Opérations M&A : Décryptage des principaux termes

En entretien, il faut bien maîtriser le process M&A « sell-side ». En effet, le banquier M&A conseille une entreprise dans deux situations principales. Si elle veut acquérir une autre société, il est mandaté en « buy-side » (conseil à l’achat). Si les actionnaires souhaitent vendre l’entreprise, il est mandaté en « sell-side » (conseil à la vente). Dans ce second cas, le travail de la banque est d’organiser le process d’enchères pour vendre la société. Dans cet article, nous allons parcourir les grandes étapes de ce process « sell-side » : préparation, contact, due diligence et négociation. Etape 1 du process M&A sell-side : La préparation de la documentation La première étape consiste à préparer la documentation sur l’entreprise. La banque l'enverra ensuite aux acquéreurs potentiels. La documentation se rédige généralement deux étapes. Le teaser D’abord, la banque prépare le Teaser. Le document est assez court. Il fait une dizaine de pages maximum. Il est souvent encore anonyme. En effet, il ne mentionne pas le nom de la cible. Et son seul objectif est d’éveiller l’intérêt des acheteurs potentiels. C'est donc un « teasing »…. Le Teaser est envoyé à tous les acquéreurs identifiés par la banque comme pouvant être intéressés de près ou de loin par la cible. L'Information Memorandum Ensuite, la banque prépare l’Information Memorandum (parfois appelé « Info Memo » ou plus succinctement « IM »). C’est un document beaucoup plus volumineux. Il fait parfois plus de 100 pages. Son objectif est de donner beaucoup d’informations (y compris confidentielles) sur l’entreprise. L’Information Memorandum s'envoie seulement aux acquéreurs qui ont signé un accord de confidentialité. Cet accord s'appelle le « NDA » ou « Non Disclosure Agreement » en anglais. Et il se signe après la réception du Teaser. Ayant été suffisamment intéressés par la cible, ils acceptent cette contrainte (ne pas divulguer l’information confidentielle à laquelle ils vont accéder) pour en apprendre davantage sur l’opportunité Pour savoir quels éléments la banque inclut dans le Teaser et l’Information Memorandum : Vous pouvez visionner notre cours sur les process en M&A. Les juniors en M&A (analystes et stagiaires) sont très exposés à cette première étape du process. Pendant vos premières années en M&A, une partie significative du travail consistera à produire ces documents (Teaser et Information Memorandum) sous la forme de présentation PowerPoint. Etape 2 du process M&A sell-side : Le contact des acquéreurs potentiels La seconde étape consiste à envoyer la documentation aux acquéreurs potentiels (les investisseurs). Pendant cette étape, la banque peut aussi répondre à leur premières questions (souvent très préliminaires à ce stade). Les acquéreurs potentiels se répartissent en deux grandes catégories : Les acquéreurs industriels. Ce sont des entreprises qui évoluent souvent dans le même secteur d’activité de la cible. Ils souhaitent la racheter pour augmenter leur part de marché (acquisition horizontale), enrichir leurs produits ou avoir de nouveaux clients (diversification) ou intégrer une activité faisant partie de la chaîne de valeur (acquisition verticale) Les acquéreurs financiers. Ce sont des fonds d’investissement. On les appelle aussi communément les fonds de Private Equity. Ils investissent dans le secteur de la cible et souhaitent la racheter pour en améliorer les performances avant de la revendre à un meilleur prix Le Teaser est partagé à tous les acquéreurs identifiés par la banque. L’Information Memorandum est envoyé uniquement aux signataires du NDA (envoyé pour signature au même moment que le Teaser). A l’issue de cette phase, certains acquéreurs (les plus intéressés par la cible) vont déposer une LOI (« Letter of Intent ») auprès de la banque. Ce document est non engageant mais donne quelques indications sur la motivation de l’acheteur pour acheter la cible (prix, stratégie, financement, etc.). Et sur la base des informations incluses dans le document, la banque sélectionne (en accord évidemment avec son client) quelques acquéreurs potentiels pour l’étape suivante. Etape 3 du process M&A sell-side : La due diligence La troisième étape consiste à organiser l’audit de la cible par les acquéreurs potentiels préalablement sélectionnés à l’issue de la phase de contact. Cette étape s'appelle la due diligence. Concrètement, les acheteurs potentiels ont accès à plusieurs sources d’informations sur la base desquelles ils vont construire leur avis sur la cible. Les trois principales sources d’informations sont : La data room C’est un espace virtuel (en ligne) qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes sur la cible, de nature financière (ex : les derniers états financiers de l’entreprise), juridique (ex : les statuts de l’entreprise, les contrats avec les salariés), opérationnelle (ex : les contrats signés avec les principaux clients), etc. Les rapports de Vendor Due Diligence (ou « VDD ») Ce sont des rapports thématiques que rédigent les différents conseils du vendeur pour rassurer les acquéreurs potentiels. D’abord, un cabinet d’audit comme ceux du « Big 4 » (EY, PwC, KMPG ou Deloitte) peut rédiger une VDD financière pour « certifier » les chiffres historiques de la cible et identifier les potentiels risques financiers. Ce sont les équipes Transaction Services qui s’occupent de la production de ce rapport. Parmi les principales questions posées, on doit savoir quel est l’Ebitda normatif sur lequel doit se baser la valorisation ? Ensuite, un cabinet d’avocat peut faire une VDD legal pour rassurer les acquéreurs sur toute la partie juridique liée à la cible. Enfin, un cabinet de Conseil en stratégie (Bain est d’ailleurs le leader sur ce segment) peut faire une VDD stratégique pour analyser le marché de la cible, sa position face à ses concurrents et ses pistes de croissance. Les Management Presentations Ce sont des réunions avec le management de la cible pendant lesquelles les acquéreurs potentiels peuvent poser des questions très variées sur l’entreprise Pour obtenir plus de détails sur la phase de due diligence, vous pouvez visionner notre cours sur les process en M&A. A l’issue de la phase de due diligence, les acquéreurs potentiels peuvent soumettre une offre ferme à la banque. Contrairement à la précédente LOI, cette offre est engageante. Etape 4 du process M&A sell-side : La négociation avec l’acheteur La quatrième étape est la négociation de la documentation juridique avec l’acheteur retenue à l’issue de la phase de la due diligence. A ce stade, le vendeur entre généralement en négociations exclusives avec un seul acquéreur. C'est souvent celui qui a fait la meilleure offre. Le principal document à négocier est le protocole de cession. On l'appelle aussi « Share Purchase Agreement » ou « SPA » en anglais. C’est dans ce document que figurent le prix de vente et les principales clauses concernant les termes de la transaction (pourcentage d’acquisition, financement, etc.). Parfois, le vendeur doit négocier en plus un pacte d’actionnaires. On l'appelle aussi le « Shareholder Agreement » ou « SHA ». Ce document additionnel intervient principalement quand les cédants conservent des parts au capital de la cible après la transaction. La signature de ces documents constitue le signing. Après certaines vérifications ou atteinte de conditions, l’acheteur réalise le virement des fonds auprès du vendeur. C’est le closing de la transaction. Pour avoir une idée plus précise des obstacles potentiels entre signing et closing : Vous pouvez retrouver notre cours sur les process en M&A. Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au process en M&A), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. 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Diplômé de l’ESCP, Adrien Toulemonde a réalisé plusieurs stages pendant ses études : audit et M&A chez KPMG, Private Equity chez Turenne Capital, M&A chez Oaklins puis Alantra. Après son stage de fin d’études, il débute comme analyste au sein de la boutique M&A Alantra. Dans cet article, Adrien évoque son début de carrière en M&A : les missions au quotidien, l’ambiance de travail et les process de recrutement. Quels sont les avantages de commencer sa carrière dans une boutique M&A comme Alantra ? D’une part, une boutique s’apparente quand même à une structure plus petite, à dimension humaine. Personnellement j’accorde beaucoup d’importance à la proximité au sein de l’équipe. D’autre part, les boutiques sont généralement monoproduit (M&A) et généralistes. Vous avez également une exposition plus forte avec un nombre de deals plus important. Une des différences chez Alantra par rapport à ce que je viens d’évoquer, c’est que nous ne sommes pas monoproduit. Aujourd’hui, nous avons trois verticales : bien évidemment le M&A, ensuite l’ingénierie boursière (principalement des retraits de cotes) et le financement via notre équipe dette. Et pourquoi travailler en M&A chez Alantra ? Pour trois raisons. Premièrement, comme je viens de l’évoquer, Alantra est présent sur 3 verticales du conseil financier : M&A, ingénierie boursière (principalement des retraits de cotation) et financement (équipe dette au sein de la boutique). En tant que juniors, nous sommes complètement exposés aux 3 produits. En effet, les équipes travaillent généralement ensemble car il y a beaucoup de synergies à développer. Deuxièmement, Alantra est une boutique généraliste, ce qui permet de travailler sur des deals dans des secteurs très différents (tech, industrie, etc.). Également, grâce au développement de la sectorisation, vous avez aujourd’hui la possibilité de dire quel est votre appétence pour un secteur, travailler sur un coverage et donc de commencer à vous faire une grande base de connaissances. Troisièmement, l’ambiance est particulièrement agréable. Alantra a cette volonté de promouvoir un esprit convivial et chaleureux, qu’on ne retrouve pas partout. Le matin, tu es content de venir au bureau. Comment se passe l’intégration des juniors chez Alantra ? Chaque stagiaire a un mentor. Le mentor organise chaque mois un repas ou un café pour discuter de ce qui va et ne va pas. L’objectif est de trouver des axes d’amélioration. De plus, chaque stagiaire a une évaluation de mi-année et de fin d’année. Quand tu es analyste, tu as un junior-mentor et un senior-mentor. C’est-à-dire que tu vas avoir généralement un Associé qui va te donner des conseils et sa vision des choses. Et en plus, tu auras un junior (une personne plus senior que toi mais suffisamment proche pour être totalement transparente, ce qui permet d’avoir des échanges constructifs) qui te donne son avis et vérifie que tout va bien. Vous avez des programmes de formation ? Oui. Pendant ma 1ère année d’analyste, j’ai fait 2 trainings. Tu pars avec tous les banquiers de ta promotion dans un de nos bureaux (Madrid, Paris, Londres ou ailleurs) pour te former et surtout échanger avec eux. Cela permet de créer des relations fortes entre les différents bureaux. Les contacts se font plus naturellement et cela est très bénéfique pour se partager des informations et s’aider. Typiquement, si tu dois réaliser un pitch et qu’un bureau étranger a déjà travaillé sur le secteur, tu pourras contacter l’un d’eux en disant : « J’ai vu que tu as bossé sur ce sujet. Est-ce qu’on peut en parler 2 minutes ? ». Le télétravail est-il possible chez Alantra ? Alantra offre de la flexibilité. Si nous souhaitons télétravailler, c’est possible. Personnellement, je préfère venir au bureau chaque jour. Plusieurs juniors font 1 ou 2 journées de télétravail dans la semaine parce qu’ils habitent très loin. Mais encore une fois, nous souhaitons conserver un esprit convivial et chaleureux. Quand tout le monde est au bureau, c’est mieux. Justement, tu peux nous en dire plus sur l’ambiance chez Alantra ? Elle est très bonne. D’abord, des évènements conviviaux sont organisés régulièrement. Ensuite, des séminaires sont prévus chaque année. En 2022, le bureau de Paris s’est retrouvé au bassin d’Arcachon et à Kitzbulhel. Et pour le séminaire monde, nous sommes tous partis à Ibiza. Enfin, nous avons des soirées alumni pour garder le contact avec toutes les anciennes personnes d’Alantra. Nous organisons aussi 2 soirées par an spécifiquement dédiées aux juniors du secteur (transactions services, avocats, fonds d’investissement, etc.). Comment se passe l’intégration avec Avolta* ? C’est tout récent. Les synergies sont en train d’être développées. Nous commençons à partager nos bases de données, à discuter ensemble de comment on peut adapter nos présentations, comment pitcher ensemble, etc. Certains pitchs ont d’ailleurs déjà été faits en commun. Et je crois qu’il y a aussi des co-mandats en cours. Mais c’est encore le début de la relation. Tout reste à faire car le potentiel est immense. Nous communiquons chaque jour avec eux. Si nous ne pouvons pas prendre une opportunité, par exemple parce que c’est un peu plus petit que nos cibles, nous donnons le contact à Avolta pour qu’ils puissent regarder l’opportunité, et inversement. En fait, cela va très vite et c’est ce qui est très intéressant. * Alantra a pris une participation au capital de la boutique de M&A parisienne Avolta. Comment se passent les process de recrutement en M&A chez Alantra ? Pour les stages, le process se déroule en 2 tours. Et le candidat vient deux fois dans nos locaux. D’abord, il passe des tests de technique et de logique. C’est organisé sous la forme d’un petit déjeuner où le candidat rencontre nos équipes. Ensuite, si les tests sont réussis, il passe 3 entretiens (environ 3h en tout), avec du fit, des questions techniques et l’étude d’un IM qu’il faut restituer à l’oral pendant la discussion. Pour en apprendre plus sur Alantra : Vous pouvez retrouver notre page dédiée à la boutique et visionner notre podcast Career Insights avec Franck Portais (qui dirige le bureau parisien)  Vous souhaitez débuter votre carrière en M&A dans une boutique comme Alantra ? Les opportunités sont nombreuses. Mais les candidats aussi. Pour faire la différence et décrocher une offre, c’est important d’être bien préparé. Chez Training You, c’est notre mission. Fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en M&A et Corporate Finance, avec +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser, exercices et cas pratiques d’entraînement, fiches sur les entreprises, podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Serge Prager est Managing Director et Head of France chez goetzpartners au sein de la boutique M&A goetzpartners. Ingénieur de formation, il a débuté sa carrière dans la fonction publique au ministère de l'Industrie et des Télécommunications. Après un passage au cabinet de François Fillon, il est recruté en 1997 par Clinvest (filiale du Crédit Lyonnais) au moment de la dissolution de l’Assemblée Nationale. Il y reste jusqu’en 2005 où il rejoint la boutique Edmond de Rothschild. En 2007, il rejoint la Société Générale comme Global Head pour le secteur TMT. En 2013, Serge Prager interrompt sa carrière en banque d’affaires pour rejoindre le groupe Derichebourg comme CFO. Depuis 2016, il évolue chez goetzpartners. Dans cette interview, Serge Prager revient sur ses différentes expériences dans la banque d’affaires, explique comment le rôle de banquier M&A varie selon les banques et le type de deals et donne son point de vue sur les tendances actuelles du M&A. Pourquoi avoir réalisé la transition public/privé et dans quelle mesure cela aide de commencer sa carrière dans la haute fonction publique avant de faire du M&A ? Cette transition est arrivée de manière inattendue. J’ai commencé ma carrière comme ingénieur télécom au sein du ministère de l’Industrie et des Télécommunications. Je m’occupais de la dérégulation de secteur des télécommunications qui s’opérait dans les années 1990. Après quelques années au sein de cette administration, j’ai rejoint le cabinet de François Fillon qui était le Ministre en charge de ce sujet. Or, après la dissolution de l'Assemblée Nationale en 1997 et la victoire de la gauche aux élections législatives, je me suis retrouvé sans emploi du jour au lendemain… La banque d’affaires faisait partie des secteurs qui m’intéressaient. En effet, j’avais eu l’opportunité de me familiariser avec ce milieu quand j’ai travaillé avec des banques sur l'introduction en bourse de France Télécom. J’ai pris quelques contacts. Et finalement, j'ai été recruté par le Crédit Lyonnais chez Clinvest, la banque d'affaires spécialisée sur le conseil en M&A. Le deal était le suivant. Je devais les acculturer au secteur des télécoms (le grand public n’y connaissait pas grand-chose à cette époque) et apporter un réseau. En contrepartie, la banque me formait au M&A. Je pense que cela m'a beaucoup aidé de commencer ma carrière dans la haute fonction publique. Les deux secteurs présentent des similitudes : on travaille beaucoup, il existe une dimension stratégique et opérationnelle forte et il faut délivrer des résultats en permanence. Une fois que nous avons dit cela, les deux métiers sont quand même très différents. Par exemple, dans mon cabinet ministériel, tout était très planifié à l’avance. Mais quand je suis arrivé chez Clinvest, je me suis retrouvé livré à moi-même, dans un bureau avec juste un téléphone. Et c'était à moi de montrer que j'étais utile. Pouvez-vous nous raconter vos premiers mois M&A ? Quand je suis arrivé, j’ai dû faire mes preuves. Mon premier dossier était un projet de fusion entre Suez et Bouygues. La banque conseillait Suez qui souhaitait se lancer dans les télécommunications. Mais la transaction n’a pas eu lieu. Dans la foulée, le patron de Clinvest m’a demandé de m’occuper de la fusion entre Matra (qui appartenait au groupe Lagardère) et Aerospatiale. Il y avait très peu de télécoms chez Matra. C’était à 90% de l’aéronautique et de la défense. Mais j’ai quand même fait l’opération. Et je me suis familiarisé avec ce secteur. Suite à ce deal, j’ai travaillé sur la création de EADS (Airbus Groupe aujourd’hui) avec le rapprochement entre Matra Aerospatiale et les activités Défense et Aerospace de l’allemand Daimler. Ces premiers deals ont été un tremplin dans votre parcours ? Comme ces expériences se sont bien passées, on m’a confié la responsabilité de monter la practice Aerospace & Défense chez Clinvest. J’avais comme objectif d’originer et d’exécuter les transactions dans 4 secteurs principaux : aéronautique, défense, télécoms et médias. Et j’ai conseillé sur des opérations dans les différents secteurs. Par exemple, on a accompagné Vivendi sur la vente de leur activité publishing à Lagardère pour la partie européenne et à des fonds d'investissement pour la partie américaine. C’était une grosse opération d’une valeur de 3Mds€, réalisée dans un délai très court (deux mois environ) car Vivendi était au bord de la faillite et devait faire entrer des liquidités rapidement. C’était une opération à la fois passionnante et atypique, avec en même temps l’exigence de la confidentialité mais aussi un suivi très important de la presse (car elle aime parler d’elle) avec des informations qui étaient la moitié du temps erronées. Un autre sujet intéressant a été la restructuration financière du groupe Bull. C'est un groupe informatique coté qui a depuis été racheté par Atos. Bull était dans une situation difficile. Nous avons négocié une aide d'État avec la Commission Européenne et élaboré un plan de sauvetage avec l’entrée de nouveaux investisseurs au capital de l'entreprise. En parallèle, Bull a acté l’abandon d’une partie de sa dette. Elle était détenue à la fois par l'État et des créanciers privés sous forme d'obligations. Le dossier était complexe. Il a nécessité des négociations difficiles avec la Commission Européenne, les minoritaires de Bull (avec Colette Neuville) et les créanciers. Dans votre rôle de direction et d’origination des deals, quelles sont les différences entre une boutique comme Edmond de Rothschild et une banque universelle comme la Société Générale ? Il n’y a pas une grande différence dans l’exécution. Les dossiers se ressemblent et sont exécutés de la même manière. C’est vrai que les équipes à la Société Générale sont plus nombreuses, donc c’était plus facile de « staffer des dossiers » avec des ressources plus importantes. Mais la vraie différence réside dans l'origination. Chez Société Générale, l’origination est plus institutionnelle : la marque « Société Générale » pèse beaucoup, on allait souvent chercher des dossiers à plusieurs facettes en lien avec d’autres lignes métiers de la banque (financement, marchés, etc.). Chez Edmond de Rothschild, l'origination est plus entrepreneuriale : il faut avoir des idées et « se frayer un chemin » à la force du poignet vers le client pour lui vendre cette idée ainsi que montrer que nous sommes les mieux placés pour l'exécuter. Pourquoi avoir rejoint le groupe Derichebourg et qu’est-ce que cela vous a apporté ? En 2012, on était à un « creux de marché » en M&A, juste après la crise financière des subprimes et au moment de la crise sur la dette grecque. C’était donc un bon moment de passer de l'autre côté du miroir et de rejoindre Derichebourg en tant que CFO. Le métier est très différent. Un CFO prend des décisions tous les jours. Il a une responsabilité beaucoup plus forte car il doit anticiper tout ce qui peut impacter les finances du groupe et prendre des décisions au quotidien, dans les bons comme les mauvais moments. Cette expérience m'a permis de mieux comprendre les clients quand je suis retourné en M&A. Depuis, je n'aborde plus les clients de la même façon car je sais qu'il y a des choses qui sont inutiles (comme raconter au client son entreprise, lui expliquer son marché). Cela fait sourire, cela peut agacer quand ce n’est pas davantage. En tant que banquier, on peut avoir beaucoup de compétences mais on ne connaitra jamais aussi bien l’entreprise et le marché que le client. Pouvez-vous présenter goetzpartners et parler de ses particularités par rapport aux autres acteurs de la place ? goetzpartners est une « boutique », au sens où elle est une entreprise de conseil en M&A indépendante qui n’a pas d’activités de financement ou de marché. A côté du conseil M&A, goetzpartners a cependant un deuxième métier. C'est le Conseil en stratégie. Même s’il ne s'exerce pas dans toutes les géographies. La société est internationale, avec le siège à Munich et une présence dans 12 pays (dont la Chine, le Golfe et la plupart des pays européens). A l’origine, goetzpartners était assez spécialisée sur les secteurs télécoms et tech (en phase avec mon expérience). Mais elle s’est progressivement développée dans tous les secteurs de l’économie. Aujourd’hui, goetzpartners couvre un spectre de transactions très large, de la levée de fonds de quelques dizaines de millions d’euros pour une startup innovante à des opérations beaucoup plus grosses (comme le plus gros LBO jamais réalisé en Europe sur les ascenseurs de ThyssenKrupp en 2020). Enfin, la boutique garde un focus plutôt midcap mais peut faire aussi des opérations en large cap. Cette diversité offre une expérience très enrichissante et variée, tant pour les équipes que pour les clients. On travaille avec toutes les typologies de clients : des fonds d'investissement, des familles, des entrepreneurs ou des groupes industriels. Et on le fait sur des opérations variées, à la fois sur le marché domestique ou en cross-border. Pour finir, le dealflow est assez équilibré entre les opérations LBO et les opérations purement industrielles. Quelles sont les différences dans l’approche du conseil M&A midcap vs large cap ? La transaction large cap est généralement orchestrée de manière très différentes. Premièrement, il est très rare qu’elle soit initiée par un banquier d'affaires. Le plus souvent, c’est le client qui est à l’initiative. Ou alors, la transaction est tellement évidente qu’elle est une « chose publique » sur le marché, avec les analystes qui en parlent. Deuxièmement, ces transactions concernent souvent des sociétés cotées. Il faut donc être familier avec les règles des marchés actions et la réglementation qui encadrent ce type d’opérations. Troisièmement, sur des transactions large cap, il y a souvent plusieurs banques qui conseillent le client. Cela implique un process très structuré, un esprit de collaboration mais aussi un peu de compétition entre les co-conseils car il faut davantage se frayer un chemin pour accéder au client. Pour les transactions midcap, la banque est souvent à l'origine du projet ou de l'idée. De plus, il y a une dimension personnelle plus forte dans la relation avec les clients, qui sont souvent moins chevronnés et se reposent davantage sur nos conseils. Donc notre avis pèse davantage. Cela nécessite qu’on fasse une analyse approfondie de la situation et qu’on donne la bonne recommandation. Enfin, les décisions se prennent souvent sur des critères plus restreints. Ce qui signifie que notre avis peut avoir plus de poids. Au-delà des activités « Corporate Finance », goetzpartners est aussi présent dans le « Management Consulting » (avec le Conseil en stratégie et la Transformation). Qu’est-ce que cela vous apporte dans la relation avec vos clients ? D’abord, cette double compétence permet de bénéficier de synergies commerciales. Par exemple, les équipes Corporate Finance qui conseillent un client sur une opération M&A peuvent ensuite « renvoyer la balle » aux équipes Consulting pour les sujets liés à l’intégration. A l’inverse, les équipes Consulting qui réfléchissent à la stratégie d’un client peuvent proposer des recommandations comme la cession d’une filiale ou la croissance externe. Et les équipes Corporate Finance entrent alors en jeu pour exécuter l’opération M&A. Ensuite, cette double approche permet de proposer des missions conjointes. Dans ces missions, nous sommes présents chez le client à la fois pour le conseiller sur sa stratégie et exécuter des opérations liées à son plan de développement ou de désinvestissement. Par exemple, nous accompagnions autrefois le groupe Nokia sur les deux aspects. Le premier, c'est le M&A. Le second, c'est le Conseil en stratégie où nous étions seul avec McKinsey. Aujourd’hui, nous le faisons encore avec quelques entreprises comme Thyssen ou Volkswagen. Et cela permet de développer une approche globale et intégrée pour ces clients. Le secteur fait actuellement face à plusieurs difficultés (environnement macroéconomique incertain, tensions géopolitiques, conditions de financement difficiles, etc.). Selon vous, quels seront les faits marquants des prochains mois ? Avec le Covid-19, on a eu très peur pendant deux mois. Mais après, on a vite compris que les raisons d’avoir confiance étaient supérieures aux raisons d’avoir peur. Et que la crise aurait peu d’impacts sur les marchés financiers. Car les Etats faisaient ce qu’il fallait pour éviter que l’activité ne s’écroule. Aujourd’hui, on bascule dans un monde assez différent de celui qu’on a connu ces 15 dernières années. Depuis la crise des subprimes, les taux d'intérêt n’ont pas cessé de baisser. Cela a aussi été alimenté par les Etats et les banques centrales qui ont injecté des liquidités sur le marché. Cela a favorisé la croissance. Et comme le M&A est une activité cyclique, cela a engendré un dealflow élevé. Depuis 2022, plusieurs facteurs changent la donne. D'abord, la guerre en Ukraine. Ensuite, l’atonie chinoise qui a créé des goulets d’étranglement sur les approvisionnements. Enfin, le rebond post-Covid qui a créé des tensions à la hausse sur les salaires. Tout cela favorise le retour de l’inflation et a obligé les banques centrales à revenir à des niveaux de taux d’intérêt « normaux », ceux qu’on connaissait avant la crise financière de 2008 et qui ne choquaient personne. Or, on ne peut pas refermer une telle fenêtre sans un peu de casse. Et on voit cette casse sur deux segments principaux : les LBO et les levées de fonds, qui nécessitent beaucoup de liquidités (la dette pour les LBO et les fonds propres pour les levées de fonds). Et pour la suite ? Cela aura des conséquences sur le M&A. Cependant, mon expérience m’apprend que les crises arrivent et sont parfois sévères, mais elles ont une fin. Et le marché retrouve ensuite un nouvel équilibre. C’est ce qui s’est passé en 2001 avec l’éclatement de la bulle technologique suivie des attentats du 11 septembre. Ou en 2008 au moment de la crise des subprimes. Enfin, en 2020 avec le Covid-19. A chaque fois, cela repart. Et un nouvel équilibre est atteint. L’activité de goetzpartners est-elle impactée par cet environnement plus difficile ? Pour nous, cela n’est pas très préoccupant car nous ne sommes pas spécialisés sur un seul type de transaction. On fera moins de LBO. Mais on fera plus de deals avec des Corporates, du Distressed M&A ou du Debt Advisory. Ce marché avait disparu. Mais il réapparaît. D’ailleurs, chez goetzpartners nous maintenons notre programme de recrutement inchangé, que ce soit en période de croissance ou de ralentissement économique. Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme goetzpartners ? N'hésitez pas à consulter notre page dédiée à goetzpartners ainsi que sur d'autres banques d'affaires. Vous pourrez retrouver aussi les fiches complètes sur chaque banque dans notre Pack Premium en Corporate Finance. Vous pouvez aussi visionner notre webinaire avec Serge Prager :  Si vous souhaitez vous préparer au mieux pour vos entretiens en M&A/Corporate Finance, Training You est la pour vous accompagner! La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Découvrir les cours de la plateforme