partager avec la banque en amont de ses entretiens. Contenu des tests PowerPoint Puis, en termes de contenu des tests, ils peuvent être plus ou moins complexes. En général, le candidat reçoit un certain nombre d'informations sur l'entreprise : marché, activités, chiffres financiers, etc. A partir de ces informations, il doit produire une ou plusieurs pages pour présenter l'entreprise. Dans certains cas, vous devrez produire une une seule page. C'est ce qu'on appelle un « one pager ». Sur cette page, le candidat doit mettre en avant les informations les plus importantes sur l'entreprise : description de l'activité, actionnariat, chiffres financiers en historique, développement. C'est le cas chez la Financière de Courcelles. Dans d'autres cas, vous devrez produire plusieurs pages. Cela se rapproche alors davantage d'un profil classique tel qu'il peut être demandé en banque d'affaires. C'est le cas pour la SG ou Avolta par exemple. Parfois, le candidat doit construire un petit modèle sur Excel pour compléter la présentation. Par exemple, on peut vous demander de présenter une valorisation. D'abord, la construction de la valorisation se fait sur Excel. Ensuite, la présentation de la valorisation se fait sur PowerPoint. Pour s'entraîner sur Excel, vous pourrez retrouver notre article pour devenir un as de la modélisation financière sur Excel.  Comment réussir les tests PowerPoint pour obtenir son stage en M&A ? Respecter les délais D’abord, vous devez respecter les deadlines. En M&A et plus généralement en Corporate Finance, c’est important de toujours adapter la production au délai imposé par votre équipe ou le client. Formater la page Ensuite, vous devez faire attention au format. Le format est une vertu cardinale du banquier d’affaires. Et le rendu final de votre travail en dira beaucoup sur votre capacité à travailler en M&A. Concrètement, une page bien formatée inclut : Des sections clairement délimitées. La page est généralement structurée en 2 ou 4 parties Des alignement parfaits (horizontalement et verticalement) Des graphiques qui respectent la mise en forme des chiffres Présenter les informations de manière structurée Les principales sections d’un profil « one pager » sont : Une description de l'entreprise : année de création, principales activités, principaux produits, principaux clients, etc. Les principaux chiffres financiers en historique (revenus, EBITDA, dette nette, etc.). On les montre en général sur les 3 dernières années L'actionnariat de l'entreprise (à qui elle appartient ?). On peut aussi inclure la capitalisation boursière si l’entreprise est cotée Les événements clés de la vie de l'entreprise (au cours des dernières années) Vous voulez acquérir les compétences essentielles sur PowerPoint ? Maîtriser PowerPoint est très important ! C'est vrai pour décrocher un stage (process de recrutement) et débuter votre carrière en M&A (une fois en poste). D'ailleurs, PowerPoint est utile dans tous les métiers en Corporate Finance : Private Equity, Venture Capital, financement, etc. Pour cela, apprenez les bases de cet outil avec notre cours dédié à l'utilisation de PowerPoint pour le M&A. Dans ce cours, nous vous montrons comment construire les principales pages demandées en M&A : « one pager », bandeaux, Share Price, Target Price, valorisation, etc. De manière plus générale, vous pouvez développer vos connaissances et vos compétences en Corporate Finance avec notre formation complète construite par des ex-banquiers de Lazard. De nombreux cours sont disponibles pour exceller dans les process de recrutement en M&A / Corporate Finance et décrocher le stage de vos rêves ! C'est la formation parfaite pour faire la différence en entretien et savoir répondre aisément aux questions de fit et techniques. Nous vous en parlions dans cet article, Training You, c'est bien plus que des cours en ligne. C’est le Netflix de la Corporate Finance. Plus de 10 000 étudiants se sont déjà formés avec la plateforme qui regroupe plus de 60h de formation pour la partie M&A et Corporate Finance. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

If you work in an investment banking division (IBD), or pretty much any other sector of financial services, you are likely spend a healthy part of your day dealing with career-related stress. The working hours, the responsibilities, the external pressures to deliver consistent compelling results – they all add up. But who has it worse ? What are the most and least stressful jobs in banking and finance ? We decided to conduct an informal survey to find out. We then asked a host of recruiters and actual employees in each field to rank them based on the stress levels employees tend to face, leaving it up to each voter to qualify “work stress” as they see it. Below are the composite results, along with some notes from those who chose to go on the record and explain their thought processes. Do you agree? Most stressful job in finance : Investment Banker (M&A or capital markets professional) Investment Banker is one of the most stressful jobs in finance. Jobs in the investment banking division (IBD) were the runaway choice for the most stressful job on Wall Street and in all of financial services, finishing in the top three of every ballot. The main reason is that investment bankers are confronted with the two main triggers for career stress: the difficulty of the work coupled with the sheer amount of it, particularly for analysts and associates and despite banks’ attempts to mitigate the strain. “The life of a junior banker is one of the last forms of legalized slavery,” said Roy Cohen, a career coach and author of The Wall Street Professional’s Survival Guide. “It is a grueling survival of the fittest existence defined by all-nighters, no time to eat well or to exercise, and compensation that has remained flat for a number of years.” The Epicurean Dealmaker, the anonymous M&A banker behind the eponymous blog and Twitter account says M&A careers remain stressful throughout, but that the nature of the stress changes. “Juniors are crushed by work out of their control. Seniors are whipsawed by clients’ unreasonable demands,” he says. “Juniors have no responsibility for revenues, though, whereas MDs [managing directors] do. That is huge, constant pressure. MDs have (lots) more money and somewhat more life control, but much high burnout rate and obligations. Juniors rarely fired; MDs are fired all the time.” And if you decide not to become an MD to escape this pressure?  “If you don’t get promoted to MD eventually, you’re fired,” says TED. “You can’t stay a hardworking irresponsible junior forever.” Second most stressful job in finance : Trader Trader is one of the most stressful jobs in finance. Traders may not work quite the crazy hours of investment bankers, but they have a sharper, more acute level of stress. “Trader stress is in real time and can happen instantaneously,” said Sal Khan, managing director at New York City recruitment firm Dynamics Associates. Speaking to us last week, trading coach Steven Goldstein described the insidious nature of stress in trading jobs: “When you work in trading, there’s so much that’s outside your control and that can be hard to deal with. You’re sitting there every day and sometimes the markets are in your favour and sometimes they aren’t. People start to question whether they really want that." Third most stressful job in finance : Risk management & Compliance If you think a risk or compliance role will be a less stressful option, you might be right – but only just. Sitting in a non-revenue generating seats, risk and compliance staffers are often viewed as the enemy by colleagues who are desperate to get a transaction approved, said Cohen. Market risk and credit risk management roles are particularly stressful, said Khan. It’s not just the stress. It can also be the feeling of disempowerment. “You’re there to escalate issues, but when you do, nothing is done about them. Compliance is a soulless job. You end up keeping your head down, collecting your money and destroying your principles." one compliance professional told us. Fourth most stressful job in finance : Wealth manager / Private banker Wealth managers and Private Bankers are stressful jobs in finance. Finishing near the top on some surveys and further down on others, wealth managers and financial advisors deal with one particular vehicle for stress: they eat only what they kill. Wealth managers get fired nearly as often as they get hired. One WM who started five years ago said he is the only remaining member of his 30-person recruiting class still in the business. It’s a sales job, and your target is often friends and family. You start with a barely livable wage and you need to sell to remain employed. But, at its core, wealth management is a relationship business. “People seem to think that if you’re a private banker you sit on a pile of money and that keeps the money coming in,” says the anonymous private banker behind the Banker’s Umbrella blog and Twitter account. “They’re 100% wrong. -You have to build a book, once you can get together a book in excess of €100m, you can rest easier.” And if you don’t have a book of assets worth €100m? “It’s a job where you try to protect the assets you have from other preying bankers and run around preying on the assets of other bankers." says Bankers Umbrella. When this is the case, he says private banking can be a harsh career choice: “By comparison, the so-called cut throat world of investment banking is like sitting on an extra fluffy towel on a warm beach while toasting marsh mellows and singing Kumbaya.” By the way, if you are interested in this profession, it is possible for you to follow a course by a wealth manager that will undoubtedly allow you to pass your interviews without difficulty! Fifth most stressful job in finance : Institutional sales Any role that focuses on sales causes stress. Couple this with the fact that the job security and the ceiling on salary aren’t what they used to be, and institutional sales can be a grind. “As technology automates much of the function, there is simply less need for a human interface,” said Cohen. The pressure on salespeople has the potential to increase as banks shift to ‘low touch’ business models. Here, all but the most important clients are encouraged to trade using electronic systems that eliminate the need for human beings. However, there will still be a need for talented salespeople to interact with the most demanding and important clients. Sixth most stressful job in finance : Management consulting Is management consulting really a stressful career? Yes, if you’re working somewhere like McKinsey & Co. or BCG and you don’t like travel (Bain & Co. has a reputation for staffing people closer to their home office). – Management consultants typically travel a lot. When Harvard Business School professors researched working conditions at leading strategy consulting firms in 2013, they found people who claimed to work 15 hour days and to sleep less than six hours a night. “There’s a correlation between success and the willingness to just put everything else aside and do a ton of work,” said one. Like banks, consulting firms have implemented programs to mitigate work stress. One junior consultant who’s worked in banking told us consulting jobs are better: the hours are shorter and the work is more varied and creative. Seventh most stressful job in finance : Private Equity Private Equity jobs are some of the most desirable in finance. They’re also some of the most difficult to get into. Private Equity funds are investors and they’re in it for the long term. This can help relieve the pressure on a day-to-day basis – except when a new investment is being made, at which point working in PE can be pretty similar to working in IBD… By the way, if you are interested in this profession, it is possible for you to follow a complete course by an ex-banker of Lazard that will undoubtedly allow you to pass your interviews in Private Equity without difficulty! Eighth most stressful job in finance : Equity Research Equity Research is often considered as one of the most stressful jobs in finance. Why ? Time was, equity researchers were the academics of the finance world. They got to study a stock or sector in detail and to write their considered opinion about that sector in their own good time. These days, they’re under a lot more pressure. In the UK and Europe, ‘unbundling’ means researchers’ future output will have to be paid for separately by clients – rather than wound into the fee for executing trades. At the same time, researchers have been given a more marketing-oriented role, selling the banks’ whole platform and product to investors. Researchers are being compelled to work harder than ever before, said Brad Hintz, the veteran US banking analyst. Despite all their efforts, Hintz says researchers are often unable to point to a solid revenue stream (something unbundling may help with): “Research management is left with a begging bowl, pointing out all the insightful pieces its people have written.” Ninth most stressful job in finance : Fund Manager In theory, fund management isn’t that much of a stressful career. Long only managers invest for the long term and have time to ponder their decisions. In reality, it’s not that easy. @CT_Osprey, an NYC-based long only manager, says working on the buy-side is fine, as long as you’re right. “If you’re right in your investments, the buy-side is an easier place to work.” If you’re wrong in your investments, he says the buy-side is just as stressful as the sell-side. Even so, this is better than working in an investment bank: “You can be right all day long on the sell side, you still have to hustle your a** off,” Osprey points out. Tenth most stressful job in finance : Technology Like risk and compliance, tech pros get yelled at – a lot. “They take plenty of blame, even when things are out of their hands, and they constantly have to re-educate themselves and take courses.” said Lisa Mogilner, a recruiter at Dynamics Associates. Eleventh most stressful job in finance : Accounting Finishing last on every ballot, accounting is “virtually stress-free as long as you like routine and are willing to work long hours on a seasonal basis." said Cohen. However, Tom Stoddart, director at London-based recruiters Eximius Finance, said that accountancy roles in banks have become more pressured in recent years. “As regulators focus more heavily on capital requirements, the role of the accountant has become more important.” Accounting jobs in product control can be stressful simply because they require interaction with traders on a daily basis, says Stoddart. Similarly, management and regulatory reporting roles can be stressful as deadlines come near. The least stressful accounting jobs in banks are those which involve forecasting and budgeting, suggests Stoddart: “These are still business critical, but they’re also more qualitative and not subject to the pressure of an external review.” If you are interested in this profession, it is possible for you to follow a complete course by an ex-banker of Lazard that will undoubtedly allow you to pass your interviews in accounting without difficulty! Do you want to join a bank in one of these professions ? These jobs in finance are stressful. But if being in these professions requires a lot of investment of time and pressure, it is also necessary to have an optimal preparation to succeed. To get your first experience, develop your knowledge with a complete training by former bankers of Lazard : MOOCs M&A but also more widely MOOCs Corporate Finance. You will find M&A case studies and various courses : Private Equity Accounting Wealth management And many others ! We talked about it in this article, Training You is much more than individual online courses, it is the Netflix of corporate finance. It has over 10,000 subscribers in more than 10 countries and offers unlimited access to over 100 hours of courses given by professionals in each sector. A platform of courses for a single objective: to land the internship of your dreams ! Discover the courses of the platform

Les tests Excel sont de plus en plus fréquents dans les process de recrutement en M&A. Précisément, ces tests Excel interviennent souvent en amont des entretiens avec les opérationnels. Ils sont donc indispensables pour arriver au bout du process de recrutement. C'est donc important de les connaitre et d'en maîtriser les codes. Pour cela, cet article sera très utile. Pourquoi les tests Excel sont présents dans les process de recrutement en M&A ? Les tests Excel sont souvent intégrés dans les processus de recrutement en M&A pour deux raisons principales. Evaluer des compétences techniques D'abord, les tests Excel permettent d'évaluer les compétences pratiques des candidats. Le travail des stagiaires en M&A implique souvent l'analyse de données et la modélisation financière. Ces deux compétences requièrent la maîtrise de l'outil Excel. En effet, Excel est très utile pour analyser des chiffres, faire des calculs et créer des modèles financiers (Business Plan, Valorisation, LBO, etc.), Avoir de solides compétences en Excel est essentiel pour réussir dans ce domaine. Les banques d'affaires souhaitent donc évaluer les candidats sur des compétences qu'ils vont devoir mobiliser une fois en poste. Tester Excel, c'est donc se rassurer sur la capacité du candidat à être un bon stagiaire ! Précisément, les qualités recherchées sont : Capacité à traiter et manipuler des informations financières sur Excel. En M&A, les chiffres et les analyses financières doivent être précis et fiables. Car ils servent de base à la prise de décision dans des transactions importantes Capacité à créer des formules simples mais aussi complexes Utiliser des fonctions avancées d'Excel Formater des données sur Excel de manière professionnelle Capacité à travailler efficacement sous pression et à produire des résultats dans des délais serrés (les tests ont une durée précise) Faciliter le process de recrutement  Ensuite, les tests Excel permettent d'écrémer facilement un nombre très élevé de candidats pour seulement quelques postes. En effet, les banques reçoivent de nombreuses candidatures. Plusieurs centaines de CV sont reçus pour seulement quelques postes de stagiaires. Comment les distinguer ? Les tests de modélisation sur Excel sont un bon moyen de sélectionner facilement et rapidement les quelques candidats qui auront ensuite un entretien. A quoi ressemblent les tests de modélisation Excel en M&A ? Durée des tests Excel Les tests de modélisation sur Excel sont chronométrés. Ils durent généralement entre 1h30 et 3h s'ils sont réalisés sur place (dans les locaux de la banque). Mais ils peuvent aussi être plus longs s'ils se font à distance. Dans ce cas, le candidat a quelques jours pour construire son modèle et doit le partager avec la banque en amont de ses entretiens. Contenu des tests Excel En termes de contenu des tests, ils peuvent être plus ou moins complexes. Analyse des données. Exemple : A partir des données ci-dessous, utilisez une formule pour afficher les revenus générés avec le plus gros client de la société X Analyse financière d'une entreprise. Exemple : Quelle est l'évolution du gearing de la société entre 2021 à 2024 ? Création d'un Business Plan (avec le marché, les revenus et les coûts). Cela permet aussi de tester les connaissances du candidat en Comptabilité Valorisation d'une entreprise. Cela permet de tester en profondeur la compréhension des méthodes de valorisation par le candidat Modèle LBO. C'est davantage le cas pour des stages en Private Equity Modèle de financement. C'est davantage le cas pour des stages en Leveraged Finance ou Private Debt Comment réussir les tests Excel pour obtenir son stage en M&A ? Voyons maintenant quelques conseils pour gérer les tests de modélisation. Respecter les délais D'abord, la modélisation Excel est difficile. Et les banques savent que c'est un exercice inédit pour de nombreux candidats. En effet, on n'apprend pas vraiment à se servir d'Excel dans les cours de l'école. En tous cas, pas dans un contexte de M&A ! Par conséquent, les banques ne s'attendent pas toujours à un travail à 100% finalisé. Cependant, le non-respect des délais est éliminatoire. Il ne faut pas rendre le test après la date limite ! Plus généralement, respecter le timing, c'est être capable de prioriser. C'est une compétence clé requise en M&A. Le banquier doit se concentrer sur la réalisation de ce qui est important. Par exemple, si on vous demande de faire une évaluation avec la méthode du DCF, la chose la plus importante est au moins de créer la mécanique d'un modèle DCF, plutôt que de fixer le coût exact de la dette à utiliser. Faire attention au format Ensuite, la mise en forme de votre fichier Excel est importante. En effet, la capacité à formater un fichier de manière propre et qui respecte les standards du secteur est une compétence clé requise chez un junior en M&A. Les recruteurs la recherchent. Mais les candidats la négligent trop souvent. Cela signifie principalement 2 choses : Premièrement, il faut utiliser le code couleur approprié. Le code couleurs standard est : Bleu pour les chiffres en plug (chiffres que vous écrivez directement dans une cellule) Rouge pour les cellules liées à une autre cellule du même onglet Excel Noir pour toutes les formules Marron pour les cellules liées à un autre onglet du fichier Excel Vert pour les hypothèses Le code couleur facilite la lecture du modèle et la vérification par d'autres. Il s'agit donc d'une compétence extrêmement importante. Deuxièmement, la mise en forme des chiffres est également importante. Par exemple : Les années du Business Plan. Les années historiques sont accompagnées d'un « A » qui signifie « Actuals » (par exemple 2023A). Les années futures (pour le prévisionnel) sont accompagnées d'un « E » pour « Expected » (par exemple 2024E) Les chiffres avec la bonne unité. Par exemple, en anglais, les chiffres en milliers sont écrits avec une virgule (2,000 plutôt que 2 000 ou 2000) Être capable de défendre les hypothèses du modèle Excel Enfin, un modèle Excel est nécessairement une simplification de la réalisé. Il se base sur des hypothèses que doit prendre le banquier. Par exemple, la valorisation est un art. Elle n'est pas une science exacte. En effet, valoriser une entreprise consiste à faire des hypothèses. Elles doivent être bien réfléchies et défendables. En effet, le banquier M&A doit pouvoir expliquer à son client chaque hypothèse prise pour construire son modèle. Dans les tests Excel, vous devez faire la même chose ! Votre crédibilité est en jeu. Par conséquent, réfléchissez bien aux hypothèses que vous faites dans votre Business Plan ou Valorisation. Car elles seront contestées par votre correcteur. Et vous serez évalué sur votre capacité à les défendre. Comment avez-vous prévu l'évolution des revenus de la société X dans votre DCF ? Pourquoi prévoyez-vous une augmentation de 5% de la marge d'EBITDA sur 5 ans ? Quelles sont les raisons de la forte augmentation des D&A au cours de la période ? Pourquoi le WACC pour la société X est plus élevé que celui des sociétés comparables ? Vous voulez acquérir des compétences en modélisation Excel ? Maîtriser la modélisation financière sur Excel est primordial ! C'est vrai pour décrocher un stage (process de recrutement) et débuter votre carrière en M&A (une fois en poste). D'ailleurs, c'est aussi le cas dans tous les métiers en Corporate Finance : Private Equity, Venture Capital, financement, etc. Pour cela, allez plus loin et devenez une machine de guerre grâce à un MOOC M&A spécialement dédié pour la modélisation financière sur Excel. Dans ce cours, nous vous montrons comment formater correctement vos fichiers Excel. Nous vous fournissons une macro Excel pour optimiser vos modèles. Et nous vous expliquons étape par étape comment construire les principaux modèles utilisés en M&A : Bridge, DCF, comparables boursiers, transactions précédentes, Merger model et LBO model. De manière plus générale, vous pouvez développer vos connaissances et vos compétences en Corporate Finance avec notre formation complète construite par des ex-banquiers de Lazard. De nombreux cours sont disponibles pour exceller dans les process de recrutement en M&A / Corporate Finance et décrocher le stage de vos rêves ! C'est la formation parfaite pour faire la différence en entretien et savoir répondre aisément aux questions de fit et techniques. Nous vous en parlions dans cet article, Training You, c'est bien plus que des cours en ligne. C’est le Netflix de la Corporate Finance. Plus de 10 000 étudiants se sont déjà formés avec la plateforme qui regroupe plus de 60h de formation pour la partie M&A et Corporate Finance. 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La finance a tendance à faire son cinéma... Pour le plus grand plaisir des amoureux du M&A ! Nous vous offrons une sélection des films cultes qui parlent de finance d'entreprise. A voir absolument. 1) Wall Street (1987) « Wall Street » se déroule dans le Wall Street des années 1980. Le jeune courtier en bourse Bud Fox (interprété par Charlie Sheen) rêve de réussite et richesse. Pour gravir les échelons, il cherche à impressionner Gordon Gekko (joué par Michael Douglas). Gekko est un magnat de la finance célèbre pour ses pratiques de spéculation audacieuses et son cynisme. Bud parvient finalement à attirer l'attention de Gekko. Comment ? En lui donnant des informations privilégiées sur une entreprise aéronautique dans laquelle son père travaille. Gekko est impressionné par le potentiel de Bud. Et il le prend sous son aile, l'incitant à adopter un mode de vie extravagant et amorale. Cependant, Bud finit par réaliser les conséquences destructrices de ses actions lorsque Gekko orchestre la liquidation de l'entreprise aéronautique, entraînant des pertes d'emplois massives et des dommages pour de nombreux investisseurs. Bud doit alors choisir entre sa loyauté envers Gekko et son sens de l'éthique. Ce film culte de la finance (réalisé par Oliver Stone) donne naissance au personnage emblématique de Gordon Gekko. Incarné par Michael Douglas (qui remporte pour ce film l’Oscar du meilleur acteur), Gordon Gekko sera de nouveau l'un des personnages du film « Wall Street: L'argent ne dort jamais », la suite de « Wall Street » sortie en 2010. Pour finir, voici une citation célèbre de Gekko : « Je ne trouve pas de mot plus pertinent. L’avidité est bonne, l’avidité est juste, l’avidité fonctionne. Elle est ce qui résume le mieux l’essence de notre esprit d’évolution. L’avidité, sous toutes ses formes : l’avidité pour la vie, pour l’argent, pour l’amour, pour le savoir. L’avidité est à la base de tout progrès humain. ». Vous la retrouvez dans cet extrait marquant du film :  2. Rogue Trader (1999) « Rogue Trader » raconte l'histoire vraie de Nick Leeson (joué par Ewan McGregor), un jeune trader ambitieux qui est embauché par la banque Barings à Singapour. Leeson est un employé prometteur. Mais il commence rapidement à prendre des risques inconsidérés sur le marché des contrats à terme. Pour réaliser des bénéfices et compenser les pertes antérieures, Leeson commence à cacher ses transactions dans un compte secret appelé « 88888 ». En effet, il utilise ce compte pour couvrir ses pertes. Mais ses mauvaises décisions et ses activités frauduleuses finissent par causer des pertes massives pour Barings, la plus ancienne banque d'investissement britannique. Finalement, les pertes de Leeson s'accumulent jusqu'à un montant astronomique, dépassant largement les réserves de la banque. Leeson est finalement arrêté et extradé vers le Royaume-Uni, où il est jugé et condamné à la prison pour sa participation à la faillite de Barings. Ce film culte de la finance (réalisé par James Dearden) se base sur les mémoires de Nick Leeson, intitulées « Rogue Trader: How I Brought Down Barings Bank and Shook the Financial World ». Il offre un aperçu fascinant des coulisses de l'une des plus grandes faillites bancaires de l'histoire. Précisément, il examine les motivations, les pressions et les conséquences des activités de trading à haut risque dans le monde de la finance. Voici un extrait marquant du film :  3) Margin Call (2011) « Margin Call » se déroule sur une période de 24 heures pendant le début de la crise financière de 2008. L'histoire a lieu dans les bureaux d'une grande société de services financiers anonyme, qui ressemble à Lehman Brothers. L'analyste junior Peter Sullivan (interprété par Zachary Quinto) découvre une anomalie dans les modèles de risque qu'il est en train de finaliser. Il se rend compte que cette anomalie indique que l'entreprise est au bord de l'effondrement financier. Il alerte alors son supérieur Seth Bregman (interprété par Penn Badgley). Et celui-ci informe à son tour le responsable des opérations Will Emerson (interprété par Paul Bettany). La direction de l'entreprise est alertée de la situation. Et bientôt, tous les principaux acteurs de l'entreprise sont réunis pour gérer la crise. Parmi eux, il y a le PDG John Tuld (interprété par Jeremy Irons), le responsable des risques Sarah Robertson (interprété par Demi Moore), et le responsable de la négociation des produits dérivés, Sam Rogers (interprété par Kevin Spacey). Le film se concentre sur les interactions tendues entre ces personnages alors qu'ils prennent des décisions cruciales pour tenter de sauver l'entreprise de la faillite imminente. Ils doivent faire face à des choix moraux et éthiques difficiles alors qu'ils réalisent les conséquences dévastatrices de leurs actions sur l'économie mondiale et sur la vie des gens ordinaires. Par conséquent, ce film culte de la finance (réalisé par J.C. Chandor) offre un regard perspicace sur les coulisses de Wall Street. En effet, il met en lumière les problèmes systémiques qui ont conduit à la crise financière de 2008. Le film explore les thèmes de la cupidité, de l'éthique professionnelle, et de la responsabilité individuelle dans un contexte où les intérêts personnels et les impératifs financiers entrent en conflit avec le bien-être collectif. Voici un extrait marquant du film :  4) Le Loup de Wall Street (2013) Jordan Belfort (interprété par Leonardo DiCaprio) commence sa carrière en tant que courtier en bourse à Wall Street. Il est rapidement séduit par le style de vie excessif et débauché de ses collègues courtiers. Surtout, les opportunités de gains rapides dans le marché boursier l'attirent. Avec son partenaire Donnie Azoff (joué par Jonah Hill), Jordan Belfort fonde sa propre société de courtage : Stratton Oakmont. Stratton Oakmont devient rapidement prospère en utilisant des méthodes peu orthodoxes et souvent illégales pour manipuler le marché et escroquer les investisseurs. Belfort et ses collègues mènent une vie luxueuse, dépensant des millions de dollars en fêtes, drogues et autres plaisirs excessifs. Cependant, leurs activités finissent par attirer l'attention du FBI et des autorités réglementaires. Belfort et ses associés sont confrontés à des poursuites judiciaires pour fraude et blanchiment d'argent. Ce film culte de la finance (réalisé par Martin Scorsese) est une adaptation cinématographique de l'autobiographie éponyme de Jordan Belfort, intitulée « The Wolf of Wall Street ». Il montre le déclin moral de Belfort alors qu'il lutte contre ses démons personnels, sa dépendance à la drogue et son obsession pour la richesse. Par conséquent, « Le Loup de Wall Street » est une critique cinglante du monde de la finance et une étude de caractère fascinante sur l'avidité et la corruption. Voici un extrait marquant du film :  5) The Big Short (2015) « The Big Short » raconte l'histoire de plusieurs investisseurs qui ont prédit la crise financière de 2007-2008 aux Etats-Unis. Ces investisseurs ont réalisé que le marché de l'immobilier résidentiel était sur le point de s'effondrer en raison de la bulle spéculative des prêts hypothécaires à risque, communément appelés « subprimes ». Le film suit plusieurs personnages principaux : Michael Burry (interprété par Christian Bale) est un gestionnaire de fonds spéculatifs. Il est le premier à reconnaître la bulle immobilière et parier contre le marché. En effet, il achète des Credit Default Swaps (CDS) sur les prêts hypothécaires « subprimes » Mark Baum (interprété par Steve Carell) est un gestionnaire de fonds d'investissement. Son équipe réalise aussi les risques associés aux CDO (Collateralized Debt Obligations) liés aux prêts « subprimes » Jared Vennett (interprété par Ryan Gosling) est un courtier en valeurs mobilières. Il sert de narrateur tout au long du film. Car il explique les détails techniques des transactions financières complexes qui ont conduit à la crise Ben Rickert (interprété par Brad Pitt) est un ancien trader de Wall Street. Il sert de conseiller à deux jeunes investisseurs qui cherchent à parier contre le marché immobilier Ainsi, ce film culte de la finance (réalisé par Adam McKay) offre un aperçu des coulisses de la crise financière. Il démontre comment la cupidité, la spéculation irresponsable et le manque de réglementation ont contribué à l'effondrement du marché immobilier et à ses répercussions économiques mondiales. Véritable divertissement, il obtient même l’Oscar du meilleur scénario adapté. Voici un extrait marquant du film :  Cela vous motive pour travailler en finance ? Entre fiction et réalité, s'il y a bien une chose qu'il faut retenir de ces films, c'est que le milieu de la finance d'entreprise est un domaine d'excellence et qu'il faut mériter sa place. C'est possible d'exercer ces métiers. Mais les process de recrutement sont difficiles. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une offre. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur le fit et la technique, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Il existe de nombreuses méthodes de valorisation possibles pour évaluer le prix de cession d'une entreprise. Dans le cas où vous souhaiteriez maîtriser les principales méthodes de valorisation (les comparables boursiers, les transactions précédentes et le DCF), un cours complet sur la Valorisation est disponible sur la plateforme Training You. Comme cela, l'évaluation du prix de cession d'une entreprise ne sera plus un secret pour vous ! Mais valoriser une startup requiert une expertise particulière. Dans cet article, nous nous pencherons plus précisément sur le cas des méthodes de valorisation utilisées pour valoriser une startup. Dans les faits, elles sont exactement les mêmes que pour les autres entreprises. Mais certaines spécificités doivent être connues par les banquiers M&A pour adapter ces méthodes de valorisation à la startup. Valoriser une startup avec les méthodes traditionnelles La méthode DCF La méthode DCF repose sur l’actualisation des flux de trésorerie futurs générés par l’entreprise. Elle se divise en trois étapes. D’abord, on calcule la valeur de l’entreprise sur un horizon explicite, en général entre 5 et 7 ans. Ensuite, on calcule la valeur de l’entreprise au-delà de cette période en utilisant la valeur terminale. Enfin, chaque flux est actualisé (ou ramener à sa valeur présente) à un taux qui représente le risque opérationnel de l’entreprise. Ce taux reflète aussi le coût de financement global pour l’entreprise, défini comme le taux de rendement minimum exigé par l’ensemble des pourvoyeurs de fonds pour financer l’entreprise. Pour valoriser une startup, ces trois étapes sont parfaitement valides. Cependant, la durée de l’horizon explicite doit souvent être supérieure à 5 ou 7 ans. En effet, une startup n’est presque jamais rentable dans les premières années d’activité. Son EBITDA est souvent négatif, et ses flux de trésorerie disponibles aussi. Si l’ensemble des flux de trésorerie disponibles calculés pendant la période de projection (prenons par exemple 5 ans) sont négatifs, alors plus de 100% de la valeur d’entreprise est liée à la valeur terminale. Cela n’a aucun sens en théorie financière. Surtout, cette valeur terminale doit être calculée en utilisant un flux de trésorerie « normatif ». Ce flux doit représenter les flux générés par l’entreprise sur le long terme. Que faire si ce dernier est négatif ? Cela n’a aucun sens. Par conséquent, on prolonge l’horizon explicite (10 ou 15 ans) le temps que la startup soit rentable, avec des flux de trésorerie positifs pendant quelques années. Les méthodes des multiples La méthode des multiples renvoie au comparables boursiers ou transactions précédentes. Le principe est le suivant. D’abord, on sélectionne un échantillon d’entreprises comparables, soit des entreprises cotées en bourse (ce sont les comparables boursiers ou trading comparables) soit des entreprises ayant fait l’objet d’une acquisition dans les précédentes années (ce sont les transactions transactionnels ou précédente transaction). Ensuite, on calcule un multiple pour chacune des entreprises comparables qui constituent les échantillons. Le multiple le plus couramment utilisé est EV/EBITDA. Enfin, on applique la moyenne ou la médiane des multiples à un agrégat de l’entreprise que l’on cherche à valoriser, ici l’EBITDA par exemple. Cependant, les startups ont souvent un EBITDA négatif ou très faible dans les premières années de leur existence. Il est alors pertinent de calculer des multiples qui utilisent un autre agrégat que l'EBITDA. On pourra alors utiliser le chiffre d’affaires (EV/Revenue) ou des indicateurs opérationnels (par exemple le nombre d’utilisateurs pour une plateforme). De la même manière que pour les autres entreprises, on calculera une moyenne ou médiane qu’on appliquera ensuite à l’entreprise à valoriser. En conclusion, pour valoriser une startup, on utilise les mêmes méthodes de valorisation qu'une autre entreprise. Néanmoins, ces méthodes doivent s’adapter aux spécificités des startups, en particulier le manque de rentabilité dans les premières années. Valoriser une startup avec d'autres méthodes  La méthode du Venture Capital La méthode du Venture Capital ressemble à la méthode du LBO pour les fonds de Private Equity. Premièrement, elle se place du point de vue de l’investisseur. Deuxièmement, elle prend en compte ses différentes contraintes. Concrètement, la méthode du VC répond à la question suivante : si je veux investir un certain ticket (contrainte de financement), à quelle valorisation dois-je le faire pour obtenir ce rendement (contrainte de rentabilité), étant donné l'évolution supposée de la startup et le multiple auquel je pourrai sortir (contraintes opérationnelles) ? Passons en revue les contraintes : Contrainte de financement. Le fonds a établi une stratégie d'investissement et doit injecter des tickets à l'intérieur d'une certaine fourchette. Exemple : entre 10m€ et 30m€ Contrainte de rentabilité. Le fonds doit atteindre un certain TRI pour rendre l'argent à ses LPs (investisseurs) et se payer aussi. Cette contrainte inclut aussi la dilution que le fonds va nécessairement subir au fur et à mesure des prochains tours de table. Par exemple, s'il prend une participation de 20% aujourd'hui, il détiendra certainement moins que cela à sa sortie (sauf s'il réinvestit lors des prochaines levées) Contrainte opérationnelle. Cela correspond à l'évolution du marché de la startup et de son Business Plan sur ce marché. Cette contrainte prendre aussi en compte le risque de faillite, surtout si la startup est encore en « early stage » On peut noter que la méthode du Venture Capital se base sur plusieurs hypothèses qui sont par nature très incertaines au stade de maturité de l'entreprise (Business Plan, multiples de sortie, etc.). La méthode du Scorecard La méthode du Scorecard est une variante des multiples. Elle repose sur la comparaison de la cible avec d'autres startups similaires dans le même stade de développement. Les étapes sont les suivantes : Identification des facteurs de valorisation. Exemples : expérience de l'équipe fondatrice, taille du marché cible, technologie, traction du marché, concurrence, etc. Attribution de scores aux facteurs de valorisation (par rapport à d'autres startups au même stade de développement). Par exemple, une startup avec une équipe fondatrice expérimentée a un score plus élevé que celle avec une équipe moins expérimentée Pondération des facteurs de valorisation (en fonction de leur importance relative pour la valorisation globale de la startup) Calcul de la valorisation. Cela repose sur l'agrégation des scores pondérés de chaque facteur de valorisation Ajustements et négociations (en fonction d'autres facteurs). Exemples : niveau de risque associé à l'investissement, perspectives de croissance, conditions du marché En résumé, la méthode du Scorecard évalue la valeur relative de la startup en fonction de ses caractéristiques spécifiques et du contexte du marché. Pour conclure, valoriser une startup n'est pas facile. Par conséquent, les investisseurs appliquent souvent une règle simple : la proportionnalité ! Premièrement, il sait combien il va investir. Car cela dépend de la taille moyenne du ticket et des besoins de la startup. Deuxièmement, il sait le pourcentage qu'il veut détenir à chaque tour. Car cela dépend des projections concernant les prochaines levées et donc la dilution qu'il va subir dans le futur. Par conséquent, la valorisation est souvent une résultante de ces deux données. Par exemple, le fonds injecte 10m€ et veut détenir 20% post-money (valorisation après la levée de fonds). La valorisation post-money est donc de 50m€ (10m€/20%). Et la valorisation pre-money (avant la levée de fonds) est de 40m€ (50m€ - 10m€). Pour en apprendre davantage, vous pouvez visionner le cours de Venture Capital sur la plateforme Training You. Vous voulez travailler en M&A ou Venture Capital ? C'est possible ! Mais vous devez travailler dur pour réussir les process de recrutement. Ils sont exigeants. Les recruteurs évaluent les candidats sur plusieurs dimensions : connaissance du métier, fit avec les équipes, maîtrise des connaissances techniques en finance, capacité d'analyse et de synthèse, etc. Pour vous aider, la plateforme Training You contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours sur le fit et la technique (dont un cours dédié au Venture Capital), des exercices et cas pratiques, des fiches sur les banques et fonds d’investissement et des podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le groupe de luxe français LVMH rachète le joaillier américain Tiffany pour plus de 16 milliards de dollars, signant une des transactions M&A les plus marquantes de l’année 2019. Côté conseils, Citi et J.P. Morgan ont conseillé LVMH. Centerview et Goldman Sachs ont accompagné Tiffany. Termes de l’offre Le prix de l'acquisition En novembre 2019, LVMH réalise l’acquisition de Tiffany pour 135 dollars par action. Sur cette base, la valeur des capitaux propres de Tiffany (Equity Value) s’élève à 16,2 milliards de dollars. C'est près de 2 milliards de dollars de plus que l’offre initiale de LVMH formulée en octobre. En 2020, en raison de la pandémie de Covid-19 qui a bouleversé l'économie mondiale et le secteur du luxe, LVMH a obtenu un réajustement du prix. En effet, les actionnaires de Tiffany ont approuvé la proposition de LVMH revue à la baisse. Et le prix de l'offre a été ramené à 131,5 dollars par action. Cela permet à LVMH de faire une économie de 430 millions de dollars sur un montant global de 16,2 milliards. L'acquisition a finalement été officialisée en janvier 2021. Le financement de l'acquisition La transaction est financée uniquement avec du cash. En effet, LVMH a financé une partie du prix avec sa propre trésorerie. Le reste a été financé grâce à un emprunt obligataire réalisé sur les marchés. Précisément, LVMH a levé en 2020 9,3 milliards d'euros sur le marché obligataire à des conditions financières particulièrement avantageuses. L'opération a porté sur deux émissions : L'une de 7,5 milliards d'euros (en euros) L'autre de 1,8 milliards d'euros (en livre sterling) Les échéances vont de 2 à 11 ans. Le coût global s'élève à 0,05%. Cette levée de fonds sur le marché obligataire a fait l'objet d'une forte demande de la part des investisseurs institutionnels français et européens. Concrètement, la demande totale s'est élevée à 27 milliards d'euros, soit le triple du montant effectivement émis. Rationale Pourquoi LVMH a racheté Tiffany ? On peut décliner sa stratégie d'entreprise en 3 points. Se développer dans la joaillerie D’abord, LVMH souhaite développer son activité joaillerie, le seul secteur où il n'est pas encore leader. Rappelons que le groupe a déjà racheté Bulgari pour 5,2 milliards de dollars en 2011. Ces acquisitions doivent permettre à LVMH de concurrencer ses principaux concurrents Cartier et Van Cleef & Arpels, tous les deux détenus par le suisse Richemont. Bernard Arnault espère donc profiter de la réputation de Tiffany dans le secteur. Pour lui, « c’est une entreprise qui jouit d’un héritage et d’un positionnement uniques au monde dans le marché de la haute joaillerie. Tiffany nous inspire un immense respect et une grande admiration ». Renforcer sa présence aux Etats-Unis Ensuite, LVMH renforce sa présence aux Etats-Unis, son deuxième marché en termes de chiffre d'affaires après l'Asie. Tiffany réalise presque la moitié de ses ventes sur le continent américain. L’acquisition de Tiffany s’ajoute d’ailleurs à celles d’autres marques américaines par le groupe, comme Marc Jacobs, Benefit Cosmetics ou Kat Von D Beauty. Bénéficier d'une forte image de marque Enfin, LVMH met la main sur une marque qui bénéficie d’un statut d’icône aux Etats-Unis et dans le monde. Quelques exemples qui montrent que Tiffany appartient à l'histoire des Etats-Unis. Déjà, lors de la Guerre de Sécession, Tiffany fournit à l'armée des États du Nord des sabres de cavalerie et des drapeaux. Puis, la marque est présente dans des films emblématiques de Hollywood. Par exemple, Breakfast at Tiffany's s'ouvre sur une scène d'Audrey Hepburn, des rangs de perles autour du cou, dégustant un café devant une vitrine Tiffany. Pour finir, en 2017, lors de la passation de pouvoir à la Maison blanche, c'est un cadeau de chez Tiffany que Melania Trump offre au couple Obama ! [caption id="attachment_6453" align="aligncenter" width="640"] Audrey Hepburn devant la vitrine de Tiffany dans le film « Breakfast at Tiffany's » de Blake Edwards (1961)[/caption]   Par conséquent, la marque new yorkaise est l'une des rares que les Américains reconnaissent au premier coup d'œil. Il faut dire qu'elle est propriétaire de sa propre couleur : le bleu Tiffany. « Quand vous achetez une bague de fiançailles, la boîte bleue est un symbole d'amour extraordinaire. Cela fait rêver tous les Américains et les Américaines. », rappelait Bernard Arnault au moment du rachat. Pour aller plus loin La transaction est la plus grosse acquisition de LVMH depuis sa création en 1987. Qui plus est, elle serait la plus grande acquisition de marque de luxe de tous les temps. Le groupe français souhaite à Tiffany la méthode de relance qu’il a mise en œuvre chez Bulgari avec succès après son rachat en 2011. LVMH avait alloué des moyens financiers importants pour dynamiser la marque italienne. Parmi lesquels l'ouverture de nouvelles boutiques, la refonte des campagnes de publicité et des nouvelles créations. En sept ans, l’activité de Bulgari a plus que doublé, atteignant un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros en 2018. Tiffany doit donc suivre le même destin. Vous voulez travailler sur ce type d'opérations en M&A ? C'est possible ! Mais c'est sélectif. Pendant les process de recrutement en M&A / Corporate Finance, les recruteurs vous poserons des questions techniques et des questions de fit auxquelles il faudra savoir répondre précisément. Pour pousser plus loin votre préparation pour les entretiens en M&A, nous vous conseillons de rester informé sur l'actualité financière récente. En effet, pendant un entretien en M&A, l'interviewer peut vous demander d'expliquer un deal récent qui vous intéresse. Pour décrocher votre stage en M&A ou plus généralement un stage en Corporate Finance, développez aussi vos connaissances financières et vos compétences en finance. Pour cela, la plateforme Training You vous permet de réviser tout ce que vous devez connaitre pour réussir un entretien. Elle contient des cours sur le fit et la technique, des exercices et cas pratiques, des fiches sur les entreprises du secteur (banques et fonds), des podcasts, etc. D'ailleurs, si vous souhaitez en apprendre plus sur d'autres deals emblématiques, des études de cas sont aussi disponibles, comme sur TF1 / M6, Veolia / Suez, la Valorisation de Moderna ou Essilor/Luxottica. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les enjeux du secteur bancaire sont extrêmement vastes et extrêmement sensibles. En effet, le facteur politique est prépondérant dans les transactions M&A du secteur. Et il n’est pas rare de voir des opérations échouer car l’acquéreur est rejeté par le régulateur. Serpent de mer ou futur proche, la consolidation bancaire européenne est donc sur les langues de tous les banquiers M&A et journalistes spécialisés européens. La consolidation bancaire européenne L’idée est simple : le paysage bancaire européen est éclaté avec une multitude d’acteurs forts dans leur pays et faibles à l’étranger. Ces acteurs, en raison notamment de l’environnement de taux bas qui perdure, ont une rentabilité faible de manière récurrente et des niveaux de valorisation très bas. Dans beaucoup de secteurs, cela devrait pousser à la consolidation pour réaliser des économies d’échelle. Cette idée est même poussée par la Banque Centrale Européenne, grâce notamment à l’Union Bancaire qui a permis de mettre en place une supervision européenne des grandes banques. L’émergence d’acteurs transfrontaliers pourrait aussi leur permettre de lutter à armes égales avec les géants américains qui sont en train de prendre le contrôle du Corporate Banking européen grâce à une force de frappe incomparable : la capitalisation boursière de J.P. Morgan est égale à celle cumulée des 5 plus grosses banques de la zone Euro ! De nombreux acteurs du paysage économique européen poussent ainsi à des opérations de fusions transfrontalières majeures : rachat de Commerzbank par BNP Paribas, par la Deutsche Bank, par la Société Générale, par UniCredit ? Fusion Société Générale / UniCredit ? Pourtant, ces méga-deals ne viennent pas. Et les seules opérations réalisées concernent les acquisitions ciblées dans des géographies ou des lignes de métiers spécifiques. Par exemple, on peut citer le renforcement de BNP Paribas en Pologne ou le rachat de Pioneer par Amundi, la filiale de gestion d’actifs du Crédit Agricole. L’idée se heurte à des obstacles majeurs, autant de reflets des difficultés de la construction européenne. Les obstacles majeurs à la consolidation bancaire européenne L’idée se heurte à des obstacles majeurs, autant de reflets des difficultés de la construction européenne. Des résistances politiques En premier lieu, le refus politique de voir un acteur économique majeur passer en des mains étrangères, même européennes. On se souvient de la réticence du gouvernement français à laisser l'italien Fincantieri racheter les chantiers navals de Saint-Nazaire. Pourtant, c'était une opération à quelques dizaines de millions d’euros. Et elles concernait environ 2 000 emplois. Peut-on alors imaginer le gouvernement français laisser, pour prendre un exemple présent dans la presse ces derniers temps, UniCredit racheter la Société Générale, dans ce qui serait une opération à plusieurs milliards d’euros et concernant plus de 100 000 emplois, dans un secteur essentiel aux rouages économiques et financiers de l’économie française ? Au-delà des refus politiques, les différences culturelles et linguistiques sont aussi un frein. Elles peuvent aussi entraver la communication et la coopération entre les banques de différents pays. Il sera crucial de surmonter ces barrières politiques et culturelles pour garantir le succès d'une consolidation bancaire européenne. La diversité des réglementations bancaires en Europe Ensuite, les réglementations bancaires varient d'un pays européen à l'autre. Cela peut compliquer la fusion ou l'acquisition de banques transfrontalières. Par conséquent, harmoniser ces réglementations pour faciliter les transactions transfrontalières est essentiel. Aujourd'hui, il existe un cadre réglementaire commun pour les services bancaires, mais il n'est pas entièrement harmonisé. En effet, l'Union Européenne a mis en place plusieurs directives et réglementations pour promouvoir la stabilité financière, renforcer la supervision des banques et protéger les consommateurs. Cependant, il subsiste encore des différences significatives entre les réglementations nationales des Etats membres de l'UE. Voici quelques éléments de réglementation bancaire qui sont harmonisés au sein de l'UE : Accords de Bâle III : adoption de normes communes en matière de fonds propres, liquidité et gestion des risques Directives sur les services bancaires : Directive sur les services de paiement (DSP2) et Directive sur les comptes de paiement (DCP) Union bancaire (comme mentionné plus haut) : Mécanisme de Supervision Unique (MSU) et Mécanisme de Résolution Unique (MRU). Ces mécanismes doivent renforcer la supervision et la résolution des crises bancaires à l'échelle de l'UE Malgré ces initiatives, des divergences entre les réglementations nationales des Etats membres de l'UE subsistent. C'est par exemple le cas pour les exigences de fonds propres supplémentaires, les seuils de déclenchement des régimes de résolution des crises et les règles fiscales applicables aux institutions financières. L'évolution du secteur FIG Cette absence de fusions transfrontalières s’explique enfin par des tendances de fond du marché bancaire européen. Face à la numérisation du secteur et à la concurrence accrue des fintechs voire des GAFA, est-il vraiment nécessaire de réaliser des opérations extrêmement coûteuses en capital et au coût social probablement non-négligeable qui pourraient détourner d’autres priorités stratégiques comme justement le développement de plateformes numériques ? Y aura-t-il au cours des prochains mois ou des prochaines années une opération de M&A transfrontalière majeure ? Une fusion entre deux acteurs forts paraît improbable. Mais, si les difficultés de certains acteurs de taille majeure persistent, on pourrait assister à un rachat/sauvetage par une banque issue d’un pays voisin. Comment décrocher un stage ou CDI en M&A ? Le secteur des institutions financières est passionnant. Car ces dernières sont véritablement au cœur du système économique d’un pays. Si elles vous intéressent, alors vous devez vous intéresser au secteur FIG en M&A ! Vous pouvez en apprendre davantage en lisant notre article sur le sujet ! Pour décrocher votre stage en M&A ou Corporate Finance, il faut se préparer ! Pour cela, Training You vous aide à acquérir les connaissances et compétences requises. Avec notre formation, vous pouvez anticiper les questions techniques et les questions de fit posées par les recruteurs. Par conséquent, vous aurez toutes les cartes en main pour décrocher votre stage. Training You, c'est bien plus que des cours en ligne. C’est le Netflix de la Corporate Finance ! C'est une plateforme construite par des professionnels qui a formé plus de 8 000 étudiants en 5 ans, avec des : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. 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Updaté le 16/06/2026 Un test vidéo, quelques minutes pour préparer chaque réponse, aucune seconde chance : le Hirevue est devenu le premier filtre des process de recrutement en M&A. Les banques d'affaires y soumettent désormais leurs candidats au stage, en summer comme en off-cycle, avant même qu'un recruteur ait ouvert un CV. Reste une question que la plupart des candidats se posent mal : qu'évalue réellement ce test, et comment s'y préparer sans le subir ? Qu'est-ce qu'un Hirevue en M&A ? Le Hirevue est un entretien vidéo différé : le candidat répond seul, face à sa webcam, à une série de questions chronométrées, sans recruteur en face de lui. Les réponses sont enregistrées, puis évaluées avant d'éventuellement remonter vers les équipes de la banque. C'est un entretien sans interlocuteur, et c'est précisément ce qui le rend déstabilisant pour qui n'y a jamais été confronté. Longtemps réservé aux summer internships, le format s'est étendu aux off-cycles, en particulier dans les banques américaines. On le retrouve dans les processus de J.P. Morgan, de Goldman Sachs, de Lazard et de bien d'autres, pour des postes en M&A comme plus largement en finance d'entreprise, tous secteurs confondus, du TMT au FIG. Le format varie d'une banque à l'autre, mais les ordres de grandeur tiennent : trois à six questions le plus souvent, une trentaine de secondes de préparation par question, une à trois minutes pour répondre, le tout bouclé en dix à soixante minutes. La fenêtre pour réaliser le test est elle aussi serrée, souvent vingt-quatre à quarante-huit heures après réception du lien. C'est souvent une seule prise par question : ce que vous enregistrez est ce que la banque verra. Ce que l'IA évalue vraiment (et ce qu'elle a cessé d'évaluer) La légende du Hirevue est tenace. Un logiciel scruterait votre sourire, vos micro-expressions, le mouvement de vos yeux, votre posture, jusqu'à la coupe de votre costume, pour en déduire une note. L'image est répandue, reprise de blog de préparation en blog de préparation, et elle a un fondement historique réel : HireVue a bel et bien commercialisé un système d'analyse visuelle censé lire les indices non verbaux du candidat. Ce composant n'existe plus. HireVue a retiré l'analyse faciale de ses évaluations, fonctionnalité désactivée dès mars 2020 et abandon rendu public en janvier 2021, sous la pression d'associations de défense des libertés et au terme d'un audit de ses algorithmes. L'entreprise a justifié ce retrait par un argument technique : les progrès du traitement automatique du langage avaient rendu l'analyse visuelle inutile, celle-ci « n'apportant plus de valeur significative » à l'évaluation. Aujourd'hui, l'algorithme note le verbe : la structure de la réponse, le vocabulaire, la pertinence du propos au regard du poste, pas le visage qui le prononce. Et pourtant, conclure que l'apparence ne compte plus serait une faute de raisonnement. Car les vidéos qui franchissent ce premier filtre ne disparaissent pas dans une machine : elles sont regardées par des humains, RH d'abord, banquiers ensuite. Or un relecteur humain capte exactement ce que l'algorithme ignore, l'hésitation, le regard fuyant, le débit monocorde, la posture avachie, le sourire absent. Le langage corporel a donc cessé d'être noté par le logiciel pour redevenir décisif devant les personnes qui décident. La bonne hypothèse de travail est simple : préparez-vous comme si un banquier vous regardait, parce que l'un d'eux le fera. Quelles questions tombent en Hirevue ? Les questions se rangent en 3 familles, dosées différemment selon les banques. Les questions de fit et de competency sondent la motivation et la cohérence du parcours. Les questions techniques ou d'actualité testent la solidité du raisonnement financier et la capacité à défendre un avis. Les mises en situation, enfin, projettent le candidat dans une difficulté qu'il rencontrera en poste, pour jauger son adaptabilité et son jugement. Une banque privilégiera le fit, une autre poussera la technique : le nombre de questions et leur répartition restent propres à chaque process. Voici quelques questions réellement tombées en Hirevue dans des process de recrutement en M&A : Tell me about yourself / walk me through your resume. Tell me about an accomplishment you are proud of: why did you do it, and how did you achieve it? Think of a time when you faced a complex problem and explain how you arrived at a solution. Tell me about a recent deal you find interesting, and what specifically interests you in it. A new team member joins your team: what do you do to welcome them? An urgent deadline is approaching and you can't access a colleague's work because he is out of office. Your supervisor gives you his password. What do you do? You are missing important information but must decide because of the deadline. How would you approach it? You realise you made a mistake on a critical report after submitting it, in a section rarely reviewed. What do you do, who do you tell, and how will your actions be received? Les deux dernières méritent qu'on s'y arrête : elles n'ont pas de bonne réponse évidente, et c'est le but. Une banque qui vous tend le mot de passe d'un collègue absent ne teste pas votre productivité, elle teste votre rapport à la règle. Vos cas pratiques de questions techniques vous prépareront au raisonnement ; ces mises en situation, elles, mesurent autre chose, et l'improvisation s'y voit. Comment se préparer à un Hirevue en M&A ? La préparation n'est pas optionnelle, parce que les contraintes du format ne pardonnent pas : peu de temps pour réfléchir, une seule prise, aucun retour. Tout ce qui peut être réglé en amont doit l'être en amont. Commencez par le terrain matériel, le plus bête à négliger et le plus éliminatoire. Une connexion stable, une webcam d'une qualité correcte, et surtout un micro net : si le relecteur ne comprend pas ce que vous dites, vous êtes écarté avant d'avoir été évalué sur le fond. Placez la caméra à hauteur des yeux, et regardez l'objectif plutôt que l'écran, faute de quoi vous donnerez l'impression de fuir le regard de votre interlocuteur. Testez le son avant de lancer le test, ce que la plateforme permet. Réglez ensuite la tenue et la présence. Le code vestimentaire est celui d'un entretien en banque d'affaires : costume pour les garçons, tailleur pour les filles. Soyez positif, souriez, et fuyez le débit monocorde, le défaut le plus courant des candidats qui récitent. L'analyse de votre visage n'est plus faite par l'algorithme, mais elle l'est par les humains qui visionnent votre vidéo : le langage corporel reste un argument, pas un détail. Structurez vos réponses, c'est la part la plus enseignable de l'exercice. Sur le fit, la méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) donne une colonne vertébrale à chaque anecdote. Sur la technique, annoncez votre plan avant d'argumenter et tenez-vous à trois points : un raisonnement scandé s'écoute mieux qu'un raisonnement déversé. Tenez-vous au courant de l'actualité financière récente, qui alimente aussi bien les questions d'actualité que votre capacité à citer un deal qui vous intéresse. Et restez naturel : un candidat raide renvoie une image de robot, là où la banque cherche quelqu'un d'utile à une équipe. Le dernier conseil tient en un mot, et c'est le seul qui rende tous les autres opérants : entraînez-vous, en vous enregistrant, jusqu'à ce que le dispositif cesse de vous intimider. Du Hirevue au stage en M&A Le Hirevue n'est qu'une étape, mais c'est devenu la première, et une étape qu'on ne repasse pas. Pour les summer comme pour les off-cycles, elle sépare ceux qui l'ont préparée de ceux qui l'ont découverte en la passant. Anticiper les questions de fit, les questions techniques et les mises en situation, c'est se présenter au test avec les bonnes cartes en main, pour décrocher son stage en M&A et plus largement en Corporate Finance. Le reste relève d'un travail que l'on peut commencer dès aujourd'hui : sécuriser une summer internship se joue rarement sur un coup de chance. Le Hirevue ne récompense pas celui qui joue l'aisance, mais celui qui s'est assez entraîné pour oublier la caméra. Préparez votre process de recrutement en M&A avec Training You Le Pack Premium Corporate Finance regroupe tout ce qu'il faut pour aborder un Hirevue et les entretiens qui suivent : questions de fit, questions techniques, cas pratiques, tests d'entraînement, fiches sur les banques et podcasts avec des professionnels du secteur. Plus de 12 000 étudiants accompagnés depuis 2019; nos étudiants travaillent aujourd'hui dans les plus grandes banques d'affaires et fonds de PE à Paris, Londres, New York, Singapour et Hong Kong. Je démarre

Lorsque vous postulez pour un poste en M&A, c'est important de connaitre les principaux secteurs. A côté des équipes généralistes, il existe des équipes sectorisées. Parmi celles-ci, on retrouve les équipes Financial Institutions Group (FIG). Le secteur FIG est à part en M&A. Mais qu'est-ce que le secteur FIG ? Quelles sont les différences dans le quotidien d'un banquier FIG ? Comment postuler ? Où postuler ? On vous dit tout dans cet article. Le Financial Institutions Group (FIG), qu'est-ce que c'est ? Le Financial Institution Group (FIG) a de nombreuses particularités Les institutions financières constituent toujours un secteur à part dans les banques d’affaires. Elles sont couvertes par les équipes dites « FIG » pour Financial Institutions Group. Ce secteur est à part car les sociétés qui en font partie n’ont rien à voir avec celles que les banquiers ont l’habitude d’appréhender. Jetez en effet un œil au compte de résultat d’une banque : il commence par les produits d’intérêts et il n’y a pas d’EBITDA ! Et si on ne calcule pas de Valeur d’entreprise, comment peut-on alors faire une valorisation d’une société du secteur ? Malgré ces subtilités, le quotidien d’un banquier FIG est en fait très largement similaire à celui d’un banquier généraliste ou de tout autre secteur. Le Financial Institution Group (FIG) est un secteur régulé Ce qui caractérise principalement ce secteur, c’est son caractère régulé. Même si tous les types de sociétés qui en font partie ne sont pas nécessairement régulés, comme notamment les activités d’intermédiaires financiers. Régulé, cela signifie que les sociétés obéissent à des contraintes juridiques et réglementaires. Et elle font l’objet d’une supervision par des autorités spécialisées (souvent la banque centrale ou une émanation de cette dernière, selon les pays). Au-delà de l’activité même de la société, cela a des conséquences fortes sur le travail du banquier M&A. En effet, n’importe qui ne peut pas racheter une compagnie d’assurance importante d’un pays. Également, l’analyse financière et la valorisation des sociétés doivent tenir compte des contraintes spécifiques imposées par ce caractère régulé. Par exemple, les capitaux propres d’une banque sont suivis de très près par les autorités de supervision bancaire et doivent être suffisamment importants pour faire face aux engagements de la banque. Cela en fait un agrégat qui peut être utilisé pour comparer des banques et permet de réaliser une valorisation par des multiples de Price-to-Book, ce qui serait une hérésie dans une activité industrielle par exemple. Le Financial Institution Group (FIG) comporte un panel très large de sous-secteurs Au-delà des classiques banques et compagnies d’assurance, le secteur des institutions financières recouvre en fait un panel très large de sous-secteurs et d’entreprises très différentes. En effet, les Business Models et les dynamiques n'ont rien à voir. Donnons quelques exemples : Banques commerciales. Ce sont les banques qui offrent des services bancaires aux particuliers et aux petites et moyennes entreprises (ex : prêts, dépôts, solutions de paiements) Compagnies d'assurance. Ce sont des entreprises qui fournissent des solutions d'assurance (assurance vie, assurance maladie, assurance automobile, assurance habitation, etc.) Banques d'investissement. Ce sont les banques qui fournissent des services aux grandes entreprises, gouvernements et institutions (ex : M&A, financement) Gestionnaire d’actifs. Ce sont les entreprises qui gèrent des fonds de placement, des portefeuilles de titres et d'autres actifs financiers pour le compte de clients individuels et institutionnels Sociétés de crédit. Ce sont des institutions qui fournissent des crédits aux consommateurs et entreprises (ex : prêts, cartes de crédit) Fonds d'investissement (Private Equity ou Private Debt) Infrastructures financières. Elles fournissent des services et technologies d'infrastructure financière (ex : plateformes de trading, systèmes de règlement et de compensation, services de données financières, etc.) Courtiers. Ils agissent en tant qu'intermédiaire entre les acheteurs et les vendeurs lors de transactions financières Opérateurs boursiers (comme les grandes bourses mondiales) Organismes de financements spécialisés (automobile, crédit-bail, immobilier, etc.) Fintechs. Ce sont des startups qui innovent face aux modèles traditionnels du secteur Pourquoi postuler en FIG ? Un secteur au cœur du système économique d'un pays D’abord, le secteur des institutions financières est passionnant car ces dernières sont véritablement au cœur du système économique d’un pays. On a par exemple pu malheureusement le constater lors de la crise des subprimes. Les enjeux du secteur bancaire en particulier (mais c’est aussi vrai pour le secteur des assurances) sont donc extrêmement vastes et sensibles. Le facteur politique est prépondérant dans les transactions M&A du secteur. Vous pouvez lire notre article sur la consolidation bancaire européenne pour obtenir plus de détails, Et il n’est pas rare de voir des opérations échouer car l’acquéreur est rejeté par le régulateur. Un secteur particulièrement technique en M&A Ensuite, au-delà de ces considérations générales, c’est aussi un secteur réputé pour être plus technique que d’autres. En effet, le banquier M&A FIG aura la chance d’être exposé à la fois aux méthodes de valorisation traditionnelles et à celles spécifiques à ce secteur. Il développe une palette d’outils plus large. Le secteur FIG fait donc partie de secteurs les plus techniques en M&A. Un secteur permettant la spécialisation rapide et efficace Enfin, c’est aussi une niche qui permet de devenir rapidement un spécialiste recherché. Les banques d’affaires, les équipes de M&A interne des institutions financières et les fonds d’investissement sont de plus en plus actifs sur le FIG. Ils recherchent donc constamment des banquiers spécialisés dans le secteur FIG, aussi bien à des niveaux juniors que seniors. Quelles sont les différences dans le quotidien d'un banquier FIG en M&A ? Contrairement à ce que beaucoup de candidats ou débutants pensent, le quotidien d’un banquier FIG est largement identique à celui d’un banquier généraliste ou d’un autre secteur (comme le TMT par exemple). En effet, les process M&A sont les mêmes. La typologie des acteurs est la même : stratégiques, fonds de Private Equity, fonds souverains, etc.. Également, les principes de l’analyse financière et de la valorisation sont similaires. En effet, même si les méthodes diffèrent, le principe d’un Dividend Discount Model est semblable à celui d’un modèle de Discounted Cash Flows, avec la contrainte réglementaire en plus. Pour réviser les principales méthodes de valorisation, vous pouvez visionner le cours dédié à la Valorisation sur la plateforme Training You. La véritable différence réside probablement dans un mode de pensée et des dynamiques sous-jacents complètement différentes. Mais cela se ressent plutôt à un niveau de banquier senior que junior. Quelles sont les meilleures banques d'affaires pour le secteur FIG ? Pas de surprise, les League Tables FIG sont dominées par les mêmes acteurs que la plupart des secteurs. En Europe, les grandes banques américaines tirent leur épingle du jeu : Goldman Sachs, J.P. Morgan, Morgan Stanley, notamment sur les mega-deals transfrontaliers. En France, BNP Paribas, Lazard et Rothschild & Co sont aussi très présentes. Parmi les boutiques, sans surprise, Natixis Partners a aussi été impliquée sur quelques belles opérations ces dernières années. Pour aller plus loin, retrouvez l'épisode de "Choose Your Career" avec Armelle Bosset, Associate en M&A FIG chez BNP Paribas:  Vous souhaitez débuter votre carrière en M&A dans le secteur FIG ? C’est possible. Mais les process de recrutement sont difficiles. Pour décrocher un stage dans une équipe FIG en M&A, il faut bien se préparer. Premièrement, il faut maîtriser le secteur (on vous aide avec cet article). Deuxièmement, il faut comprendre les notions techniques en finance. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A avec des +60 heures de formation. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle contient tout ce qu’il faut savoir pour réussir un process de recrutement. Avec ; des cours sur le fit et la technique (Comptabilité, Bridge EqV-EV, Valorisation, Merger, LBO, Process M&A), des questions d’entretiens et exercices corrigés, des tests en ligne sur la technique, des fiches sur les entreprises du secteur (dont les principales banques d’affaires de la place parisienne), des podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

La réputation du secteur TMT (Technologies, Médias et Télécommunications) n'est plus à faire. De nombreux étudiants et jeunes diplômés souhaitent débuter leur carrière dans une équipe TMT. A Paris, la plus renommée est évidemment celle de Lazard. En effet, Lazard TMT s'est imposée comme l'équipe de référence depuis plusieurs années pour ce secteur. Elle est dirigée par Vincent Le Stradic et conseille sur de nombreuses opérations chaque année. Après, d'autres équipes sont également bien réputées sur la place parisienne pour les TMT. Par exemple, Rothschild & Co a lancé son équipe tech en 2018. Perella Weinberg Partners a conseillé sur quelques opérations emblématiques dans le secteur ces dernières années. Mais pourquoi travailler en TMT ? Comment bien parler de votre motivation pour le secteur pendant un entretien ? Dans cet article, on vous donne 3 raisons de travailler dans le secteur TMT. Le secteur TMT offre de la diversité avec trois secteurs très complémentaires D'abord, les TMT comprennent trois secteurs : les technologies, les médias et les télécommunications. Technologies Au sens large, le secteur des technologies (la « tech ») inclue toutes les entreprises dont le Business Model se base sur une brique technologique. Cela regroupe donc de nombreuses activités ! Chaque entreprise qui innove grâce à la technologie dans son propre secteur face à un modèle traditionnel appartient donc au monde de la tech. Ces entreprises sont souvent définies sous l'appellation de start-ups. Prenons quelques exemples : Les Foodtechs. Elles proposent des alternatives aux modèles traditionnels de l'industrie alimentaire (Frichti, Too Good To Go) Les Fintechs. Elles proposent des solutions financières novatrices face aux acteurs traditionnels (Lydia, Alan, Swile) Les Medtechs. Elles se concentrent sur les innovations en matière de santé (Lifen, Qare) Les Edtechs. Elles facilitent l’enseignement et l’apprentissage en mettant la tech au service de l’éducation (Learn Assembly, Ornikar) Etc. Médias Les médias englobent la production, la distribution et la diffusion d'informations, de divertissements et de contenus à un large public. Il se compose d'une variété d'industries : Presse écrite. Elle inclut les journaux, magazines et publications spécialisées (imprimées ou numériques) qui fournissent des actualités, analyses, reportages et autres contenus écrits Radiodiffusion. Elle comprend la diffusion de contenu audio (stations de radio AM et FM, services de radio par satellite) Télévision. Elle englobe la production et la diffusion de programmes télévisés (chaînes TV traditionnelles, streaming en ligne, télévision par satellite ou par câble) Cinéma et production audiovisuelle. Cette industrie implique la production et la distribution de films, documentaires, séries TV, vidéos en ligne et autres contenus audiovisuels destinés au divertissement ou à l'éducation Edition. Elle comprend l'édition de livres, manuels, revues, bandes dessinées et autres formes de contenu (imprimé ou numérique) Publicité. Elle comprend les agences de publicité, les annonceurs, les réseaux publicitaires, ainsi que les plateformes et les canaux publicitaires utilisés pour diffuser des messages commerciaux Médias numériques et sociaux. Ce sont les plateformes en ligne, réseaux sociaux, blogs, podcasts, vidéoblogs (vlogs), forums de discussion et autres formes de médias numériques interactifs Production de contenus créatifs. Cela inclut la production de musique, jeux vidéo, bandes dessinées, œuvres d'art numériques, ainsi que d'autres contenus créatifs destinés à divertir, informer ou éduquer le public Relations publiques et communication d'entreprise. Cette industrie implique la gestion de la réputation, des relations publiques et de la communication d'entreprise pour les organisations, les entreprises et les personnalités publiques Services de diffusion en ligne. Ils comprennent les services de streaming vidéo, musique en ligne, livres audio, ainsi que d'autres services de diffusion de contenus en ligne Télécommunications Les télécommunications (appelées aussi les télécoms) regroupent les entreprises qui facilitent la transmission et l'échange d'informations à distance, que ce soit par la voix, les données ou les médias. Par conséquent, elles jouent un rôle central dans la connectivité des individus, des entreprises et des appareils à travers le monde. Voici ses principales composantes : Infrastructures de réseau. Ce sont les entreprises qui mettent en place ou gèrent les infrastructures nécessaires pour transporter les communications. Elles regroupent les réseaux de téléphonie fixe, les réseaux mobiles, les réseaux de fibre optique, les câbles sous-marins ou encore les satellites Services de communication. Ce sont les opérateurs qui fournissent des services de communication aux consommateurs et entreprises. Ces services incluent les services de téléphonie fixe et mobile, l'accès Internet haut débit, les services de télévision par câble ou satellite ou les services de communication et de collaboration d'entreprise Equipements de communication. Ce sont les entreprises qui fabriquent et ventent les équipements comme les téléphones mobiles, les modems, les routeurs, les antennes, les commutateurs ou les amplificateurs Fournisseurs de contenus et de services. Ce sont les entreprises qui proposent des services de contenu comme la vidéo à la demande, la musique en streaming ou les les jeux en ligne Etant donné l'importance critique des communications pour les sociétés modernes, les télécommunications sont soumises à une régulation gouvernementale stricte. Cela inclut la réglementation des tarifs, la gestion du spectre des fréquences ou la protection de la vie privée des utilisateurs. Le secteur TMT est dynamique avec des tendances fortes qui structurent la société Ensuite, les TMT sont dynamiques. Dans chaque secteur, des tendances fortes structurent la société. Citons-en quelques-unes : Technologies Intelligence Artificielle (IA) : L'IA se développe et se déploie dans divers secteurs (santé, finance, automobile, etc.). Et des avancées significatives sont attendues dans les prochains mois 5G et Internet des Objets (IoT) : Le déploiement plus large de la 5G devrait accélérer l'adoption de l'IoT. Cela va permettre une connectivité plus rapide et plus fiable entre les appareils et les objets Blockchain et cryptomonnaies : La blockchain continue d'évoluer au-delà des cryptomonnaies, avec des applications potentielles dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, le vote électronique ou la vérification d'identité. De plus, les cryptomonnaies gagnent en popularité et pourraient plus s'intégrer dans les systèmes financiers traditionnels Cybersécurité et protection des données : Elles deviennent des priorités majeures pour les entreprises et les gouvernements face à l'augmentation des cybermenaces et des préoccupations croissantes concernant la vie privée Réalité Augmentée (RA) et Réalité Virtuelle (RV) : Des progrès dans la technologie des casques et des applications logicielles pourraient rendre ces expériences plus immersives et accessibles à un plus grand nombre de personnes Energie propre et technologies durables : Plusieurs innovations (énergies renouvelables, stockage d'énergie, mobilité électrique, efficacité énergétique) progressent pour aider à lutter contre le changement climatique et promouvoir la durabilité Médias Croissance du streaming et de la vidéo à la demande (VOD). Les consommateurs continuent de privilégier la flexibilité offerte par ces plateformes, tout en alimentant la demande de contenu original et exclusif Renforcement de l'Intégration de la Réalité Virtuelle (RV) et de la Réalité Augmentée (RA). La RV et la RA pourraient devenir de plus en plus intégrées dans l'expérience médiatique Expansion des contenus audio et podcasts. Les podcasts et les contenus audio gagnent en popularité, avec une expansion de la diversité des genres et des formats. Par conséquent, les plateformes de streaming audio pourraient devenir un espace compétitif pour les créateurs de contenu et les annonceurs Augmentation de la personnalisation et de l'interactivité. Les médias investissent davantage ces champs pour améliorer l'engagement du public et répondre aux besoins individuels des consommateurs Développement de l'IA dans la production de contenu. L'IA pourrait jouer un rôle croissant dans la production de contenu médiatique (ex : musique, films, articles et publicités) Evolution des Business Model. Les médias explorent de nouveaux modèles (abonnements, micropaiements, publicité ciblée et partenariats de contenu) pour diversifier leurs sources de revenus et s'adapter aux changements dans les comportements des consommateurs Télécommunications Déploiement de la 5G. Le déploiement et l'adoption de la technologie 5G devraient se poursuivre. Elle offre des vitesses de connexion plus rapides, une latence réduite et une capacité accrue pour prendre en charge un nombre croissant d'appareils connectés et de nouvelles applications (ex : IoT, réalité augmentée) Expansion de l'Internet des Objets (IoT). Le nombre d'appareils connectés et d'applications augmente dans plusieurs domaines (santé, domotique, transports intelligents, industrie, agriculture, etc.).  Les opérateurs joueront donc un rôle clé dans la fourniture de connectivité pour ces dispositifs Croissance de la connectivité satellitaire. Les constellations de satellites en orbite basse pour la fourniture d'Internet haut débit se développent. Elles offrent une connectivité mondiale et une alternative aux infrastructures terrestres, en particulier dans les régions mal desservies ou éloignées (les zones blanches) Cybersécurité. Les opérateurs continueront à investir dans des solutions de cybersécurité avancées pour protéger leurs réseaux et leurs utilisateurs Evolution des Business Model. Les opérateurs pourraient explorer de nouveaux modèles (cloud computing, streaming de contenu, services de sécurité, solutions de connectivité pour les entreprises) pour diversifier leurs sources de revenus et s'adapter à l'évolution des besoins des clients Intégration de l'IA et de l'automatisation. Cela jouera un rôle croissant dans la gestion des réseaux de télécommunications (optimisation des performances, détection des pannes, maintenance prédictive et personnalisation des services) Expansion des services de communication collaborative : La demande pour ces services (visioconférence, messagerie instantanée, outils de travail à distance) devrait rester élevée. Elle est alimentée par la tendance croissante du travail hybride et de la collaboration à distance Le secteur TMT a un dealflow M&A intense  Enfin, les deals M&A sont nombreux en TMT. Sources: LSEG et PwC   Cela offre donc une belle exposition pendant les premières années en banque d'affaires. Comment expliquer ce dealflow ? Des acquisitions dans la tech boostées par un rythme rapide d'innovation et de disruption Les entreprises doivent régulièrement lever des fonds pour financer des innovations. C'est le cas des start-ups de la tech qui recherchent des financements. Les entreprises peuvent aussi racheter d'autres acteurs pour accéder rapidement à une innovation ou se positionner stratégiquement dans des domaines émergents. Selon PwC, la montée en puissance de l'IA va créer des opportunités de M&A et d'alliances stratégiques. En effet, les entreprises transforment et réinventent leurs Business Model donc pourront avoir recours au M&A. De plus, les transactions portant sur des logiciels vont rester importantes car la demande de nouveaux produits et de nouvelles solutions augmente. Une consolidation dans les télécommunications Les marché des télécommunications sont très concurrentiels dans les pays développés. C'est par exemple le cas de la France. Le pays possède 4 gros opérateurs présents à la fois sur le fixe et le mobile : Orange, SFR, Bouygues Telecom et Free. Parfois, les acteurs se livrent même à une « guerre des prix ». C'est certes bénéfique pour le consommateur à court terme, mais néfaste collectivement sur le long terme. En effet, les opérateurs doivent générer des marges suffisantes pour fiancer les lourds investissements dans les réseaux du futurs, comme la 5G ou la fibre optique ! Par conséquent, après avoir rejeté plusieurs projets de fusion pour des raisons d'antitrust, le régulateur européen semble plus ouvert à une consolidation dans les télécommunications. Cela pourra évidemment engendrer des méga-deals, avec des rapprochements entre opérateurs de taille significative. Par ailleurs, plusieurs opérateurs cherchant à gagner des parts de marché procèdent à des acquisitions à l'international (ex : Iliad a racheté le polonais Play en 2020) ou rachètent des concurrents sur leur marché (Bouygues Telecom rachète le MVNO La Poste Mobile Mobile en 2024). Le boom des deals infra dans le secteur TMT Ces dernières années, plusieurs opérateurs télécoms ont engagé la cession de leurs infrastructures passives. Concrètement, cela leur permet de réduire leur dette, se concentrer sur leurs activité principale (la fourniture du service de communication) et faire des économies dans le déploiement des futurs réseaux (qui demandent beaucoup de cash). Citons quelques exemples : Bouygues vend un partie de son réseau mobile à FPS Towers en 2016 SFR cède son réseau mobile en 2018 à KKR Orange cède une partie de son réseau fibre en 2021 à un consortium réunissant La Banque des territoires, CNP Assurances et EDF Invest Altice vend une partie de ses data centers en 2024 à Morgan Stanley Infrastructures Partners. C'est le fonds infra de la banque américaine Morgan Stanley Vous souhaitez débuter votre carrière en TMT ? C'est possible. Mais attention, les process de recrutement sont difficiles. Pour décrocher un stage dans une équipe TMT en M&A, il faut maîtriser le secteur (on vous a aidé avec cet article) mais aussi comprendre les notions techniques en finance. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A avec des +60 heures de formation. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle contient tout ce qu'il faut savoir pour réussir un process de recrutement. Avec ; des cours sur le fit et la technique (Comptabilité, Bridge EqV-EV, Valorisation, Merger, LBO, Process M&A), des questions d’entretiens et exercices corrigés, des tests en ligne sur la technique, des fiches sur les entreprises du secteur (dont les principales banques d’affaires de la place parisienne), des podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : le 8 juillet 2026 Le M&A attire chaque année de nombreux étudiants et jeunes diplômés. Concrètement, le banquier M&A (« Mergers & Acquisitions ») conseille une entreprise dans le cadre d'une acquisition, fusion ou cession. Pour en savoir plus sur ce métier, n'hésitez pas à lire nos articles Définition M&A et sur le lexique du M&A. Mais pourquoi travailler en M&A ? Comment expliquer l’attractivité des grandes banques d'affaires comme Lazard, Goldman Sachs ou JP Morgan chez les étudiants et jeunes diplômés ? Dans cet article, on vous donne 5 raisons de débuter votre carrière en M&A. #1 : Le M&A a une forte dimension stratégique En M&A, on intervient sur des sujets à forte valeur ajoutée. D'abord, le banquier M&A est au cœur des décisions stratégiques des entreprises. Il peut influencer sa direction future, en identifiant des opportunités de croissance, évaluant des acquisitions potentielles et recommandant des stratégies de création de valeur. Ensuite, le banquier M&A travaille à des moments clés de la vie de l'entreprise. Son quotidien est d'accompagner des dirigeants d'entreprise sur des sujets qui sont par nature en dehors de leur quotidien. En effet, ce sont des moments exceptionnels dans la vie de l'entreprise et du dirigeant. Réaliser une acquisition reste peu fréquent pour la majorité des entreprises. Céder son entreprise est presque unique. On le fait une fois (peut-être deux fois) dans sa vie. Et c'est parfois le fruit d'une vie de travail pour un entrepreneur ! Par conséquent, on saisit bien l'importance et le poids des conseils apportés par le banquier M&A dans ces moments précis. Cette capacité à façonner l'avenir des entreprises est très gratifiante sur le plan professionnel et personnel. David Salabi (fondateur de Cambon Partners) le précise bien dans le podcast Career Insights que nous avons réalisé avec lui, quand il compare ses débuts en audit et le M&A : « En terme de valeur ajoutée apportée, on est loin du conseil. Je me sentais trop loin de construire quelque chose, d'apporter quelques chose au client. On est dans le contrôle. On n'est pas dans l'apport de conseil ». #2 : Le M&A expose sur des transactions complexes et variées En M&A, on a de la diversité dans son quotidien. Et la journée type n'existe pas ! D'abord, le banquier M&A intervient sur des transactions de nature très différente. Cela peut être des : Acquisitions. Il conseille un acquéreur qui veut acheter une entreprise (buy-side) Cessions. Il conseille le vendeur qui souhaite céder son entreprise (sell-side) Levées de fonds. Il conseille une entreprise qui cherche des financements Restructurations. Il conseille une entreprise qui souhaite assainir son bilan (ex : refinancement de la dette) Ensuite, le banquier M&A travaille sur des secteurs variés. En M&A, on conseille des entreprises qui évoluent dans des secteurs très différents (santé, éducation, biens de consommation, luxe, etc.). Même dans des équipes sectorisées comme TMT, cette diversité est possible : télécoms, médias, infrastructures, etc. Enfin, le banquier M&A se confronte à des problématiques diverses. Chaque client vient avec son histoire, ses objectifs et ses problèmes. En M&A, on peut travailler simultanément (car on a souvent plusieurs projets en même temps) pour un grand groupe de l'agroalimentaire qui veut acquérir l'un de ses concurrents dans un autre pays européens et la transmission capitalistique d'une PME industrielle dont le dirigeant fondateur souhaite prendre sa retraire. Ces deux projets sont très différents. Pourtant, le banquier d'affaires jonglera entre les deux pendant plusieurs semaines, peut-être plusieurs mois ! #3 : Le M&A est très formateur à la sortie de l'école En M&A, on apprend beaucoup ! Dans peu d'autres métiers, la courbe d'apprentissage sera aussi forte et rapide. Pourquoi ? D'abord, le banquier M&A travaille beaucoup. Les journées sont longues et intenses. Par conséquent, la progression est plus rapide. Ensuite, le banquier M&A développe des connaissances et compétences riches. Premièrement, il développe de solides connaissances financières (ex : comptabilité, analyse financière, valorisation) et non financières (stratégie d'entreprise, droit, fiscalité, économie). Deuxièmement, il acquiert une forte maîtrise de certains outils (hard skills) couramment utilisés en poste. Les deux principaux sont PowerPoint et Excel. Quelques autres sont par exemple Factset, Bloomberg ou encore Eikon Refinitiv. Troisièmement, il développe des compétences comportementales (soft skills). Quelques exemples : La rigueur dans le travail. Il faut sans cesse rechercher l'excellence La résilience. C'est utile face aux longues journées de travail ou la pression des clients La communication (en français et anglais d'ailleurs). Par exemple, sur un sell-side, le banquier d'affaires est au centre d'un écosystème. Il parle à la fois à son client, aux acquéreurs potentiels et aux autres conseils (avocats, consultants, auditeurs, etc.). Cette formation a un prix, et il serait malhonnête de le taire. Les horaires sont durs, la pression constante, l'équilibre de vie souvent sacrifié. La rotation élevée dans le métier en est le symptôme le plus parlant : beaucoup partent après 2 ou 3 ans, précisément parce qu'ils ont engrangé une formation qui leur ouvre d'autres portes (cf raison #4). Le M&A est une école exigeante dont on sort rarement diplômé pour y rester. C'est moins un défaut qu'une donnée à intégrer. #4 : Le M&A offre de nombreuses perspectives d'évolution Travailler en M&A, c'est se constituer un capital de compétences et de réseau qui ouvre un éventail rare de débouchés. La majorité des banquiers M&A exercent le métier sur une période relativement courte. Certains resteront et graviront les différents grades : Analyste, Associate, VP, Director et Managing Director. Beaucoup partiront après quelques années. Et parmi les évolutions classiques après une première expérience dans une banque d'affaires, on recense : Les fonds de Private Equity. C'est un exit très répandu du banquier M&A. On passe en buy-side, en rejoignant un fonds d'investissement Les Corporates. C'est un exit assez courant aussi. Le banquier M&A va travailler dans une entreprise après avoir acquis une expertise sectorielle pendant ses années en banques d'affaires ou travaillé avec cette entreprise sur un mandat Les start-ups. C'est de plus en plus fréquent. Les banquiers peuvent fonder leur propre entreprise (c'est d'ailleurs l'histoire de Training You) ou rejoindre une start-up (sur des postes de Chief of Staff ou CFO) Les banques. Le banquier peut travailler dans d'autres métiers que le M&A De manière générale, la banque d’affaires reste un excellent moyen d’augmenter rapidement son réseau professionnel. Le carnet d’adresses constitué est utile. Et puis, le M&A peut ouvrir toutes les portes ! Le président Macron n'est-il pas un ancien banquier de Rothschild & Co ? #5 : Le M&A garantit un salaire conséquent Disons-le sans détour : le M&A paie bien. Attention, cet argument n'est pas celui à mettre en avant pendant l'entretien. Le banquier M&A travaille beaucoup, mais il est bien payé. D'ailleurs, depuis quelques années, les banques d'affaires ont même augmenté les salaires d'entrée de leurs juniors. Cette tendance inflationniste a pour objectifs de continuer à attirer les meilleurs talents et fidéliser les juniors. Concrètement, combien gagne un banquier M&A ? La rémunération dépend évidemment de la banque. En moyenne : Grandes banques internationales et boutiques d'élite : Entre 70k€ et 100k€ pour le fixe (environ 50% de plus en bonus) Grandes banques françaises : Entre 70k€ et 90k€ pour le fixe (environ 30% de plus en bonus) Boutiques Small et Mid Cap :  Entre 50k€ et 70k€ pour le fixe (environ 20% de plus en bonus) Les primes de performance (bonus) sont évidemment basées sur la performance globale de la banque et parfois le succès des transactions sur lesquelles les juniors ont travaillé. Au fond, une seule bonne raison Les 5 raisons tiennent, mais elles convergent vers une seule : le M&A offre, en peu d'années, une densité d'apprentissage et d'exposition que rien d'autre n'égale, au prix d'une intensité que tout le monde ne supporte pas. Celui qui s'y engage pour le prestige ou le salaire seul s'épuisera. Mais celui qui s'y engage parce qu'il veut apprendre vite, beaucoup, et au contact de décisions réelles, y trouvera ce qu'il cherche. Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance