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Interview avec Serge Prager, Managing Director en M&A chez goetzpartners

Par Ziad Sebti

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10 min de lecture

Serge Prager est Managing Director et Head of France chez goetzpartners au sein de la boutique M&A goetzpartners. Ingénieur de formation, il a débuté sa carrière dans la fonction publique au ministère de l’Industrie et des Télécommunications. Après un passage au cabinet de François Fillon, il est recruté en 1997 par Clinvest (filiale du Crédit Lyonnais) au moment de la dissolution de l’Assemblée Nationale. Il y reste jusqu’en 2005 où il rejoint la boutique Edmond de Rothschild. En 2007, il rejoint la Société Générale comme Global Head pour le secteur TMT. En 2013, Serge Prager interrompt sa carrière en banque d’affaires pour rejoindre le groupe Derichebourg comme CFO. Depuis 2016, il évolue chez goetzpartners.

Dans cette interview, Serge Prager revient sur ses différentes expériences dans la banque d’affaires, explique comment le rôle de banquier M&A varie selon les banques et le type de deals et donne son point de vue sur les tendances actuelles du M&A.

Pourquoi avoir réalisé la transition public/privé et dans quelle mesure cela aide de commencer sa carrière dans la haute fonction publique avant de faire du M&A ?

Cette transition est arrivée de manière inattendue. J’ai commencé ma carrière comme ingénieur télécom au sein du ministère de l’Industrie et des Télécommunications. Je m’occupais de la dérégulation de secteur des télécommunications qui s’opérait dans les années 1990. Après quelques années au sein de cette administration, j’ai rejoint le cabinet de François Fillon qui était le Ministre en charge de ce sujet. Or, après la dissolution de l’Assemblée Nationale en 1997 et la victoire de la gauche aux élections législatives, je me suis retrouvé sans emploi du jour au lendemain…

La banque d’affaires faisait partie des secteurs qui m’intéressaient. En effet, j’avais eu l’opportunité de me familiariser avec ce milieu quand j’ai travaillé avec des banques sur l’introduction en bourse de France Télécom. J’ai pris quelques contacts. Et finalement, j’ai été recruté par le Crédit Lyonnais chez Clinvest, la banque d’affaires spécialisée sur le conseil en M&A. Le deal était le suivant. Je devais les acculturer au secteur des télécoms (le grand public n’y connaissait pas grand-chose à cette époque) et apporter un réseau. En contrepartie, la banque me formait au M&A.

Je pense que cela m’a beaucoup aidé de commencer ma carrière dans la haute fonction publique. Les deux secteurs présentent des similitudes : on travaille beaucoup, il existe une dimension stratégique et opérationnelle forte et il faut délivrer des résultats en permanence. Une fois que nous avons dit cela, les deux métiers sont quand même très différents. Par exemple, dans mon cabinet ministériel, tout était très planifié à l’avance. Mais quand je suis arrivé chez Clinvest, je me suis retrouvé livré à moi-même, dans un bureau avec juste un téléphone. Et c’était à moi de montrer que j’étais utile.

Pouvez-vous nous raconter vos premiers mois M&A ?

Quand je suis arrivé, j’ai dû faire mes preuves. Mon premier dossier était un projet de fusion entre Suez et Bouygues. La banque conseillait Suez qui souhaitait se lancer dans les télécommunications. Mais la transaction n’a pas eu lieu. Dans la foulée, le patron de Clinvest m’a demandé de m’occuper de la fusion entre Matra (qui appartenait au groupe Lagardère) et Aerospatiale. Il y avait très peu de télécoms chez Matra. C’était à 90% de l’aéronautique et de la défense. Mais j’ai quand même fait l’opération. Et je me suis familiarisé avec ce secteur. Suite à ce deal, j’ai travaillé sur la création de EADS (Airbus Groupe aujourd’hui) avec le rapprochement entre Matra Aerospatiale et les activités Défense et Aerospace de l’allemand Daimler.

Ces premiers deals ont été un tremplin dans votre parcours ?

Comme ces expériences se sont bien passées, on m’a confié la responsabilité de monter la practice Aerospace & Défense chez Clinvest. J’avais comme objectif d’originer et d’exécuter les transactions dans 4 secteurs principaux : aéronautique, défense, télécoms et médias. Et j’ai conseillé sur des opérations dans les différents secteurs. Par exemple, on a accompagné Vivendi sur la vente de leur activité publishing à Lagardère pour la partie européenne et à des fonds d’investissement pour la partie américaine. C’était une grosse opération d’une valeur de 3Mds€, réalisée dans un délai très court (deux mois environ) car Vivendi était au bord de la faillite et devait faire entrer des liquidités rapidement. C’était une opération à la fois passionnante et atypique, avec en même temps l’exigence de la confidentialité mais aussi un suivi très important de la presse (car elle aime parler d’elle) avec des informations qui étaient la moitié du temps erronées.

Un autre sujet intéressant a été la restructuration financière du groupe Bull. C’est un groupe informatique coté qui a depuis été racheté par Atos. Bull était dans une situation difficile. Nous avons négocié une aide d’État avec la Commission Européenne et élaboré un plan de sauvetage avec l’entrée de nouveaux investisseurs au capital de l’entreprise. En parallèle, Bull a acté l’abandon d’une partie de sa dette. Elle était détenue à la fois par l’État et des créanciers privés sous forme d’obligations. Le dossier était complexe. Il a nécessité des négociations difficiles avec la Commission Européenne, les minoritaires de Bull (avec Colette Neuville) et les créanciers.

Dans votre rôle de direction et d’origination des deals, quelles sont les différences entre une boutique comme Edmond de Rothschild et une banque universelle comme la Société Générale ?

Il n’y a pas une grande différence dans l’exécution. Les dossiers se ressemblent et sont exécutés de la même manière. C’est vrai que les équipes à la Société Générale sont plus nombreuses, donc c’était plus facile de « staffer des dossiers » avec des ressources plus importantes. Mais la vraie différence réside dans l’origination. Chez Société Générale, l’origination est plus institutionnelle : la marque « Société Générale » pèse beaucoup, on allait souvent chercher des dossiers à plusieurs facettes en lien avec d’autres lignes métiers de la banque (financement, marchés, etc.). Chez Edmond de Rothschild, l’origination est plus entrepreneuriale : il faut avoir des idées et « se frayer un chemin » à la force du poignet vers le client pour lui vendre cette idée ainsi que montrer que nous sommes les mieux placés pour l’exécuter.

Pourquoi avoir rejoint le groupe Derichebourg et qu’est-ce que cela vous a apporté ?

En 2012, on était à un « creux de marché » en M&A, juste après la crise financière des subprimes et au moment de la crise sur la dette grecque. C’était donc un bon moment de passer de l’autre côté du miroir et de rejoindre Derichebourg en tant que CFO. Le métier est très différent. Un CFO prend des décisions tous les jours. Il a une responsabilité beaucoup plus forte car il doit anticiper tout ce qui peut impacter les finances du groupe et prendre des décisions au quotidien, dans les bons comme les mauvais moments.

Cette expérience m’a permis de mieux comprendre les clients quand je suis retourné en M&A. Depuis, je n’aborde plus les clients de la même façon car je sais qu’il y a des choses qui sont inutiles (comme raconter au client son entreprise, lui expliquer son marché). Cela fait sourire, cela peut agacer quand ce n’est pas davantage. En tant que banquier, on peut avoir beaucoup de compétences mais on ne connaitra jamais aussi bien l’entreprise et le marché que le client.

Pouvez-vous présenter goetzpartners et parler de ses particularités par rapport aux autres acteurs de la place ?

goetzpartners est une « boutique », au sens où elle est une entreprise de conseil en M&A indépendante qui n’a pas d’activités de financement ou de marché. A côté du conseil M&A, goetzpartners a cependant un deuxième métier. C’est le Conseil en stratégie. Même s’il ne s’exerce pas dans toutes les géographies. La société est internationale, avec le siège à Munich et une présence dans 12 pays (dont la Chine, le Golfe et la plupart des pays européens). A l’origine, goetzpartners était assez spécialisée sur les secteurs télécoms et tech (en phase avec mon expérience). Mais elle s’est progressivement développée dans tous les secteurs de l’économie.

Aujourd’hui, goetzpartners couvre un spectre de transactions très large, de la levée de fonds de quelques dizaines de millions d’euros pour une startup innovante à des opérations beaucoup plus grosses (comme le plus gros LBO jamais réalisé en Europe sur les ascenseurs de ThyssenKrupp en 2020). Enfin, la boutique garde un focus plutôt midcap mais peut faire aussi des opérations en large cap. Cette diversité offre une expérience très enrichissante et variée, tant pour les équipes que pour les clients. On travaille avec toutes les typologies de clients : des fonds d’investissement, des familles, des entrepreneurs ou des groupes industriels. Et on le fait sur des opérations variées, à la fois sur le marché domestique ou en cross-border. Pour finir, le dealflow est assez équilibré entre les opérations LBO et les opérations purement industrielles.

Quelles sont les différences dans l’approche du conseil M&A midcap vs large cap ?

La transaction large cap est généralement orchestrée de manière très différentes. Premièrement, il est très rare qu’elle soit initiée par un banquier d’affaires. Le plus souvent, c’est le client qui est à l’initiative. Ou alors, la transaction est tellement évidente qu’elle est une « chose publique » sur le marché, avec les analystes qui en parlent. Deuxièmement, ces transactions concernent souvent des sociétés cotées. Il faut donc être familier avec les règles des marchés actions et la réglementation qui encadrent ce type d’opérations. Troisièmement, sur des transactions large cap, il y a souvent plusieurs banques qui conseillent le client. Cela implique un process très structuré, un esprit de collaboration mais aussi un peu de compétition entre les co-conseils car il faut davantage se frayer un chemin pour accéder au client.

Pour les transactions midcap, la banque est souvent à l’origine du projet ou de l’idée. De plus, il y a une dimension personnelle plus forte dans la relation avec les clients, qui sont souvent moins chevronnés et se reposent davantage sur nos conseils. Donc notre avis pèse davantage. Cela nécessite qu’on fasse une analyse approfondie de la situation et qu’on donne la bonne recommandation. Enfin, les décisions se prennent souvent sur des critères plus restreints. Ce qui signifie que notre avis peut avoir plus de poids.

Au-delà des activités « Corporate Finance », goetzpartners est aussi présent dans le « Management Consulting » (avec le Conseil en stratégie et la Transformation). Qu’est-ce que cela vous apporte dans la relation avec vos clients ?

D’abord, cette double compétence permet de bénéficier de synergies commerciales. Par exemple, les équipes Corporate Finance qui conseillent un client sur une opération M&A peuvent ensuite « renvoyer la balle » aux équipes Consulting pour les sujets liés à l’intégration. A l’inverse, les équipes Consulting qui réfléchissent à la stratégie d’un client peuvent proposer des recommandations comme la cession d’une filiale ou la croissance externe. Et les équipes Corporate Finance entrent alors en jeu pour exécuter l’opération M&A.

Ensuite, cette double approche permet de proposer des missions conjointes. Dans ces missions, nous sommes présents chez le client à la fois pour le conseiller sur sa stratégie et exécuter des opérations liées à son plan de développement ou de désinvestissement. Par exemple, nous accompagnions autrefois le groupe Nokia sur les deux aspects. Le premier, c’est le M&A. Le second, c’est le Conseil en stratégie où nous étions seul avec McKinsey. Aujourd’hui, nous le faisons encore avec quelques entreprises comme Thyssen ou Volkswagen. Et cela permet de développer une approche globale et intégrée pour ces clients.

Le secteur fait actuellement face à plusieurs difficultés (environnement macroéconomique incertain, tensions géopolitiques, conditions de financement difficiles, etc.). Selon vous, quels seront les faits marquants des prochains mois ?

Avec le Covid-19, on a eu très peur pendant deux mois. Mais après, on a vite compris que les raisons d’avoir confiance étaient supérieures aux raisons d’avoir peur. Et que la crise aurait peu d’impacts sur les marchés financiers. Car les Etats faisaient ce qu’il fallait pour éviter que l’activité ne s’écroule.

Aujourd’hui, on bascule dans un monde assez différent de celui qu’on a connu ces 15 dernières années. Depuis la crise des subprimes, les taux d’intérêt n’ont pas cessé de baisser. Cela a aussi été alimenté par les Etats et les banques centrales qui ont injecté des liquidités sur le marché. Cela a favorisé la croissance. Et comme le M&A est une activité cyclique, cela a engendré un dealflow élevé.

Depuis 2022, plusieurs facteurs changent la donne. D’abord, la guerre en Ukraine. Ensuite, l’atonie chinoise qui a créé des goulets d’étranglement sur les approvisionnements. Enfin, le rebond post-Covid qui a créé des tensions à la hausse sur les salaires. Tout cela favorise le retour de l’inflation et a obligé les banques centrales à revenir à des niveaux de taux d’intérêt « normaux », ceux qu’on connaissait avant la crise financière de 2008 et qui ne choquaient personne. Or, on ne peut pas refermer une telle fenêtre sans un peu de casse. Et on voit cette casse sur deux segments principaux : les LBO et les levées de fonds, qui nécessitent beaucoup de liquidités (la dette pour les LBO et les fonds propres pour les levées de fonds).

Et pour la suite ?

Cela aura des conséquences sur le M&A. Cependant, mon expérience m’apprend que les crises arrivent et sont parfois sévères, mais elles ont une fin. Et le marché retrouve ensuite un nouvel équilibre. C’est ce qui s’est passé en 2001 avec l’éclatement de la bulle technologique suivie des attentats du 11 septembre. Ou en 2008 au moment de la crise des subprimes. Enfin, en 2020 avec le Covid-19. A chaque fois, cela repart. Et un nouvel équilibre est atteint.

L’activité de goetzpartners est-elle impactée par cet environnement plus difficile ?

Pour nous, cela n’est pas très préoccupant car nous ne sommes pas spécialisés sur un seul type de transaction. On fera moins de LBO. Mais on fera plus de deals avec des Corporates, du Distressed M&A ou du Debt Advisory. Ce marché avait disparu. Mais il réapparaît. D’ailleurs, chez goetzpartners nous maintenons notre programme de recrutement inchangé, que ce soit en période de croissance ou de ralentissement économique.

Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme goetzpartners ?

N’hésitez pas à consulter notre page dédiée à goetzpartners ainsi que sur d’autres banques d’affaires. Vous pourrez retrouver aussi les fiches complètes sur chaque banque dans notre Pack Premium en Corporate Finance. Vous pouvez aussi visionner notre webinaire avec Serge Prager :

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Interview avec Stéphane Valorge, co-fondateur de Clipperton

« La tech est toujours en croissance. La numérisation de l'économie ne s'arrête pas. L’innovation est continue. Donc il y aura toujours des transactions. De plus, le conseil est un secteur assez contracyclique. Plus c’est difficile de faire une transaction, plus l'intermédiation a de la valeur. Ce sont des raisons de faire appel à des banquiers d'affaires et en particulier Clipperton ! » Stéphane Valorge est co-fondateur et Managing Partner chez Clipperton, une société de conseil financier indépendante spécialisée dans le domaine de la tech (et plus globalement les sociétés en forte croissance). Dans cet entretien, il évoque son parcours, raconte la création et le développement de Clipperton, parle des profils ciblés par Clipperton pour des stages et analyse les tendances de la tech dans le contexte actuel. Partie 1 : Parcours de Stéphane Valorge Pourquoi avez-vous démarré votre carrière en Conseil en stratégie ? C’était un peu par hasard. Je recherchais un métier intellectuellement stimulant, qui nécessite une certaine rigueur et qui intègre la prestation de services avec sa dimension relationnelle. J’ai débuté chez CDC Consultant qui est une petite structure mais où j’ai rapidement été exposé aux clients, en particulier sur la dimension commerciale avec des appels d’offre. A côté de cela, mon activité consistait à rédiger des notes pour des Ministères (Environnement, Industrie, etc.). Au bout de quelques années où j’avais servi uniquement des administrations publiques, j’ai ressenti le besoin d’aller dans le monde de l’entreprise et j’ai rejoint le cabinet de Conseil en stratégie Mars & Co. Au sein du cabinet, j'ai travaillé sur des missions importantes pour des grands groupes. Par exemple, j’ai participé à plusieurs due diligence stratégiques pour des acquéreurs qui souhaitaient déterminer la taille du marché de leurs cibles. J’ai aussi travaillé pour une banque sur les impacts des nouvelles technologies sur ses activités. C’est commun maintenant mais c’était très niche à l’époque. En quoi ces missions vous ont-elles aidé pour la suite ? D’abord, tous les fondateurs de Clipperton se sont rencontrés à la fin des années 1990 dans le monde du Conseil. Ensuite, ces expériences ont été inspirantes. J’ai retenu la rigueur intellectuelle, l’importance de la stratégie d’entreprise pour les clients et la volonté de toujours être en support du client. Pourquoi avoir transitionné vers la banque d'investissement ? C’était le début de la « nouvelle économie » avec le développement d’Internet. J’ai rejoint Netscapital, une sorte de « startup banque d’affaires » qui répliquait ce qui se passait dans la Silicon Valley aux Etats-Unis. Elle faisait partie de cette nouvelle génération de banques d'affaires dédiées aux nouvelles technologies qui combinaient à la fois la finance traditionnelle (le conseil financier sur des opérations de M&A ou des levées de fonds) et le Conseil en stratégie (la définition d’un nouveau marché, la détermination des synergies potentielles avec un industriel, le développement de la stratégie opérationnelle). C’était très innovant à l’époque. Mais Netscapital était surdimensionnée par rapport à la taille du marché français et s’est retrouvée en difficulté au moment de la « bulle Internet » en 2001. J’ai vécu une première expérience d’entrepreneur car j’étais aussi actionnaire de la société. J’ai expérimenté à la fois l’hypercroissance et la faillite. Cette expérience m’a beaucoup appris et a été le terreau pour la suite : Clipperton. Partie 2 : Clipperton Vous avez fondé Clipperton en 2003. Quelles ont été les grandes étapes du développement jusqu'à aujourd'hui ? La création de Clipperton s’est faite de manière assez naturelle. Avec Nicolas Von Bulow (le co-fondateur de la boutique avec Stéphane Valorge), nous étions amis et avons été collègues chez Mars & Co et Netscapital. Nous avions acquis un savoir-faire transactionnel chez Netscapital et avions déjà un capital relationnel après 6 ans de vie professionnelle en Conseil et banque d’affaires. Pour résumer, il y a eu 3 étapes. D’abord, nous avons connu une phase d’amorçage pendant 4 à 5 ans avec beaucoup de conseils sur des levées de fonds. En tant que jeunes banquiers, nous étions plus crédibles sur ce segment. Pendant cette période on a fait en quelques sortes de l’ « élevage de clients », c’est-à-dire que nous avons grandi en même temps que nos clients ! Ensuite, nous avons ajouté la couche M&A avec plutôt des mandats de vente à des industriels. Nous accompagnions des petites sociétés en taille mais qui avaient une valeur stratégique forte. Par exemple, nous avons conseillé Dailymotion initialement pour une levée de fonds (quand elle ne faisait pas encore de chiffre d’affaires) puis nous l’avons accompagné lors de sa cession à Orange. Enfin, nous avons introduit récemment une brique Private Equity avec l’accompagnement des fonds dans leurs opérations de LBO. Ce segment représente aujourd’hui un élément important pour le développement de Clipperton. D’une part, nous pouvons proposer ce type de transactions à nos clients devenus rentables. D’autre part, le marché des LBO était très dynamique ces dernières années. A côté de cela, Clipperton a mené depuis 2013 une expansion géographique pour renforcer sa présence en Europe. Cette démarche a débuté avec la création d'un bureau à Berlin où j'ai moi-même travaillé pendant un certain temps. Aujourd'hui, nous sommes bien sûr présents en Allemagne avec des bureaux à Berlin et Munich. 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Nous sommes en mesure de comprendre en profondeur le business du client et d’avoir une vision très analytique. Clipperton a aussi développé un savoir-faire spécifique sur les transactions cross-border. Alors que de nombreux concurrents s'appuient sur des alliances internationales, nous sommes capables de travailler directement avec des contreparties internationale depuis Paris. Enfin, nous avons une grande stabilité en interne dans un secteur souvent marqué par de nombreux mouvements. Chez Clipperton, nous conservons nos talents. Plusieurs de nos associés ont commencé comme stagiaires et ont gravi les échelons. Pouvez-vous nous parler d’un deal récent conseillé par Clipperton ? Clipperton a conseillé Welcome to the jungle dans sa levée de fonds de 50 millions d’euros en série C, réalisée en janvier 2023 auprès des investisseurs historiques (Revaia, XAnge et Bpifrance) et de nouveaux fonds (blisce/, Cipio Partners, ADP, Kostogri et Raise Sherpas). Quelle est la stratégie de Clipperton pour les prochaines années ? Notre priorité est de poursuivre notre développement en Europe en termes d’exécution. Cela passe par l’élargissement du coverage européen et la capacité de dialogue avec des gros acheteurs américains et asiatiques. En 2018, Natixis a pris une position minoritaire au capital de Clipperton par l’intermédiaire de Natixis Partners. Quels sont les avantages de ce partenariat capitalistique ? Pour Natixis, l’objectif était d’ajouter un expert de la tech à son réseau mondial de boutiques M&A. Pour Clipperton, c’était une opportunité d’institutionnalisation. Premièrement, nous pouvons travailler sur des transactions plus grosses. En effet, Clipperton est davantage spécialisée sur le segment small/mid cap avec des transactions entre 50m€ et 500m€. Avec Natixis Partners, il nous arrive aussi de travailler en co-mandat sur des gros LBO tech, en combinant leur expérience dans l’accompagnement des fonds de Private Equity avec notre expertise en tech. Deuxièmement, nous pouvons aussi être accompagné sur la partie internationale car nous appartenons à un club de plusieurs centaines de banquiers M&A dans le monde. Partie 3 : Recrutement chez Clipperton Quels sont les profils recherchés par Clipperton pour des stages ? Nous vendons des prestations intellectuelles donc nous recherchons évidemment des « têtes bien faites ». Et nous évaluons cela lors des entretiens. Au-delà de cela, il faut maîtriser l’anglais et avoir un bon niveau de français pour travailler à Paris. Nous cherchons aussi des jeunes qui ont à la fois une volonté de travailler dans le conseil M&A (avec la dimension analytique) et un goût pour la tech (avec la dimension entrepreneuriale). Comment se déroule le processus de recrutement chez Clipperton pour des stages ? 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De plus, le conseil est un secteur assez contracyclique. Plus c’est difficile de faire une transaction, plus l'intermédiation a de la valeur. Ce sont des raisons de faire appel à des banquiers d'affaires et en particulier Clipperton ! Selon vous, quels sont les faits marquants à venir dans le secteur de la tech et du M&A ? Le problème de la tech, c’est qu’elle est devenue tellement grosse qu'elle fait partie de la macroéconomie et donc est soumise aux mêmes contraintes que l'économie globale. Néanmoins, il y a plusieurs tendances marquantes à venir. D’abord, il y aura toujours de l’activité. Ensuite, il y aura relativement plus de levée de fonds que de LBO. Enfin, l'optimisation des technologies sera un levier de croissance et d’activité, en particulier dans les domaines de l’IA et de la cybersécurité. Pour découvrir Clipperton : Vous pouvez retrouver notre page dédiée à la boutique sur le site et visionner notre webinaire avec Stéphane Valorge :  Vous souhaitez travailler dans une boutique M&A comme Clipperton ? C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A et Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière, des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Découvrir les cours de la plateforme


Par Samir Jacquelin

8 min de lecture

Retour d'expérience
5 points à retenir de notre rencontre avec David Salabi, fondateur de la boutique M&A Cambon Partners

Dans le cadre de notre podcast « Career Insights », nous avons rencontré David Salabi, le fondateur de la boutique M&A Cambon Partners. Avec lui, nous avons abordé entre autres son parcours d’entrepreneur à succès (création de Cambon Partners à seulement 31 ans), les facteurs clés de succès de Cambon Partners depuis plus de 20 ans (près de 400 transactions conseillées depuis la lancement, dont plus de la moitié ces 5 dernières années) et la préparation des entretiens en M&A (conseil d’un banquier M&A et recruteur de talents pour sa propre boutique). Le parcours de David Salabi : 1995 : MSTCF (Maîtrise des Sciences et Techniques Comptables et Financières) à l’Université Paris-Dauphine 1995-1997 : Audit chez Deloitte (commissariat aux comptes) 1997-2000 : M&A chez Arjil & Associés, une banque d'affaires indépendante basée à Paris fondée en 1987 par Jean-Luc Lagardère 2000-2003 : Responsable du département M&A chez MGT, une boutique M&A basée à Paris spécialisée sur la tech (qui faisaient uniquement des levées de fonds avant son arrivée) 2003 : Création de Cambon Partners (ex-Financière Cambon) Voici 5 points à retenir de cette discussion. 1) Un intérêt précoce pour la Corporate Finance Alors qu’il était encore étudiant à Dauphine, David Salabi développe un intérêt plus prononcé pour la Corporate Finance que pour les autres matières. D’abord, il rencontre des professeurs inspirants. Ensuite, il est attiré par la finance. Car elle permet de prendre plus de hauteur que la comptabilité pour comprendre l’entreprise. En particulier les leviers de la croissance et la valorisation. Pour lui, la comptabilité et la finance sont très complémentaires. La comptabilité, c’est la matière première (la langue). La finance, c’est la production (l’analyse). Enfin, il lit très tôt la presse économique et financière et investit même en bourse, au départ de manière ludique puis constitue un vrai portefeuille à la fin des années 1990 quand la « bulle internet » commence à grandir. 2) Une ambition très développée et une envie de réussir sans limite David Salabi est un ambitieux. S’il débute sa carrière en audit chez Deloitte « en complément de formation » et « pour apprendre à travailler » (renforcer ses connaissances techniques, respecter des deadlines, parler à des clients, savoir écrire), il se dirige ensuite rapidement vers le M&A pour apporter plus de « valeur ajoutée » aux clients dans un rôle de conseil. Trois évolutions traduisent cette ambition. Premièrement, il saisit la première opportunité qui lui est offerte pour passer de l’audit au conseil M&A avec Arjil & Associés. Dans la boutique de Jean-Luc Lagardère, il travaille par exemple sur la fusion entre Matra et Aerospatiale. C'est une opération avec beaucoup de technicité et d’enjeux autour de la transaction (marché cyclique, taux de change euro/dollar, etc.) Deuxièmement, il saisit l’opportunité de la « bulle internet » qui explose au début des années 2000 et s’impose comme un « eldorado » pour les jeunes de l’époque. Déjà, David Salabi recherche plus d’autonomie et de l’espace pour « prendre le lead » et s’épanouir Troisièmement, il crée à 31 ans la « Financière Cambon ». Pourquoi ? D’abord un peu par défaut car il est « tombé comme un poisson dans l’eau » dans la banque d’affaires et pense « maîtriser tout ce qui est nécessaire pour exceller dans ce domaine ». Ensuite car MGT ne lui amenait plus rien. David Salabi le résume comme cela : « J’ai crée parce que c’est la seule chose que je sais faire » 3) Les trois matrices de croissance de Cambon Partners David Salabi résume le développement de Cambon Partners à l’aide de trois matrices : sectorielle, métier et RH. D’abord, la matrice sectorielle. David Salabi développe initialement une spécialisation forte sur le secteur des ESN (services IT) car c’était le seul qui restait à l’époque après l’éclatement de la « bulle internet » ! Et à partir de ce secteur, la boutique a progressivement élargi ces compétences à d’autres domaines tels que le e-commerce, l’édition de logiciel, l’agence digitale, l’assurance et le courtage en ligne Ensuite, la matrice métier. Cambon Partners est au départ une pure boutique de M&A puis s’élargit vers d’autres types d’opérations. A partir de 2007, la boutique commence à conseiller sur des opérations de LBO (par exemple avec le premier LBO tech en France avec Easy Voyage) et des levées de fonds Enfin, la matrice RH. Au début, David Salabi est seul ! Puis il recrute progressivement d’autres banquiers. Les premières arrivées sont cruciales. Elles permettent à la boutique de franchir des étapes importantes. C'est Michael Azencot en 2005 (qui avait une forte expérience en M&A dans des groupes tech comme Devoteam et Dassault System), Morgan Lesné en 2010 (qui a apporté une culture très internationale et une forte expertise dans le e-commerce), Guillaume Teboul en 2013 (qui avait fait un stage avant au sein de la boutique) ou encore Laurent Azout en 2017 (le premier recrutement provenant d’une grosse maison de la place avec Lazard et qui permet d’envisager des opérations davantage sur le segment Large Cap) 4) L’installation de Cambon Partners comme une référence sur la place En 2017, la boutique change complètement son identité. La « Financière Cambon » devient « Cambon Partners », en particulier pour insister sur la dimension internationale de la boutique qui réalise déjà beaucoup de deals cross-border. Et depuis cette date, « le flux s’est inversé » selon David Salabi. Pendant 15 ans, Cambon était plutôt en demande et allait chercher les deals auprès des clients. Depuis 5 ans, Cambon est reconnue sur la place après avoir construit un beau track record. Comment l’expliquer ? Selon David Salabi, l’état d’esprit de la boutique entraine le succès. En effet, Cambon Partners « ne recherche pas des mandats mais des deals ». Concrètement, cela veut dire que la boutique sélectionne les deals de manière stricte à l’entrée, dit la vérité au client pendant le process (ce qui aide à créer un alignement d’intérêt) et se donne les moyens de bien savoir parler des actifs pour les vendre à la sortie (il faut savoir de quoi on parle pour vendre  un actif en M&A). Et cela marche ! Aujourd’hui, Cambon Partners fait entre 50 et 70 process par an et revendique un taux de conversion de presque 100%. 5) Expérience et personnalité : les deux prérequis pour travailler chez Cambon Partners David Salabi a parlé des candidats et des juniors pendant la discussion. D’abord, il faut combiner deux choses pour obtenir un stage chez Cambon Partners. D’une part, une bonne expérience précédente, idéalement déjà dans l’univers de la Corporate Finance ou de l’entrepreneuriat. En effet, David Salabi insiste sur le fait que Cambon Partners expose ses stagiaires comme des analystes. C’est donc important d’être bien formé en arrivant. C’est-à-dire avoir un bagage technique solide (heureusement, Training You est là pour cela !) et des compétences qui pourront s’exprimer dans le domaine D’autre part, c’est important d’avoir une « personnalité » : être curieux, se poser des questions, être fasciné par le métier et les entrepreneurs, avoir « envie de bosser et de s’engager ». Pour lui, le banquier d’affaires idéal possède toutes les qualités requises pour le métier. Mais cela n’est pas indispensable de les avoir toutes. Par contre, il faut en avoir certaines et bien les développer Ensuite, il faut se reconnaitre dans les valeurs de Cambon Partners pour s’y épanouir au quotidien. Ces valeurs sont la Conviction (pour comprendre en profondeur les clients et leur dire la vérité), le Dépassement (pour explorer de nouvelles opportunités) et le Plaisir (pour s'investir pleinement dans chaque transaction, leurs forces). Bonus : David Salabi nourrit une passion pour les chevaux qui lui a aussi servi dans sa carrière de banquier d’affaire : « L'élevage des chevaux de course m’a appris l'importance du détail et de la patience ». En résumé, cette rencontre avec David Salabi offre un aperçu fascinant de deux monde : celui de l’entrepreneuriat et celui de la banque d’affaires. David Salabi voulait « aller loin » et a « dépassé ses attentes » avec Cambon Partners. C’est exactement ce qu’on veut partager chez Training You. Alors, ayez de l’ambition de réussir avec nous votre début de carrière ! Pour visionner l’épisode avec David Salabi :  Pour retrouver nos podcasts : https://training-you.fr/podcast-career-insights/


Par Ziad Sebti

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Retour d'expérience
Interview with Anne Bouju, Project Finance & M&A Analyst at Finergreen

"Financing renewable energy projects is not just a choice for us [at Finergreen]; it's part of our DNA, shaping the very essence of the projects we choose to support.” Anne Bouju is a Project Finance & M&A Analyst at Finergreen, an advisory boutique dedicated to energy transition. A dual-degree Master’s graduate from EDHEC and Mines Paris, Anne joined Finergreen in 2023 after varied internship experiences in both M&A and Private Equity. In this interview, Anne touches upon her academic and professional experiences. She also explains what project finance entails, the specificities of Finergreen, and shares advice for students looking to pursue a career in the sector. Happy reading! Hello Anne, nice to meet you and thank you for taking the time to speak with us. Please could you please tell us a bit about yourself? Certainly, thank you for having me. I'm a former student from EDHEC, where I completed a dual master's degree in collaboration with Mines Paris, specializing in climate change and sustainable finance. During my gap year, I interned at Tikehau Capital, Golding Capital Partners in Munich and Deutsche Bank in London. These internships provided me with a comprehensive view of various infrastructure deals, particularly in the EV charging sector. I acquired significant modelling experience and a nuanced understanding of risks associated with infrastructure financing. Outside of work, I have a passion for travel and playing the violin. With work experiences in Germany, the UK, France, and living in Mexico, I'm fluent in four languages. Recently, I undertook my end-of-studies internship at Finergreen, contributing to the Project Finance and M&A team. This opportunity resulted in me securing a permanent position as an Analyst within the firm. Did you intentionally shape your career trajectory towards project finance, or was it a path that you discovered through your internships? It all came together for me. I really enjoyed the infrastructure deals from my past experiences and found satisfaction in structured financing and Excel modelling during my internships. That's why I opted for project finance—a perfect mix of modelling and interesting deals. That's more or less how I ended up in project finance in my career. Let's talk about project finance. How might you describe project finance to someone who doesn’t have a clear idea about what it entails? In a nutshell, project finance is a type of financing used to finance infrastructure projects with a long lifetime horizon, ranging from 20 to 40 years. For instance, telecom infrastructures, roadways, public infrastructures such as schools or buildings. The term infrastructure is very broad, it can range from roadways to jails. At Finergreen, we focus on  renewables energy deals involving solar plants, wind farms etc. The particularity of this type of financing is that it involves a high level of debt to boost your project's Internal Rate of Return (IRR). Moreover, it operates under a non-recourse financing model, meaning that in the event of project failure, banks cannot turn to the project initiator's balance sheets for guarantees. In conventional company investments, assets on the balance sheet serve as collateral, providing recourse in case of bankruptcy. However, in project finance, this dynamic differs. The process initiates with Special Purpose Vehicles (SPVs), which lack initial balance sheets. Consequently, when making an investment, there is no initial collateral to claim. Similar to any financing approach, project finance typically involves modelling future cash flows based on the terms and covenants outlined in various contracts. The objective is to identify the optimal financial outcome while adhering to all constraints and aligning with everyone's preferences to achieve the best possible yield. What are the main funding sources for projects, especially when collateral is unavailable? How do you assess and select the most appropriate financing options for various project types? In project finance, the primary choices are between debt and equity. The dynamic lies in optimizing the debt-equity balance. While equity investors aim to increase their equity internal rate of return (IRR) by incorporating more debt, lenders, usually banks, seek to minimize debt exposure to mitigate risks. As financial advisors, our task is to harmonize these divergent interests, maximizing the use of debt within the boundaries of bank constraints to ensure prudent risk management in project financing. Could you walk us through the step-by-step process of project financing for a sustainable development project? Starting from the moment the client knocks at Finergreen's door to the moment the project is completed. The project unfolds in three key phases. First is the preparation phase, where an information package is drafted for potential banks, contracts are scrutinized, and project conditions are gathered. Financial modelling is then undertaken to compute future cash flows and optimize debt size while adhering to the expected covenants, including sizing and other constraints. The second phase involves consultation, where suitable banks are identified, and a competitive environment is created through Q&A exchanges. The final stage is execution, encompassing due diligence, a thorough review of the financial model, technical assessments, and the eventual signing of documentation to complete the transaction. In the initial phase, you mentioned reviewing contracts. Which aspects do you pay attention to? Contracts are essential to large infrastructure projects, as they set out roles and responsibilities between parties over the project life, as well as the financial terms for each party. As financial advisors, we don't possess strong views on the contracts from a legal perspective, but we rely on our market knowledge and internal benchmarks. Our clients usually have existing agreements and contracts in place. They rely on us to secure the optimal financing structure from investors while working with those existing contracts, which we have to understand and analyse. Throughout the process, we work directly with the client and the investors and lenders on these aspects. Could you elaborate on your key responsibilities and tasks throughout these steps? Certainly. My role spans all stages of the process. I actively support the team and participate in calls, learning extensively from senior members. My main tasks involve reviewing contracts, translating them effectively into the financial model, sizing the deal, and preparing presentations for investors, banks, and other stakeholders. Essentially, I orchestrate the entire process to ensure smooth execution according to plan. Have you had the opportunity to present to banks and investors as an analyst, or is that something typically done at a more senior level? Yes, I have presented during weekly calls for smaller updates. However, major presentations for the entire transaction are usually led by more senior team members, providing in-depth details to investors and banks. What would you say is the most challenging part of your day-to-day job? The most challenging aspect of my daily work, in a positive sense, revolves around refining the financial model to accurately mirror real-world dynamics and achieve the optimal valuation. It's intriguing to witness how investors respond to the valuation and the diverse calculations they bring to the table. The challenge lies in finding the right balance that aligns with both investor expectations and our client’s desired outcomes. On a related note, is there a negotiation phase, and at what level do you typically get involved? While I may attend high-level negotiation meetings, I don't directly engage in the discussions. My role is more about analysing and challenging offers, emphasizing competition to best explain to the client how the different offers valuation and conditions may impact their financial transaction. It's an analysis involvement rather than direct negotiation. Thanks for that insight. Shifting gears back to Finergreen and its focus on sustainability, how do you ensure that the projects you work on have a positive environmental and social impact? Finergreen relies on a fully independent team with extensive experience in the dynamic market. Our commitment to the energy transition industry is deeply ingrained, ensuring that the projects we endorse have a positive impact is integral to our identity. Since our inception, we have been dedicated to expediting the growth of renewables, particularly in developing markets with increasing demands for dependable and sustainable energy solutions. Financing renewable energy projects is not just a choice for us; it's part of our DNA, shaping the very essence of the projects we choose to support. What factors contribute to Finergreen's specialization? Is it primarily the network, the clients, or the investors that set you apart in the field of the energy transition and renewable energy? It's a combination of everything. Starting as specialists in the energy transition has allowed us to build an extensive network of investors eager to contribute to this field. Working exclusively on transactions within this domain means that our network, clients, and investors are aligned with our focus. This specialization not only enhances our network but also impacts our modelling practices. Dealing exclusively with these transactions enables us to be highly attuned to market practices and factors, facilitating quicker and more accurate translation of real-world information into our financial models. Alright, thank you. Let's shift to a question that students often ask. What educational background and skills do you consider essential for someone interested in pursuing a career in project finance at a boutique like Finergreen, and how can one gain relevant experience? Ideally, a robust educational background includes a postgraduate degree in engineering and business from institutions like EDHEC, for example. This profile is particularly valuable, covering both modelling and analytical skills, which are substantial aspects of our work at Finergreen. Exposure to finance-related courses further enhances understanding of the field and negotiation processes. In addition to education, possessing a genuine interest in modelling, proactiveness, and meticulous attention to detail are pivotal. Given the intricate nature and scale of models, precision and curiosity are key attributes. In terms of gaining professional experience, undertaking internships in finance-related roles or even working on the client's side with developer companies, such as solar or wind developers, can be a valuable starting point. This hands-on experience offers insights into the financing aspects of projects, providing a well-rounded perspective crucial for a successful career in project finance. As an analyst, could you share more about the balance between your professional and personal life at Finergreen? Absolutely, I have a fantastic balance. Despite Finergreen being an IB boutique, there's room for personal time. I, for instance, play the violin, and they've been supportive, allowing me to attend orchestra rehearsals every Monday. As long as the team is informed and the work is done on time, it's encouraged. Many colleagues engage in activities like running at lunch. While there are occasional periods of heightened workload, overall, the balance is well-maintained. And now, another question often on students' minds: what time do you typically finish work as an M&A analyst? Generally, on an average day, I wrap up at around 8:30pm in the evening, which is quite standard in this industry. Let’s talk about the recruitment processes here at Finergreen. What kind of offers do you have right now? What is the process for getting recruited here? In Paris, we hire one to three interns, twice a year, generally in winter and summer depending on our needs and the schools agendas. We try to hire various and diverse profiles from different schools and universities and there is a balance between gap-year students and end-of-studies interns. Finergreen puts its best efforts in training the interns who are an integral part of the team for the six months they spend with us. In order for interns to have a good vision of the business and have the chance to be part of a mandate from the beginning to the end, we don’t offer summer internships or apprenticeships. The structured and thorough selection process lasts about one month, from posting the offer to the final acceptance and includes two interviews covering both fit and practical cases, each lasting about one hour. After two successful interviews, the interns will get an offer letter. Imagine that I've completed my studies, and am doing a 6-month internship with Finergreen. If all goes well during the internship, could there be an opportunity for a full-time offer afterward? Certainly, and at Finergreen, interns are truly valued. Throughout your internship, you'll have the remarkable chance to participate in our highly regarded in-house financial modelling training. It's a highlight of the internship, allowing you to construct a model from scratch and acquire extensive knowledge about modelling and related skills. Given the substantial investment in this training,  Finergreen intends to retain talent post-internship. While we are actively hiring, the specific opportunities depend on our current needs. What's something that you love about Finergreen? Are there team bonding activities or anything specific that stands out for you? Everyone is incredibly friendly, and there's practically no sense of hierarchy. The atmosphere is collaborative. And people are always willing to help. The colleagues are truly amazing, super nice, and always ready to assist, even if they're busy. The organizational structure is excellent, extending from top management. When you're working on a deal, everyone is well-aware of what you're doing, and they check in to see if you need more tasks or even if you need fewer. Even at the intern level, you feel highly involved in the team, and they treat you with the same consideration as an analyst, which is really cool. To wrap up, could you share a piece of advice that you've received and that you would like to pass on to other students? Absolutely. The best advice I've received is to be proactive and genuinely love what you do. With that mindset, everything tends to fall into place. Looking to get a decisive edge in your corporate finance interviews? Consider the Training You platform, founded by 2 ex-Lazard bankers, which has helped more than 8,000 students secure their dream jobs since 2019  Discover our packs


Par Yannick Espuga

9 min de lecture