Préparation

Profitabilité, croissance, entrée sur un nouveau marché, pricing… Face à une étude de cas en entretien de conseil, de nombreux candidats recherchent le framework qui leur permettra de trouver immédiatement la bonne réponse. Pourtant, les meilleurs candidats ne récitent pas une structure apprise par cœur. Ils décomposent le problème, sélectionnent les axes pertinents et construisent une analyse adaptée au contexte de l’entreprise. Les frameworks restent néanmoins indispensables pour acquérir les bons réflexes et éviter les oublis. Voici les 10 frameworks essentiels pour réussir un case interview, accompagnés de conseils pour les utiliser avec discernement. Qu’est-ce qu’un framework en case interview ? Un framework est une structure permettant de décomposer un problème complexe en plusieurs sous-problèmes plus simples à analyser. Il aide le candidat à organiser son raisonnement, à identifier les informations nécessaires et à présenter sa démarche de manière claire à l’intervieweur. Un bon framework doit respecter autant que possible le principe MECE : Mutually Exclusive : Les différentes branches ne doivent pas se chevaucher Collectively Exhaustive : Elles doivent couvrir les principaux déterminants du problème Le framework n’a toutefois pas vocation à fournir automatiquement la solution. Il constitue une carte permettant d’orienter l’analyse. Les structures classiques comme les 3C, les 4P ou la chaîne de valeur peuvent être utiles, mais elles deviennent contre-productives lorsqu’elles sont appliquées mécaniquement. Le framework final doit toujours tenir compte du secteur, du modèle économique, des objectifs du client et des spécificités du cas. Pour approfondir ces principes, vous pouvez consulter notre cours consacré aux frameworks usuels des études de cas. Comment construire une bonne structure en entretien ? Avant de présenter son framework, le candidat doit commencer par reformuler l’objectif du client. Il faut notamment clarifier : Le résultat recherché L’indicateur à améliorer L’horizon temporel Le périmètre géographique Les éventuelles contraintes Une entreprise qui souhaite augmenter son chiffre d’affaires de 10% en France ne fait pas face au même problème qu’un groupe cherchant à doubler sa rentabilité mondiale en 5 ans. Le candidat peut ensuite formuler une première hypothèse, puis construire deux à quatre branches principales permettant de la tester. Chaque branche doit répondre directement à la question posée. Enfin, la structure doit être hiérarchisée. Toutes les analyses ne présentent pas le même intérêt : il faut commencer par les facteurs susceptibles d’avoir le plus d’impact. Cette capacité à prioriser distingue une véritable démarche de résolution de problème d’une simple liste de sujets à étudier. 1. Le framework de profitabilité Le framework de profitabilité permet d’analyser une baisse des bénéfices ou d’identifier des leviers d’amélioration de la marge. La structure de départ est simple : Profit = chiffre d’affaires – coûts Le chiffre d’affaires peut ensuite être décomposé entre prix et volumes, puis par produit, client, canal ou zone géographique. Les coûts doivent être séparés entre coûts fixes et coûts variables avant d’en rechercher les principaux déterminants. L’erreur classique consiste à s’arrêter à cette équation. Pour une compagnie aérienne, il faudra par exemple examiner le taux de remplissage, le prix moyen des billets, le carburant, les équipages, la flotte et les redevances aéroportuaires. Entraînez-vous avec nos études de cas de profitabilité. 2. Le framework de croissance Ce framework répond aux questions portant sur l’augmentation du chiffre d’affaires, des volumes ou des parts de marché. La croissance peut provenir des activités existantes ou de nouveaux relais. L’entreprise peut augmenter ses prix, vendre davantage à ses clients actuels, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit, ouvrir un canal de distribution, entrer dans une nouvelle géographie ou réaliser une acquisition. Avant de rechercher des initiatives, il faut quantifier l’objectif et comprendre les performances historiques. Une entreprise souhaitant doubler de taille en trois ans ne pourra probablement pas compter uniquement sur une amélioration progressive de ses ventes. Le piège consiste à énumérer des leviers sans évaluer leur potentiel, leur coût et leur faisabilité. Découvrez nos études de cas de croissance. 3. Le framework d’entrée sur un nouveau marché Ce framework permet de déterminer si une entreprise doit se développer sur une nouvelle géographie, un nouveau segment de clientèle ou une nouvelle catégorie de produits.L’analyse couvre généralement cinq dimensions : L’attractivité du marché La concurrence Les capacités de l’entreprise Le mode d’entrée La rentabilité et les risques Un marché en forte croissance n’est pas nécessairement une bonne opportunité. Il peut être difficile d’accès, dominé par des concurrents puissants ou incompatible avec les compétences du client. Il faut enfin comparer les modes d’entrée possibles : développement organique, acquisition, partenariat, joint-venture ou licence. Appliquez cette structure à nos cas d’entrée sur un nouveau marché. 4. Le framework de pricing Les cas de pricing cherchent à déterminer le prix optimal d’un produit ou d’un service. Trois approches peuvent être comparées : Le prix fondé sur les coûts et la marge visée Le prix observé chez les concurrents Le prix fondé sur la valeur créée et la disposition à payer du client L’analyse doit également intégrer l’élasticité de la demande, les différences entre segments, le positionnement du produit, les contraintes réglementaires et les risques de cannibalisation. Pour un traitement innovant, par exemple, le coût de production apporte peu d’informations sur le prix optimal. Il faudra davantage mesurer la valeur médicale et économique créée pour les patients et les organismes payeurs. Retrouvez nos études de cas de pricing. 5. Le framework de lancement d’un nouveau produit Ce framework permet d’évaluer l’opportunité de développer et de commercialiser une nouvelle offre. Le candidat doit analyser le besoin des clients, la taille de la demande, la proposition de valeur, la concurrence, les capacités de l’entreprise et le modèle économique. Il faut ensuite étudier la stratégie de lancement : prix, distribution, communication, calendrier et ressources nécessaires. La décision dépendra enfin de la rentabilité attendue et des principaux risques. Si une banque envisage une offre destinée aux étudiants, il ne suffit pas de constater que ce segment est important. Il faut déterminer comment les attirer, les servir à un coût raisonnable et les fidéliser suffisamment longtemps pour rentabiliser leur acquisition. 6. Le framework de fusion-acquisition Un cas de fusion-acquisition vise à déterminer si une entreprise ou un fonds doit acquérir une cible. L’analyse porte sur : L’attractivité du marché La qualité de la cible La logique stratégique Les synergies potentielles La valorisation La faisabilité de l’opération Les risques d’intégration La structure doit être adaptée à l’acheteur. Un groupe industriel recherchera généralement des synergies, un accès à de nouveaux marchés ou des compétences complémentaires. Un fonds de Private Equity s’intéressera davantage au potentiel d’amélioration, aux flux de trésorerie, au levier financier et aux possibilités de sortie. L’erreur consiste à recommander une excellente entreprise sans vérifier si son prix d’acquisition permet de créer de la valeur. Découvrez nos cas de M&A et Private Equity. 7. Le framework d’amélioration des opérations Les cas opérationnels portent sur la réduction des délais, l’amélioration de la qualité, l’augmentation des capacités ou la diminution des coûts. L’analyse peut suivre les différentes étapes de la chaîne de valeur : Approvisionnement Production Stockage Distribution Service au client Pour chacune, il faut examiner les volumes, les capacités, les processus, les ressources humaines, les technologies et les éventuels goulots d’étranglement. Face à des retards de livraison, construire une nouvelle usine ne constitue pas nécessairement la solution. Le problème peut provenir de prévisions imprécises, d’un fournisseur défaillant, d’une mauvaise planification ou d’une logistique insuffisante. Entraînez-vous avec nos études de cas d’amélioration des opérations. 8. Le framework de réponse à une menace concurrentielle Ce framework s’applique lorsqu’un nouvel entrant, une innovation ou une modification des comportements menace la position du client. Il faut commencer par mesurer l’ampleur de la menace : proposition de valeur du concurrent, segments ciblés, parts de marché gagnées et caractère durable de son avantage. Le candidat doit ensuite identifier les forces du client et comparer plusieurs réactions possibles : Adapter l’offre Baisser les prix Améliorer le service Réduire les coûts Cibler d’autres segments Nouer un partenariat Acquérir le concurrent Ne pas réagir immédiatement Une baisse généralisée des prix peut détruire davantage de valeur qu’elle n’en protège. La réponse doit être proportionnée et ciblée. 9. Le framework d’optimisation du Business Model Ce framework aide une entreprise à améliorer la manière dont elle crée, délivre et capte de la valeur. L’analyse doit porter sur la proposition de valeur, les segments de clientèle, les canaux de distribution, les sources de revenus, la tarification, les principaux coûts et les ressources nécessaires. Pour une plateforme numérique, il faudra également étudier les effets de réseau, l’engagement des utilisateurs, le coût d’acquisition, le taux de conversion et la capacité à changer d’échelle. Une forte croissance du nombre d’utilisateurs ne suffit pas à démontrer la viabilité du modèle. L’entreprise doit pouvoir monétiser son audience tout en maintenant ses coûts et son taux d’attrition à un niveau soutenable. Découvrez nos cas d’optimisation du Business Model. 10. Le framework de market sizing Le market sizing consiste à estimer la taille d’un marché à partir d’informations limitées. Il teste la capacité du candidat à segmenter un problème, poser des hypothèses et effectuer des calculs avec rigueur. Deux approches sont possibles : Top-down : Partir d’une population globale et appliquer plusieurs filtres Bottom-up : Partir d’une unité élémentaire puis extrapoler Pour estimer le nombre de repas livrés chaque jour à Paris, on peut partir de la population, identifier la proportion de clients potentiels, puis estimer leur fréquence de commande. Le candidat doit annoncer ses hypothèses, vérifier ses calculs et commenter l’ordre de grandeur obtenu. La logique compte davantage que la précision absolue. Préparez-vous avec nos market sizings et guesstimates corrigés. Pourquoi ne faut-il pas réciter ces frameworks ? Les dix frameworks précédents couvrent une grande partie des problématiques rencontrées en entretien, mais aucun ne doit être reproduit mécaniquement. Une structure générique se reconnaît facilement : elle comporte des branches sans lien avec la question, accumule des catégories qui se chevauchent et ne tient compte ni du secteur ni du modèle économique du client. Face à une baisse de profitabilité dans une compagnie aérienne, un candidat performant ne se contente pas d’annoncer « revenus et coûts ». Il explique qu’il souhaite analyser, côté revenus, le nombre de vols, le taux de remplissage et le prix moyen des billets. Côté coûts, il distingue notamment le carburant, les équipages, la maintenance et les frais aéroportuaires. Le framework utilisé doit ainsi donner l’impression d’avoir été construit pour le cas, même lorsqu’il repose sur des mécanismes déjà maîtrisés. Comment apprendre les frameworks efficacement ? Commencez par comprendre la logique économique de chaque famille de cas. Vous devez être capable de reconstruire une structure sans réciter une liste mémorisée. Entraînez-vous ensuite à adapter un même framework à plusieurs secteurs. Un cas de profitabilité ne se structure pas exactement de la même manière pour une compagnie aérienne, un fabricant automobile et une plateforme numérique. Enfin, présentez régulièrement vos structures à l’oral. En entretien, vous devrez expliquer votre raisonnement de manière claire, généralement en moins de deux minutes, puis répondre aux questions de l’intervieweur. La progression repose surtout sur la pratique : réalisez des cas complets, analysez vos erreurs et identifiez les branches que vous avez oubliées ou insuffisamment personnalisées. Les exercices et cas interactifs permettent notamment de développer ces réflexes. Pour aller plus loin, les Packs Conseil de Training You regroupent les méthodes fondamentales, des entraînements par compétence et plus de 150 études de cas corrigées. Les frameworks : une base à dépasser Maîtriser les principaux frameworks permet de reconnaître rapidement les mécanismes économiques d’une étude de cas et de construire une analyse solide. La réussite ne dépend toutefois pas du nombre de structures apprises. Elle repose sur la capacité à choisir les bons axes, les adapter au contexte, les hiérarchiser et expliquer clairement son raisonnement. Utilisez donc ces dix frameworks comme une boîte à outils : apprenez leur logique, entraînez-vous sur des secteurs variés et construisez, face à chaque nouveau cas, une structure véritablement personnalisée. Découvrir nos formations en Conseil

En finance, attendre son année de césure pour préparer ses premières candidatures peut déjà être trop tard. À Londres, les grandes banques commencent à identifier leurs futurs talents dès les premières années d’études, notamment grâce aux Spring Weeks et aux Summer Internships. Ces programmes constituent deux portes d’entrée particulièrement intéressantes pour découvrir les métiers de la finance, renforcer son CV et, dans certains cas, accéder plus rapidement à un Graduate Programme. Ils ne concernent d’ailleurs pas uniquement le M&A : les candidats peuvent postuler en Investment Banking, Global Markets, Equity Research, Asset Management, Corporate Banking ou encore Capital Markets. Encore faut-il comprendre les différences entre ces programmes, vérifier son éligibilité et respecter un calendrier de recrutement particulièrement précoce. Dans ce guide, nous vous expliquons quand candidater à une Spring Week ou à un Summer Internship, quelles banques cibler et comment préparer chaque étape du processus de recrutement. Spring Week et Summer Internship : de quoi parle-t-on ? Les Spring Weeks et les Summer Internships s’inscrivent dans un même parcours de recrutement, mais ils ne s’adressent ni aux mêmes étudiants ni aux mêmes niveaux d’expérience. Qu’est-ce qu’une Spring Week ? Une Spring Week, également appelée Spring Insight Programme ou Insight Week, est un programme de découverte organisé par une banque ou une institution financière. Elle se déroule généralement au printemps, souvent pendant les vacances universitaires, et dure de quelques jours à une semaine. Son objectif est de permettre aux étudiants en début de cursus de découvrir : Les principales activités de la banque Les différents métiers accessibles aux jeunes diplômés La culture de l’établissement Les compétences recherchées chez les candidats Le fonctionnement de ses processus de recrutement Le programme peut comprendre des présentations, des études de cas, des ateliers, des exercices collectifs, des sessions de networking et des échanges avec des professionnels de différents niveaux d’ancienneté. La Spring Week reste un programme de découverte, mais elle ne doit pas être considérée comme une simple visite de l’entreprise. Les recruteurs observent le comportement, la motivation, la curiosité et les qualités relationnelles des participants. Les meilleurs profils peuvent ensuite bénéficier d’un fast track vers le processus de recrutement d’un Summer Internship. Selon les banques, cela peut prendre la forme d’une invitation à un entretien, d’un accès direct à un Assessment Centre ou, plus rarement, d’une offre anticipée. Qu’est-ce qu’un Summer Internship ? Un Summer Internship est un stage réalisé pendant l’été, généralement au sein d’une banque à Londres ou dans une autre grande place financière. Il dure le plus souvent entre huit et dix semaines, même si sa durée exacte varie selon les établissements. Contrairement à la Spring Week, le Summer Internship est une véritable expérience professionnelle. Après une période de formation, les stagiaires rejoignent une équipe et participent à ses missions quotidiennes. En Investment Banking, ils peuvent notamment contribuer à : L’analyse d’entreprises et de secteurs La préparation de présentations commerciales La recherche d’informations financières La valorisation d’entreprises La production de documents relatifs à des transactions Dans d’autres divisions, les missions peuvent porter sur l’analyse des marchés, la préparation d’un stock pitch, le suivi d’un portefeuille ou l’étude des besoins de clients institutionnels. Le Summer Internship est également une étape déterminante du recrutement. Les banques peuvent proposer aux stagiaires les plus performants de rejoindre leur Graduate Programme, qui constitue souvent la principale voie d’accès à un premier CDI à Londres. Pour découvrir le processus de sélection et le quotidien d’une Summer Intern en M&A, consultez notre retour d’expérience sur un Summer Internship chez Morgan Stanley. Spring Week ou Summer Internship : quelles différences ? Spring Week Summer Internship Objectif principal Découvrir la banque et ses métiers Travailler au sein d’une équipe Public visé Étudiants en début de cursus Étudiants proches de leur dernière année Durée habituelle Quelques jours à une semaine Environ huit à dix semaines Niveau technique attendu Relativement limité Plus approfondi Contenu Présentations, ateliers et networking Formation puis missions opérationnelles Débouché potentiel Accès accéléré au Summer Internship Offre en Graduate Programme La Spring Week permet donc de se positionner très tôt, tandis que le Summer Internship joue un rôle beaucoup plus direct dans l’obtention d’un premier emploi. Qui peut candidater depuis une école ou une université française ? L’éligibilité constitue l’une des principales sources de confusion pour les étudiants français. Les banques anglo-saxonnes raisonnent rarement à partir des appellations « L3 », « M1 », « année de césure » ou « Programme Grande École ». Elles s’intéressent surtout à la date prévisionnelle d’obtention du diplôme, appelée expected graduation date. L’éligibilité aux Spring Weeks Les Spring Weeks sont généralement destinées aux étudiants qui se trouvent au début de leurs études supérieures. Selon la durée du cursus et les règles de la banque, il peut s’agir de la première année universitaire ou d’une année équivalente. Pour un étudiant français, l’éligibilité dépend notamment : De son année actuelle De la durée totale de son cursus De sa date prévisionnelle de diplomation Des critères propres à chaque programme La situation peut être moins intuitive pour les étudiants en Programme Grande École, en double diplôme ou ayant prévu une année de césure. Deux candidats inscrits dans la même promotion peuvent ainsi ne pas indiquer la même date de diplomation s’ils ont construit des parcours différents. Certaines banques proposent également des programmes ciblés destinés, par exemple, aux femmes ou à des populations historiquement sous-représentées dans le secteur financier. Il convient alors d’en vérifier précisément les critères. L’éligibilité aux Summer Internships Les Summer Internships sont le plus souvent destinés aux étudiants en avant-dernière année d’études, c’est-à-dire ceux qui retourneront à l’université ou en école après le stage avant d’obtenir leur diplôme. Cette logique permet à la banque de proposer aux meilleurs stagiaires un Graduate Programme débutant après la fin de leurs études. Pour savoir si vous êtes éligible, ne vous contentez donc pas de traduire votre niveau d’études français. Posez-vous plutôt les questions suivantes : À quelle date obtiendrai-je officiellement mon diplôme ? Reprendrai-je mes études après le Summer Internship ? Mon année de césure modifie-t-elle ma date de diplomation ? L’offre impose-t-elle une fenêtre précise de diplomation ? Les critères peuvent varier d’une banque à l’autre et d’une année à l’autre. La page officielle de chaque programme doit toujours rester votre source de référence. Quand candidater à une Spring Week ou à un Summer Internship ? Le recrutement commence souvent près d’un an avant le déroulement du programme. C’est l’une de ses principales particularités par rapport aux stages off-cycle proposés en France. Le calendrier des Spring Weeks Une candidature à une Spring Week se prépare généralement selon le calendrier suivant : Au printemps et au début de l’été : découverte des métiers, recherche d’informations et premières expériences associatives ou professionnelles Pendant l’été : préparation du CV, des réponses de motivation et des tests en ligne À partir de la fin de l’été et pendant l’automne : ouverture progressive des candidatures Pendant l’automne et l’hiver : tests, entretiens vidéo, entretiens et éventuels Assessment Centres Au printemps suivant : participation au programme Il ne faut donc pas attendre le début de l’année civile pendant laquelle la Spring Week aura lieu. À ce stade, une grande partie des processus est généralement déjà engagée. Le calendrier des Summer Internships Le calendrier d’un Summer Internship est relativement similaire : Au printemps : définition des métiers et des banques à cibler Pendant l’été : préparation du dossier et des entretiens À partir de la fin de l’été : ouverture de certaines candidatures Pendant l’automne : période particulièrement active pour les candidatures, les tests et les HireVue Pendant l’automne et l’hiver : entretiens finaux et Assessment Centres L’été suivant : réalisation du stage Les ouvertures et dates limites évoluent chaque année. Notre tracker des Spring Weeks et Summer Internships centralise les programmes identifiés et leur statut. Pourquoi faut-il candidater rapidement ? De nombreuses banques étudient les candidatures au fil de l’eau. Elles peuvent donc commencer à faire passer des tests et des entretiens avant la date limite officielle. Une offre affichée comme ouverte pendant plusieurs semaines ne garantit pas que toutes les places resteront disponibles jusqu’au dernier jour. Plus le recrutement avance, plus la banque peut avoir déjà identifié une partie de ses futurs stagiaires. La meilleure stratégie ne consiste toutefois pas à candidater dans la précipitation avec un CV insuffisamment travaillé. L’objectif est d’avoir préparé son dossier avant l’ouverture des offres, afin de pouvoir postuler rapidement dès leur publication. Quelles banques proposent des Spring Weeks et des Summer Internships ? Londres concentre un grand nombre de programmes destinés aux étudiants. Les formats et divisions proposés peuvent néanmoins évoluer : toutes les banques n’organisent pas nécessairement une Spring Week et un Summer Internship chaque année. Les grandes banques internationales Les candidats peuvent notamment surveiller les programmes proposés par : Goldman Sachs J.P. Morgan Morgan Stanley Bank of America Citi Barclays UBS Deutsche Bank Ces établissements recrutent dans plusieurs divisions et ne se limitent pas nécessairement à l’Investment Banking. Les banques européennes présentes à Londres D’autres acteurs importants proposent également des opportunités au Royaume-Uni, parmi lesquels : BNP Paribas Société Générale Crédit Agricole CIB HSBC Santander Les banques indépendantes et boutiques Les étudiants intéressés par le M&A, la restructuration ou le conseil financier peuvent également suivre les opportunités proposées par des banques indépendantes telles que : Lazard Rothschild & Co Evercore PJT Partners Moelis Houlihan Lokey Jefferies Cette liste permet de constituer un premier périmètre de recherche, mais elle n’est volontairement pas exhaustive. Les programmes ouverts doivent être vérifiés directement sur les sites carrières des établissements. Pour comparer plus précisément les établissements, leurs opérations et leurs processus de recrutement, découvrez nos fiches banques. Quels métiers peut-on cibler ? Les Spring Weeks et Summer Internships ne concernent pas uniquement le M&A. Selon les banques, des programmes peuvent être proposés dans les divisions suivantes : Investment Banking : M&A, conseil financier et exécution de transactions Capital Markets : Equity Capital Markets et Debt Capital Markets Global Markets : Sales, Trading et Structuring Equity Research : analyse financière et suivi d’entreprises cotées Asset Management : gestion de portefeuille et analyse d’investissements Corporate Banking : accompagnement et financement des grandes entreprises Risk : mesure et contrôle des risques Technology et Operations : fonctions technologiques et opérationnelles de la banque Avant de candidater, vous devez comprendre précisément la division sélectionnée. Une motivation générale pour « la finance » sera rarement suffisante pour convaincre un recruteur. Comment se déroule le processus de recrutement ? Le processus varie selon les banques, mais il comprend généralement plusieurs étapes successives. 1. La candidature en ligne Le candidat commence par renseigner son parcours académique, ses expériences et différentes informations administratives. Il doit généralement joindre un CV et parfois une lettre de motivation. Certaines banques demandent également de répondre à des questions telles que : Pourquoi souhaitez-vous rejoindre cette banque ? Pourquoi avez-vous choisi cette division ? Quelle expérience démontre votre intérêt pour la finance ? Quelles compétences pourrez-vous apporter au programme ? Les réponses doivent être personnalisées. Remplacer simplement le nom d’une banque par celui d’une autre conduit souvent à des formulations génériques, facilement identifiables par les recruteurs. Le cours Summer Internships – Optimising your applications détaille la préparation du CV, de la lettre de motivation et de la stratégie de candidature. 2. Les tests en ligne Après la candidature, les banques peuvent envoyer différentes évaluations : Tests de raisonnement numérique Tests de raisonnement logique ou verbal Questionnaires de jugement situationnel Evaluations comportementales Exercices propres à l’établissement La principale difficulté réside dans la contrainte de temps. Comprendre le raisonnement attendu ne suffit pas : il faut être capable de l’appliquer rapidement et avec régularité. Découvrez les principaux formats et méthodes de résolution dans notre cours Mastering the online tests – Summer Internships. 3. Le HireVue ou l’entretien vidéo Le candidat doit parfois enregistrer ses réponses à plusieurs questions, avec un temps de préparation limité. Les thèmes les plus fréquents portent sur : La motivation pour la banque La compréhension du métier Une expérience de travail en équipe Une difficulté rencontrée Une situation dans laquelle le candidat a fait preuve de leadership Une actualité financière récente L’absence d’interlocuteur rend l’exercice particulier. Il faut produire une réponse claire, structurée et naturelle tout en regardant la caméra. 4. Les entretiens et l’Assessment Centre Les candidats retenus peuvent ensuite participer à un ou plusieurs entretiens, puis à un Assessment Centre regroupant différents exercices : Entretiens de motivation Questions comportementales Questions techniques Etude de cas Présentation individuelle Exercice collectif Echange avec des professionnels Pour une Spring Week, les recruteurs cherchent principalement à mesurer le potentiel, la curiosité et la cohérence du projet. Pour un Summer Internship, ils attendent généralement une compréhension plus approfondie du métier et des connaissances techniques plus solides. Notre cours How to Shine in the Assessment Centre présente les exercices rencontrés et les comportements attendus. Comment préparer efficacement ses candidatures ? Une bonne préparation doit commencer avant la publication des offres. Elle repose sur cinq piliers : le CV, la motivation, les tests, les entretiens comportementaux et les connaissances techniques. Construire un CV conforme aux standards londoniens Le CV utilisé à Londres respecte généralement les standards anglo-saxons : Une seule page Aucune photo Une présentation sobre Un anglais irréprochable Des expériences décrites à l’aide de verbes d’action Des réalisations quantifiées chaque fois que cela est possible En début de cursus, l’absence d’expérience dans une grande banque n’est pas nécessairement éliminatoire. Les recruteurs peuvent aussi valoriser les associations, les compétitions, les projets entrepreneuriaux, le sport de haut niveau ou les premiers stages. L’essentiel est de démontrer des qualités transférables : rigueur, capacité d’analyse, esprit d’équipe, prise d’initiative et intérêt réel pour le secteur. Pour construire un dossier adapté aux standards du secteur, consultez notre cours consacré aux candidatures en Corporate Finance. Préparer trois motivations distinctes Un candidat doit être capable de répondre précisément à trois questions : Pourquoi souhaitez-vous travailler en finance ? Pourquoi cette division plutôt qu’une autre ? Pourquoi cette banque en particulier ? Ces réponses ne sont pas interchangeables. Pour justifier son intérêt pour une banque, il est possible de s’appuyer sur ses opérations récentes, ses domaines d’expertise, son positionnement, sa culture ou des échanges avec ses collaborateurs. Le networking est particulièrement utile lorsqu’il permet de recueillir des informations concrètes et personnelles. Pour structurer vos réponses aux questions de motivation et aux questions comportementales, consultez notre cours sur le fit en entretien. Suivre l’actualité financière L’actualité à maîtriser dépend du métier ciblé. Un candidat en Investment Banking pourra préparer une transaction récente. Un candidat en Global Markets devra suivre les mouvements des marchés et les principaux indicateurs macroéconomiques. En Equity Research, il pourra analyser une entreprise cotée ou un secteur. En Asset Management, il devra être capable de défendre une conviction d’investissement. L’objectif n’est pas de réciter l’actualité, mais d’expliquer les mécanismes financiers et de développer un point de vue argumenté. Maîtriser les fondamentaux techniques Le niveau attendu dépend du programme et de la division. Pour un Summer Internship en M&A ou en Corporate Finance, la préparation peut notamment couvrir : Les trois états financiers Les méthodes de valorisation L’Enterprise Value et l’Equity Value Les mécanismes d’une acquisition Les fondements d'un LBO Les candidats aux métiers de marché devront davantage travailler les produits financiers, la macroéconomie et le fonctionnement des marchés. Ceux qui ciblent l’Equity Research ou l’Asset Management devront savoir analyser une entreprise et présenter une recommandation structurée. Pour organiser cette préparation, le Pack Summer de Training You accompagne les candidats à travers les différentes étapes des Summer Internships. Le Pack Premium M&A/Corporate Finance permet quant à lui d’approfondir les connaissances techniques nécessaires aux entretiens en Investment Banking et plus largement en Corporate Finance. S’entraîner dans les conditions réelles La connaissance théorique ne suffit pas. Un candidat peut parfaitement connaître ses réponses et perdre ses moyens lorsqu’il doit parler devant une caméra ou résoudre un test chronométré. La préparation doit donc comprendre Des tests réalisés avec une limite de temps Des simulations de HireVue Des entretiens blancs Des réponses comportementales préparées avec la méthode STAR Des questions techniques posées à l’oral Des retours précis sur le fond et la forme De la Spring Week au Graduate Programme Les recrutements en finance peuvent être envisagés comme un parcours progressif : Spring Week → Summer Internship → Graduate Programme → Premier CDI Une Spring Week peut donner accès à un processus accéléré pour le Summer Internship. À son tour, le Summer Internship peut déboucher sur une offre de Graduate Programme. Cette progression n’est toutefois jamais automatique. Pendant une Spring Week, les participants sont évalués sur leur motivation, leur curiosité, leur comportement et leur capacité à interagir avec les équipes. Pendant un Summer Internship, l’évaluation porte également sur la qualité du travail, la fiabilité, l’organisation et la vitesse de progression. Les stagiaires les plus performants ne sont pas uniquement ceux qui possèdent les meilleures connaissances techniques. Les équipes recherchent des personnes avec lesquelles elles souhaitent travailler au quotidien : des candidats professionnels, attentifs, réactifs et capables d’intégrer rapidement les retours reçus. Les erreurs les plus fréquentes Même un excellent profil académique peut être pénalisé par une préparation trop tardive ou mal ciblée. Voici les erreurs les plus courantes : Découvrir le calendrier trop tard : les recrutements commencent souvent près d’un an avant le stage Attendre la date limite : certaines banques recrutent au fil de l’eau Candidater à une division mal comprise : l’intérêt général pour la finance ne remplace pas une motivation ciblée Envoyer les mêmes réponses à toutes les banques : chaque candidature doit être personnalisée Sous-estimer les tests en ligne : ils éliminent une part importante des candidats Préparer uniquement les questions techniques : le fit et les questions comportementales jouent un rôle déterminant Négliger son niveau d’anglais : une réponse pertinente perd en efficacité si elle manque de clarté Mal renseigner sa date de diplomation : cette information peut déterminer l’éligibilité au programme Ne pas vérifier les conditions administratives : les règles relatives au droit au travail doivent être étudiées pour chaque offre FAQ : les Spring Weeks et Summer Internships Peut-on candidater à une Spring Week depuis une école française ? Oui. Les étudiants inscrits dans une école de commerce, une école d’ingénieurs ou une université française peuvent candidater. Leur éligibilité dépend principalement de leur date prévisionnelle de diplomation et des critères du programme. Faut-il avoir déjà effectué un stage en finance ? Ce n’est généralement pas indispensable pour une Spring Week, qui s’adresse à des étudiants en début de cursus. Pour un Summer Internship, une première expérience pertinente peut renforcer la candidature, mais les attentes varient selon les banques et les divisions. Quel niveau d’anglais faut-il avoir ? Il faut être capable de comprendre les consignes, de présenter son parcours et de défendre ses motivations avec précision. Un accent français n’est pas un problème en lui-même : la clarté, la fluidité et la structuration des réponses sont plus importantes. Peut-on candidater à plusieurs divisions dans la même banque ? Cela dépend des règles de chaque établissement. Certaines banques autorisent plusieurs candidatures, tandis que d’autres limitent le nombre de programmes auxquels un candidat peut postuler. Il est préférable de sélectionner des divisions cohérentes plutôt que de multiplier les candidatures sans logique. Une Spring Week garantit-elle un Summer Internship ? Non. Elle peut permettre d’accéder à un processus accéléré, mais la conversion dépend de la performance du participant et des modalités propres à la banque. Un Summer Internship garantit-il un CDI ? Non plus. Le Summer Internship constitue néanmoins l’une des principales voies d’accès aux Graduate Programmes de nombreuses banques à Londres. Les stagiaires sont évalués pendant toute la durée du programme avant qu’une éventuelle offre leur soit proposée. Anticiper pour maximiser ses chances Les Spring Weeks et les Summer Internships offrent une occasion unique de découvrir les métiers de la finance et d’intégrer progressivement les processus de recrutement des grandes banques. Pour maximiser vos chances, trois réflexes sont essentiels : vérifier votre éligibilité à partir de votre date de diplomation, préparer votre dossier avant l’ouverture des candidatures et adapter votre préparation à la division ciblée. Le Pack Summer et le Pack Premium M&A/Corporate Finance de Training You regroupent les contenus nécessaires pour travailler vos candidatures, vos réponses de motivation et vos connaissances techniques. L’objectif : aborder chaque étape avec une méthode structurée et transformer une candidature en véritable opportunité. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Les produits dérivés intimident pour une mauvaise raison : on les apprend comme une liste, les futures, puis les options, puis les swaps, alors qu'ils ne sont qu'une seule idée déclinée trois fois. Cette idée tient en une phrase : un contrat dont la valeur dépend d'un autre actif, le sous-jacent, et dont l'objet est de déplacer dans le temps un risque de prix. Saisir l'idée commune avant les trois formes, c'est l'écart entre réciter un cours et tenir un entretien. La suite reprend chaque famille (mécanisme, diagramme de payoff, exemple) puis leurs trois usages et une première lecture des Greeks. Qu'est-ce qu'un produit dérivé Un produit dérivé est un contrat dont la valeur dérive de celle d'un sous-jacent : une action, un indice, une devise, un taux d'intérêt, une matière première. Le contrat ne fait pas exister le sous-jacent ; il organise un échange futur sur celui-ci, à des conditions fixées aujourd'hui. C'est tout. Tout le reste, nomenclature, formules, sigles, n'est que l'habillage de cette mécanique élémentaire. Sa banalité contraste avec son échelle : l'encours notionnel des seuls dérivés de gré à gré avoisinait 850 000 milliards de dollars à la mi-2025 selon la Banque des règlements internationaux, près de sept fois le produit mondial brut. Le chiffre impressionne plus qu'il n'éclaire, puisque le notionnel n'est pas une somme exposée mais la base de calcul des flux ; il dit néanmoins à quel point l'instrument irrigue la finance contemporaine. La version la plus solide de l'objection mérite d'être posée d'emblée. On entend que les dérivés seraient une finance désincarnée, un casino greffé sur l'économie réelle, des armes de destruction massive selon la formule consacrée. L'histoire récente ne dément pas frontalement : les dérivés mal compris ont effectivement amplifié des crises. Mais l'origine de l'instrument la contredit. Le premier marché à terme organisé naît au XIXᵉ siècle à Chicago pour une raison agricole prosaïque : permettre à un producteur de blé de connaître à l'avance le prix de sa récolte. Le dérivé est d'abord un transfert de risque entre quelqu'un qui veut s'en débarrasser et quelqu'un qui accepte de le porter. La spéculation vient ensuite ; elle n'est pas la cause. D'où la distinction qui structure tout : un dérivé ferme (futures, swaps) engage les deux parties à exécuter, tandis qu'un dérivé optionnel (options) ne lie que le vendeur, l'acheteur disposant d'un droit qu'il exerce ou non. Toute la différence de payoff découle de là. Marché organisé ou gré à gré Une seconde ligne de partage traverse les trois familles, et les recruteurs la posent tôt : où le contrat se négocie-t-il ? Les dérivés listés, soit la plupart des futures et une partie des options, sont standardisés par une bourse comme Eurex, le CME ou l'ICE, qui fixe la taille du contrat, l'échéance et les modalités de règlement. Une chambre de compensation s'interpose entre les parties et absorbe l'essentiel du risque de contrepartie, au prix d'un dépôt de marge réévalué chaque jour. Liquidité forte, personnalisation nulle. Les dérivés de gré à gré (over-the-counter, soit la quasi-totalité des swaps et les options exotiques) se nouent directement entre deux contreparties, le plus souvent une banque et un client institutionnel. On y ajuste tout : nominal, maturité, structure du payoff. C'est le terrain du structureur. La rançon de cette liberté est un risque de crédit que la crise de 2008 a replacé au centre, d'où la généralisation depuis lors du collatéral et de la compensation centralisée. Standardisé et liquide d'un côté, sur mesure et négocié de l'autre : la même idée, deux écosystèmes. Les futures : l'engagement réciproque Un future est un contrat à terme standardisé : deux parties s'accordent aujourd'hui pour échanger un sous-jacent à une date future et à un prix fixé, le prix à terme. Aucune des deux n'a le choix d'exécuter ou non : l'engagement est ferme et symétrique. Le contrat se négocie sur un marché organisé, avec une chambre de compensation qui s'interpose entre acheteur et vendeur et appelle quotidiennement des marges, ce qui neutralise le risque de contrepartie. Ce réglage quotidien (mark-to-market) sépare le future de son cousin de gré à gré, le forward, contrat sur mesure dont les flux ne se dénouent qu'à l'échéance. Même promesse économique, deux plomberies : l'un valorise et encaisse chaque jour, l'autre attend le terme. Le payoff est linéaire, et c'est ce qui le rend lisible. Qui achète un future gagne euro pour euro ce que le sous-jacent prend au-dessus du prix fixé, et perd symétriquement en dessous. Profit (position acheteuse sur future) │ / │ / │ / ─────┼─────────●────────── Prix du sous-jacent à terme │ /│ │ / │ │ / Prix fixé (F) Exemple. Une compagnie aérienne anticipe une hausse du kérosène. Elle achète des futures sur le pétrole à 80 dollars le baril pour livraison dans six mois. Si le baril monte à 100, le gain sur le contrat compense la facture alourdie ; s'il tombe à 60, la perte sur le contrat annule l'économie réalisée à la pompe. Dans les deux cas, l'entreprise a fait ce qu'elle cherchait : figer un prix, échanger l'incertitude contre la certitude. Que le sort lui soit ensuite favorable ou non est une autre question, et précisément celle que la couverture refuse de se poser. Les options : le droit sans l'obligation L'option introduit l'asymétrie. Son détenteur paie aujourd'hui un montant, la prime, pour acquérir un droit, non une obligation, d'acheter ou de vendre le sous-jacent à un prix fixé, le prix d'exercice (strike), jusqu'à une échéance donnée. Deux familles : le call confère le droit d'acheter, le put le droit de vendre. L'acheteur exerce si cela l'arrange, abandonne l'option sinon ; le vendeur, lui, encaisse la prime et subit la décision de l'autre. La conséquence est un payoff coudé, qui fait toute la singularité de l'instrument. Pour l'acheteur d'un call, la perte est plafonnée à la prime, le gain théoriquement illimité. Profit (achat d'un call) │ / │ / ─────┼────────────●────── Prix du sous-jacent │ ___________/ K (strike) │ −prime L'acheteur d'un put obtient le profil inverse : il gagne quand le sous-jacent s'effondre, ce qui en fait l'instrument d'assurance par excellence. Profit (achat d'un put) │\ │ \ │ \___________ ─────┼───●────────────── Prix du sous-jacent │ K −prime Exemple. Un investisseur détient des actions d'une entreprise dont il redoute une chute à court terme sans vouloir les vendre. Il achète un put de strike 90 pour une prime de 3. Si l'action tombe à 70, le put lui permet de vendre à 90 : la prime de 3 a fonctionné comme un contrat d'assurance, franchise comprise. Si l'action monte, il perd ses 3 et conserve son gain. L'option ne supprime pas le risque ; elle le redessine, en échange d'un coût certain payé d'avance. Les swaps : l'échange de flux Le swap est un accord par lequel deux parties échangent des flux financiers sur une période donnée, selon une formule convenue. Le cas d'école est le swap de taux : l'une verse un taux fixe, l'autre un taux variable, calculés sur un même montant notionnel qui ne change jamais de mains. Aucun actif n'est livré ; seuls circulent les écarts de flux, périodiquement. Discrets, les swaps n'en sont pas moins les plus volumineux des dérivés : les seuls dérivés de taux pesaient quelque 548 000 milliards de dollars de notionnel fin 2024, près de 80 % du marché mondial de gré à gré, selon l'ISDA. L'usage est moins spectaculaire que celui des options, et plus répandu qu'on ne le croit. Une entreprise a emprunté à taux variable et redoute une remontée des taux. Elle conclut un swap où elle paie un taux fixe et reçoit le variable : le flux variable reçu compense exactement celui qu'elle doit à sa banque, et il ne lui reste qu'un taux fixe, prévisible. Elle a transformé la nature de sa dette sans la renégocier. Les swaps de devises, de matières premières ou de défaut (credit default swaps) reposent sur le même principe : échanger un flux que l'on subit contre un flux que l'on préfère. Couverture, spéculation, arbitrage : trois usages, trois intentions Le même instrument sert trois desseins, et les confondre est l'erreur du débutant. La couverture (hedging) consiste à prendre une position dérivée de sens opposé à une exposition déjà subie, pour en neutraliser les variations. La compagnie aérienne, l'entreprise endettée à taux variable, l'investisseur acheteur de put : tous cherchent à réduire un risque qu'ils portent déjà. La spéculation prend le risque à l'endroit, en pariant sur un mouvement futur. Le levier des dérivés, soit exposer une valeur importante pour une mise réduite, y est central : il décuple les gains comme les pertes. C'est l'usage qui nourrit la mauvaise réputation de l'instrument, et c'est aussi celui qui apporte la liquidité sans laquelle le hedger ne trouverait pas de contrepartie. L'arbitrage, enfin, exploite un écart de prix entre deux marchés censés cohérents pour encaisser un profit sans risque. En théorie, ces occasions n'existent pas ; en pratique, elles apparaissent fugacement et disparaissent dès qu'on les exploite. L'arbitragiste est moins un parieur que le gardien involontaire de la cohérence des prix, la force qui referme les écarts qu'il vient de débusquer. Une porte d'entrée vers les Greeks Le payoff coudé de l'option pose une question que le profil linéaire du future ne pose jamais : de combien le prix de l'option bouge quand le monde bouge. Les Greeks sont les réponses : les sensibilités du prix d'une option à ses paramètres, chacune désignée par une lettre grecque. Le delta mesure la sensibilité au prix du sous-jacent : de combien l'option gagne quand le sous-jacent prend un euro. Le gamma mesure la sensibilité du delta lui-même, soit la courbure, ce qui rend la couverture d'une option dynamique plutôt que fixe. Le véga capte la sensibilité à la volatilité, variable cardinale puisqu'une option vaut d'autant plus que l'avenir est incertain. Le thêta chiffre l'érosion du temps : toutes choses égales, une option perd de la valeur à mesure que l'échéance approche. Le rhô, plus discret, mesure la sensibilité aux taux d'intérêt. Inutile d'en maîtriser le calcul pour saisir l'essentiel : tenir une option, ce n'est pas parier sur une direction, c'est gérer un faisceau de sensibilités qui évoluent ensemble. C'est là que la finance de marché cesse d'être une liste de contrats pour devenir un métier. Carl von Clausewitz écrivait que la théorie doit accompagner le praticien jusqu'au seuil de l'action, puis s'effacer. Il en va de même ici : les définitions ouvrent la porte, les Greeks la franchissent, et le reste s'apprend devant un book. Mais nul ne tient le book sans avoir d'abord compris qu'un dérivé n'a jamais été qu'un contrat sur le prix de demain. Le Pack Pack en Finance de Marché Les produits dérivés sont au cœur de la salle des marchés. Le Pack Premium Finance de Marché de Training You reprend chaque famille (options, futures, swaps, Greeks) avec des vidéos et questions calibrés sur les entretiens.   Aller plus loin avec Training You — Finance de Marché Le modèle de Black-Scholes, le pricing d'options et la couverture sont au cœur du Pack Premium Finance de Marché : vidéos de cours, fiches, tests d'entraînement et corrigés pour arriver prêt en entretien de trading, sales ou structuration. → Je démarre avec le Pack Premium Finance de Marché → Voir tous les cours Finance de Marché

Toute personne qui prépare un entretien de trading ou de structuration finira par buter sur la même question : combien vaut cette option ? Le modèle de Black-Scholes est la réponse que la finance de marché s'est donnée en 1973, et c'est encore le premier réflexe attendu d'un candidat. Le maîtriser ne consiste pas à réciter une formule, mais à savoir ce qu'elle suppose, où elle se trompe, et comment la manier de tête. Cet article traite les trois. Un peu d'histoire : de Bachelier au prix Nobel L'idée que le prix d'un actif puisse être modélisé comme un processus aléatoire ne date pas de 1973. Elle remonte à la thèse de Louis Bachelier, Théorie de la spéculation, soutenue à la Sorbonne en 1900, un travail longtemps ignoré qui anticipait le mouvement brownien cinq ans avant Einstein. Le mérite de Fischer Black, Myron Scholes et Robert Merton fut de transformer cette intuition en un prix : non pas une prédiction de la valeur future de l'actif, mais le coût exact de la couverture d'une option. L'article fondateur, The Pricing of Options and Corporate Liabilities, paraît dans le Journal of Political Economy en 1973, l'année même où le Chicago Board Options Exchange ouvre ses portes. Le calendrier n'a rien d'anodin : un marché organisé des options venait de naître, et il lui fallait une grammaire des prix. Scholes et Merton reçoivent le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel en 1997 ; Black, mort en 1995, n'a pu y prétendre : le comité ne récompense pas à titre posthume. La formule de Black-Scholes Pour un call européen sur un actif sans dividende, le modèle donne : C = S0 N(d1) − K e−rT N(d2) et, par la parité call-put, le prix du put correspondant : P = K e−rT N(−d2) − S0 N(−d1) avec : d1 = [ ln(S0/K) + (r + ½σ²) T ] / (σ√T)     d2 = d1 − σ√T où S0 est le prix spot de l'actif, K le prix d'exercice, r le taux sans risque, T la maturité, σ la volatilité de l'actif, et N(·) la fonction de répartition de la loi normale centrée réduite. La lecture financière prime sur l'algèbre. Le terme S0 N(d1) représente la valeur actuelle de l'actif reçu en cas d'exercice, pondérée par sa probabilité ajustée du risque ; K e−rT N(d2) représente le paiement du prix d'exercice, actualisé et pondéré par N(d2), la probabilité que l'option finisse dans la monnaie sous la mesure risque-neutre. Le prix d'une option n'est pas une espérance de gain : c'est le coût d'une couverture parfaite. Les hypothèses du modèle La formule est élégante parce que ses hypothèses sont fortes. Il faut les connaître, car ce sont elles qui cèdent dans le monde réel. Le modèle suppose que le prix de l'actif suit un mouvement brownien géométrique : les rendements logarithmiques sont distribués normalement, et la trajectoire du prix est continue, sans saut. Il suppose une volatilité σ constante et connue sur toute la durée de vie de l'option, ainsi qu'un taux sans risque r constant. Il suppose des marchés sans friction : pas de coûts de transaction, pas de taxes, des actifs infiniment divisibles, la vente à découvert autorisée, et la possibilité d'emprunter et de prêter au même taux r. Il suppose enfin l'absence d'opportunité d'arbitrage et une couverture en temps continu : le portefeuille de réplication est réajusté à chaque instant. L'actif ne verse aucun dividende, du moins dans la version originale ; l'extension de Merton lèvera cette restriction. Aucune de ces conditions ne tient exactement. La question n'est pas de savoir si le modèle est faux, il l'est, mais de savoir où son erreur devient coûteuse. Les limites : le smile de volatilité C'est ici que les défenseurs du modèle méritent d'être entendus avant d'être contredits. L'argument le plus solide en faveur de Black-Scholes n'est pas qu'il décrit fidèlement les marchés, mais qu'il offre un langage commun : une bijection entre un prix et une volatilité implicite. Les traders ne cotent pas des prix, ils cotent des vols ; la formule sert de dictionnaire. Vue ainsi, elle n'a pas besoin d'être vraie pour être indispensable. L'objection tient pourtant, et elle se lit directement dans les prix de marché. Si l'hypothèse de volatilité constante était exacte, toutes les options sur un même sous-jacent et une même maturité partageraient la même volatilité implicite, quel que soit leur strike. Or ce n'est pas le cas. En reportant la volatilité implicite en fonction du strike, on n'obtient pas une droite horizontale mais une courbe : le smile de volatilité, souvent déformé en skew sur les indices actions. Les options très en dehors ou très dans la monnaie s'échangent à des volatilités implicites supérieures à celles des options à la monnaie. Le smile est l'aveu, par le marché lui-même, que les rendements ne sont pas log-normaux : les queues de distribution sont plus épaisses que la loi normale ne le prévoit, et les krachs existent. Le phénomène s'est d'ailleurs accentué après le lundi noir d'octobre 1987, comme si le marché avait décidé de tarifer durablement le risque d'effondrement que Black-Scholes ignore. Les modèles ultérieurs (volatilité locale de Dupire, volatilité stochastique de Heston, modèles à sauts de Merton) ne sont, pour l'essentiel, que des tentatives de rendre compte de cette courbure que le modèle de 1973 ne sait pas produire. Exercice corrigé : le call à la monnaie, façon entretien Voici la question telle qu'un desk peut la poser, sans calculatrice : « L'actif cote 100, la volatilité est de 20 %, la maturité d'un an, le taux est nul. Combien vaut le call à la monnaie ? » L'examinateur ne cherche pas une décimale ; il cherche à savoir si le candidat connaît l'approximation que tout trader d'options a en tête. Posons le cadre : option à la monnaie, donc S0 = K = 100 ; taux nul, donc r = 0 ; σ = 0,20 et T = 1. Calculons d1 et d2 : d1 = [ ln(1) + ½σ²T ] / (σ√T) = σ√T / 2 = 0,20 / 2 = 0,10     d2 = −0,10 Le prix devient C = S0 [ N(0,10) − N(−0,10) ]. Reste à évaluer cette différence sans table. C'est là qu'intervient l'astuce : pour un x petit, N(x) − N(−x) ≈ 2 x n(0), où n(0) = 1/√(2π) ≈ 0,4 est la densité normale en zéro. On obtient donc l'approximation que les praticiens gardent en mémoire : CATM ≈ (1 / √(2π)) S0 σ√T ≈ 0,4 × S0 × σ√T Application numérique : C ≈ 0,4 × 100 × 0,20 × 1 = 8. La valeur exacte donnée par Black-Scholes est 7,97 : l'approximation tient à moins de 0,5 % près. Un candidat qui sort « environ 8 » en quelques secondes, puis sait expliquer d'où vient le coefficient 0,4, a démontré l'essentiel : il comprend que le prix d'une option à la monnaie est, en première approximation, proportionnel à la volatilité et à la racine du temps. C'est cette proportionnalité, et non la formule complète, qui gouverne l'intuition sur un desk. Ce qu'il faut retenir Black-Scholes n'est pas un oracle ; c'est une convention de langage que le marché a adoptée tout en sachant ses hypothèses fausses. Le candidat qui impressionne n'est pas celui qui récite la formule, mais celui qui sait pourquoi le smile existe et combien vaut un call à la monnaie de tête. Bachelier l'avait entrevu dès 1900, en démontrant que les variations de cours obéissent à la loi de Gauss ; Black, Scholes et Merton n'ont fait qu'en tirer un prix. Et un prix, contrairement à une vérité, se négocie : c'est d'ailleurs tout ce que le marché sait faire.   Aller plus loin avec Training You — Finance de Marché Le modèle de Black-Scholes, le pricing d'options et la couverture sont au cœur du Pack Premium Finance de Marché : vidéos de cours, fiches, tests d'entraînement et corrigés pour arriver prêt en entretien de trading, sales ou structuration. → Je démarre avec le Pack Premium Finance de Marché → Voir tous les cours Finance de Marché

Quand on découvre les produits dérivés, la distinction paraît simple. Cependant, cette différence a des conséquences majeures en finance de marché. Elle influence la valorisation, le trading et les entretiens techniques. Nous allons clarifier cette notion étape par étape. D’abord, nous verrons la différence fondamentale. Ensuite, nous analyserons l’impact sur le prix. Enfin, nous relierons cette logique aux modèles et aux entretiens. Rappel rapide : qu’est-ce qu’une option ?   Une option est un contrat qui donne un droit. Ce droit permet d’acheter ou de vendre un actif sous-jacent. Le prix fixé à l’avance s’appelle le strike. La date limite du contrat s’appelle la maturité. Il existe deux grandes catégories d’options. Les calls donnent le droit d’acheter. Les puts donnent le droit de vendre. Cependant, toutes les options ne se ressemblent pas. Leur style d’exercice change profondément leur comportement. La différence fondamentale entre option européenne et américaine La différence tient uniquement au moment d’exercice. Cependant, cette nuance modifie directement la valeur. Type d’option Moment où l’exercice est possible Option européenne Uniquement à la maturité Option américaine À tout moment jusqu’à la maturité Une option européenne impose donc d’attendre la date finale. En revanche, une option américaine offre une flexibilité supplémentaire. Or, cette flexibilité possède une valeur économique. Ainsi, une option américaine vaut toujours au moins autant qu’une européenne. Elle peut valoir plus, mais jamais moins. Pourquoi la possibilité d’exercice anticipé a de la valeur ? Une option possède deux composantes. D’abord, la valeur intrinsèque reflète le gain immédiat. Ensuite, la valeur temps reflète le potentiel futur. Une option américaine donne un choix supplémentaire. Elle permet d’exercer si le gain immédiat devient très attractif. Donc, cette flexibilité équivaut à une option sur le timing. Cependant, cette liberté n’est pas toujours utilisée. Dans de nombreux cas, il vaut mieux attendre. Il faut donc comprendre quand elle devient réellement utile. Exemple simple pour illustrer la différence Imaginons une action qui vaut 100 euros aujourd’hui. Le strike d’un call est fixé à 90 euros. La maturité est dans un an. Après six mois, l’action monte à 130 euros. Avec une option européenne, rien ne change. L’investisseur doit attendre la maturité pour exercer. Il ne peut pas verrouiller son gain immédiatement Avec une option américaine, il pourrait exercer tout de suite. Cependant, ce choix dépend de la valeur temps restante. Dans la plupart des cas, attendre reste plus rentable Cas clé : le rôle des dividendes Les dividendes modifient fortement la comparaison. Lorsqu’un dividende est versé, le prix de l’action baisse mécaniquement. Or, seul l’actionnaire reçoit ce dividende. Un détenteur de call américain peut exercer juste avant le dividende. Il devient alors actionnaire et touche le dividende. En revanche, un détenteur de call européen ne le peut pas. Ainsi, les calls américains sur actions à dividendes valent souvent plus cher. Cette situation constitue un cas classique en entretien. Pourquoi les puts américains sont différents Les puts américains ont une autre source de valeur. Exercer tôt permet d’encaisser le strike immédiatement. L’argent reçu peut ensuite être placé. Donc, plus les taux d’intérêt sont élevés, plus cela devient intéressant. De plus, quand l’action chute fortement, la valeur temps diminue. Exercer tôt peut alors devenir optimal. Ainsi, les puts américains sont plus souvent exercés avant maturité. Cette différence explique une partie de leur valorisation supérieure. Impact sur les modèles de valorisation Les modèles doivent intégrer cette flexibilité. Cependant, tous les modèles ne le permettent pas. Le modèle de Black-Scholes suppose un exercice uniquement à maturité. Il est donc adapté aux options européennes.En revanche, il ne gère pas l’exercice anticipé Les modèles binomiaux fonctionnent par étapes successives. À chaque nœud, ils comparent deux valeurs. Ils choisissent entre conserver l’option ou exercer immédiatement. Ce mécanisme capture naturellement l’option américaine. C’est pourquoi ces modèles sont souvent utilisés en pratique Résumé clair des différences Option européenne Option américaine Moment d’exercice À maturité seulement À tout moment Flexibilité Limitée Élevée Valeur Plus faible ou égale Plus élevée ou égale Modèle standard Black-Scholes Binomial ou numérique Cas important FX, Produits structurés Actions, Equity Derivatives Ce qu’on attend en entretien en finance de marché Les recruteurs cherchent une réponse structurée. Ils veulent vérifier la compréhension économique, pas une formule. Une bonne réponse doit suivre cette logique. D’abord, expliquer la différence d’exercice. Ensuite, mentionner la valeur de la flexibilité. Puis, citer les dividendes et les taux d’intérêt. Par exemple, on peut dire : Une option américaine permet l’exercice anticipé, ce qui a une valeur. Cette valeur est importante pour les puts et les calls avec dividendes. C’est pourquoi on utilise des modèles comme le binomial pour les valoriser. Ce type de réponse montre une vraie maîtrise des dérivés actions. C’est exactement le niveau travaillé dans la formation Finance de Marché de Training You.Les étudiants y apprennent à relier intuition financière et modèles quantitatifs. Conclusion La différence entre option européenne et américaine semble minime. Pourtant, elle influence la valorisation, le trading et la gestion du risque. Elle joue aussi un rôle central dans les entretiens techniques. Comprendre cette logique permet de dépasser la théorie. Cela montre une capacité à raisonner comme un professionnel des marchés. Et c’est précisément ce qui fait la différence en finance de marché. Découvrir nos formations en Corporate Finance

La modélisation financière sur Excel est une compétence centrale pour tous ceux qui visent une carrière en Corporate Finance. En particulier en M&A, Private Equity, Transaction Services ou Financement. Pourtant, lorsqu’on débute, le sujet paraît souvent flou, technique, voire intimidant. Qu’est-ce qu’un modèle financier exactement ? Que met-on dedans ? Pourquoi Excel est-il si important ? Et surtout : par où commencer quand on est étudiant ? Dans cet article, vous allez comprendre ce qu’est réellement la modélisation financière, quels sont les modèles indispensables à connaître, et comment structurer un modèle propre et professionnel sur Excel, même en partant de zéro. Qu’est-ce que la modélisation financière en Corporate Finance ? La modélisation financière consiste à représenter la performance financière d’une entreprise dans un fichier Excel, à partir d’hypothèses économiques et opérationnelles. L’objectif est d’aider à prendre des décisions financières. Concrètement, un modèle financier permet de répondre à des questions comme : Combien vaut cette entreprise ? Cette acquisition est-elle rentable ? L’entreprise peut-elle supporter plus de dette ? Quels seront les résultats financiers dans les prochaines années ? Il ne s’agit donc pas simplement de faire des tableaux sur Excel. Un modèle financier est un outil d’aide à la décision, utilisé par les banques d’affaires, les fonds d’investissement, les directions financières et les cabinets de conseil. Excel est devenu le standard, car il permet de structurer des calculs complexes, tester différents scénarios et visualiser rapidement les impacts financiers. C’est pour cette raison que la modélisation financière Excel est au cœur des métiers de la finance d’entreprise. Quels modèles financiers faut-il connaître quand on débute ? Quand on parle de modélisation financière, on imagine souvent des fichiers très complexes. En réalité, il existe quelques grands types de modèles qui constituent la base de la Corporate Finance. Le modèle des 3 états financiers C’est le socle de toute modélisation. On y relie le compte de résultat, le bilan et le tableau de flux de trésorerie. L’objectif est de comprendre comment les performances opérationnelles d’une entreprise se traduisent en cash, et comment ce cash impacte sa dette et sa trésorerie. Ce type de modèle est très utilisé en Analyse financière, Transaction Services, Private Equity et Directions financières (FP&A) Le modèle DCF (Discounted Cash Flow) Le modèle DCF sert à valoriser une entreprise à partir de ses flux de trésorerie futurs. Le principe est simple : on projette les flux de trésorerie futurs, on les actualise à un taux reflétant le risque et on obtient une estimation de la valeur de l’entreprise. Le modèle DCF sur Excel est l’un des exercices les plus classiques en entretien M&A et Corporate Finance. Les modèles de comparables Il existe deux grandes méthodes de comparables : les comparables boursiers (trading comps) et les transactions comparables (transaction comps). Ici, Excel sert à rassembler des données financières, calculer des multiples (EV/EBITDA, P/E, etc.) et comparer une entreprise à ses pairs. Ces modèles sont omniprésents en banque d’affaires et en Private Equity. Introduction au modèle M&A (Merger Model) Le modèle M&A permet d’analyser l’impact financier d’une acquisition : effet sur le résultat par action, création ou destruction de valeur et impact de la dette utilisée pour financer l’opération. Même sous forme simplifiée, c’est un modèle très formateur pour comprendre la logique des transactions. Introduction au modèle LBO (LBO Model) Le modèle LBO (Leveraged Buy-Out) est utilisé par les fonds de Private Equity pour analyser un investissement avec effet de levier. On y étudie la capacité de l’entreprise à rembourser sa dette, le rendement pour les investisseurs et la valeur de sortie à terme. Même si le modèle LBO complet est avancé, en comprendre la logique est essentiel pour toute carrière en finance d’entreprise. Comment structurer un bon modèle financier sur Excel ? Un bon modèle financier ne se reconnaît pas à la complexité de ses formules, mais à sa clarté et à sa logique. Séparer les inputs, les calculs et les outputs C’est une règle fondamentale. Les inputs regroupent les hypothèses : croissance, marges, taux, etc. Les calculs contiennent la mécanique financière Les outputs présentent les résultats : valorisation, ratios, graphiques Cette séparation rend le modèle lisible et facile à modifier. Respecter la logique des flux de trésorerie En Corporate Finance, tout revient au cash. Un bon modèle doit permettre de comprendre d’où vient la trésorerie, comment elle est utilisée et comment elle évolue dans le temps. C’est cette logique qui relie le compte de résultat, le bilan et le cash-flow. Construire un modèle dynamique Un modèle financier doit réagir automatiquement quand une hypothèse change. Si vous modifiez la croissance du chiffre d’affaires, tout le reste (résultat, cash, dette, valorisation) doit se mettre à jour. Un modèle figé, rempli de copier-coller, n’a aucune valeur en environnement professionnel. Les erreurs classiques des débutants Beaucoup d’étudiants mélangent hypothèses et calculs, utilisent des chiffres “en dur” dans les formules et perdent la logique financière derrière les cellules. Les recruteurs ne cherchent pas des experts d’Excel avancé, mais des profils capables de raisonner financièrement avec Excel. Excel en Corporate Finance : quelles compétences sont vraiment attendues ? Contrairement aux idées reçues, on ne vous demande pas de maîtriser VBA ou des macros complexes au début. Ce qui compte vraiment, c’est comprendre les liens entre les états financiers, savoir construire des formules propres et logiques et être capable d’expliquer ce que fait votre modèle. Lors d’un entretien, si on vous pose une question de modélisation financière, l’objectif est de tester votre compréhension des mécanismes financiers, votre rigueur et votre capacité à structurer un raisonnement Excel est un outil. La vraie compétence, c’est la logique financière. Comment apprendre efficacement la modélisation financière sur Excel ? Apprendre seul peut sembler tentant, mais c’est souvent inefficace. Les étudiants téléchargent des modèles complexes sans en comprendre la structure, ou regardent des tutoriels trop éloignés des réalités de la finance d’entreprise. Ce qui fonctionne vraiment, c’est : Partir de modèles simples et progressifs Travailler sur des cas concrets inspirés de vraies transactions Comprendre chaque étape, pas seulement reproduire des formules La modélisation financière est une compétence pratique. Elle s’apprend en construisant des modèles, en faisant des erreurs, et en comprenant la logique derrière chaque calcul. Conclusion : maîtriser la modélisation financière pour réussir en Corporate Finance La modélisation financière sur Excel est l’une des compétences les plus différenciantes pour entrer en Corporate Finance. Elle permet de comprendre en profondeur comment une entreprise crée de la valeur, comment une transaction est analysée, et comment les décisions financières sont prises dans le monde professionnel. Bonne nouvelle : il n’est pas nécessaire d’être un expert d’Excel pour commencer. Il faut surtout une méthode claire, une progression logique et des cas concrets adaptés aux débutants. Pour aller plus loin, le Pack Corporate Finance de Training You inclut un cours complet de Modélisation financière sur Excel, construit à partir de cas réels de M&A, Private Equity et de finance d’entreprise. L’objectif est de vous apprendre à construire, comprendre et expliquer un modèle financier exactement comme on vous le demandera en stage ou en entretien. Découvrir nos formations en Corporate Finance

Dans les entretiens pour des stages ou CDI en finance de marché (que ce soit en trading, sales, asset management ou en hedge fund), une question revient presque systématiquement : « Pitch me a stock ». Derrière cette formule se cache un exercice fondamental qui permet d’évaluer votre compréhension des marchés, votre capacité d’analyse et votre conviction personnelle. Mais qu’est-ce qu’un stock pitch exactement ? A quoi sert-il ? Et surtout, comment le réussir ? Voici un guide complet pour comprendre et maîtriser cet exercice devenu incontournable. Qu’est-ce qu’un stock pitch ? Un stock pitch est une recommandation d’investissement sur une action cotée, que l’on présente à l’oral (et parfois à l’écrit), généralement dans un format court (3 à 5 minutes). L’objectif est clair : convaincre votre interlocuteur d’acheter (buy), de vendre (sell) ou de conserver (hold) un titre donné. Ce type de présentation est très utilisé dans les entretiens de : Sales & Trading Asset Management Equity Research Hedge Funds Il permet aux recruteurs d’évaluer votre compréhension d’un business model, votre capacité à structurer une argumentation claire, votre culture des marchés et votre capacité à défendre une position. Pourquoi cet exercice est-il demandé en entretien ? Le stock pitch est bien plus qu’une simple analyse d’action. C’est un test grandeur nature de votre esprit critique, de votre maturité financière et de votre capacité à vous positionner dans un univers incertain. Les recruteurs veulent savoir si vous êtes capable de : Prendre une décision malgré l’incertitude (buy/sell) Articuler un raisonnement logique Gérer les objections lors du Q&A Montrer que vous suivez les marchés activement C’est aussi un moyen de vous différencier des autres candidats. Un bon stock pitch, original et bien défendu, peut suffire à marquer des points décisifs. Que faut-il inclure dans un bon stock pitch ? Un stock pitch efficace repose sur une structure claire, une analyse solide et une conclusion sans ambiguïté. Voici les éléments essentiels à inclure : Recommandation claire dès l’introduction : Commencez par dire ce que vous recommandez (Buy, Sell ou Hold), sur quelle action et avec quel horizon de temps. Exemple : « Je recommande un BUY sur LVMH avec un objectif à 620€ sur un horizon de 12 mois. » Présentation rapide de l’entreprise : Situez brièvement l’activité de l’entreprise (secteur, marché, taille) pour que le pitch soit intelligible, même à un interlocuteur qui ne la connaît pas en détail La thèse d’investissement : C’est le cœur du pitch. Il s’agit d’expliquer pourquoi vous recommandez cette action. Vous pouvez articuler votre thèse autour de facteurs fondamentaux (croissance, marges, parts de marché), d’avantages compétitifs durables, d’une actualité favorable (restructuration, acquisition, lancement produit) ou de catalyseurs à venir (résultats trimestriels, événements sectoriels, etc.) Les risques : Un bon analyste sait aussi identifier ce qui pourrait invalider sa thèse. Montrez que vous avez réfléchi aux scénarios alternatifs (risques macro, concurrence, régulation, etc.) Eléments de valorisation : Donnez quelques indicateurs financiers clés : multiples (PER, EV/EBITDA), croissance, comparaison avec des pairs. Même un raisonnement approximatif mais logique est préférable à rien Une conclusion concise : Terminez par une phrase qui ancre votre position. Elle doit résumer votre conviction et rappeler votre recommandation Comment choisir une action à pitcher ? Le choix de l’action est crucial. Voici quelques conseils pour bien la sélectionner : Choisissez une entreprise que vous comprenez : Evitez les groupes trop complexes ou trop éloignés de vos centres d’intérêt Optez pour une mid/large cap européenne : Accessible, suivie, mais pas trop « mainstream » (évitez Apple ou Tesla par exemple) Suivez l’actualité : Un stock qui a récemment publié ses résultats ou fait l’objet d’une annonce stratégique peut être une bonne opportunité de pitch Prenez une position claire : Evitez les recommandations trop prudentes. Un bon stock pitch implique un choix assumé Exemple de stock pitch simplifié  Recommandation : BUY LVMH – Objectif 12 mois à 620€ (vs 450€ aujourd’hui) LVMH est le leader mondial du luxe, avec une position dominante dans la mode, les spiritueux et la joaillerie. Le groupe bénéficie d’un pricing power exceptionnel, renforcé par une stratégie digitale efficace. Catalyseurs : Reprise du tourisme international, forte dynamique en Asie, intégration réussie de Tiffany, croissance continue de Dior et Louis Vuitton Risques : Ralentissement macro, tensions géopolitiques, évolution des habitudes de consommation chez les jeunes générations Valorisation : EV/EBITDA de 18x vs une moyenne sectorielle de 14x. Premium justifiée par le positionnement unique et la solidité financière Conclusion : LVMH reste une valeur de conviction, avec des relais de croissance puissants malgré un contexte incertain Il faut éviter certaines erreurs. Même les meilleurs profils tombent parfois dans ces pièges : Être trop descriptif : Raconter l’entreprise n’est pas pitcher une action. Il faut une opinion claire Oublier les risques : Un pitch déséquilibré paraît naïf Manquer de structure : Un bon fond ne suffit pas si la forme est brouillonne Manquer de conviction : Votre pitch doit montrer que vous croyez à votre idée Ne pas s’adapter au public : Le niveau de technicité ne sera pas le même face à un trader, un Sales ou un Asset Manager Les stock pitchs sont utiles dans les Hedge Funds comme Whitelight Capital. L'épisode "Career Insights" de son fondateur Kévin Romanteau porte en partie sur les clés pour bien structurer un stock pitch à partir de 40:45.    Conclusion : un exercice clé à maîtriser pour réussir vos entretiens Le stock pitch est un passage obligé pour tout étudiant qui vise un poste en finance de marché. Il reflète votre capacité à penser comme un professionnel, à prendre position, et à défendre vos idées avec méthode. La bonne nouvelle ? Ce n’est pas un don inné. Cela s’apprend, se structure et se travaille. Vous souhaitez vous entraîner sérieusement aux stock pitches et plus globalement aux entretiens en finance de marché ? La formation Training You en finance de marché a été conçue par des professionnels issus des plus grandes institutions du secteur. Leur objectif : vous transmettre leurs méthodes, leurs attentes et leur expertise de manière claire, structurée et opérationnelle. Une pédagogie inégalée, centrée sur la vulgarisation des sujets complexes et la pratique des entretiens Un taux de réussite supérieur à 90% chez les étudiants qui suivent les cours avec assiduité Des cours ultra complets, couvrant l’ensemble des concepts demandés en entretien Le tout accessible pour un tarif unique sur le marché au vu de la qualité du contenu et des résultats obtenus. C’est l’investissement le plus rentable que vous puissiez faire si vous visez une carrière en finance de marché. Découvrir nos formations en Finance de marché

Le domaine des fusions-acquisitions (M&A) regorge de termes techniques et d’anglicismes qui peuvent sembler opaques aux non-initiés. A cet égard, la partie juridique de ces opérations peut contenir beaucoup de termes qu’il faut maîtriser pour comprendre ce dont il retourne. Pour les étudiants qui s’orientent vers cette spécialité exigeante, maîtriser ce vocabulaire est essentiel afin de mieux comprendre les enjeux des transactions. C’est dans ce contexte qu’Hadrien Bourrellis, avocat associé du cabinet Reinhart Marville Torre a élaboré ce lexique. Il rassemble les notions clés et leur définition afin de vous offrir une compréhension claire et synthétique des termes les plus utilisés dans les opérations de cession, d’acquisition et de levée de fonds. Que vous soyez étudiant en droit, en finance ou en école de commerce, ce guide pratique vous accompagnera dans votre apprentissage et vous permettra d’appréhender plus sereinement les mécanismes du M&A. Due diligence : Processus d’audit mené par un acheteur potentiel pour évaluer la situation financière, juridique et opérationnelle d’une entreprise avant une acquisition. Cela inclut l’examen des comptes, des contrats, des litiges et des risques potentiels, au regard d’une base documentaire (« data room ») mise à disposition par le vendeur et/ou la société-cible ainsi que des échanges de questions et des rencontres avec les équipes de ces derniers et leurs conseils. Dans le cadre d’une « Vendor Due Diligence » (ou « VDD »), le vendeur mène lui-même un audit préalable et en communique une synthèse aux acheteurs potentiels, généralement pour accélérer la remise d’offres. Lettre d’intention (« letter of intent » ou « LOI ») : Document préliminaire et non contraignant qui résume les principaux termes d’une opération envisagée, tels que le périmètre, le prix, les conditions et les délais. Elle sert de base de discussion avec les acheteurs potentiels avec qui le vendeur souhaite poursuivre des négociations approfondies en vue de conclure des contrats définitifs. Pacte d’actionnaires : Contrat entre les actionnaires d’une société définissant leurs droits et obligations mutuels en complément des statuts et de la loi. Il peut couvrir des aspects tels que la gouvernance, la désignation des dirigeants, les droits de préemption et autres conditions de transfert des actions ainsi que des engagements accessoires tels que des clauses de non-concurrence. Garantie d’actif et de passif (ou « declarations & warranties ») : Engagement contractuel, souvent négociées dans le cadre du contrat de cession, par lequel le vendeur d’une entreprise garantit à l’acheteur que certains actifs et passifs sont conformes à la situation telles que présentée. En cas de différence, le vendeur doit indemniser l’acheteur du dommage ou de la perte de valeur qui en résulte, selon certaines conditions. SPA (« Share Purchase Agreement » ou contrat de cession d’actions) : Contrat par lequel une partie acquiert les actions d’une société auprès d’une autre partie. Il détaille les termes de la vente, y compris le prix, les éventuelles conditions suspensives, les modalités de paiement, les garanties et les obligations accessoires des parties. APA (« Asset Purchase Agreement » ou contrat de cession d’actifs) : Contrat par lequel une partie acquiert des actifs spécifiques d’une entreprise, plutôt que ses actions, en détaillant les termes de la vente. Valorisation : Processus d’évaluation de la valeur d’une entreprise ou d’un actif en utilisant diverses méthodes financières, au regard notamment des perspectives établies dans un plan d’affaires. Elle est cruciale pour déterminer le prix proposé dans les opérations financières et les fusions-acquisitions. Equity Bridge : Financement temporaire utilisé pour combler un besoin de fonds propres jusqu’à l’obtention d’un financement à long terme, souvent dans un contexte de LBO. Il permet de couvrir les dépenses immédiates en attendant une levée de fonds par augmentation de capital, l’octroi d’un prêt ou une opération M&A. Earn-out (ou complément de prix) : Mécanisme de paiement différé dans une acquisition où une partie du prix est conditionnée à la réalisation de certains objectifs futurs. Il aligne les intérêts de l’acheteur et du vendeur sur la performance post-acquisition. Closing : Étape finale d’une opération où toutes les conditions suspensives sont levées et les transferts d’actions ou d’actifs vendus sont constatés. C’est le moment où l’opération devient effective et les fonds sont transférés. Signing : Acte de signature des documents contractuels entre les parties, marquant leur engagement à réaliser l’opération. Le signing précède généralement le closing, où l’opération est finalisée. Clause de non-concurrence : Clause parfois prévue dans le contrat de cession interdisant à une partie de concurrencer l’autre partie pendant une certaine période après l’opération. Elle protège les intérêts de l’acheteur en empêchant le vendeur de créer une entreprise concurrente. Drag-along (ou droit de sortie forcée) : Clause d’un pacte d’actionnaires permettant aux actionnaires majoritaires d’obliger les actionnaires minoritaires à vendre leurs actions dans les mêmes conditions qu’eux en cas de vente de la société. Elle facilite la cession de l’ensemble du capital. Tag-along (ou droit de sortie conjointe) : Clause d’un pacte d’actionnaires protégeant les actionnaires minoritaires en leur permettant de vendre leurs actions aux mêmes conditions que les actionnaires majoritaires en cas de vente d’actions par ces derniers. Elle garantit un même accès à la liquidité de leurs actions pour tous les actionnaires. Séquestre (escrow) : Compte tiers où des fonds ou des documents sont déposés jusqu’à ce que certaines conditions soient remplies. Il assure la sécurité des parties en garantissant que les fonds ou documents ne seront libérés qu’une fois les obligations respectées. Covenant : Engagement contractuel pris par une partie envers une autre, souvent prévu dans les contrats de prêt pour imposer des obligations financières. Il peut inclure des restrictions sur le niveau d’endettement, les distributions de dividendes ou les investissements. LBO (Leveraged Buyout) : Opération d’acquisition d’une entreprise financée principalement par de la dette, avec l’espoir de rembourser celle-ci grâce aux flux de trésorerie futurs générés par l’entreprise en question. Elle permet aux investisseurs d’acquérir des entreprises avec un apport en fonds propres limité, créant un effet de « levier » au moment de la revente. OPA/OPE (Offre Publique d’Achat et/ou d’Échange) : Offre d’achat ou d’échange d’actions visant une société cotée en bourse dans le cadre d’une procédure, volontaire ou – dans certains cas – obligatoire, organisée par la règlementation sous le contrôle de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Elle vise à prendre le contrôle de la société cible en acquérant une majorité de ses actions, selon un prix ou une parité d’échange déterminés. Management package : Ensemble d’instruments visant à offrir aux dirigeants d’une entreprise une incitation financière à atteindre certains objectifs, souvent dans le cadre d’une acquisition. Il peut inclure des primes, des bons de souscription d’actions, des actions gratuites ou d’autres formes d’intéressement au capital. Break-up fee : Indemnité forfaitaire payé par une partie en cas de rupture d’un accord de fusion ou d’acquisition, pour compenser les coûts encourus par l’autre partie pendant les négociations. Elle décourage les ruptures unilatérales et incite à obtenir les autorisations préalables et autres conditions suspensives d’opération.   Reinhart Marville Torre est un cabinet de plus de 60 avocats d’affaires doté de 12 départements spécialisés, reconnu pour sa pratique du conseil et des juridictions. Nos avocats, emmenés par les 21 associés, interviennent en conseil comme en contentieux auprès des entreprises et de leurs dirigeants afin de les accompagner et de les conseiller dans leurs stratégies de développement. L’équipe Corporate – M&A (voir notre pratique) accompagne un large éventail de clients, dont des entreprises cotées et non cotées à toutes les étapes de leur développement, des dirigeants et administrateurs, des entrepreneurs et des fonds d’investissement et autres investisseurs.

Mise à jour : 31 mars 2026 En M&A, tout commence par une question : combien vaut l'entreprise ? Que ce soit pour conseiller un vendeur sur le prix de cession de sa société, aider un acquéreur à calibrer son offre ou pitcher un mandat auprès d'un client, la valorisation d'une entreprise est au cœur du quotidien du banquier d'affaires. C'est aussi l'un des sujets les plus testés en entretien en M&A — et l'un de ceux où les candidats trébuchent le plus souvent. Qu'est-ce que la valorisation d'une entreprise ? La valorisation d'une entreprise (ou évaluation d'entreprise) consiste à estimer sa valeur économique à un instant donné, en s'appuyant sur des données financières, des hypothèses de marché et des méthodes d'analyse spécifiques. En Corporate Finance, cette estimation repose principalement sur trois grandes approches — les comparables boursiers, les transactions précédentes et le DCF — auxquelles s'ajoutent des méthodes complémentaires comme le LBO, les méthodes patrimoniales ou l'analyse du cours de bourse. Un point essentiel à comprendre dès maintenant : la valorisation n'est pas un prix. Elle produit une fourchette de valeurs que le banquier M&A synthétise dans ce qu'on appelle un « football field » (un graphique en barres horizontales superposées). Le prix final d'une acquisition dépend ensuite de la négociation entre les parties, du contexte de marché et de la dynamique concurrentielle entre les acquéreurs potentiels. Autre distinction fondamentale : quand on parle de « valeur » en M&A, on distingue toujours l'Enterprise Value (la valeur de l'ensemble de l'entreprise, indépendamment de sa structure de financement) de l'Equity Value (la valeur revenant aux actionnaires). Le passage de l'une à l'autre s'appelle le Bridge — un concept que les recruteurs adorent tester en entretien et que nous détaillons dans notre cours dédié sur la plateforme. Dans cet article, nous passons en revue chacune des principales méthodes de valorisation, leur logique, leurs étapes et leurs cas d'usage. L'objectif : que vous soyez capable de les expliquer clairement en entretien et de comprendre comment elles s'articulent dans un mandat M&A réel. Pourquoi valoriser une entreprise ? La valorisation intervient dans de nombreuses situations en Corporate Finance. Voici les principaux contextes dans lesquels un banquier d'affaires est amené à valoriser une entreprise. Dans le cadre d'un mandat de cession (sell-side). Quand une entreprise ou un actionnaire souhaite vendre, la banque d'affaires mandatée réalise une valorisation pour définir un prix plancher acceptable et construire les documents marketing (notamment le « teaser » et l'« Information Memorandum »). La valorisation sert ici de point d'ancrage dans la négociation avec les acquéreurs potentiels. Dans le cadre d'un mandat d'acquisition (buy-side). Côté acquéreur, la valorisation permet de déterminer le prix maximum qu'il est prêt à payer. Le banquier M&A modélise différents scénarios pour estimer si le prix demandé par le vendeur est cohérent avec la valeur fondamentale de la cible et les synergies anticipées. Pendant la phase d'origination (pitch). Avant même d'être mandaté, le banquier M&A prépare des pitchbooks dans lesquels il inclut une valorisation préliminaire de la cible. L'objectif : convaincre le client (vendeur ou acquéreur) que la banque maîtrise le dossier et proposer une fourchette de prix crédible pour décrocher le mandat. Pour une fairness opinion. Lors d'une opération significative (offre publique, fusion entre égaux, opération avec un actionnaire majoritaire), une banque indépendante peut être mandatée pour émettre un avis sur le caractère équitable du prix proposé. Cet exercice repose entièrement sur la valorisation. Lors d'une levée de fonds. Pour les startups et les entreprises en croissance, la valorisation détermine la valorisation pré-money (avant l'entrée de l'investisseur) et donc le pourcentage du capital cédé aux nouveaux actionnaires. Plus la valorisation pré-money est élevée, moins les fondateurs sont dilués. Nous détaillons les spécificités de la valorisation des startups dans un article dédié. Et en entretien ? Les recruteurs en M&A testent la valorisation de manière systématique, et ce pour une raison simple : c'est le cœur du métier. Un candidat qui ne sait pas expliquer la différence entre un DCF et des comparables, ou qui ne comprend pas pourquoi les transactions précédentes donnent généralement une valorisation plus élevée que les comparables boursiers (à cause de la prime de contrôle), aura du mal à convaincre en entretien. C'est pourquoi maîtriser ces méthodes — pas seulement les connaître, mais comprendre leur logique — est indispensable pour quiconque veut décrocher un stage en M&A ou en Corporate Finance. Les trois méthodes de valorisation traditionnelles Les trois principales méthodes de valorisation sont les comparables boursiers, les transactions comparables et le DCF. Les deux premières (comparables boursiers et transactions précédentes) sont des méthodes analogiques. La troisième (DCF) est une méthode intrinsèque. Les méthodes analogiques Les méthodes analogiques reposent sur la comparaison de la cible avec des sociétés analogues, qu’on appelle des comparables. Dans le cas des comparables boursiers (« trading comparables » en anglais), les sociétés analogues sont des entreprises cotées en bourse. Et le point de comparaison est le cours de bourse des entreprises comparables Dans le cas des transactions précédentes ( « precedent transactions » en anglais), les sociétés analogues sont des entreprises qui ont fait l’objet d’une acquisition dans une période relativement récente. Et le point de comparaison est le prix par action offert par l’acquéreur pour racheter l’entreprise Le fondement des deux méthodes analogiques réside donc dans la capacité du banquier à extérioriser un prix pour chaque entreprise comparable (cours de bourse ou prix par action offert par l’acquéreur), calculer des multiples de valorisation à partir de ce prix et appliquer ces multiples à la cible qu’il cherche à valoriser. Ce travail repose sur trois grandes étapes, qui sont d’ailleurs communes aux deux méthodes analogiques : Etape 1 : Sélectionner un échantillon d’entreprises comparables Cette sélection se base sur l’application de plusieurs critères de sélection. Ces critères sont très précisément décrits dans le cours dédié aux méthodes de valorisation sur la plateforme Training You. Evidemment, ce qu’on peut déjà dire à ce stade, c’est que ces entreprises comparables sont nécessairement cotées en bourse pour la méthode des comparables boursiers et ont fait l’objet d’une acquisition pour les comparables transactionnels. En effet, dans les deux cas, le banquier M&A peut extérioriser un prix et construire à partir de ce prix une analyse comparative Etape 2 : Calculer des multiples Une fois l’échantillon d’entreprises comparables construit, le banquier M&A calcule des multiples. Les multiples permettent de rapporter une valeur absolue (Enterprise Value, Equity Value) à un agrégat comptable de l’entreprise (chiffre d’affaires, EBITDA, résultat net, etc.). Par exemple, le multiple le plus couramment utilisé pour les méthodes analogiques est EV/EBITDA. Pour obtenir une revue de l’ensemble des multiples utilisables et comprendre comment les calculer pour chaque méthode, nous vous renvoyons encore une fois à notre cours de valorisation Etape 3 : Appliquer une moyenne ou médiane des multiples à la cible Après avoir calculé des multiples pour chacune des entreprises comparables, le banquier applique leur moyenne ou médiane à l’agrégat pertinent de la cible. Par exemple, si la médiane des multiples EV/EBITDA ressort à 10 fois et que l’EBITDA de la cible est de 150 millions d’euros, l’EV de la cible s’élèvera avec 1,5 milliards d’euros La méthode intrinsèque du DCF La méthode intrinsèque du DCF (« Discounted Cash Flows » en anglais) considère que la valeur de l’entreprise correspond à la valeur présente de l’ensemble des  flux de trésorerie disponibles (« Free Cash Flows » en anglais) qu’elle génèrera  à l’avenir. Cette méthode s'appele « intrinsèque » car elle se base principalement sur les performances de la cible elle-même et non sur des entreprises comparables. Le fondement de la méthode du DCF réside dans l’actualisation de ses flux de trésorerie disponibles. Ce travail repose sur trois étapes : Etape 1 : Calculer les flux de trésorerie disponibles sur un horizon explicitement défini Ce calcul s’appuie essentiellement sur le Business Plan de l’entreprise sur les prochaines années (généralement entre 5 et 7 ans, mais c’est variable). Pour savoir comment calculer les flux de trésorerie disponibles et comprendre la logique financière derrière chacun des éléments de la formule de calcul, vous pouvez visionner la section réservée au DCF dans notre cours de valorisation Etape 2 : Actualiser les flux de trésorerie disponibles Une fois les flux de trésorerie disponibles calculés, le banquier M&A doit les actualiser. En effet, la théorie de la « valeur temps de l’argent » nous apprend qu’un euro demain ne vaut pas tout à fait le même euro aujourd’hui. Puisque le détenteur de cet euro peut le placer à un taux d’intérêt et gagner un petit surplus lié à la rémunération de son placement dans le temps. C’est le principe même de l’épargne. Par conséquent, si le « Free Cash Flow » de l’année 3 (donc celui dans 3 ans) s’élève à 50 millions d’euros, sa valeur présente sera inférieure. Mais de combien ? En réalité, l’actualisation dépend de la probabilité de recevoir effectivement ces 50 millions d’euros dans 3 ans, et donc inversement du risque de ne pas les toucher... Ce risque est capturé par un taux d’actualisation : le WACC (« Weighted Average Cost of Capital ») en anglais ou le CMPC (« Coût Moyen Pondéré du Capital ») en français. Concrètement, le banquier actualise chaque « Free Cash Flow » à l’aide de ce taux, qui représente par ailleurs le coût global du financement pour l’entreprise. Plus l’entreprise est « risquée », plus ses flux futurs sont incertains et plus le taux d’actualisation sera élevé. Cela réduira mécaniquement la valeur présente des flux futurs et donc la valorisation obtenue avec le DCF. Les détails de ce mécanisme d’actualisation sont parfaitement explicités dans le cours de valorisation sur la plateforme Etape 3 : Calculer la valeur terminale La somme des flux de trésorerie disponibles actualisés sur l’horizon explicite correspond à la valeur de l’entreprise pendant cette période. Or, l’entreprise ne vas pas disparaitre après. Le banquier M&A doit donc calculer la valeur présente de l’ensemble des « Free Cash Flows » au-delà de cette période, et ce jusqu’à l’infini. C’est précisément l’objectif de la valeur terminale. Cette valeur se calcule de deux manières : Gordon-Shapiro ou les multiples. Chacune d’entre elle est détaillée dans notre cours de valorisation  Les autres méthodes de valorisation Les méthodes traditionnelles sont les plus souvent utilisées. Mais au-delà de ces trois méthodes, le banquier M&A détient d’autres cordes à son arc de valorisation. Passons en revue rapidement quelques méthodes additionnelles pouvant être utilisées pour valoriser une entreprise. Les méthodes de valorisation des sociétés cotées D’abord, deux méthodes s’appliquent uniquement aux sociétés cotées en bourse car elles reposent sur l’analyse de l’évolution du cours de bourse sur une période récente. La méthode du « Share Price » Cette méthode consiste à calculer la moyenne du cours de bourse de la cible sur une période récente (3 mois, 6 mois, 12 mois) et s’en servir comme référence pour en déduire sa valeur. Elle est certes assez simpliste, mais donne une idée très précise du prix payé concrètement par des investisseurs pour acheter une action de l’entreprise. Par conséquent, elle est une référence pertinente pour obtenir une idée de combien elle vaut. Le banquier M&A doit néanmoins faire attention aux variations du cours de bourse qui seraient liées non pas à l’évolution de la valeur fondamentale de la société, mais davantage à un choc externe. Par exemple, si un acquéreur annonce son intention de lancer une offre publique (OPA ou OPE) sur la société, alors il est plus que probable que son cours de bourse grimpe de manière rapide par simple réaction à cette information. C’était par exemple le cas du cours de M6 début 2021 quand RTL Group a confirmé une potentielle cession de la chaîne La méthode du « Target Price » Cette méthode repose sur l’opinion des brokers qui suivent la société. Dans leurs notes de recherche (appelée aussi notes de brokers et disponibles à travers des bases de données payantes comme Bloomberg ou Refinitiv), ils indiquent un cours de bourse cible pour l’entreprise, basé sur leur prévision concernant l’évolution du cours de bourse dans les prochaines semaines. Si le cours prévisionnel est supérieur au cours de bourse actuel, ils recommandent aux investisseurs d’acheter le titre. Dans le cas contraire, ils conseillent de le céder. De la même manière que pour la méthode du « Share Price », le banquier M&A doit cependant faire attention aux dates de publications de ces notes. Car des prévisions antérieures à un évènement impactant pour l’entreprise (ex : publication de ses résultats, acquisition d’une entreprise, cession d’une filiale, changement du CEO) seront vite obsolètes La méthode LBO Ensuite, la méthode LBO s'utilise pour valoriser une entreprise qui est sur le point de faire l’objet d’un LBO, autrement dit une opération à effet de levier (avec un financement significatif en dette) par un fonds de Private Equity. Concrètement, la méthode LBO permet de répondre à la question suivante : quel montant le fonds de Private Equity peut-il  injecter en Equity pour faire le LBO, étant donné ses différentes contraintes de financement (levier financier), opérationnelles (Business Plan de la cible) et financières (TRI exigé par les LPs) ? Pour comprendre les différentes étapes de la méthode et avoir un exemple chiffré, nous vous conseillons de visionner la partie dédiée à la méthode LBO dans notre de valorisation sur la plateforme. Les méthodes patrimoniales Enfin, les méthodes patrimoniales reviennent à évaluer chaque élément de l’actif et du passif exigible de l’entreprise puis à en déduire la valeur de son actif net. Cette actif net s’obtient en calculant la différence entre la somme des actifs diminué du passif exigible. Dans cet exercice particulièrement difficile, le banquier M&A doit réévaluer chaque élément du bilan de l’entreprise en partant de sa valeur comptable, en fonction de ses propres hypothèses et de la santé financière de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle faire un ANR ou Actif Net Réévalué. En général, ces méthodes s'utilisent dans des situations spéciales comme une restructuration. Pour conclure, les méthodes de valorisations sont des notions à absolument connaitre si vous souhaitez faire un stage en M&A ou Corporate Finance. Les recruteurs testent les candidats presque systématiquement sur ces méthodes. Alors donnez-vous toutes les chances de bien maitriser la valorisation avec les cours et cas pratiques que nous proposons pour vous préparer aux entretiens. Vous souhaitez en savoir plus sur les méthodes de valorisation et les autres concepts financiers ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage/CDI de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

L’objectif prioritaire d’une entreprise est généralement (si on exclue par exemple les entreprises à mission) de générer de la rentabilité. D'abord, rentabilité pour les actionnaires, ceux qui ont acheté ses actions et qui en sont les propriétaires. Ensuite, rentabilité pour les créanciers, ceux qui ont accepté de prêter de l’argent à l’entreprise pour financer son activité. Enfin, rentabilité pour tous les investisseurs, ceux qui ont cru en elle, qui ont investi en elle et qui espère évidemment en retirer un rendement (« return »). Cela tombe bien : le ROCE et le ROE sont deux notions comptables qui permettent justement de mesurer ce rendement des capitaux investis dans l’entreprise. Surtout, ces deux notions sont couramment évaluées lors des entretiens en M&A ou pour d’autres métiers en Corporate Finance (ex : Private Equity, Venture Capital, Leveraged Finance, etc.). Il est donc important de les connaitre. Dans cet article, nous allons d’abord définir le ROCE et le ROE, puis rappeler leur formule de calcul et enfin analyser ces deux notions. Comment définir le ROCE et du ROE ? Le ROCE et le ROE sont deux notions comptables qui mesurent la rentabilité des capitaux investis dans l’entreprise. Précisément : Le ROCE ou « Return On Capital Employed » représente la rentabilité économique de l’entreprise, autrement dit sa rentabilité opérationnelle Le ROE ou « Return On Equity » représente la rentabilité financière de l’entreprise, autrement dit la rentabilité des capitaux propres Comment calculer le ROCE et le ROE ? Le ROCE et le ROE sont des ratios, c’est-à-dire qu’ils sont calculés comme un pourcentage. Le calcul du ROCE D’abord, le ROCE se calcule de la manière suivante : ROCE = NOPAT / Capital Employed D’une part, le NOPAT (« Net Operating Profit After Tax ») correspond au résultat opérationnel après impôts, autrement dit l’EBIT après impôts. D’autre part, le Capital Employed est la valeur comptable de l’actif économique. Il correspond à la somme de l’actif immobilisé (les immobilisations corporelles, incorporelles et financières) et du BFR (les créances clients et les stocks diminués des dettes fournisseurs). Attention, ce montant fait référence au bilan économique et financier qui se construit avec d’un côté les emplois (actif) et de l’autre côté les ressources (passif). A l’inverse, le bilan comptable (qui est celui le plus souvent utilisé pour répondre aux questions de comptabilité en entretien) est construit avec l’actif immobilisé et l’actif circulant (les stocks, les créances clients, la trésorerie et des éléments de trésorerie équivalente) et non le BFR à l’actif. Le calcul du ROE Ensuite, le ROE se calcule de la manière suivante : ROE = Résultat Net / Capitaux Propres D’une part, le Résultat Net est l’agrégat final du compte de résultat qui se calcule comme la différence entre l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise. D’autre part, les Capitaux Propres (« Equity ») sont la valeur comptable des Capitaux Propres (« Book Value »). Cette valeur est affichée dans les comptes de l’entreprise, précisément au passif de son bilan. Elle s’obtient en faisant la somme du capital social (l’argent apporté par les fondateurs au moment de la création de l’entreprise) et des résultats nets accumulés par l’entreprise et mis en réserve (donc non distribués sous la forme de dividendes aux actionnaires). On doit parfois ajouter certains éléments comme les intérêts minoritaires pour calculer les capitaux propres. Pour en savoir plus sur cette notion, vous pouvez retrouver notre cours sur le Bridge EqV-EV sur la plateforme. Comment analyser le ROCE et le ROE ? L'analyse du ROCE D’abord, le ROCE mesure la rentabilité des capitaux investis par l’ensemble des pourvoyeurs de fonds de l’entreprise, c’est-à-dire tous ceux qui ont financé l’actif économique (« Capital Employed »). Concrètement, si un investisseur (qu’il soit actionnaire ou créancier) investit 1 euro dans l’entreprise et que cela lui rapporte 20 centimes, alors la rentabilité opérationnelle des capitaux engagés est de 20%. Le ROCE sera donc de 20% ! Par conséquent : Un ROCE élevé signifie que les stratégies d’utilisation du capital de l’entreprise sont efficaces Un ROCE faible signifie au contraire qu’il y a du « gaspillage » dans les fonds alloués. Le management ne les alloue pas efficacement. Et il faut revoir la stratégie de l’entreprise (ex : réallocation des capitaux vers d’autres projets, cessions de certaines activités non stratégiques, etc.) Le ROCE varie évidemment selon le secteur d’activité. Les analystes doivent donc comparer le ROCE d’une entreprise avec celui de ses concurrents (qui évoluent sur le même marché) ou suivre l’évolution du ROCE sur une période pour évaluer la cohérence avec laquelle le capital est utilisé. Que faire pour augmenter le ROCE ? C’est simple : il faut être plus efficace. Pour cela, l’entreprise a deux leviers principaux. Premièrement, elle peut augmenter le NOPAT. Cela revient généralement à augmenter les revenus (chiffre d’affaires) ou à diminuer les coûts (Opex). Deuxièmement, elle peut diminuer le capital utilisé pour générer le NOPAT. Cela peut se faire de plusieurs manières. Par exemple, l’entreprise peut céder des actifs non rentables (c’est-à-dire qui ne contribuent pas ou peu à la rentabilité) ou restructurer certaines dettes (c’est un refinancement avec des taux plus bas). L'analyse du ROE Ensuite, le ROE mesure seulement la rentabilité des capitaux propres investis par les actionnaires de l’entreprise, c’est-à-dire ceux ont financé les capitaux propres. Concrètement, si un actionnaire injecte 1 euro dans l’entreprise pour acheter des actions et que cela lui rapporte 10 centimes, alors la rentabilité financière des capitaux engagés est de 10%. Le ROE s’élève donc à 10% ! Tout cela est très bien, mais le ROCE comme le ROE sont des notions comptables. Que disent-elles sur la création de valeur pour les investisseurs ? Pour en savoir plus, vous pouvez visionner notre cours de Comptabilité sur la plateforme. D’ailleurs, existe-t-il un lien entre ces deux ratios ? Oui, la rentabilité financière (ROE) est égale à la somme de la rentabilité économique (ROCE) et d’un effet de levier. Précisément, on a : ROE = ROCE + (ROCE - Coût de la dette) x (DN/CP) Avec : DN : Dette financière nette CP : Valeur comptable des capitaux propres C’est l’effet de levier qui fait la liaison mathématique entre le ROE et le ROCE et qui permet sous certaines conditions de maximiser le ROE. Comment se manifeste ce lien ? Si ROCE > Coût de la dette, alors l’entreprise bénéficie d’un effet de levier. Dans ce cas, l’endettement permet d’augmenter le ROE de l’entreprise. En fait, le résultat opérationnel après impôt (dont dépend le ROCE) couvre plus que nécessaire les intérêts financiers (qui dépendent du coût de la dette) Si ROCE < Coût de la dette, alors l’entreprise subit un effet massue. Dans ce cas, l’endettement dégrade le ROE de l’entreprise. Ici, le résultat opérationnel après impôt ne permet pas de couvrir l’intégralité des intérêts financiers  Vous souhaitez faire un stage en Corporate Finance ? Ces métiers sont très attractifs donc aussi très concurrentiel. 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La dilution et la relution sont deux notions souvent utilisées en M&A. De plus, les interviewers évaluent régulièrement les candidats sur ces sujets pendant les entretiens, à la fois pour des stages ou CDI en M&A, Private Equity, Venture Capital, ECM et autres. Cependant, ces notions sont souvent mal connues par les étudiants. Concrètement, il faut distinguer deux cas. Le premier, c’est la dilution ou la relution d’un actionnaire au capital de l’entreprise dans le cadre d’une transaction. Le second, c’est la dilution ou la relution du bénéfice par action dans le cadre d’une opération M&A. Ces deux « use cases » sont évidemment très différents. Comment y voir plus clair ? Dans cet article, nous allons passer en revue les deux cas d’usage les plus courants quand on parle de dilution et de relution. La dilution ou la relution d’un actionnaire au capital de l’entreprise Principe Dans ce premier cas, on étudie l’impact d’une opération financière (financement, M&A) sur le pourcentage de détention au capital pour un actionnaire existant de l’entreprise Si le pourcentage de détention de l’actionnaire diminue après l’opération, on dit qu’il est « dilué », c’est-à-dire que sa participation au capital de l’entreprise est plus faible qu’avant Si le pourcentage de détention de l’actionnaire augmente après l’opération, on dit qu’il est « relué », c’est-à-dire que sa participation au capital de l’entreprise est plus élevée qu’avant Cas pratiques pour la dilution D'abord, pour la dilution, les deux cas les plus fréquents sont les suivants : Levée de fonds (ou financement en actions) Les actionnaires existants qui ne participent pas à hauteur de leur participation (c’est la grande majorité des cas) sont mécaniquement dilués. Exemple : Trois amis créent une startup et se partagent le capital de la manière suivante : 25% pour A, 25% pour B, 50% pour C. Après un an d’activité, ils décident de réaliser une levée de fonds auprès de Business Angels pour accélérer leur activité. Ces derniers injectent 500 000€ sur la base d’une valorisation de 2 millions d’euros (valorisation pré-money). A l’issue de l’opération, la valorisation s’élève à 2,5 millions d’euros (valorisation post-money). Les Business Angels détiennent 20% du capital (500k€/2,5m€) tandis que les trois fondateurs conservent à eux trois 80% du capital. Chacun est dilué de 20%. A possède maintenant 20%. B possède 20%. Et C possède 40%. Acquisition financée entièrement ou partiellement en titres Les actionnaires existants sont mécaniquement dilués. Exemple : L’entreprise A acquiert l’entreprise B pour 100m€ et finance 50% du prix avec des titres (création de nouvelles actions pour les attribuer aux actionnaires cédants). Le prix par action de A s’élève à 500€ au moment de l’acquisition. Concrètement, l’entreprise A doit émettre 100 000 nouvelles actions (50m€/500€). Si un actionnaire minoritaire détenait 20% de l’entreprise en détenant 50 000 actions (ce qui signifie que le nombre d’actions total est de 250 000), alors il ne détendra plus que 14% du capital (50 000/350 000) après l’acquisition. La dilution est donc d’environ 30% pour chaque actionnaire existant. Cas pratiques pour la relution Ensuite, pour la relution, il existe aussi plusieurs possibilités : Une émission de nouvelles actions par l’entreprise. Ce mécanisme donne accès immédiatement ou de manière différée (obligations convertibles ou remboursables en actions, BSA) au capital. Et certains actionnaires vont en bénéficier (relution pour ces actionnaires) Une mise en place d’outils d’intéressement dits « management package » (actions gratuites, BSPCE, stock-options) dont vont bénéficier seulement certains actionnaires (relution pour ces actionnaires) Une réduction de capital par annulation d’actions d’un ou plusieurs autres associés (relution pour ceux qui ne participent pas à l’opération) ou rachat d’actions par la société (relution pour tous les actionnaires) Exemple : Une société réalise un LBO dans le cadre duquel un fonds d’investissement prend une participation majoritaire de 65% au capital. Les fondateurs conservent 35%. Le fonds met en place un « management package » pour motiver les managers et les inciter à créer le plus de valeur possible. Il fixe un objectif de TRI à 15% à horizon 5 ans (en fonction des engagements pris au préalable auprès de ses investisseurs au moment de la levée du fonds). Après 5 ans, le TRI réalisé se rapproche de 20%. Ce « surplus de valeur » au-delà des 15% permet le déclenchement de clauses du « management package » au profit des fondateurs (ex : distribution de BSPCE ou actions gratuites) qui va mécaniquement les reluer. Selon le nombre de titres nouvellement émis et attribués aux fondateurs, ils détiendront in fine plus que 35% du capital. Ils seront donc relués. La dilution ou la relution du bénéfice par action dans le cadre d’une opération M&A Principe Dans ce second cas, on étudie l’impact d’une opération M&A sur le bénéfice par action ou « BPA » (c’est le « Earnings Per Share » ou « EPS » en anglais) de l’acquéreur. Si le bénéfice par action de l’entreprise diminue après l’opération, on dit que l’opération est dilutive. Le BPA de l’acquéreur est plus faible après l’opération Si le bénéfice par action de l’entreprise augmente après l’opération, on dit que l’opération est relutive. Le BPA de l’acquéreur augmente après l’opération Exemple Concrètement, comment mener cette analyse de dilution ou relution ? Exemple : Les hypothèses sont les suivantes : Acquéreur Cible Résultat net 100m€ 60m€ Nombre d’actions 500 millions 100 millions Prix par action 10€ 5€ Le financement de l’opération se réalise pour 50% en cash (trésorerie existante ou dette) et 50% en titres. Le coût de la dette est 10%. Le taux d’impôt est de 20%. Etape 1 : Calcul du BPA de l’acquéreur avant l’opération BPA avant l’opération = 100m€ / 500 millions = 0,2 Etape 2 : Calcul du résultat net et du nombre d’actions de l’acquéreur après l’opération (ou Pro Forma) Résultat net après l’opération = 100m€ + 60m€ - 500m€ (prix) x 50% (pourcentage du prix payé en cash) x 10% (coût de la dette) x (1-20%) = 140m€ Nombre d’actions après l’opération = 500 millions + 500m€ (prix) x 50% / 10€ (prix par action de l’acquéreur) = 525 millions Etape 3 : Calcul du BPA de l’acquéreur après l’opération BPA après l’opération = 140m€ / 525 millions = 0,27 > 0,2. Donc l’opération est relutive. Attention, certaines hypothèses peuvent complexifier cette analyse. Que faire si l’acquéreur attend des synergies dans le cadre de la transaction M&A ? Quels seraient les impacts du paiement d’une prime de contrôle pour la cible ? Est-ce la même analyse si le pourcentage d’acquisition est inférieur à 100% ? Pour obtenir plus d’exemples et réviser vos entretiens en M&A, vous pouvez retrouver notre cours dédié aux Merger sur la plateforme.  Raccourcis à connaître Le caractère dilutif ou relutif d’une opération M&A se détermine aussi à l’aide de « raccourcis ». Ces raccourcis sont utilisables dans deux situations. Si l’acquisition est financée 100% en titres (émissions de nouvelles actions), on peut comparer le P/E de l’acquéreur et celui de la cible. Si le P/E de l’acquéreur est supérieur à celui de la cible, l’opération est relutive. Si le P/E de l’acquéreur est inférieur à celui de la cible, l’opération est dilutive Si l’acquisition est financée 100% en cash (trésorerie ou dette), on peut comparer le comparer le coût de la dette et le « earning yield » de la cible (qui correspond à l’inverse de son P/E). Si le coût de la dette est inférieur l’ « earning yield », l’opération est relutive. Si le coût de la dette est supérieur l’ « earning yield », l’opération est dilutive Attention, c’est important de connaitre ces raccourcis. C’est aussi fondamental de les comprendre. Comment les rationaliser en entretien ? Comment montrer que l’on a parfaitement compris la logique derrière ces énoncés ? Pour cela, vous pouvez encore une fois retrouver notre cours dédié aux Merger sur la plateforme. Pour conclure, c’est donc très important de distinguer deux réalités. D’une part, la relution ou dilution au capital. Elle concerne l’actionnaire existant et son pourcentage de détention au capital de l’entreprise. D'autre part, la relution ou dilution du bénéfice par action. Elle concerne l’évolution de la part du résultat net qui revient théoriquement à chaque actionnaire de l’entreprise. Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les recruteurs évaluent régulièrement ces notions en entretien. Vous devez donc non seulement les connaitre (c’est évidemment la base) mais surtout les comprendre (c’est essentiel pour faire la différence par rapport aux autres candidats). Pour vous aider, Training You est la meilleure solution ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les entretiens en M&A sont très sélectifs. La valorisation fait partie des thématiques systématiquement évaluées pendant l'entretien en M&A. Pour réussir l’entretien M&A, c’est très important de comprendre et savoir dérouler les principales méthodes de valorisation : DCF, méthodes analogiques, LBO et autres. Pour briller sur la valorisation en M&A, vous devez maîtriser certains concepts économiques. Dans cet article, nous parcourons 5 concepts à connaitre pour briller en valorisation lors d'un entretien en M&A. 1) Valorisation en M&A : Le « Risk Free Rate » Le « Risk Free Rate » (ou « taux sans risque » en français) est le taux d’intérêt exigé par un investisseur pour détenir un actif supposé « sans risque ». En général, l’actif sans risque correspond à une dette émise par un Etat (une dette souveraine) qui jouit d’une bonne réputation sur les marchés financiers de sorte que son risque de faillite est quasi-nul voire nul. Pour la France Pour la France, il est commun d’utiliser le taux d’intérêt exigé par les investisseurs pour détenir une OAT (Obligation Assimilable au Trésor) à horizon 10 ans. Concrètement, l’Etat français émet des OAT pour assurer son financement à moyen et long terme La première OAT a été émise en 1985 par Pierre Bérégovoy qui était alors Ministre des Finances. Depuis 2001, c’est l’Agence France Trésor qui est chargée de l’émission de la dette souveraine. Les taux de l’OAT sont publics et disponibles sur le site de la Banque de France. En octobre 2023, le rendement attendu sur l’OAT à 10 ans s’élevait à 3,5%. Ce chiffre est nettement plus élevé par rapport aux années 2010 en raison du retour de l’inflation depuis 2022 Pour l'Europe Pour un pays européen dont les finances publiques seraient moins stables que la France, on peut utiliser comme référence l’obligation émise par l’Etat allemand (dont les finances publiques sont considérées comme les plus stables du continent). Dans ce cas, on prendra le « Bund » à 10 ans. Ce taux s’établissait autour de 2,4% en novembre 2023. Parfois, il est aussi possible d’utiliser l’EURIBOR (Euro Interbank Offered Rate) qui correspond au taux interbancaire auquel les banques peuvent s’échanger de l’argent entre elles Pour les Etats-Unis Pour les Etats-Unis, c’est la même idée. On utilise une obligation émise par le trésor américain sur le long terme (en général 10 ans). On les appelle les « Treasury Bonds ». Leur rendement s’élevaient autour de 4% en novembre 2023 Dans le cadre d’une valorisation par la méthode du DCF, le « Risk Free rate » est le point de départ du calcul du coût des capitaux propres en utilisant le MEDAF (Modèle d’Evaluation Des Actifs Financiers) ou « CAPM » (Capital Asset Pricing Model) en anglais. Concrètement, le coût des capitaux propres (qui correspond au taux de rendement exigé par les actionnaires pour détenir une action) est la somme entre le rendement exigé pour détenir l’actif sans risque et une prime de risque (qui intègre le risque additionnel de détenir une action par rapport à l’actif sans risque). On a : Coût des capitaux propres = Risk Free Rate + Prime 2) Valorisation en M&A : Le taux d’inflation Le taux d’inflation s'obtient en comparant le prix total d’un panier de biens et services au cours d’une période donné à celui relevé pour une période précédente. En effet, dans une économie de marché (comme la France, l’Europe ou les Etats-Unis), les prix varient. Précisons deux points. Premièrement, l’inflation intervient lorsque les prix augmentent globalement et non seulement le prix de certains biens et services. Deuxièmement, la mesure de l’inflation se base sur les dépenses moyennes de l’ensemble des ménages (selon le poids des différents biens et services achetés). Pour l’année 2023, le taux d’inflation prévisionnel est de 5,8% pour la France, 5,2% dans les pays de l’Union Européenne et 4,5% aux Etats-Unis. Notons que ces taux sont bien plus élevés que ceux connus depuis 20 ans dans les pays développés ! Dans le cadre d’une valorisation par la méthode du DCF, le taux d’inflation est l’une des deux références qu’on peut utiliser pour approximer le taux de croissance à l’infini (ou « Perpetual Growth Rate » an anglais) lors du calcul de la Valeur Terminale. En effet, selon la méthode de Gordon-Shapiro, la Valeur Terminale (qui capture la valeur de l’entreprise au-delà de l'horizon explicite) se calcule de la manière suivante : Valeur Terminale = FCF normatif x (1+g) / (WACC-g) Avec : FCF normatif: flux de trésorerie disponible à la fin de l'horizon explicite g: taux de croissance à l'infini (souvent le taux d'inflation ou le taux de croissance du PIB) WACC : coût moyen pondéré du capital 3) Valorisation en M&A : Le taux de croissance Le PIB (Produit Intérieur Brut) est un indicateur économique permettant de mesurer la production de richesses d’un pays, c’est-à-dire la valeur de tous les biens et services produits dans le pays sur une année. La variation du PIB d’une année sur l’autre permet de mesurer le taux de croissance économique d’un pays qu’on appelle aussi le taux de croissance du PIB. À l’inverse, une diminution du PIB traduit une décroissance de l’économie. Souvent, le PIB par habitant reflète aussi le « niveau de vie » dans le pays. En 2022, le taux de croissance du PIB était de 2,5% en France, 3,5% pour l'Union Européenne (et la zone euro) et 2,1% aux Etats-Unis. Dans le cadre d’une valorisation par la méthode du DCF, le taux de croissance du PIB est l’autre référence (avec le taux d’inflation) qu’on utilise pour approximer le taux de croissance à l’infini (« Perpetual Growth Rate ») lors du calcul de la Valeur Terminale. Entre 2012 et 2022, les banquiers M&A adoptent une approche conservatrice dans le calcul de la Valeur Terminale (faible inflation) en utilisant le taux d’inflation. Depuis 2022, le taux de croissance du PIB devient (au moins à court terme) une meilleure référence pour approximer le taux de croissance à l’infini. En effet, une croissance des flux de l’entreprise à l’infini basée sur l’inflation aujourd’hui serait bien trop élevée et irréaliste !  4) Valorisation en M&A : La prime de contrôle La prime de contrôle est le surplus de prix payé par un acquéreur pour détenir le contrôle d’une entreprise au-delà d’un certain montant. Dans le cadre d’une offre publique (OPA ou OPE sur une société cotée), ce montant est par exemple le cours de bourse, correspondant à la valeur boursière en vigueur du titre et qui résulte des échanges entre les investisseurs sur le marché boursier. En théorie, son fondement repose sur la valeur actuelle des synergies attendues dans le cadre du rachat. Ces synergies proviennent de l’augmentation des revenus (ex : ventes croisées, accès à de nouveaux marchés, etc.) ou de la diminution des coûts (ex : économies d’échelle, suppression des doublons, etc.). Par conséquent, l'acquéreur peut payer « plus cher » que la valeur « standalone » de la cible. Evidemment, la valeur présente des synergies dépend principalement du niveau de complémentarité entre les deux entreprises En pratique, la prime de contrôle oscille souvent entre 20% et 30% du prix par action. Mais ce chiffre peut aussi augmenter en fonction du contexte concurrentiel sur l’opération (compétition entre les acheteurs pour la cible). 5) Valorisation en M&A : Les multiples EV/EBITDA selon les secteurs Dans le cadre d’une valorisation avec les méthodes analogiques (comparables boursiers ou transactions précédentes), on utilise des multiples à partir d’un agrégat bénéficiaire de l’entreprise pour arriver à la valeur de la cible. Le multiple le plus couramment utilisé est EV/EBITDA. En effet, l’EBITDA est la véritable mesure de la performance opérationnelle de l’entreprise (qui résulte de son exploitation) avant prise en compte de sa politique d’investissement (D&A), financière (Interests) et fiscale (Taxes). En France, les entreprises sont en moyenne valorisées autour de 10x l’EBITDA fin 2023, tous secteurs confondus. Mais cette moyenne cache aussi de forte disparités sectorielles. En effet, il est peu pertinent d’appliquer un multiple d’une entreprise du secteur pharmaceutique à une entreprise industrielle par exemple. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que la manière dont les investisseurs valorisent une entreprise dépend de son secteur d’activité, plus précisément de plusieurs facteurs sectoriels (croissance, niveau de rentabilité dégagé sur cette activité, contexte concurrentiel, etc.). Voici quelques exemples de multiples EV/EBITDA par secteur en au 3ème trimestre 2023 :   Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! 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Le M&A vous fait rêver. L’univers feutré des banquiers d’affaires vous attire. Le mode de vie si particulier des banquiers (travail, horaires, rémunération, etc.) suscite chez vous un sentiment mêlé entre admiration et curiosité. Bref, vous êtes intéressé par le M&A ! Et dans ce cas, impossible de passer à côté de sa plus fidèle servante, de l’une de ses plus anciennes « chapelle » (elle a fêté en 2023 ses 175 bougies), de son modèle (pour certains) le plus abouti : la banque Lazard. Pour beaucoup, Lazard est un mythe. Pour d’autres (client, banquier ou simple contrepartie), c’est une réalité qui a durablement marqué leur vie. Ce qui est certain, c’est que personne ne peut rester indifférent à ce « vieux temple de la banque d’affaires ». Et surtout pas vous qui aspirez à y débuter votre carrière. Dans cet article, nous allons d’abord présenter les particularités de la banque Lazard puis donner des conseils pour décrocher un stage au sein de la banque. Lazard : le mythe de la banque d’affaires Lazard revendique trois éléments différenciants. Une histoire hors du commun D’abord, Lazard est une banque ancienne dont l’histoire est fortement liée à l’essor de la banque d’affaires. La banque a été fondée en 1848 (il y a 175 ans) à La Nouvelle-Orléans par trois frères lorrains (Alexandre, Lazare et Simon) émigrés aux Etats-Unis, qui seront rapidement rejoints par Elie (le 4ème des frères Lazard) et leur cousin Alexandre Weill. Initialement entreprise de négoce, Lazard devient une institution financière à l’époque de « la ruée vers l’or ». La famille s'installe à San Francisco pour stocker l'or des pionniers, organiser les transferts vers les familles en France et financer des premiers clients. En quelques années, la « banque Lazard » occupe rapidement une place prépondérante et s’impose comme une référence de la finance mondiale. Et à partir du début du 20ème siècle, Lazard est intimement liée à l’évolution du capitalisme moderne. Elle intervient lors d’opérations spectaculaires et participe à la construction d’empire industriels. Quelques exemples : Défense du « franc » contre la spéculation internationale (1924) Accompagnement de André Citroën dans la restructuration financière de sa société automobile (1927) Remise en ordre des finances de la ville de New York qui était en quasi-faillite (1975 ) Conseil lors de la première OPA hostile aux Etats-Unis qui opposait trois sociétés américaines à Franco-Wyoming (1964) Conseil sur le rapprochement entre Peugeot et Citroën (1976) Avant 2005, Lazard pouvait aussi revendiquer un statut de banque familiale (elle appartenait aux descendants des fondateurs), comme sa plus grande « rivale » Rothschild & Co. Mais la banque est aujourd’hui cotée en bourse à New York et a perdu un peu du modèle d’indépendance qui était l’une de ses marques de fabrique. Pour en apprendre plus sur l’histoire de Lazard, vous pouvez lire notre article sur Lazard, la boutique qui a inventé le M&A moderne. Un « pure player » du conseil financier Ensuite, Lazard ne vend que du conseil à ses clients. Au contraire des grandes banques françaises (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole) ou filiales des banques américaines en France (Goldman Sachs, J.P. Morgan, Bank of America, etc.), Lazard ne possède pas de bilan. Elle ne finance pas ses clients. Sa seule valeur ajoutée, c’est le conseil qu’elle leur propose. Et c’est un élément différenciant. Dans quels domaines Lazard conseille t-elle ? M&A (son activité historique) et conseil stratégique Restructuration (dans le cadre de situations spéciales, pour des entreprises en difficulté) Levée de capitaux (conseil en financement en equity et en dette) Politique économique et financière (conseil aux gouvernements) Gestion d’actifs (pour les institutionnels et particuliers fortunés), lancée en 1953 à Londres. Cette activité est regroupée aujourd’hui dans une filiale à part L’un des meilleurs dealflow de la place Enfin, Lazard est l’une des banques d’affaires qui conseille sur le plus de transactions à l’année, avec Rothschild & Co et BNP Paribas en France. Premièrement, elle intervient sur tous les segments (Small, Mid et Large). Cela n’est par exemple pas le cas des banques américaines en France qui se concentrent généralement sur des grosses transactions. Ensuite, elle bénéficie d’une excellente réputation à Paris. Cela aide pour attirer des clients. Enfin, Lazard est une grosse machine à Paris, avec plus de cent banquiers qui savent parfaitement exécuter les deals. Comment intégrer Lazard ? Trouver un stage en M&A est difficile. Intégrer Lazard l’est encore plus. Le processus de recrutement chez Lazard se divise en deux principales étapes : Le screening chez Lazard La première étape est la candidature. Il faut passer les fameux « screenings ». Chez Lazard, c’est évidemment très sélectif ! Votre candidature (CV, lettre de motivation) doit être parfaite. Et vous devez bien vous y prendre. Deux conseils : D’abord, Lazard débute son process de recrutement assez tôt, en moyenne 6 à 9 mois avant la prise de poste. De plus, la banque recrute sur un mode « rolling-basis ». Les premiers venus sont les premiers rappelés ! Et une fois que les offres de stage sont pourvues, la banque clôture le process de recrutement pour cette date. Par conséquent, vous devez anticiper et être en veille active longtemps à l’avance. Ensuite, Lazard ne publie généralement pas d’offre de stage. Pour maximiser vos chances d’être appelé pour un entretien, il faut networker ! Le networking permet de bénéficier d’une recommandation en interne. Et cela va significativement augmenter vos chances de passer le « screening ». Concrètement, vous devez participer à des évènements dans lesquels vous pouvez rencontrer des banquiers de Lazard (ex : forums école, afterworks, etc.). Sinon, n’hésitez pas à contacter directement des banquiers de Lazard (du stagiaire au Managing Director) et organiser un call avec eux. L’objectif est simple : personnaliser au maximum la relation. Intéressez vous à leur parcours, montrez leur votre intérêt pour le métier, posez des questions pertinentes sur la banque. Et ils vous aideront à décrocher l’entretien. Après, à vous de jouer ! Pour vous aider à utiliser le networking de manière efficace : Vous pouvez visionner notre cours sur Optimiser les candidatures en M&A. Les entretiens chez Lazard La deuxième étape du process de recrutement est l’entretien. Chez Lazard, c’est assez simple. Si vous passez le screening, vous êtes invité à un seul tour d’entretiens pendant lequel vous allez rencontrer trois banquiers (en général des analystes et des associates). Chaque banquier vous posera des questions de fit et techniques. Pour le fit, il s’agit de démontrer à la fois votre motivation pour le métier, Lazard et l’équipe (si vous postulez pour une équipe particulière au sein de la banque, comme TMT ou FIG) et que votre personnalité correspond bien à la banque. Pour vous aider, renseignez vous avant sur la culture de Lazard. Certaines questions tomberont presque tout le temps, donc préparez-les soigneusement : Pouvez-vous vous présenter ? Pourquoi faire du M&A ? Pourquoi Lazard ? Pourquoi Lazard et pas une banque américaine ? Pourquoi notre équipe au sein de Lazard ? Que fait le stagiaire chez nous ? Pour la technique, les banquiers vont évaluer les candidats sur leur compréhension des principes de bases de la Corporate Finance (Comptabilité, Bridge, Valorisation, Merger, LBO). Vous devez être parfait ! Quelques exemples : Quelles sont les principales méthodes de valorisation ? C’est quoi le WACC? Pourquoi c’est important l’EBITDA? Peux-tu dérouler le P&L ? Peux-tu calculer le TRI de cette opération de LBO ? Quels sont les impacts d’une opération comptable sur les états financiers ? Qu’est-ce que le Bridge ? A la fin de l’entretien, si l’occasion se présente, n’hésitez pas à débuter une discussion moins formelle avec le banquier. S’il a du temps (cela n’est pas toujours le cas chez Lazard), cela peut instaurer un climat plus sympathique et vous aider à créer du lien avec lui. Vous voulez travailler en M&A chez Lazard ? Vous avez raison ! Lazard recrute de nombreux stagiaires chaque année. Et un stage chez Lazard vous garantit normalement une forte courbe de progression et une très belle expérience professionnelle dans votre parcours. Mais attention, les process de recrutement sont extrêmement sélectifs ! Pour vous aider Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en M&A et Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard (qui connaissent bien la banque), elle permet de se préparer aux différentes épreuves d’un process de recrutement : cours de fit et de technique, exercices et cas pratiques corrigés, fiches sur des banques et fonds, études de cas M&A corrigées ou encore podcasts de professionnels issus du secteur pour optimiser toutes tes chances d’intégrer le petit monde des fusions-acquisitions. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

For many a university student aspiring towards a career in investment banking, barely has the summer passed than their thoughts have turned to spring. More precisely: to a spring week, as we enter into the height of application season. And no wonder. In a sector that is notoriously difficult to break into, a spring internship is the perfect – pardon the pun – springboard to a dream career in investment banking. You get to explore the investment banking industry from the inside, to learn from bankers while shadowing them, and – crucially – to potentially get on the fast track to obtaining a summer internship. In this article, we delve deep into spring weeks and answer all your key questions: the purpose of these programmes, just who is eligible to apply, the application process, and the importance of spring weeks as a means of gaining valuable industry exposure and an edge in your future applications. To compare Spring Weeks and Summer Internships, understand their timelines, and identify which banks to target, read our complete guide to Spring Weeks and Summer Internships in finance. Understanding the Spring Week While spring week programmes, or spring insight programmes, are organised by banks throughout the EMEA region, they are particularly established in London. They typically take place during the months of March and April. These programmes are intended for students who are at the start of their university education and curious about a career in finance. Concretely, this means that students enrolled in a 3-year Bachelor’s would only be eligible to apply in their first year of university, whereas those in a 4-year programme can apply if they are in their first two years of studies. For students studying in a Grande Ecole in France, you would be able to apply for a Spring week if you are currently at a L3 or M1 level. A particularity of Spring programmes in London is the fact that there are certain programmes reserved or targeted at specific categories of individuals, such as women-only programmes, ‘Black heritage’ programmes or SEO London-affiliated programmes. Given the audience and the introductory nature of the programme, most spring weeks will provide participants with a broad overview of the different divisions within a given bank. There are however exceptions. Banks such as Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bank of America and Barclays will ask that you select a specific area to focus on (typically “investment banking”, “global markets” or “operations”). It is thus important to read up on the different divisions within each bank when making out your applications, so that you make an informed decision. Why apply for a Spring Week Before going into the application process for Spring weeks, it might be germane to speak first about why you should apply for them. Quite apart from all the insights and experience that you will acquire over the course of the 4-days (covered in more detail below), the Spring week is an excellent opportunity to be fast-tracked through the recruitment process of the bank. Spring participants identified by banks as high-potential candidates are typically invited directly to the assessment center for summer internships. That’s right: performing well during your spring programme could mean your entering into the final recruitment round for a summer internship without going through the daunting prior application stages (online applications, psychometric tests, phone interviews). With certain banks, you could potentially even receive – though this is relatively rare - an immediate summer internship offer at the end of your spring insight programme. Given that most banks in the UK recruit their pool of full-time analysts almost exclusively through summer internships, your chances of beginning a full-time career in investment banking is thus that much higher. Read: Securing a Summer internship in Investment Banking: What You Need to Know Students should therefore apply for spring insight programmes because they could be a significant career accelerator. The Spring application Process: steps and requirements The application process for Spring insight programmes is fairly standardized in the industry. Though there might be slight differences from bank to bank. CV and cover letter The first step is the submission of an online application, beginning with the CV and cover letter. Here, your CV should respect industry best practices: 1-page at the most, covering the following areas: your educational background (do mention relevant coursework), extracurricular activities and any prior work experience. The same applies for your cover letter. Apart from ensuring that the document is well-formatted, make sure to convey your interest in investment banking, your motivation for applying to the insight programme in the particular bank, and to highlight any relevant skills or experiences that you possess. A great way to stand out from the other applications is to mention any interactions or conversations that you have had with a banker of the firm, that helped you better understand the workings of the industry, and that reinforced your keenness to learn more about the bank. Finally, as part of the online application, you may be asked to respond to a series of competency-based questions. Psychometric tests The second step of the process would be a battery of psychometric tests assessing your facility with numerical, verbal and logical reasoning. Preparing for these in advance is crucial – the level of competition for places mean that the passing threshold is high. Consult our dedicated course on acing the online psychometric tests. Interviews and assessment centers Candidates who clear the first 2 steps will then be invited for a phone and/or video interview. These interviews provide an opportunity for the bank to better assess your motivation, communication skills, and suitability for the programme. Assessment centers, consisting of group exercises and individual interviews, may also be organized by some banks to assess your abilities to work effectively in a team, to think critically and to break down and resolve problem. How best to prepare for the Spring application process? As mentioned, your CV and cover letter must be impeccable and respect the industry best practices. Concerning the psychometric tests (perhaps the step most daunting for students, and at which most candidates are eliminated), there is no secret: practice, practice and more practice, so that you are at ease with the different types of question and working through them under time pressure. As for the interviews, the most important aspect here for Spring programmes is your fit. Being at ease with answering competency-based questions, a staple of interviews in London, would help. Beyond that, what is key is showing yourself to be a well-rounded individual with a genuine interest in investment banking. An important point about the Spring internship process – and the difference vis-à-vis summer internship applications – is that there is far less emphasis of technical questions. For good reason, since the spring insight programmes are discovery programmes, intended expressly for students looking for, quite frequently, their first exposure to the industry. For this reason, prior experience in finance is far from a decisive factor for banks when considering candidates. What they look out for, and what you should thus seek to put forward, in your CV and your answers during interviews, is your level of motivation and the extent to which you are a well-rounded individual. The process is very selective. By way of illustration, there would typically be more than 4,000 applicants for the 50/60 available spots in the Goldman Sachs spring insight programme. Given that recruitment is on a rolling basis, it is imperative that you apply as soon as possible. (Check out our application tracker where we list the open Spring programmes and deadlines for each bank) The Spring Week experience While the precise organisation of the Spring week will naturally vary from bank to bank, the core programme will center around 3 key elements. Presentations The first would be presentations. You will begin typically with an introduction to the bank and an overview of the industry. And across the week, you will be attending presentations by different teams within the bank. Objective ? To familiarize you with the bank’s operations and organization. Workshops and exercises The second element would be workshops and exercises – both individual and collective. The aim of these activities is two-fold: to give you a taste of the work in the division, and to allow bankers and HR to assess your suitability for a further role in the bank (through a summer internship). As an example of the exercises that you might encounter, certain banks set spring participants an individual case study to work on, that would be presented in front of a panel at the end of the week. Networking Finally, the third element is networking. Social events – breakfasts, fireside chats, afterwork drinks - are organised with the aim of enabling Spring participants to meet and build relationships with fellow interns and bankers, and to begin establishing valuable connections within the industry. It is important to make the most of this stay. It would be a shame to secure a place in a Spring insight programme and subsequently squander it. Invest your time in the programme smartly. The Spring programme is finally an extended 4-day interview. Put your best foot forward. Be the sort of colleague that you would love to have: someone sincere, sociable, and motivated. The strongest candidates are those who are succeed in establishing genuine and meaningful relationships with the people they meet, and who show an eagerness to learn. For those of you who might already have an idea going into the Spring programme about the team that you would like to join on a summer internship, take advantage of the valuable opportunity to network with members of the team. Conclusion : Do you want to prepare for a Spring Week ?  Investment banking spring weeks serve as a wonderful stepping stone for students seeking early exposure and experience in the industry. By participating in these programmes, you increase your knowledge of the given bank and broader industry, begin building relationships with industry professionals, and potentially accelerate your career by being fast-tracked for a summer internship. In short, the Spring insight programme is a wonderful opportunity. Your job right now is to be in the best position to seize it. That's where Training You comes into play – we are the leading interview preparation platform for investment banking internships. Our Summer Pack provides you with all that is necessary to succeed in your applications and to begin your dream career in investment banking Discover the Summer Preparation Pack 

En entretien, il faut bien maîtriser le process M&A « sell-side ». En effet, le banquier M&A conseille une entreprise dans deux situations principales. Si elle veut acquérir une autre société, il est mandaté en « buy-side » (conseil à l’achat). Si les actionnaires souhaitent vendre l’entreprise, il est mandaté en « sell-side » (conseil à la vente). Dans ce second cas, le travail de la banque est d’organiser le process d’enchères pour vendre la société. Dans cet article, nous allons parcourir les grandes étapes de ce process « sell-side » : préparation, contact, due diligence et négociation. Etape 1 du process M&A sell-side : La préparation de la documentation La première étape consiste à préparer la documentation sur l’entreprise. La banque l'enverra ensuite aux acquéreurs potentiels. La documentation se rédige généralement deux étapes. Le teaser D’abord, la banque prépare le Teaser. Le document est assez court. Il fait une dizaine de pages maximum. Il est souvent encore anonyme. En effet, il ne mentionne pas le nom de la cible. Et son seul objectif est d’éveiller l’intérêt des acheteurs potentiels. C'est donc un « teasing »…. Le Teaser est envoyé à tous les acquéreurs identifiés par la banque comme pouvant être intéressés de près ou de loin par la cible. L'Information Memorandum Ensuite, la banque prépare l’Information Memorandum (parfois appelé « Info Memo » ou plus succinctement « IM »). C’est un document beaucoup plus volumineux. Il fait parfois plus de 100 pages. Son objectif est de donner beaucoup d’informations (y compris confidentielles) sur l’entreprise. L’Information Memorandum s'envoie seulement aux acquéreurs qui ont signé un accord de confidentialité. Cet accord s'appelle le « NDA » ou « Non Disclosure Agreement » en anglais. Et il se signe après la réception du Teaser. Ayant été suffisamment intéressés par la cible, ils acceptent cette contrainte (ne pas divulguer l’information confidentielle à laquelle ils vont accéder) pour en apprendre davantage sur l’opportunité Pour savoir quels éléments la banque inclut dans le Teaser et l’Information Memorandum : Vous pouvez visionner notre cours sur les process en M&A. Les juniors en M&A (analystes et stagiaires) sont très exposés à cette première étape du process. Pendant vos premières années en M&A, une partie significative du travail consistera à produire ces documents (Teaser et Information Memorandum) sous la forme de présentation PowerPoint. Etape 2 du process M&A sell-side : Le contact des acquéreurs potentiels La seconde étape consiste à envoyer la documentation aux acquéreurs potentiels (les investisseurs). Pendant cette étape, la banque peut aussi répondre à leur premières questions (souvent très préliminaires à ce stade). Les acquéreurs potentiels se répartissent en deux grandes catégories : Les acquéreurs industriels. Ce sont des entreprises qui évoluent souvent dans le même secteur d’activité de la cible. Ils souhaitent la racheter pour augmenter leur part de marché (acquisition horizontale), enrichir leurs produits ou avoir de nouveaux clients (diversification) ou intégrer une activité faisant partie de la chaîne de valeur (acquisition verticale) Les acquéreurs financiers. Ce sont des fonds d’investissement. On les appelle aussi communément les fonds de Private Equity. Ils investissent dans le secteur de la cible et souhaitent la racheter pour en améliorer les performances avant de la revendre à un meilleur prix Le Teaser est partagé à tous les acquéreurs identifiés par la banque. L’Information Memorandum est envoyé uniquement aux signataires du NDA (envoyé pour signature au même moment que le Teaser). A l’issue de cette phase, certains acquéreurs (les plus intéressés par la cible) vont déposer une LOI (« Letter of Intent ») auprès de la banque. Ce document est non engageant mais donne quelques indications sur la motivation de l’acheteur pour acheter la cible (prix, stratégie, financement, etc.). Et sur la base des informations incluses dans le document, la banque sélectionne (en accord évidemment avec son client) quelques acquéreurs potentiels pour l’étape suivante. Etape 3 du process M&A sell-side : La due diligence La troisième étape consiste à organiser l’audit de la cible par les acquéreurs potentiels préalablement sélectionnés à l’issue de la phase de contact. Cette étape s'appelle la due diligence. Concrètement, les acheteurs potentiels ont accès à plusieurs sources d’informations sur la base desquelles ils vont construire leur avis sur la cible. Les trois principales sources d’informations sont : La data room C’est un espace virtuel (en ligne) qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes sur la cible, de nature financière (ex : les derniers états financiers de l’entreprise), juridique (ex : les statuts de l’entreprise, les contrats avec les salariés), opérationnelle (ex : les contrats signés avec les principaux clients), etc. Les rapports de Vendor Due Diligence (ou « VDD ») Ce sont des rapports thématiques que rédigent les différents conseils du vendeur pour rassurer les acquéreurs potentiels. D’abord, un cabinet d’audit comme ceux du « Big 4 » (EY, PwC, KMPG ou Deloitte) peut rédiger une VDD financière pour « certifier » les chiffres historiques de la cible et identifier les potentiels risques financiers. Ce sont les équipes Transaction Services qui s’occupent de la production de ce rapport. Parmi les principales questions posées, on doit savoir quel est l’Ebitda normatif sur lequel doit se baser la valorisation ? Ensuite, un cabinet d’avocat peut faire une VDD legal pour rassurer les acquéreurs sur toute la partie juridique liée à la cible. Enfin, un cabinet de Conseil en stratégie (Bain est d’ailleurs le leader sur ce segment) peut faire une VDD stratégique pour analyser le marché de la cible, sa position face à ses concurrents et ses pistes de croissance. Les Management Presentations Ce sont des réunions avec le management de la cible pendant lesquelles les acquéreurs potentiels peuvent poser des questions très variées sur l’entreprise Pour obtenir plus de détails sur la phase de due diligence, vous pouvez visionner notre cours sur les process en M&A. A l’issue de la phase de due diligence, les acquéreurs potentiels peuvent soumettre une offre ferme à la banque. Contrairement à la précédente LOI, cette offre est engageante. Etape 4 du process M&A sell-side : La négociation avec l’acheteur La quatrième étape est la négociation de la documentation juridique avec l’acheteur retenue à l’issue de la phase de la due diligence. A ce stade, le vendeur entre généralement en négociations exclusives avec un seul acquéreur. C'est souvent celui qui a fait la meilleure offre. Le principal document à négocier est le protocole de cession. On l'appelle aussi « Share Purchase Agreement » ou « SPA » en anglais. C’est dans ce document que figurent le prix de vente et les principales clauses concernant les termes de la transaction (pourcentage d’acquisition, financement, etc.). Parfois, le vendeur doit négocier en plus un pacte d’actionnaires. On l'appelle aussi le « Shareholder Agreement » ou « SHA ». Ce document additionnel intervient principalement quand les cédants conservent des parts au capital de la cible après la transaction. La signature de ces documents constitue le signing. Après certaines vérifications ou atteinte de conditions, l’acheteur réalise le virement des fonds auprès du vendeur. C’est le closing de la transaction. Pour avoir une idée plus précise des obstacles potentiels entre signing et closing : Vous pouvez retrouver notre cours sur les process en M&A. Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au process en M&A), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. 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Looking for a summer internship? We delve deep into the subject, shining a spotlight on the essentials required to secure a summer analyst role in investment banking. Let's start with an unequivocal fact: the application process for a summer internship is very competitive. The statistics shared by banks speak volumes about the intensity of the competition and challenge faced by candidates. Consider, for instance, the application and admission numbers from banks such as Goldman Sachs and J.P. Morgan. The former received, in 2022, more than 200,000 applications globally for a mere 3,000 positions: effectively a 1.5% acceptance rate. This was roughly twice the acceptance rate for J.P. Morgan, where 54,000 candidates applied for 480 openings in the investment banking division: just 0.9% of them received offers. Securing an offer is therefore hard. These figures underscore the importance of proper preparation. Success on this application journey is by no means a result of pure chance; rather, it is achieved through a blend of skills, knowledge, and strategic prowess. In this article, we break down what it takes to obtain a dream role as a summer intern in an investment bank, providing you with insights that will transform the seemingly insurmountable odds into a distinctly attainable opportunity. Let’s start with the basics: What is a summer internship? Summer internship : a short but intense programme Summer internships are 8 to 10 week-long programmes offered by investment banks principally in Anglophone geographies (i.e. the UK, the US, Hong Kong and Singapore). They offer interns, viewed as future hires, an invaluable glimpse into the inner workings of the bank and the broader industry. In general, especially for the bigger banks, an intern will be attached to a specific team for the duration of the internship, unlike during the more introductory Spring internships, where interns shadow bankers across a variety of teams. Thus, as a summer intern, you might be working in the ECM or DCM team, or indeed a particular sector team within the bank’s investment banking division (e.g. the Global Industrial Group in Morgan Stanley, or the TMT team at Barclays). (We will talk more about how you select your sector team - or how one picks you - in a forthcoming article) Summer internships are thus an immersive opportunity enabling you to discover the bank and sector. Indeed, as an intern you will be considered a full member of the team – with all the exposure and responsibilities that that entails. Banks also use the programme to assess the suitability of the interns for a full-time position with them; high performing interns will be offered a full-time offer at the end of their internships. Summer internship : the best way to get a full-time Indeed, herein lies a key difference between the recruitment process for an investment bank in Anglophone geographies and continental Europe. For the former, the summer internship programme is the main route through which banks recruit their pool of full-time analysts. In contrast, summer internships are comparatively rare in continental Europe (though notable exceptions do exist, for example Goldman Sachs offering a summer internship programme in Paris); banks tend to offer off-cycle internship programmes lasting 6 months, from which most of their full-time analysts are recruited. What do summer interns in investment banking do? Broadly, what you will do as a summer intern will consist of 2 things: Work As a full member of the team, you will be involved in the execution or origination of mandates by helping to assist in coordinating various aspects of the deal process, such as scheduling meetings and tracking progress. You also will ensure that all parties involved are aligned and informed, by communicating with clients, legal teams, and other stakeholders to gather information, provide them with updates, and address any questions or concerns. Apart from the (essential) logistical and administrative process of deals, you will also work on market research and the preparation of documents – either pitches in the context of origination, or marketing documents for live deals (Teasers, Information Memorandums, Management Presentations etc). Depending on your facility with Excel, you may also be asked to help with financial modelling. Network Networking – the building of professional relationships with colleagues across the bank – is a crucial aspect of a summer internship. It is best to consider the summer internship as an extended interview spanning 8-10 weeks, during which you will have the chance to showcase, beyond your capacity for good work – your interpersonal skills, motivation, and fit within the team and the bank's culture. Banks are also proactive in facilitating the networking of their summer interns throughout the programme, by organising events (breakfasts, fireside chats, afterwork drinks) allowing interns to connect with their colleagues throughout the bank. It is crucial, as a summer intern, to actively make the most of these occasions. Effective networking can lead to strong advocates who can vouch for your performance and contribute to your chances of receiving a job offer after the internship concludes. Why apply for a summer internship? Summer internships offer benefits that extend far beyond an introduction – important in itself – to the world of investment banking: Skill development A summer internship programme is an accelerated learning experience offering the chance for significant professional and personal growth. You will be working on live transactions, honing the skills and knowledge acquired in the classroom under the guidance of industry professionals with significant levels of experience. More than the hard skills in financial analysis and modelling, you will also refine your soft skills – your ability to communicate clearly and effectively (with colleagues and clients), rigour in all that you do, and the ability to remain calm under pressure Enhanced career pathways The summer internship offers the possibility of securing a full-time offer. However, if you do decide to pursue other opportunities outside the bank after your internship, the sheer fact of having obtained a summer position in investment banking – after a highly competitive process – is a mark of excellence on your CV, and will open doors in terms of future career options. As a signal of your potential, it therefore increases your employability Financial rewards Summer internships often come with more than competitive salaries. For the duration of the internship, you will be considered as a full time analyst and be compensated accordingly. At the time of writing, Glassdoor notes that the average summer analyst base salary in London is around £60,000/year, meaning that you will get the prorated amount for your 8 to 10 weeks stay. When should you apply for a summer internship? It is crucial to plan ahead because the recruitment process for analyst summer internships begin 6 months to one year in advance of the start date. (Thus: applications for a summer internship in 2024 typically open from August 2023). Banks open these positions for students in their penultimate (i.e. second last) year of university, meaning that the internship will take place in the summer before your final year. And if you successfully secure a return offer, you will begin work as a full-time analyst immediately after your studies (thus avoiding the stress of applying for jobs post-graduation). You should be keenly aware of the opening application dates across the different banks. Given that most of banks and boutiques hire on a rolling basis, it is crucial to make out your application as soon as possible since banks close the recruitment process once they fill up their internship spots. In order not to miss out on any application, follow all the deadlines in our dedicated Spring and Summer internship tracker. The application process for a summer internship The application process for positions in the banking sector generally comprises 4 main steps. Each step evaluates different aspects of your qualifications and suitability for the role. We outline these steps in detail below. Summer internship : Online application The first step involves applying through the bank's official website. Basic personal information and your CV are typically required. Some banks might also request a cover letter or responses to specific written questions (typically competency-based questions, or questions assessing your level of motivation and knowledge of the sector). Summer internship : Online tests and Hirevue interview The second step commonly entails online tests, a critical stage where many candidates are screened (and eliminated). The nature of these tests can vary among banks but generally includes logical reasoning, verbal reasoning, personality profiling, and situational judgment assessments. Some banks may also use a HireVue interview at this point. In a HireVue interview, you record video responses to several questions (again, either competency-based or motivation-based questions). You're given around 30 seconds to prepare and 90 seconds to deliver your response. Prior preparation is therefore crucial. Summer internship : First round phone/video interview(s) Upon successfully passing the online tests, you will progress to the next stage, which often involves video or phone interviews with bank recruiters. These interviews serve as an opportunity for recruiters to learn more about your motivations for applying. You can anticipate questions related to your fit for the role, competency-based inquiries, and strengths-based assessments. These interviews are particularly important in assessing your alignment with the bank's values and culture.We note that the recruitment process for investment banking summer internships in Anglophone geographies tend to be slightly less technical than that of off-cycle internships (since they are open to individuals without any prior background in finance). However, this does also depend on the profile of the individual candidate: if you have indicated knowledge and or experience in Corporate Finance on your CV, fully expect to be tested by the recruiter, who would be seeking to assess the extent of the knowledge that you have acquired. Summer internship : Assessment center The final step in the application process is the assessment centre. Here, you will participate in various activities that give the bank deeper insights into your abilities and qualifications. These characteristically consists of a case study (often done in group, though it can at times be assigned on an individual basis), a series of one-on-one interviews with bankers, and a retaking of the online tests (only at times and for certain candidates).It is at the assessment centre where a bank has the opportunity to extensively evaluate your competencies and overall suitability for the position.(We will be publishing imminently an in-depth piece on the Assessment Center) While the application process described above is relatively consistent across banks, there can be differences from one institution to another that candidates should take note of. (Not to mention the fact that the process within banks can evolve over time.) For instance, the Morgan Stanley summer application process in 2022 included the submission of a CV and cover letter, an online test, a telephone interview, a video interview, and finally, an assessment centre. In comparison, Evercore's process comprised a CV and cover letter submission, a HireVue test, 2 telephone interviews, and then an assessment centre. It is worth highlighting again the distinction between the recruitment process for summer internships and that of off-cycle internships. For summer internships, the focus tends to lean more towards fit and behavioural aspects rather than technical expertise, with an emphasis on competency-based questions. Recruiters aim to understand you as an individual and your alignment with the bank's values. In contrast, interviews for off-cycle internships (in Anglophone geographies and continental Europe) will carry a higher technical component. How to prepare for summer internships? Optimising your CV and cover letter You will need to tailor your CV to highlight relevant experiences, skills, and achievements as well as quantify, to the extent possible, your accomplishments with specific numbers and data. Be results-driven: showcase the impact of your actions and the results.You should also emphasise your academic achievements, extracurricular activities, and any related coursework. Consider what skills and attributes the banks are looking for in a candidate and highlight them. Your CV should match the company and role that you are applying for, so, use specific keywords and tailor your CV accordingly. Craft a compelling cover letter that demonstrates your motivation, alignment with the bank's values, and a clear understanding of the industry. It will not do to simply restate what has already been written on your CV, and to give generic reasons for wanting to work in the company that could apply to basically any firm. Show that you know exactly why you want to join the firm and why you will be a good fit with the company and its culture. (Here, stand out by citing conversations that you have had with employees that have reaffirmed your motivation for joining the company) Preparing for online tests The key to succeeding in online tests is familiarising yourself with the types of tests used by the bank as well as the test provider. Most banks will require you to take a numerical, verbal and logical test. Some may also include, within the battery of online assessments, a situational test and even a Pymetrics test.Not only do you need to respect the time limit imposed on each test, the threshold for passing on to the next round is also high. Given that the number of applicants typically far exceeds the number of places available, banks can afford to select only the very best-performing candidates (in which case, 15/20 on a numerical reasoning test, while an entirely respectable score, may not suffice to pass on to the next round). Practice is thus vital. To gain an insight into the different types of psychometric tests and to hone your skills on them, consult the Summer Pack where you have a dedicated module delving into the battery of psychometric tests set by investment banks, as well as a bank of more than 200 test questions with full explanations provided for each of them. Preparing for Competency-Based Questions (spoken and written) To succeed at this stage you will need to understand the core competencies the bank is looking for and tailor your answers accordingly: be smart. Use the STAR (Situation, Task, Action, Result) method to structure your thoughts and answers: be sharp. You should be able to provide specific examples that showcase your skills, experiences, and values that you might or might not mention in your CV and cover letter: be prepared. Prepare stories that highlight teamwork, leadership, problem-solving, and adaptability: be a master of storytelling. Revising your Technicals While the summer internship application process is in general less technical than the off-cycle internship process, you should be equipped with a good working technical knowledge (especially if you have indicated prior experience in corporate finance on your CV). For roles in investment banking, you will need to be fluent in accounting, the EV-EQ bridge, valuation methods, merger analysis and LBO. Do note that being conversant and knowledgeable about industry trends is also important – to demonstrate that your motivation for working in the sector is genuine. Thus, if you are interviewing with the ECM team, it is important to be up to date with the latest IPO trends and deals. If you are interviewing with the M&A team, make sure that you are able to discuss recent deals, especially those that the bank advised on. Acing the Assessment Center As mentioned, the Assessment Center, the final step in the recruitment process, is an extended exercise consisting of, among other things, interviews and group activities (very often a case study). You will need to showcase effective communication and a strong capacity for collaboration during group activities. For individual case studies, focus on structured problem-solving and a clear presentation of your analysis. Demonstrate your ability to work under pressure, adapt to changing situations, and provide well-reasoned solutions.Keep in mind that different investment banks may place varying degrees of emphasis on each step. It is therefore essential to research each bank's specific requirements and values to tailor your approach accordingly. Dedicate time to thorough preparation, stay updated on industry news, and engage in networking opportunities to enhance your chances of securing a summer internship in the competitive world of investment banking. And above all be bright, bold, presentable and show that you have a genuine interest for the job you are applying to. Looking to ace your summer applications? A summer internship guarantees three things: a steep learning curve, building a professional network within the bank, and above all, the almost certainty of interesting opportunities. Adding this experience to your CV significantly enhances your profile. Securing a summer is indeed challenging but far from impossible – if you are motivated and put in the right preparation. To get an edge in your application, take up our Summer Pack, which provides you with actionable insight and guidance on every step of the recruitment process. It is a programme with a single objective: to help you secure the internship of your dreams! Discover the Summer Preparation Pack 

Mise à jour : 21 janvier 2026   Le Bridge EqV-EV est un concept essentiel en Corporate Finance. Il permet de calculer l’Enterprise Value à partir de l’Equity Value. On l'étudie peu dans les cours de l’école. Mais c’est un classique des entretiens en M&A. Ainsi, il est nécessaire de le connaitre et surtout de bien le comprendre. Dans cet article, nous allons examiner en détail le concept du « Bridge », ses différents composants et son intérêt pour la Finance d’entreprise. Qu’est-ce que le Bridge EqV-EV ? Le Bridge regroupe l’ensemble des ajustements qui permettent de passer de l’Equity Value (« EqV ») à l’Enterprise Value (« EV »). L'Equity Value L’Equity Value (ou Valeur de marché des Capitaux Propres) est le montant auquel les investisseurs valorisent les capitaux propres de l’entreprise à un moment donné. Pour les entreprises cotées, on peut l’approximer avec la capitalisation boursière (cours de bourse multiplié par le nombre d’actions en circulation). Pour les entreprises non cotées, l’Equity Value n’est pas vraiment « extériorisée ». Il faut faire une valorisation de la société pour la définir, en utilisant les méthodes de valorisation traditionnelles. Attention, l’Equity Value peut se calculer sur une base non diluée ou diluée ! L'Enterprise Value L’Entreprise Value (ou Valeur d’Entreprise) correspond à la valeur de marché de l’actif économique. A l’inverse de l’Equity Value qui revient uniquement aux actionnaires, l’Entreprise Value est attribuable à l’ensemble des financeurs de l’entreprise. En particulier les actionnaires et les créanciers. Ainsi, le Bridge permet de passer de l’une à l’autre de ces valeurs. On a : Entreprise Value = Equity Value + Bridge Quelle est la formule du Bridge EqV–EV ? De manière plus détaillée, le Bridge s’écrit ainsi : Enterprise Value = Equity Value + Dette financière nette + Intérêts minoritaires - Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) + Pensions + Provisions + Leases + Actions de préférence Point clé pour les entretiens : il est indispensable de maîtriser le sens de chaque ajustement : savoir quels éléments doivent être ajoutés ou retirés selon que l’on passe de l’Equity Value à l’Enterprise Value (ou l’inverse), et surtout expliquer la logique économique derrière chaque mouvement. Par exemple, les intérêts minoritaires sont ajoutés car l’Enterprise Value reflète la valeur de 100 % de l’activité économique, indépendamment de la part effectivement détenue par l’actionnaire majoritaire. Dans la suite, nous revenons de manière synthétique sur chacune des composantes du bridge. Pour une approche plus approfondie, illustrée par des cas pratiques et des raisonnements attendus en entretien, vous pouvez retrouver plus de détails dans notre cours dédié au Bridge EqV-EV sur la plateforme.  La dette financière nette (ou « dette nette ») Elle correspond à la somme des dettes financières contractées par l’entreprise (ex : emprunts bancaires, émission d’une obligation) diminuée de sa trésorerie disponible (à laquelle on ajoute souvent la valeur de marché des actifs dits « liquides », c’est-à-dire facilement cessibles). Cette dette appartient aux créanciers de l’entreprise.  Les minoritaires Quand l’entreprise détient plus de 50% mais moins de 100% d’une filiale, les intérêts minoritaires (aussi appelés « Minority interests » ou « Non-controlling Interests » en anglais) représentent la part des capitaux propres non détenue par l’entreprise mais par les actionnaires minoritaires de la filiale. Par souci de cohérence avec la méthode de consolidation par intégration globale, la valeur des Intérêts minoritaires est incluse dans le Bridge. Les sociétés mises en équivalence (ou « investment in associates ») Quand l’entreprise détient une participation significative mais inférieure à 50% dans une filiale, les sociétés mises en équivalence (aussi appelées « Investment in Associates » en anglais) représentent la part que l’entreprise détient dans cette filiale. Par souci de cohérence avec la méthode de consolidation par mise en équivalence, la valeur des Sociétés mises en équivalence se retranche dans le Bridge. Les pensions Dans le cadre d’un régime à prestations définies, les Unfunded Pensions (ou montant non financé des pensions de retraite) sont des engagements de l’entreprise vis-à-vis des employés et doivent par conséquent être inclus dans le Bridge. Les provisions Les Provisions (pour risques et charges) représentent des engagements de l’entreprise auprès d’un tiers et doivent par conséquent aussi être ajoutées dans le Bridge. Exemple : litige avec un employé, catastrophe naturelle, incendie, etc. Les leases Les leases (y compris le crédit-bail) sont des contrats de location qui doivent systématiquement être ajoutés dans le Bridge depuis la réforme IFRS 16 entrée en vigueur en 2019. Les actions de préférence Les actions de préférence (appelées aussi « Preferred Shares » en anglais) sont des titres hybrides faisant l’objet d’un traitement particulier. Elles sont soit considérées comme des actions (dans l’Equity Value), soit comme des titres de dette (dans le Bridge) en raison du dividende prioritaire dont leurs détenteurs peuvent se prévaloir. Pour cette raison, ces actions sont des titres qui se rapprochent de la dette (avec ses intérêts financiers). Exemple de Bridge EqV–EV (cas simple) Voyons comment calculer le Bridge avec un cas simple. Hitchens Company share price (€) 10 Non-current Assets (€m) Equity (€m) Goodwill 2 000 Share capital 135 Other intangible assets 1 000 Other reserves 1 762 Property, plant and equipment 600 Equity attributable to owners of the Company 1 897 Investment in associates 100 Non-controlling interests 50 Total non-current assets 3 700 Total equity (€m) 1 947 Current assets (€m) Liabilities (€m) Current income tax receivable 51 Deferred tax liabilities 781 Accounts receivable - Trade 64 Financial liabilities 2 000 Other current assets 245 Provisions 100 Other financial assets 76 Current income tax 74 Cash and cash equivalents 800 Accounts payable 34 Total current assets 1 236 Total current assets (€m) 2 989 Total assets (€m) 4 936 Total equity and liabilities (€m) 4 936 Notes to the Consolidated Financial Statements Note 1: Share capital Number of shares issued (m) 1 000 Treasury shares 100 Note 3: Employee benefits Present value of defined benefit obligations (€m) 8 000 Fair value of scheme assets (€m) 6 000 Taux d'imposition 0% Calculons l'Enterprise Value sur la base des informations fournies. Rappelons la formule : Enterprise Value = Equity Value + Dette financière nette + Intérêts minoritaires - Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) + Pensions + Provisions + Leases + Actions de préférence Pour l'Equity Value, ce sera le Share Price x le NOSH dilué. Le NOSH dilué est égale à NOSH - Treasury Shares + Shares créé sur la base des options "in-the-money". Ici, le NOSH dilué est le number of shares issued (1 000m) - Treasury Shares (100m) = 900m. Avec un Share Price de 10€, l'Equity Value = 10€ x 900m = 9 000m€ Pour le Bridge, voici les composantes pertinentes pour la Société Hitchens : (+) Dette financière nette : Dette financière - Cash & Cash equivalents = 2 000m€ - 800m€ = 1 200m€ (+) Intérêts minoritaires (minority interests/non-controlling interests) : 50€m (-) Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) : (100m€) (+) Pensions : Present value of defined benefit obligations - Fair value of assets = 8 000m€ - 6 000m€ = 2 000m€ (+) Provisions : 100m€ L'Enterprise Value de la société Hitchens :  12 250m€ Voilà un cas très simple sur le calcul de l'Enterprise Value avec l'Equity Value et le Bridge. Ce travail est ce que vous serez amené à faire dans le cadre de votre travail en tant que banquier d'affaires, et ce que vous pourriez avoir comme étude de cas dans votre processus de recrutement. Les cas plus complexes vont vous tester sur le type de pensions à inclure dans le bridge, quel montant à prendre dans votre calcul pour les différentes éléments (si on prend le montant avant ou après impôts), et la logique derrière chaque retraitement. Consultez notre cours dédié au Bridge EqV-EV pour apprendre tout cela.  Pourquoi le Bridge est-il si important ? Le Bridge est un outil très important en Corporate Finance. Il s'utilise majoritairement dans le cadre de l’exercice de valorisation d’une entreprise. Deux exemples : Vous connaissez l’Equity Value d’une société cotée en bourse (par approximation avec sa capitalisation boursière). Mais vous voulez en déduire un multiple EV/EBITDA (le plus couramment utilisé en M&A). Les ajustements du Bridge vous permettent de passer de l’Equity Value à l’Enterprise Value (le dénominateur du multiple). Il vous reste simplement à la comparer avec l’EBITDA de la cible. Vous connaissez l’Enterprise Value après avoir fait une valorisation de la cible (en utilisant les différentes méthodes de valorisation) mais vous souhaitez calculer le prix par action que vous allez offrir aux actionnaires dans le cadre d’une acquisition potentielle. Les ajustements du Bridge permettent de passer de l’Enterprise Value à l’Equity Value. Il vous reste ensuite à diviser l’Equity Value par le nombre d’actions (sur une base diluée) pour obtenir le prix d’une action. Dans ce cas, on a : Equity Value = Enterprise Value - Dette financière nette - Intérêts minoritaires + Sociétés mises en équivalences (Investment in associates) - Pensions - Provisions - Leases - Actions de préférence Erreurs fréquentes sur le Bridge EqV–EV en entretien M&A En entretien M&A, le bridge Equity Value – Enterprise Value est un sujet non seulement "classique", mais c’est un invariant des entretiens M&A. Pourtant, de nombreux candidats solides sur le papier se pénalisent sur des erreurs conceptuelles évitables. Voici les plus fréquentes. Certaines erreurs sont récurrentes — et souvent éliminatoires. Citer les différentes éléments du Bridge sans pouvoir les définir clairement. Certains candidats parviennent à réciter l’ensemble des composantes du bridge, mais sont incapables de définir précisément ce que représente chaque ligne. En entretien, savoir citer “dette nette”, “intérêts minoritaires” ou “actions de préférence” n’a aucun intérêt si le candidat ne peut pas les définir, et expliquer chaque élément doit être intégré dans la valeur d’entreprise. Cette approche purement mnémotechnique est rapidement découverte et sanctionnée. Se tromper sur le sens des ajustements lors du passage Enterprise Value - Equity Value. C'est malheureusement un erreur éliminatoire si un candidat se trompe sur l'addition ou soustraction des intérêts minoritaires ou les sociétés mises en équivalences quand on passe de l'Equity Value à l'Enterprise Value, et vice versa. Ne pas être capable d'expliquer la logique derrière le sens des ajustements. Il ne suffit pas de savoir qu’un élément doit être ajouté ou retiré : encore faut-il comprendre pourquoi. Pourquoi faut-il retirer des sociétés mises en équivalences quand on passe de l'Equity Value à l'Enterprise Value ? Pourquoi faudrait-il prendre en compte les pensions ? Ou bien les leases ? En entretien, ce qui est évalué n’est pas la capacité à réciter un bridge appris par cœur, mais la faculté à raisonner sur les retraitements. Les candidats qui appliquent mécaniquement une formule sans chercher à en comprendre la logique sous-jacente sont rapidement perçus comme peu rigoureux ou peu curieux — et prennent le risque d’être écartés, même avec un bon niveau technique apparent. Où trouver les informations sur les éléments du Bridge ? Pour les sociétés cotées, les différents éléments du Bridge sont facilement identifiables dans les publications financières de l’entreprise (rapports annuels, semestriels ou trimestriels). Attention, vous devez toujours sélectionner la valeur la plus récente possible. Par exemple, si la dette financière nette la plus récente date du premier trimestre, vous devez prendre cette valeur. Et cela même si d’autres éléments du Bridge n'ont pas été mis à jour depuis le précédent rapport annuel. Pour les sociétés non cotées, ces éléments sont plus difficilement accessibles. Dans la majorité des cas, vous pourrez cependant y accéder sur des plateformes de dépôt des comptes annuels de la société. Pour conclure, le Bridge est un outil à connaitre si vous envisagez une carrière en M&A, Private Equity ou Corporate Finance. Les recruteurs le teste régulièrement en entretien. Alors donnez-vous toutes les chances de bien maitriser le concept avec les cours et les cas pratiques que nous proposons pour vous préparer aux entretiens. Vous souhaitez en savoir plus sur le Bridge et les autres concepts financiers ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage et CDI de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Mise à jour : le 8 juillet 2026 Le TRI ou « Taux de Rendement Interne » (appelé aussi « IRR » ou « Internal Rate of Return » en anglais) est un outil de mesure couramment utilisé en Corporate Finance pour évaluer la rentabilité d'un investissement. Dans cet article, nous allons examiner en détail le concept du TRI, son calcul et ses différentes utilisations. Comment définir le TRI ? Le taux de rendement interne est le taux d'actualisation qui annule la valeur actuelle nette d'un investissement. Formulé autrement, et plus intuitivement : c'est le taux de croissance annuel moyen que l'on obtient sur un investissement, en fonction des flux de trésorerie qu'il génère sur le temps. Cette précision sur le temps est le cœur du concept. Le TRI n'est pas un simple rapport entre ce qu'on a mis et ce qu'on a récupéré ; il intègre le temps, et le temps, en finance, a un prix. Deux investissements peuvent rendre exactement le même montant et afficher des TRI radicalement différents selon la rapidité avec laquelle l'argent revient. Récupérer son capital doublé en deux ans n'a rien à voir avec le doubler en dix. C'est cette sensibilité au calendrier qui fait du TRI à la fois un indicateur puissant et un indicateur trompeur : la même propriété, vue sous deux angles. Afin de mieux comprendre l’intérêt du TRI, il est important de comprendre le concept de Valeur Actuelle Nette ou « VAN ». La VAN mesure la différence entre les flux de trésorerie entrants (encaissements ou l’argent gagné au cours du projet) et sortants (décaissement ou coûts du projet) dans le cadre d’un investissement, actualisés à leur valeur présente. Et le taux de rendement interne est tout simplement le taux d'actualisation qui fait en sorte que la VAN sera égale à 0. Autrement dit c’est le taux pour lequel la somme des flux de trésorerie actualisées est égale à la dépense initiale. Comment calculer le TRI ? Le calcul du taux de rendement interne consiste à résoudre une équation qui égalise la somme des flux de trésorerie actualisés à zéro. Par exemple : Formule de la Valeur Actuelle Nette (VAN)Dans cette équation : I : Montant de l’investissement de départ pour lancer le projet (ex : construction d’une usine, achat d’un terrain agricole, etc.) FT : Flux de trésorerie N : Nombre de périodes du projet Dans ce calcul, il est nécessaire d’identifier à la fois le nombre de périodes considérées dans le projet (c’est le « N ») et les flux de trésorerie générés à chaque période (cela peut être une année, un trimestre ou un mois). Chaque flux de trésorerie est actualisé. Son montant est donc d’autant moins important qu’il est éloigné dans le temps. En pratique, le calcul du taux de rendement interne se fait souvent sur Excel avec la fonction « TRI ». Cela simplifie très largement le calcul. Sinon, on utilise une règle approximative appelée « la règle de 72 ». Nous le verrons à la fin de l’article. Même si cette règle est utile pour estimer rapidement le TRI (surtout en entretien), elle ne remplace pas un calcul précis du TRI. L'enjeu en entretien n'est jamais le calcul lui-même. C'est la lecture. Un examinateur veut voir si le candidat comprend que le TRI dépend de la structure temporelle des flux, qu'un dividend recap précoce le gonfle mécaniquement, qu'un allongement de la durée de détention l'érode même quand le multiple progresse. La modélisation financière consiste précisément à manipuler ces leviers en conscience. C'est ce que travaillent, chez Training You, le cours de LBO et le cours sur les entretiens en Private Equity, qui consacrent chacun une section entière au taux de rendement interne, de son calcul à son usage comme mesure de la performance d'un investissement ; le programme des Packs en Corporate Finance en donne la vue d'ensemble. Qui utilise le taux de rendement interne ? Le taux de rendement interne s'utilise largement en Corporate Finance pour évaluer la performance d’un investissement sur plusieurs années. Par exemple : Les fonds de Private Equity Ils utilisent le TRI pour évaluer la performance de leurs investissements. Précisément, le taux de rendement interne est calculé dans le cadre d’un modèle LBO en fonction du prix d’entrée (valorisation de la cible), du levier financier (part de dette dans le financement du prix, souvent calculé comme un multiple de l’EBITDA) et du Business Plan de la cible (les flux de trésorerie générés pendant la durée du LBO). Les banques d’affaires Côté conseil, le TRI sert d'argument. Les banques d'affaires utilisent le TRI surtout pour modéliser le rendement d'une transaction pour un acheteur ou vendeur financier (ex : un fonds de Private Equity dans le cadre d’une opération LBO). Ici, on valorise une cible avec la méthode du LBO, qui consiste à déterminer la valorisation qu’un fonds d’investissement doit définir au moment de prendre une participation au capital d’une entreprise, étant donné certaines contraintes dont l’une est précisément l’atteinte d’un TRI cible (ex : si le fonds vise 25% de TRI en 5 ans, combien doit-il payer la cible sachant qu’il peut lever 50 de dette et que la cible va générer 10 de cash chaque année ?). Les actionnaires d’une entreprise Ils utilisent le TRI pour mesurer le rendement des capitaux investis. Les investissements (flux sortants) incluent les apports en fonds propres et comptes courants. Les flux de trésorerie (entrants) sont principalement les dividendes, la rémunération et les remboursements de comptes courants et potentiellement la revente des actions. De manière un peu générale, un décideur considère qu’un projet dont le TRI est supérieur au coût du capital (le taux de rendement requis par les dirigeants de l’entreprise) est rentable. Pour les projets indépendants, on accepte les projets dont le TRI est supérieur au taux de rendement requis par les dirigeants de l’entreprise. Exemple illustratif Le lancement d’un projet industriel nécessite un investissement initial d’un montant de 425m€. Il génère ensuite des flux de trésorerie pendant 5 ans : Année 1 : 110m€ Année 2 : 135m€ Année 3 : 160m€ Année 4 : 185m€ Année 5 : 210m€ Le TRI de cet investissement est de 23%. La « règle des 72 » Enfin, il est important de connaitre la « règle des 72 » pour pouvoir estimer très rapidement la durée nécessaire pour qu’un investisseur double sa mise initiale en fonction d'un TRI prédéfini. Il s’agit d’une astuce très efficace qui peut vous sauver la vie pendant un entretien ! Concrètement, la « règle des 72 » consiste à diviser le chiffre 72 par le taux de rendement annuel multiplié par 100 pour définir la durée nécessaire pour doubler son investissement. Par exemple, si un investissement a un taux de rendement annuel de 8%, il faudra environ 9 ans pour le doubler (72/8=9). De même, si le taux de rendement annuel est cette fois-ci de 12%, il faudra seulement environ 6 ans pour le doubler (72/12=6). Attention, la « règle des 72 » est un outil facile à utiliser mais il s’agit d’une simple estimation. Surtout, plus le taux de rendement annuel est grand, plus l’estimation est erronée. Le taux de rendement interne (TRI) n’est pas le seul indicateur de la rentabilité Le TRI est un indicateur important pour mesurer la rentabilité d'un investissement, mais il n'est pas le seul. Les investisseurs utilisent aussi un multiple appelé « Money on Money » ou « MoM ». Pour calculer ce MoM, il suffit de diviser les flux de trésorerie entrants par les flux trésorerie sortants : MoM = Total Cash Inflows / Total Cash Outflows Si on reprend l’exemple précédent : Le MoM de cet investissement est de 1,9x. Quelle est la meilleure mesure entre le MoM et le TRI ? Le TRI est généralement une meilleure mesure du rendement d’un projet que le MoM. En effet, au contraire du MoM, il prend en compte la durée nécessaire pour générer le rendement (la valeur temporelle de l’investissement). Par exemple, si un investissement coûte 100 et rapporte 200, alors le MoM est de 2x. Mais c’est plus intéressant de générer 200 en 5 ans plutôt qu’en 10 ans. Et le TRI ne sera pas le même dans les deux cas. Le taux de rendement interne de l’investissement sur 5 ans sera bien plus élevé que celui sur 10 ans. Si les flux sont de 40 par an sur 5 ans, alors le TRI sera proche de 30% Si les flux sont de 20 par an sur 10 ans, le TRI sera seulement de 15% Enfin, la pertinence de ces deux indicateurs varie aussi selon le nombre de périodes. Pour des durées plus courtes (ex : un projet sur 3 ans), le MoM est sans doute plus significatif que le TRI (Un TRI de 40 % obtenu en six mois sur un petit ticket peut représenter un gain dérisoire en valeur).  Mais pour des durées plus longes, le TRI sera bien plus important. En réalité, les fonds de PE regardent le TRI et le MoM au même temps, car ce sont 2 métriques complémentaires. Le TRI nous indique le taux de rendement d'un investissement en prenant en compte le temps, mais ne dit rien du montant absolu gagné. Le MoM rapporte ce que l'on récupère à ce que l'on a investi, mais ignore complètement la notion du temps. La pratique du private equity consiste précisément à présenter TRI et MoM conjointement, jamais l'un sans l'autre Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance

L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) est une notion clé en Corporate Finance. D’abord, il est régulièrement testé lors des entretiens en M&A ou pour d’autres métiers en Corporate Finance. Ensuite, il est fréquemment utilisé dans le travail quotidien du banquier d’affaires ou autre professionnel en Corporate Finance. Dans cet article, nous rappellerons d’abord la définition de l’EBITDA et ses méthodes de calcul. Ensuite, nous étudierons ses principaux cas d’applications en Corporate Finance. Définition de l’EBITDA L'EBITDA est un agrégat comptable et financier qui mesure la performance opérationnelle d'une entreprise, c’est-à-dire sa capacité à générer un résultat avec son activité opérationnelle (avant la prise en compte de la politique d’investissement, la politique financière ou les potentielles optimisations fiscales réalisées par l’entreprise). S'il est positif, cela signifie que l’entreprise génère un profit de son activité opérationnelle. C'est un bon signe pour la santé financière de l’entreprise S'il est négatif, cela signifie que l’entreprise génère une perte de son activité opérationnelle. C'est une alarme pour la santé financière de l’entreprise L’EBITDA tire son appellation d’un acronyme anglais composé de : « Earnings » (le résultat provenant de l’activité de l’entreprise) « Before » (on ne prend pas en compte dans ce résultat différents éléments) « Interest » (les intérêts financiers font partie de ces éléments car ils sont liés à la politique financière de l’entreprise) « Taxes » (les impôts font aussi partie de ces éléments, car ils sont liés à la politique fiscale de l’entreprise) « Depreciation and Amortization » (les dépréciations et amortissements font enfin partie de ces éléments car ils sont liés à la politique d’investissement de l’entreprise) Méthodes de calcul de l’EBITDA L’EBITDA s’obtient de deux manières principales : 1) La méthode de calcul courante à partir du chiffre d’affaires Il s’agit de la méthode la plus couramment utilisée : EBITDA = Chiffre d’affaires (Revenue) – Coûts d’exploitations (Opex) Parmi les coûts d’exploitations, on distingue les coûts directs ou COGS (Cost of Good Sold) qui varient en fonction du volume d’activité de l’entreprise (ex : les matières premières) et les coûts indirects ou SG&A (Selling, General & Administration) qui ne varient pas en fonction du volume d’activité de l’entreprise (ex : les salaires). 2) La méthode la moins courante à partir du résultat net Cette méthode de calcul (dite aussi la « méthode additive ») est moins utilisée mais demeure intéressante à connaître : EBITDA = Résultat net + Impôt sur les sociétés + Résultat financier + Résultat exceptionnel + D&A Cela revient à partir de l’agrégat final du compte de résultat (le résultat net) puis à ajouter l’ensemble des éléments entre l’EBITDA et le résultat net, c’est-à-dire : L’impôt sur les sociétés (IS) Le Résultat financier, calculé comme la différence entre les produits financiers et les charges financières Le Résultat exceptionnel, calculé comme la différence entre les produits non récurrents et les charges non récurrentes Les D&A, qui sont les dotations aux provisions et amortissements  Quelle est la différence entre l’EBITDA et l’EBE ? L’EBITDA ne fait pas partie des « Soldes Intermédiaires de Gestion » dans la comptabilité française. Pourquoi ? C'est une notion anglo-saxonne. En France, on parle plus généralement de l’EBE ou « Excédent Brut d’Exploitation », qui lui est très proche. Les deux notions sont proches mais on observe trois différences : La participation et l’intéressement sont inclus dans l’EBITDA mais exclus de l’EBE Les produits et charges exceptionnels sont inclus dans l’EBITDA mais exclus de l’EBE. C’est ici assez théorique (au sens littéral de EBITDA) car ces éléments sont en pratique quasi toujours retranchés après l’EBITDA par les entreprises Les provisions d’exploitation (dotations et reprises sur stocks et créances clients) sont exclus de l’EBITDA mais inclus dans l’EBE Pour obtenir tous les détails sur ces ajustements entre les deux notions, vous pouvez visionner notre cours dédié à la comptabilité sur la plateforme Training You Comment utiliser l’EBITDA ? L’EBITDA a plusieurs applications concrètes. 1) Les applications de l’EBITDA dans l’analyse financière L’EBITDA comme mesure de la performance opérationnelle D’abord, il permet de mesurer la rentabilité opérationnelle d'une entreprise. C’est le meilleur indicateur de la performance opérationnelle de l’entreprise. En effet, il mesure sa capacité à utiliser efficacement ses actifs pour générer un résultat opérationnel. Par conséquent, les parties prenantes de l’entreprise (auditeurs, analystes financiers, investisseurs, etc.) suivent de près la génération de l’EBITDA pour émettre un avis sur le cycle d’exploitation de l’entreprise. D’ailleurs, ils calculent généralement le ratio EBITDA/Chiffre d’affaires (appelé aussi la marge d’EBITDA) pour mesurer le niveau de cette performance opérationnelle. Evidemment, la marge d’EBITDA dépend aussi du secteur d’activité de l’entreprise. Mais ce ratio demeure un indicateur pertinent pour comparer la rentabilité de différentes entreprises appartenant à un même secteur. L’EBITDA comme indicateur clé de la solvabilité Ensuite, il permet de mesurer la solvabilité de l’entreprise. La solvabilité mesure sa capacité à rembourser sa dette financière sur le moyen et long terme. Dans ce cas, ce sont les créanciers de l’entreprise qui suivent de près l’EBITDA et qui le comparent généralement au niveau de dette financière nette (somme des dettes financières à court terme et long terme diminuée de la trésorerie de l’entreprise). D’ailleurs, ils calculent le ratio Dette Financière Nette/EBITDA (appelé aussi le levier financier) pour mesurer le niveau de solvabilité de l’entreprise. Au-delà de 3 fois, on considère souvent que l’entreprise est trop endettée par rapport à sa capacité à générer de la richesse. Bien-sûr, il existe là encore des exceptions et des différences en fonction des secteurs d’activité. L’EBITDA comme proxy du flux de trésorerie opérationnel Enfin, il peut être utilisé comme une approximation du niveau de flux de trésorerie opérationnel de entreprise (« Operating Cash Flow »). Ainsi, il mesure la capacité de l’entreprise à générer des flux de trésorerie à partir de son activité opérationnelle. Cependant, il est important de rappeler que l'EBITDA intègre certains éléments qui ne sont pas des flux de trésorerie réels pour l’entreprise tels que : Les créances clients ou les stocks (intégrés dans le chiffre d’affaires et donc dans l’EBITDA mais qui ne correspondent pas encore à des entrées de trésorerie pour l’entreprise) Les dettes fournisseurs (intégrées dans le chiffre d’affaires et donc dans l’EBITDA mais qui ne correspondent pas encore à des sorties de trésorerie pour l’entreprise) 2) Les applications de l’EBITDA dans la valorisation L’EBITDA comme agrégat de référence pour les multiples de l’Entreprise Value D’abord, dans le cadre d’une valorisation avec les méthodes analogiques (comparables boursiers et transactions précédentes), il est l’agrégat de base du multiple le plus souvent utilisé, à savoir Enterprise Value/EBITDA. Pourquoi ? Car les évaluateurs apprécient le rapport entre la valeur de l’entreprise et sa performance opérationnelle. Encore une fois, le niveau du multiple Enterprise Value/EBITDA dépend aussi de l’industrie. Dans certains cas, les sociétés sont aussi valorisées à l’aide du multiple Enterprise Value/EBITDA–Capex, qui permet de prendre en compte la politique d’investissement de l’entreprise. Ce multiple est surtout pertinent pour les entreprises qui évoluent dans des secteurs à fortes intensité capitalistique (ex : sidérurgie, chimie, bâtiment, etc.). L’EBITDA est considéré comme un agrégat de base fiable pour un multiple car il représente la performance opérationnelle de l’entreprise. Souvent, l’EBITDA est aussi analysé par les analystes en Transaction Services, dont le métier consiste à certifier les principaux agrégats de l’entreprise dans un cadre transactionnel, souvent une opération M&A. Les équipes Transaction Services (par exemple dans les principaux cabinets d’audit : EY, KPMG, Deloitte et PwC) font des retraitements (ou ajustements) pour arriver à ce qu’on appelle l’EBITDA « normatif » (qui représente l'agrégat que peut générer l’entreprise à long terme en suivant une activité « normale). Et c’est cet EBITDA « normatif » qui servira de base au multiple de valorisation. Ces principaux ajustements sont expliqués dans le cours de Transaction Services sur la plateforme Training You. L’EBITDA comme point de départ du calcul du FCFF dans le DCF Ensuite, dans le cadre d’une valorisation avec la méthode du DCF (« Discounted Cash Flow), il peut être utilisé comme le point de départ pour calculer le « Free Cash Flow to the Firm » (ou « FCFF »). De cette manière, cela n’est pas nécessaire de procéder à un ajustement sur les D&A qui ne sont pas encore déduites de l'EBITDA. Et cela peut simplifier le calcul du FCFF. On a : FCFF = EBITDA - Impôt - Capex - Variation du BFR avec : Impôt = EBIT x (1-t) car il faut le calculer sur l’EBIT (le dernier agrégat pré-intérêts financiers au compte de résultat, qui ne prend donc pas en compte la structure financière de l’entreprise) Capex = Dépenses d’investissement de l’année Variation du BFR = BFR cette année - BFR l’année dernière Cependant, certains évaluateurs préfèrent prendre l'EBIT (« Earnings Before Interest and Taxes ») plutôt que l'EBITDA comme point de départ et ajouter à cet agrégat les D&A. En fin de compte, le choix entre EBITDA ou EBIT dépend des préférences et besoins de l'analyste. Cependant, il est important de noter que chaque approche présente des avantages et inconvénients. En conclusion, l'EBITDA est l’une des notions les plus importantes en Corporate Finance. Elle est à la fois essentielle pour faire l’analyse financière d’une entreprise et pour la valoriser. Surtout, c’est une notion à bien connaitre pour vos entretiens dans le secteur ! Vous souhaitez travailler en M&A ou Corporate Finance ? Les entreprises sont sélectives et les recrutements sont évidemment très concurrentiels. C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière (y compris un cours sur les LBO et un cours complet sur les entretiens en Private Equity), des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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Vous souhaitez décrocher un stage en Corporate Finance ou Conseil en stratégie ? Le networking est super important. C’est évidemment important de bien préparer les entretiens. Mais encore faut-il les obtenir ! Pour cela, il faut adopter une stratégie de candidature efficace. Dans cet article, nous allons nous concentrer sur l’une des best practices à adopter pour décrocher un entretien : le networking. D’abord, nous allons vous expliquer pourquoi il est pertinent de networker. Ensuite, nous allons vous donner des conseils pratiques pour réussir cette démarche. Les objectifs du networking Le networking est un élément indispensable d’une candidature réussie en M&A, Corporate Finance ou Conseil en stratégie. Si vous souhaitez faire partie de cette élite professionnelle, vous devez absolument développer votre réseau. Et cela pour quatre raisons. 1) Le networking permet d'obtenir une recommandation interne D’abord, le networking augmente la probabilité que votre candidature soit retenue par l'entreprise. En gros, vous boostez vos chances de passer les « screenings » quand votre candidature est soutenue par un professionnel de l'entreprise. C’est ce qu’on appelle la recommandation en interne. Et cette recommandation est souvent un élément clé pendant la phase de sélection des candidats. C'est pourquoi il est important de développer votre réseau professionnel et de maintenir des relations solides avec ceux qui travaillent déjà dans l'entreprise que vous visez. 2) Le networking permet de profiter des informations privilégiées Puis, le networking vous aide à découvrir l’existence d’offres d'emploi (stage ou CDI) qui ne sont potentiellement pas encore ou ne vont pas être annoncées publiquement. En effet, les recruteurs ont souvent des postes à pourvoir pour lesquels l’offre n’est pas encore mise en ligne. Ici encore, le networking vous aidera à être au courant de ces opportunités et augmentera vos chances d’obtenir un entretien. 3) Le networking permet d'apprendre davantage sur chaque entreprise Ensuite, le networking vous permet d’en apprendre plus sur chaque entreprise. Et c’est très important pour personnaliser votre candidature à chaque entreprise. En effet, votre capacité à faire du « sur mesure » sera fortement valorisé par les recruteurs. Cela démontrera votre motivation pour rejoindre cette entreprise en particulier et montrera que vous avez pris la peine d’en connaître plus sur ses particularités par rapport aux autres acteurs de la place. En discutant avec des professionnels, vous obtiendrez des informations précieuses sur la culture, les projets en cours et les valeurs de chaque entreprise. Ces informations peuvent d’ailleurs aussi vous aider à personnaliser votre lettre de motivation et à construite votre fit pour l’entretien. Pour obtenir de l'information sur les entreprises : Vous pouvez aussi retrouver nos page dédiées aux banques d'affaires, fonds d'investissement et cabinets de Conseil sur le site et lire nos fiches complètes disponibles dans le Pack Premium. 4) Le networking permet de profiter des conseils et astuces des professionnels  Enfin, le networking vous aide à obtenir des conseils et astuces auprès de professionnels en activité dans le domaine. Ces professionnels étaient à votre place il y a peu de temps et ont réussi là où vous êtes encore sur le bord du chemin. Alors, n’hésitez pas à leur parler pour qu’ils partagent leur expérience, à la fois sur le recrutement (conseils pour améliorer votre « profil candidat » et sur leurs missions au quotidien (connaissances du métier). Ces conseils seront utiles pour comprendre les attentes des recruteurs et adapter votre candidature pour réussir. Quelle stratégie de networking faut-il adopter ? Les recruteurs reçoivent des centaines, voire des milliers de CV pour quelques offres de stage. Et la plupart des candidats ont à peu de choses près le même profil (école, expériences professionnelles, etc.). Pour se différencier, c’est donc essentiel de networker. Comment faire ? Participer aux événements de votre école Premièrement, vous devez participer aux évènements de recrutement de votre école : forums, présentation des entreprises, conférences organisées par les associations étudiantes, etc. Cela peut vous permettra de rencontrer des professionnels et potentiellement de nouer un premier contact avec eux. Utiliser les réseaux sociaux pour le networking Deuxièmement, l’utilisation des réseaux sociaux est indispensable dans votre networking. LinkedIn en particulier est un outil très puissant pour augmenter rapidement et facilement votre réseau. Il est important de se connecter au maximum de personnes. Comme les professionnels reçoivent de nombreuses invitations, nous vous conseillons d’ajouter une petite note personnalisée à votre demande de connexion. Cela sera souvent bien considéré par le professionnel et augmentera vos chances d’établir le contact. Une fois que l’invitation est acceptée, vous pouvez alors envoyer un premier message d'approche. Envoyer un mail Troisièmement, vous pouvez recourir aux mails pour décrocher le call avec un professionnel. L’approche est la même que sur Linkedin. Seul le canal diffère. L’avantage du mail est qu’il est parfois plus consulté que les message Linkedin. En effet, passer à côté de plusieurs mails (en prenant en compte les nécessaires relances à faire) est presque impossible pour un professionnel. Comment approcher les professionnels dans la phase de networking ? Pour networker de manière efficace, il faut bien comprendre les règles de chaque secteur et adopter la bonne approche. Ce que vous devez éviter, c’est une démarche trop agressive dans laquelle vous envoyez par exemple directement votre CV dans le premier message en sollicitant l’entretien pour votre prochain stage. Au contraire, ce que vous devez privilégier, c’est une démarche constructive avec deux grandes étapes : Envoyer un message au professionnel Le message (sur LinkedIn ou par mail) doit rester court, être concis et structuré de la manière suivante : Faire une présentation rapide de votre parcours et projet Enoncer votre objectif professionnel (travailler en Corporate Finance ou Conseil en stratégie par exemple) Dire en quoi le professionnel peut vous aider (en apprendre plus sur le secteur, le métier et l'entreprise) Proposer un call Appeler le professionnel Pendant cet appel, vous allez mieux connaître son parcours et créer une connexion. Vous devez évidemment préparer l’appel en amont (en vous renseignant sur le parcours de votre interlocuteur, énonçant quelques premières questions, etc.) et suivre la structure suivante : Commencer par une petite présentation pour rappeler qui vous êtes et parler de votre projet professionnel Poser ensuite des questions pertinentes sur le parcours du professionnel et son expérience dans le métier. C’est la partie la plus difficile de l’appel. Vous devez engager une conversation fluide (sur la forme) et intéressante (sur le fond) avec le professionnel Remercier le professionnel à la fin de l'appel pour le temps qu’il vous a accordé. Si l’ambiance générale le permet, vous pouvez bien sûr parler à ce moment-là de votre recherche de stage et voir comment il peut potentiellement vous aider s’il le souhaite Pour conclure, le networking est un outil efficace pour augmenter vos chances d’arriver au stage de l’entretien. Or, les étudiants utilisent trop cet outil. Pour se distinguer, n’hésitez donc pas à le faire. Surtout, rappelez-vous que les professionnels que vous allez solliciter étaient exactement à votre place il y a quelques années et connaissent parfaitement les tenants et aboutissants de cette démarche. Beaucoup l’ont d’ailleurs certainement pratiqué. Vous cherchez un stage en M&A, Corporate Finance ou Conseil en stratégie ? Le networking va vous aider !   Comme nous venons de le voir, le choix des candidats qui pourront défendre leurs chances en entretien est sélectif. Pour maximiser vos chances, vous devez networker. Ensuite, il faut bien se préparer pour réussir les entretiens. Car sinon, le networking ne serait plus à grand-chose. Pour vous accompagner, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en M&A, Corporate Finance et Conseil en stratégie. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves !

Mise à jour le 17/06/2026 Le WACC est l'un de ces sigles qu'un candidat récite avant de l'avoir compris. Weighted Average Cost of Capital — coût moyen pondéré du capital, le « CMPC » en français — désigne le taux de rendement minimum qu'une entreprise doit servir à l'ensemble de ceux qui la financent, actionnaires et créanciers confondus. Pour l'entreprise, c'est le coût de son financement ; pour l'investisseur, l'exigence de rendement en contrepartie du risque pris. Reste à savoir d'où vient ce taux, et surtout ce qui le fait bouger, car c'est là que la plupart des candidats se trompent. WACC : définition, formule de calcul et interprétation Le WACC est le taux de rendement minimum exigé par les apporteurs de capitaux d'une entreprise, pondéré par le poids de chacun dans son financement. Deux lectures du même nombre coexistent, et il faut tenir les deux. Vu de l'entreprise, le WACC est le coût auquel elle se procure ses ressources ; vu de l'investisseur, c'est le rendement en deçà duquel il refuse d'immobiliser son argent. Ces apporteurs sont de deux natures. Les actionnaires financent l'entreprise en achetant ses actions, et attendent en retour des dividendes et une plus-value à la revente. Les créanciers la financent par la dette, bancaire ou obligataire, et attendent des intérêts ou des coupons, puis le remboursement du principal à l'échéance. Le WACC mélange ces deux exigences dans une moyenne, et cette moyenne incorpore deux choses que tout étudiant en valorisation doit savoir nommer. La première est la valeur temps de l'argent : cent euros reçus dans cinq ans valent moins que cent euros en poche aujourd'hui, parce que ces cent euros, disponibles maintenant, pourraient être placés, investis, mis au travail. La seconde est le risque : plus la probabilité de ne jamais toucher l'argent promis est élevée, plus l'investisseur exige d'être payé pour l'attente, et plus le WACC monte. Actualiser au WACC, c'est précisément faire payer ces deux choses au même taux. À quoi sert le WACC ? Le WACC n'est pas un chiffre que l'on contemple : c'est un taux d'actualisation que l'on emploie. Trois usages, qu'un recruteur attend qu'un candidat distingue sans hésiter. Valoriser une entreprise par DCF La méthode des flux de trésorerie actualisés, le Discounted Cash Flow, repose sur une idée simple : la valeur d'une entreprise est la somme de ses flux futurs, ramenés à aujourd'hui. Le taux qui opère cette translation dans le temps est le WACC. C'est l'une des principales méthodes de valorisation d'une entreprise, et la plus exigeante sur le choix du taux : VE = CF1/(1+WACC)1 + CF2/(1+WACC)2 + … + CFn/(1+WACC)n + VT/(1+WACC)n où CF1, CF2, …, CFn sont les flux de trésorerie des années 1 à n, et VT la valeur terminale. Avec la formule de Gordon-Shapiro, cette valeur terminale s'écrit VT = CFn(1+g)/(WACC − g), où g est le taux de croissance des flux à l'infini. On lit déjà dans cette fraction toute la sensibilité de l'exercice : un WACC proche de g fait exploser la valeur, un WACC élevé l'écrase. Mesurer la création de valeur Deuxième usage : confronté au rendement opérationnel de l'entreprise, le WACC dit si celle-ci crée ou détruit de la valeur. Ce rendement se mesure par le ROCE (Return on Capital Employed), et la différence entre le ROCE et le ROE est elle-même un classique d'entretien : ROCE = EBIT (1 − t) / actif économique = NOPAT / (actif immobilisé + BFR) Au numérateur, l'EBIT après impôt, ou Net Operating Profit After Tax ; au dénominateur, la valeur comptable de l'actif économique, soit l'actif immobilisé augmenté du besoin en fonds de roulement. L'EBIT lui-même se reconstruit à partir de l'EBITDA diminué des dotations aux amortissements. La règle de lecture est binaire. Si le ROCE dépasse le WACC, l'entreprise gagne sur ses investissements plus qu'ils ne lui coûtent à financer : elle crée de la valeur. Si le ROCE est inférieur au WACC, elle en détruit, et chaque euro investi appauvrit ses actionnaires. Juger la rentabilité d'un projet Troisième usage : le WACC sert de seuil pour décider d'un investissement. En actualisant à ce taux les flux qu'un projet promet de générer, on calcule sa Valeur Actuelle Nette (VAN) : VAN = −I0 + CF1/(1+WACC)1 + CF2/(1+WACC)2 + … + CFn/(1+WACC)n où I0 est le montant de l'investissement initial. Une VAN positive signifie que les flux futurs actualisés couvrent la mise de départ : le projet est viable, et l'on dit alors que le WACC est inférieur au TRI, le taux qui annule la VAN. Une VAN négative dit l'inverse : l'investissement coûte plus que ce qu'il rapporte, le WACC excède le TRI, et le projet ne devrait pas être lancé. La formule du WACC et son calcul Le WACC est la moyenne du coût des capitaux propres et du coût de la dette après impôt, chacun pondéré par sa part dans le financement de l'actif économique : WACC = re × E/(D+E) + rd × (1 − t) × D/(D+E) où re est le coût des capitaux propres, rd le coût de la dette, t le taux d'imposition des sociétés, E la valeur de marché des capitaux propres et D la valeur de marché de la dette. La formule s'apprend en une minute. La comprendre demande de savoir d'où viennent ses deux coûts. Le coût des capitaux propres s'obtient par le MEDAF (Modèle d'Évaluation Des Actifs Financiers, le CAPM anglo-saxon) : on part du taux sans risque, en pratique une obligation d'État, auquel on ajoute une prime de risque, car détenir une action expose à davantage d'incertitude qu'un titre souverain. Cette prime dépend du secteur d'activité, du niveau d'endettement de l'entreprise et du risque du marché pris dans son ensemble, capté par le bêta. Le coût de la dette s'obtient en ajoutant une prime de risque, le spread, à un taux de référence sans risque. Ce coût se prend après impôt, parce que les intérêts de la dette sont déductibles du résultat imposable. Un détail qui, on le verra, fait toute la différence. Ce qui fait varier le WACC : d'abord le risque économique Puisqu'un WACC faible gonfle la valeur d'une entreprise, la tentation (surtout quand on est en sell-side) est de chercher à le réduire. Encore faut-il savoir ce qui le détermine. La réponse est que le WACC tient avant tout au risque de l'actif économique : au métier de l'entreprise, pas à la manière dont elle le finance. Quelques caractéristiques sectorielles pèsent lourd. La structure de coûts d'abord : une entreprise à coûts fixes élevés voit ses résultats amplifier les variations de son activité, ce qui la rend plus sensible à la conjoncture et hausse son WACC. La cyclicité ensuite : certains secteurs exagèrent structurellement les cycles économiques, et leurs acteurs paient ce risque d'un WACC supérieur. La visibilité joue en sens inverse : des flux prévisibles rassurent l'investisseur et abaissent le taux exigé. Le profil de croissance, enfin : quand une grande part de la valeur repose sur des flux lointains, le risque s'accroît, et le WACC avec lui. Aucun de ces leviers ne relève de l'ingénierie financière : ils décrivent une activité, pas un bilan. Peut-on réduire son WACC ? Le débat Modigliani-Miller Voici l'argument qu'il faut prendre au sérieux avant de le contredire. Puisque la dette coûte moins cher que les capitaux propres, et que ses intérêts sont fiscalement déductibles, il suffirait d'augmenter l'endettement pour abaisser le WACC et donc enrichir l'entreprise. L'argument est juste. Jusqu'à un certain point. Les créanciers perçoivent leurs intérêts avant impôt ; les actionnaires touchent leurs dividendes après, car ceux-ci ne se déduisent pas de l'assiette de l'impôt sur les sociétés. L'économie d'impôt liée à la dette, le tax shield, crée une valeur réelle, que Modigliani et Miller formalisent dès 1963 en corrigeant leur théorème d'origine de 1958. L'argument cède pourtant au-delà d'un seuil. Plus une entreprise s'endette, plus le risque de défaillance grandit, et avec lui les coûts attendus de faillite : financiers, commerciaux, organisationnels. La théorie du compromis (trade-off) résume ce bras de fer : la valeur actuelle des économies d'impôt finit par être compensée, puis dépassée, par la valeur actuelle des coûts de difficulté financière. Le WACC, qui baissait avec les premiers euros de dette, repart à la hausse : il décrit une courbe en U. La structure financière optimale se situe au creux, là où l'avantage fiscal marginal de la dette équivaut exactement à son coût marginal de détresse. C'est l'intuition qui sous-tend l'analyse des leviers d'un LBO, où la dette est poussée près de cette limite. Reste le coup de théâtre. En 1977, dans Debt and Taxes, Merton Miller réintroduit la fiscalité des particuliers à côté de celle des entreprises, et montre qu'une fois les deux prises en compte, l'avantage fiscal de la dette au niveau de la société est largement neutralisé au niveau de l'investisseur. La conclusion rejoint celle de 1958 : la répartition entre dette et capitaux propres n'a, en théorie, pas d'effet sur la valeur de l'entreprise. La leçon, pour le candidat, n'est pas qu'un théorème l'emporte sur l'autre, mais que le pouvoir de la structure financière sur le WACC est de second ordre. On ne déguise pas le risque d'un actif en changeant la couleur de son financement. Le WACC en entretien : pourquoi il revient toujours Le WACC est testé parce qu'il sépare ceux qui ont appris une formule de ceux qui en ont saisi le sens. Savoir l'écrire ne suffit pas : un recruteur interroge chaque terme de l'équation, et derrière chacun la même exigence, savoir ce que l'on retient et pourquoi. Sur le coût de la dette : pourquoi le retient-on après impôt ? Et que prend-on, concrètement, comme coût de la dette d'une société ? Sur le coût des capitaux propres, si l'on passe par le MEDAF : quel taux sans risque retenir ? Quel bêta, et comment l'estime-t-on ? Faut-il l'employer endetté ou désendetté, et comment passe-t-on de l'un à l'autre ? Chacune de ces questions révèle si le candidat a compris ce qu'il manipule ou s'il se contente de réciter. Ce sont précisément ces mécaniques que détaillent les cours techniques de Training You : le cours de valorisation reprend le MEDAF, l'estimation et le ré-endettement des bêtas, le choix du taux sans risque et le coût de la dette, du raisonnement jusqu'au maniement sur un cas réel. Le WACC, au fond, se laisse moins manœuvrer qu'on ne le croit. Il n'est pas le levier que l'on actionne pour gonfler une valeur ; il est le miroir dans lequel se lit le risque d'une activité. Le comprendre, c'est cesser de chercher à le tromper. Aller plus loin avec Training You Training You est la 1re plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle réunit tout ce qu'il faut pour réussir les process en M&A, Private Equity et autres métiers de la finance d'entreprise : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d'entraînement, fiches banques et fonds, podcasts de professionnels. → Découvrir le Pack Premium Corporate Finance Notions présentes dans les modules : Valorisation : DCF, multiples et taux d'actualisation LBO : structure de dette et leviers de création de valeur Modélisation financière sur Excel Comptabilité : de l'EBITDA à l'actif économique Réussir les entretiens en M&A : tests d'entraînement

Les entretiens en Conseil en stratégie sont difficiles. De manière plus générale, les process de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie sont exigeants. Ils présentent des similarités et des différences. Dans cet article, on mentionne d’abord quelques facteurs communs à tous les cabinets. Car ils sont liés à vous ou aux circonstances mêmes de l’entretien. Puis, on présente quelques conseils pour bien performer le Jour J. Les 10 différences inhérentes à tous vos entretiens en Conseil en stratégie Le candidat fera face, quoi qu’il arrive, à un lot de circonstances. Ces aléas, listés ci-après, peuvent être maîtrisés de deux façons. Premièrement, avoir connaissance des facteurs exogènes et endogènes. Deuxièmement, intégrer ces facteurs dès aujourd’hui dans votre préparation pour vous habituer le plus vite possible aux conditions réelles. 1) Votre niveau de préparation La préparation est généralement jalonnée en 3 phases qui influencent directement vos résultats. La phase A (« la chance du débutant »). En début d’apprentissage, les candidats compensent leur manque de connaissance par leur « fraîcheur ». En effet, ces candidats ne sont pas encore « formatés » mais se distinguent en traitant les cas de manière « appropriée », puisqu’ils ne calquent pas de framework à l’aveugle… La phase B ou « le blues du candidat ». Conscient du chemin à parcourir, vous vous sentez « en bas de la montagne ». A l’image du mythe de Sisyphe ! Même si vous êtes plus « capable » qu’en phase A, nous vous déconseillons de passer des entretiens dans cette phase. Car vous manquez souvent de confiance en vous à ce moment de votre préparation La phase C (« le money time »). C’est la meilleure phase pour passer ses entretiens. Non seulement vous êtes au maximum de votre potentiel, mais vous avez aussi déjà passé quelques entretiens et donc engrangé de précieux « retours terrains » formulés par les RH ! 2) Votre force de négociation et votre séniorité D’abord, la force de négociation dépend d’un seul facteur : le nombre d’offres reçues. Par exemple, un candidat admis au BCG et chez Bain pourra facilement demander à McKinsey de s’aligner. En revanche, si vous obtenez un cabinet « tier 2 » tel que Kearney ou Oliver Wyman, inutile de négocier avec un « MBB » qui vous objectera que ce sont deux cabinets complétement différents. Ensuite, votre séniorité est un facteur clé. En effet, il affecte les candidats face auxquels vous serez comparé et fixe le niveau attendu par le cabinet 3) Votre support d’entretien Il désigne au choix des entretiens dans les bureaux (en « physique ») ou en distanciel (en « visio »). Si c’est à distance, vérifiez bien la qualité de votre connexion Wifi, de votre Webcam et respectez les règles habituelles (ponctualité, dress-code, professionnalisme, relationnel). 4) Votre « confort/inconfort » le jour J Plusieurs facteurs affecteront votre confort naturel : Le stress. Certains candidats aux concours post classes préparatoires brillent le jour J parce qu’ils profitent d’une meilleure résistance au stress, facteur occulté lors de simples examens effectués en classe. Il en est de même pour vos entretiens en cabinets de Conseil en stratégie. Vous ne serez pas en présence d’un « case buddy » conciliant ou visiblement bienveillant le jour J La fatigue. Votre énergie ce jour dépend de votre qualité de sommeil. Mais aussi de l’horaire. Les entretiens en Conseil e stratégie sont toujours proposés entre 8h et 18h. Dans la mesure du possible, vous devez effectuer vos « mock cases » dans cette fenêtre pour créer des automatismes cérébraux Les autres paramètres. Ne laissez pas les transports miner vos efforts de préparations. Soyez prévoyant. Munissez-vous toujours d’une mallette ou d’un cartable convenable. Elle doit contenir un stylo bleu/noir, un stylo rouge, une vingtaine de feuilles blanches et une calculatrice si elle est autorisée (cf. test en ligne au deuxième tour du BCG) 5) Le « facteur humain » dans les entretiens en Conseil en stratégie On ne peut pas plaire à tout le monde, malheureusement ! Pourtant, il est possible de réussir le fit dans tous ses entretiens. Comment ? D’abord, veillez à faire vos « homeworks » en préparant un discours humble, structuré et impactant. Ensuite, connaissez tous les métriques élémentaires du cabinet visé. D’ailleurs, si certains recruteurs sembleront hostiles, vous n’êtes pas à l’abris d’un « coup de cœur » avec des managers ou Partners. Alors, courage ! 6) Le type de cas proposés lors des entretiens en Conseil en stratégie Le type de cas peut influencer votre réussite. En effet, certains candidats éprouvent des difficultés avec les cas écrits ou oraux, les cas « interviewer-led » ou « interviewee-led », les cas en anglais, etc. Par conséquent, connaissez vos faiblesses et préparez-vous avec toutes les précautions nécessaires. 7) Le thème du cas dans les entretiens en Conseil en stratégie Certains secteurs sont découverts le jour J ! Ce n’est pas grave (c’est même normal) car l’entretien doit vous tester en conditions réelles. Comme lors d’une mission en cabinet. Pour maximiser vos chances, veillez à traiter des cas variés. Training You met à votre disposition sur la plateforme des cas couvrant tout le spectre sectoriel et fonctionnel des cabinets et des fiches secteurs pour ne pas « sécher » en démarrant à zéro sur un secteur. 8) Le déroulé du cas dans les entretiens en Conseil en stratégie Si votre étude de cas commence du « mauvais pied », cela ne doit pas vous nuire. Restez toujours combattif et ne baissez pas les bras lorsque vous commettez une erreur pendant l'entretien. Vous avez souvent 45 minutes ou 1 heure pour obtenir ce à quoi toute votre scolarité doit vous conduire : le métier qui vous passionne ! 9) L’avant entretien L’entretien a déjà commencé ! Il est essentiel de soigner vos interactions avec les consultants des cabinets visés. Par exemple, un « Inmail » maladroit sur Linkedin peut vous priver d’accéder aux entretiens (oui, histoire vraie… ). De même, lors des conférences, webinaires ou calls avec les consultants, vous pouvez marquer des premiers points en démontrant votre motivation et votre curiosité. À vous de jouer ! 10) L’après entretien Malgré leurs efforts, les cabinets peuvent tarder à vous fournir le verdict final. N’hésitez pas à relancer cordialement les services RH, si vous considérez que le délai devient irraisonnable Ces conseils peuvent vous permettre à eux seuls de marquer de précieux points. Ne vous privez surtout pas ! À présent, vous allez découvrir les astuces à implémenter systématiquement pour améliorer vos performances finales. La stratégie à adopter pour préparer efficacement les entretiens en Conseil en stratégie malgré les subtilités propres aux différents cabinets Soyez ambitieux, mais soyez réaliste C’est important de ne pas se mettre de limites. Cependant, si vous postulez à un cabinet qui ne recrute aucun candidat issu de votre école ou université, cela sera toujours plus difficile d’accéder aux entretiens et générera potentiellement de la frustration. De la même manière, il est périlleux de candidater dans un cabinet type « MBB » sans avoir réalisé au moins quelques efforts de networking en amont (calls, portes ouvertes, conférences, etc.) Pour finir, certains tests très spécifiques (comme le test Excel de KPMG GSG) méritent d’être préparés spécifiquement, si vous tenez vraiment à intégrer le cabinet en question. Calculer et planifier D’abord, vous devez prendre conscience du temps à disposition pour vous préparer. Par exemple, calculez le nombre d’heures de travail qui vous reste et allouez ce temps efficacement entre les différentes parties d’une candidature (networking, fit, études de cas, etc.). Ensuite, vous devez maîtriser votre agenda et organiser intelligemment vos entretiens. Par exemple, il faut éviter d’effectuer votre premier entretien au sein du cabinet de vos rêves, car vous risquez de manquer d’échauffement... Raisonner en 80/20 pour les entretiens en Conseil en stratégie Si certains tests sont très spécifiques, la plupart peut être préparé en même temps. Par exemple, en vous entraînant chaque semaine au « GMAT », vous couvrez simultanément des tests qui vous attendent chez EY-Parthenon (premier tour), Bain (pré-entretien) ou au BCG (deuxième tour). De plus, pendant votre préparation, un « quick win » réside dans le fait de réviser soigneusement vos études de cas passées. Ces quelques heures investies feront sans aucun doute l’objet de hauts rendements ! Prioriser pour préparer les entretiens en Conseil en stratégie Vous n’aurez pas le temps de lire tous les livres disponibles sur le conseil. Concentrez vos forces sur un nombre limité de ressources pour maximiser votre apprentissage. Par exemple, vous pouvez miser sur Training You qui regroupe toutes les ressources pour devenir compétitif à la fois en fit et dans la résolution des études de cas. Qui peut le plus, peut le moins ! Naturellement, se préparer intensivement aux « MBB » prépare à tous les autres cabinets. Par conséquent, visez haut et soumettez-vous aux critères d’exigence des « MBB », quel que soit le cabinet visé. Vous en sortirez forcément plus capable et plus confiant. Apprenez sur le terrain D’abord, lors de vos « mock cases », vous pouvez posez des questions aux candidats qui viennent de passer des entretiens. Ils sont souvent riches d’enseignements ! Ensuite, vous pouvez contacter les anciens de votre école qui occupent des fonctions de consultants. Là encore, les informations que vous pourriez glaner sont inestimables. Enfin, n’hésitez pas à poser vos questions lors de sessions individuelles avec nos consultants, qui se feront un plaisir de vous accompagner ! Pour conclure, tous les cabinets de Conseil en stratégie ne se valent pas. Néanmoins, selon vos attentes et les critères que vous allez établir, certains seront plus susceptibles que d’autres de vous correspondre. D’une part, il est crucial de garder à l’esprit les différences entre les process de recrutement. D’autre part, votre préparation doit être efficace en recherchant constamment le plus de synergies possibles. À vous de jouer ! Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? Comme nous venons de le voir, c’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec +35 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles qui sont tombées en entretien corrigées par des consultants sous format vidéo, 14 fiches sur les principaux secteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Si vous passez des entretiens en Conseil en stratégie, il faut nécessairement éviter certaines erreurs. Le Conseil en stratégie est réputé pour ses raisonnements souvent contre-intuitifs. Pourquoi ? Parce que le conseil étudie nécessairement le marché. Or, le marché lui-même est parfois irrationnel (cf. la théorie de « L’Exubérance Irrationnelle » du prix Nobel d’économie en 2013 Robert Schiller !). Prenons deux exemples emblématiques de raisonnement contre-intuitif qui s’appliquent au Conseil en stratégie : La loi de Pareto. Elle stipule que 80% des résultats proviennent de 20% des causes ! Ce qui peut paraitre surprenant… Les stratégies de réduction de coût de McKinsey. Le cabinet s’est érigé en véritable pionnier dans ce domaine ! En effet, dans le sillage du fordisme au début du 20ème siècle, McKinsey propose à ses clients de rationaliser leurs effectifs. Cette hypothèse était contre-intuitive pour l’époque, puisque les salariés étaient considérés comme une force de production ! Dans cet article, nous allons aussi procéder de façon contre-intuitive. Au lieu de préconiser les meilleures pratiques en entretien, nous allons vous mettre en garde contre les écueils à éviter ! Voici le top 10 des erreurs à éviter pour immédiatement augmenter votre compétitivité en entretien. 1) Mauvaise usage d’un framework (1/2) – Expliciter On ne le répétera jamais assez. Il est fortement déconseillé de mentionner le nom du framework que l’on utilise pendant un cas. En effet, l’apprentissage des frameworks est considéré comme étant le « b.a.-ba » de toute préparation aux entretiens de Conseil en stratégie. Ainsi, évoquer le nom d’un framework pendant l’entretien équivaut pour un élève en Maths Sup’ à expliciter le recours aux tables de multiplication pour effectuer un vulgaire « 7 x 8 »… Au contraire, il faut utiliser les frameworks et autres outils conceptuels comme des supports, en les adaptant au cas donné par le recruteur. Par exemple, ne faites pas mentions des « 3C » ou des « 4P ». Pour vous aider, la plateforme Training You propose de vous familiariser avec les principaux frameworks, qui sont tous passés au crible par un consultant du BCG mais sans les reprendre tel quel ! 2) Mauvaise usage d’un framework (2/2) – Calquer La valeur ajoutée du consultant réside notamment dans sa manière de segmenter le problème. Par conséquent, vous imaginez que le fait de « calquer » une structure existante en entretien transmet un bien mauvais signal. D’abord, pendant votre préparation, vous devez créez vos propres frameworks au fur et à mesure des cas que vous traitez Ensuite, le jour J, vous devez vous inspirer d’un framework existant (le cas échéant), mais surtout l’adapter pour aboutir à une structure sur mesure pour votre cas. Cette structure est original et ne doit pas pouvoir s’appliquer à d’autres cas. Sinon, révisez en urgence votre plan initial ! 3) Dress-code inadapté pour des entretiens en Conseil en stratégie Maîtrise des codes et sobriété sont vos maîtres-mots. La tenue idéale pour vos entretiens de Conseil en stratégie s’inspire directement de celle des consultants. Pour les femmes. Optez pour un tailleur (ou une tenue légèrement plus souple, par exemple une jupe de longueur adaptée) et une chemise cintrée. De plus, misez idéalement sur des couleurs sobres : gris anthracite, bleu marine ou noir pour le tailleur et blanc pour la chemise Pour les hommes. Adoptez le traditionnel costume-cravate, simple et efficace ! Ne prenez aucun risque : éloignez-vous des artifices et optez pour un costume cintré gris anthracite, bleu marine ou noir, avec une chemise blanche et une cravate sobre (par exemple bleu marine) La bonne tenue pour les entretiens est celle qui vous permet au mieux de transmettre votre message. Privilégiez donc des tenues classiques, faisant l’unanimité, qui ne vous trahiront pas le jour J. 4) Langage non verbal inapproprié aux entretiens en Conseil en stratégie Vous devez maîtriser votre langage non verbal pour montrer au recruteur l’étendue de votre professionnalisme ! De quoi s’agit-il ? La voix. Maîtrisez votre débit en espaçant vos mots, articulez convenablement et parlez suffisamment fort pour être entendu distinctement Le « body language ». Installez vous bien assis sur votre chaise, les pieds ancrés dans le sol et les mains sur la table. Le dos reste droit et les épaules ne doivent pas être recroquevillées. En général, vous devez éviter les mouvements « parasites » avec vos mains Le regard. Adoptez un regard franc et chaleureux lors de votre rencontre avec le recruteur. Pendant l’entretien, il est neutre et appliqué. Surtout, n’oubliez pas que l’entretien simule une interaction avec un client réel. Il faut donc toujours rester professionnel L’expression faciale. Veillez à rester professionnel en toutes circonstances et évitez de montrer un visage trop crispé, même si l’anxiété vous gagne. Même si les micro-expressions sont difficiles à maîtriser, vous devez rester le plus neutre possible 5) Oublier la posture du consultant pendant les entretiens en Conseil en stratégie Soumis aux plus hauts standards, le consultant adopte en chaque instant et dans tous les contextes une posture irréprochable. Premièrement, n’oubliez jamais les règles de bienséances. Vous devez vous asseoir après le recruteur, garder votre veste (sauf exception) et ne pas vous mettre « trop à votre aise » ! Deuxièmement, prévoyez de quoi prendre des notes. Le candidat bien préparé anticipe. Il emmène avec lui une dizaine de feuilles blanches, un stylo bleu et un stylo rouge. Cela sera déjà un bon point de départ ! Troisièmement, gardez un professionnalisme de vigueur en toutes circonstances. Même si votre résistance au stress est mise à mal, vous devez rester concentré et disponible. Il s’agit, encore une fois, d’une simulation 6) Percevoir des pièges partout En situation de stress, de simples questions peuvent se transformer en pièges apparents. Et de simples calculs deviennent de véritables casse-têtes ! Cela étant dit, n’oubliez pas les éléments suivants : Le recruteur est là pour vous aider, avant toute autre chose ! Les pièges perçus sont souvent amplifiés par votre stress ou une mauvaise compréhension du cas. Si vous avez des doutes sur l’énoncé, demandez poliment au recruteur de répéter et ne prenez aucun risque inutile ! Cependant, si vous commettez plusieurs erreurs répétées, il est possible que le recruteur vérifie votre niveau de compréhension globale du cas. Dans cette situation, ne confondez pas questions « simples » et pièges Il faut garder votre sang froid en toute situation. Avec le stress, notre esprit peut devenir notre pire ennemi ! Pour anticiper le maximum de pièges possibles (structure, calculs, analyses de graphique), vous pouvez réviser avec  la bibliothèque de +170 cas corrigés en vidéos sur la plateforme Training You. 7) Paraître naturel dans les entretiens en Conseil en stratégie Souvent, en entretien, le stress empêche un comportement authentique et naturel. Cependant, les missions du consultant sont souvent propices au stress. Donc un candidat déjà anxieux en entretien préfigure un collaborateur peu rassurant une fois staffé sur un projet ! De plus, l’exercice comporte une dimension artificielle. Mais le recruteur en face de vous reste avant tout un humain. Il faut créer du lien et viser une excellente entente avec votre potentiel futur collègue ! En général, il faut éviter de se perdre dans l’aspect artificiel de l’entretien en Conseil en stratégie. C’est essentiel d’établir un excellent contact humain avec votre recruteur, en plus de votre performance en « fit » et en « cas » 8) Demander beaucoup, donner peu On entend souvent parler d’extra-mile dans le conseil, tant en termes de « delivery » qu’au niveau des horaires, ou encore sur le plan du service client. Ainsi, en entretien, essayez de viser l’efficience dans vos interventions. Pour réussir votre cas en posant le moins de questions inutiles possibles : Limitez-vous aux informations pertinentes pour comprendre le cas (questions de clarification) et résoudre le cas (questions d’analyse) Ne vous contentez pas du minimum, soyez toujours force de proposition sur la forme (idées structurées) et sur le fond (business sense) 9) Effectuer un contre-sens Vous n’êtes pas censé tout connaître en arrivant aux entretiens. Toutefois, l’une des pires choses qui pourrait vous arriver serait de commettre un contre-sens. Et ceci pour plusieurs raisons. D'abord, vous vous distinguez négativement par rapport aux candidats qui n’en commettent pas. Puis, le recruteur s’imagine immédiatement à vos côtés face à un client réel. Mauvais effet garanti ! Enfin, la profession est parfois décriée pour son manque d’expertise tangible. Il n’y a donc rien de pire que de révéler une incompréhension via un contre-sens, qui entraînerait potentiellement pour le cabinet, en mission réelle, la perte de ce client. 10) Rater le test de l’aéroport pendant les entretiens en Conseil en stratégie Aussi, il ne faut surtout pas échouer au « test de l’aéroport ». Le consultant se posera la question suivante : « Est-ce que je passerai un bon moment avec cette personne si mon avion est retardé de plusieurs heures ? ». Non seulement, il faut respecter le point #7 (rester naturel), mais aussi offrir l’image d’un candidat sympathique ! Le test de l’aéroport est célèbre dans le conseil. Il reflète votre niveau de « fit » et plus simplement l’envie du recruteur de travailler avec vous par la suite Un bon candidat réussit l’étude de cas et le fit. Un excellent candidat donne également envie au recruteur de devenir son ami ! Inconsciemment, le recruteur scrute sans cesse un ratio clé lors de votre entretien : votre capacité à « délivrer » par rapport à votre niveau de sympathie global. En d’autres termes, le candidat idéal est sympathique et excellent ! Sur la plateforme Training You, vous retrouverez un cours complet sur le fit en entretien réalisé par un consultant de McKinsey, qui vous donne toutes les clés pour réussir cette partie du process de recrutement. Pour conclure, avant de chercher à se distinguer brillamment, le plus important en entretien est d’éviter les erreurs les plus courantes, tant sur le fond que sur la forme. Pendant vos études de cas « blanches », vérifiez si vous échappez à ces écueils en demandant à votre « case buddy » un avis critique. Listez aussi vos principaux écueils. Et trackez vos progrès en adressant en priorité les « pain points » de cette liste. Vous préparez les entretiens en Conseil en stratégie ? Les écueils sont parfois difficiles à percevoir par de simples « case buddy », qui peuvent manquer de recul par rapport à un consultant qui a une « approche terrain ». A cet effet, Training You vous propose des entretiens individuels avec des consultants expérimentés et réputés pour leur pédagogie afin de passer au peigne vos axes d’amélioration et surtout rester au plus près des attentes des cabinets de vos rêves ! Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Avant de postuler aux cabinets de Conseil en stratégie les plus prestigieux, il est préférable de connaître le niveau attendu. Pour cela, vous devez comprendre la difficulté réelle des entretiens en Conseil en stratégie. Et en particulier dans les « MBB » (McKinsey, BCG, Bain). Comme chaque épreuve symbolique soumise à l’évaluation d’une tierce personne (permis, baccalauréat, concours, etc.), la vision fantasmée n’est jamais très loin. A un tel point qu’avoir une vision claire des limites de l’épreuve résulte de l’exploit ! Dans cet article, nous vous aidons à distinguer le vrai du faux pour cerner ce qui est vraiment attendu. Comprendre les attentes des entretiens de Conseil en stratégie Trois éléments clés doivent retenir votre attention. 1) Les limites éthiques ne sont plus enfreintes, mais incorporées dans la stratégie des cabinets Jusqu’où les recruteurs iront-ils pour vous tester ? Tout candidat a déjà entendu des histoires anxiogènes, mettant en scène des comportements inappropriés de la part de certains recruteurs peu scrupuleux. Cependant, il n’y a plus vraiment d’inquiétude à avoir aujourd’hui. Si plusieurs années en arrière, les écarts étaient peut-être occasionnels en entretien, la tendance s’est complètement inversée aujourd’hui. Trois reflets de cette évolution. Expérience client Face au fort turnover, les cabinets préfèrent vous séduire en entretien plutôt que vous faire fuir ! Au programme chez McKinsey : portes ouvertes du cabinet, attribution d’un mentor, suivi renforcé de votre « Customer Experience ». En fait, le cabinet vous perçoit (presque) comme un client ! Au BCG, vous vivrez vos entretiens à travers une application prévue à cet effet. Assez moderne pour attirer les talents ! Outil marketing Les enjeux RH sont capitaux pour tous les cabinets, sans exception. Le bien-être au travail (et en entretien) devient même un KPI pour certains cabinets comme Bain, qui affirme chaque année son label de « Great Place to Work ». En outre, l’industrie est en train d’opérer une transition de fond : revalorisation salariale, révision des horaires, équilibre « vie pro/vie perso », etc. Réalisme de l’exercice En conseil, « les échanges avec le client » sont permanents et ne peuvent s’encombrer du moindre faux pas. L’entretien est donc un outil puissant pour évaluer votre propre éthique. Par exemple, l’empreinte environnementale ainsi que les impacts sociétaux des « inputs » que vous partagerez en entretien feront l’objet d’une écoute soutenue, à n’en pas douter. 2) Jusqu’où la difficulté de l’étude de cas peut-elle aller ? Les calculs mentaux (presque) impossibles, les études de cas « exotiques » n’offrant aucune prise apparente semblent légions en entretien de Conseil en stratégie. Qu’en est-il réellement ? En cabinet, le consultant fait face à un panel de paramètres qui régissent le niveau de difficulté de sa mission. Partons de ces axes pour circonscrire la difficulté (réelle) de l’étude de cas. L’humain (le client et l’équipe) D’abord et avant tout, c’est l’équipe au sein de laquelle vous serez « staffé » qui induit un certain nombre de contraintes. Une mission difficile conduite par une équipe avec laquelle il fait bon travailler peut faire oublier le niveau de difficulté réel ! De la même façon, une étude de cas extrêmement pointue sera facilitée par un recruteur se montrant particulièrement bienveillant. Ainsi, veillez à bien distinguer la difficulté réelle de vos cas, de celle ajoutée par l’imprécision de votre « case buddy » ou la potentielle « dureté » du recruteur. Ce sont des choses bien différentes La mission sur le fond et la forme Voyons point par point, les difficultés potentielles de cet exercice : Challenges situationnels. Ici, les challenges peuvent provenir de l’abondance de l’information (matérialisée en entretien par la remise d’un long dossier), le manque d’information (un énoncé comportant une brève phrase), se stress matériel (histoire vraie : l’interdiction de prendre des notes…), le stress immatériel (un recruteur parlant très vite ou encore le manque de temps). Plus les contraintes situationnelles sont fortes, plus la capacité à proposer un raisonnement structuré vous permettra de briller. Si le cas est âpre pour vous, il le sera également pour les autres candidats. Challenges intellectuels. Ici, les challenges peuvent provenir de la difficulté mathématique (un nombre élevé de variables, la complexité/quantité de calculs à effectuer, etc.), la rareté du secteur qui a de grandes chances d’être découvert « from scratch » le jour de l’entretien (ex : industrie cinématographique coréenne). Les fiches secteurs Training You vous permettent de mettre toutes les chances de votre côté ! La rareté de la problématique (ex : si les cas de profitabilité sont souvent nombreux, certains candidats manquent de préparation sur des cas parfois moins courants en entretien comme sur le « pricing » ou le « lancement d’un nouveau produit »). Là encore, la bibliothèque de +170 cas corrigés de Training You sera un appui précieux dans votre préparation. Gardez en tête que certaines contraintes varient d’un cabinet à l’autre et même pendant un même processus de recrutement. Par exemple, si vous brillez en calcul mental au premier tour, attendez-vous à être poussé dans vos retranchements sur la structure ou la question de créativité au deuxième tour ! 3. Les attentes globales sont-elles équivalentes pour tous les cabinets ? A priori, tous les cabinets de Conseil en stratégie remettent des livrables à leurs clients. Tous les cabinets attendent-ils donc la même chose des candidats ? Indice : Oui et non… Des similitudes dans les entretiens en Conseil en stratégie Oui, les cabinets américains (McKinsey, BCG, Bain, Oliver Wyman, Kearney) comme les boutiques généralistes (Mars & Co, CVA, etc.) et les boutiques spécialisées (Cepton, Nova, etc.) ont plusieurs points communs dans leur ADN. D'abord, il existe des similarités fortes sur le Business. Géographie. Une présence internationale plus ou moins forte selon les cabinets. Par exemple, Oliver Wyman se veut très international, à l’instar du « One Firm » de McKinsey Secteurs. Tous les secteurs sont couverts par ces cabinets, sauf pour les cabinets exclusivement spécialistes d’un secteur. Cela dit, les généralistes aussi ont des « practices » fortes : la Pharmacie (BCG), le Private-Equity (Bain), le Secteur Public (McKinsey), O&G ou Grande distribution (Mars & Co). Afin de vous prémunir, tout en montrant votre curiosité le jour « J », découvrez les fiches secteurs Training You et progressez efficacement ! Fonctions : Un large spectre est évidemment proposé car ces cabinets servent majoritairement des entreprises « leader ». Quelques exemples de thématiques stratégiques en mission « classiques » en entretien : Pricing, Profitabilité, Entrée sur un nouveau marché, etc. Clients : Ils partagent parfois les mêmes clients sur de nombreux secteurs. Par exemple, en France, EY-Parthenon, McKinsey et Roland Berger sont réputés pour s’adresser aux acteurs du Secteur Public Prestige : Historiquement, ces marques ne sont plus à présenter et se concurrencent sur un grand nombre d’appels d’offre Et ces similarités se traduisent concrètement dans le process de recrutement. Géographie. Les entretiens peuvent s’effectuer en anglais à tout moment Secteurs/Fonctions. Les études de cas proposées couvrent tout le champ des problématiques Business du cabinet, sur tous les secteurs Clients. Vos interlocuteurs en mission requièrent d’excellentes compétences en expression écrite/orale. Il en va de même pour les recruteurs en entretien Prestige. A l’unanimité, les cabinets de Conseil en stratégie poussent les standards d’excellence à l’extrême, en mission comme en entretien Des différences dans les entretiens en Conseil en stratégie selon les cabinets Non, les cabinets revendiquent aussi des différences plus ou moins fortes. D'une part, les cabinets revendiquent une culture d’entreprise différente. Esprit d’équipe : Bain Leadership : McKinsey Entrepreneuriat : Roland Berger (cf. notre article sur Pourquoi travailler chez Roland Berger ?) Innovation/Digital : BCG (cf. BCG X qui regroupe maintenant les entités digitales du cabinet comme BCG Gamma et BCG Platinion) Confidentialité/Exclusivité client : Mars & Co D'autre part, d’un point de vue « projet », deux écoles existent avec les holistes et les pure players. Les holistes adressent un grand nombre de secteurs, de problématiques, incluant des missions dites « opérationnelles » ou « managériales » pour accroître leur CA, tout en gardant une large activité « stratégie » Les pure players, en revanche, ne proposent que du Conseil en stratégie stricto sensu, i.e. des missions souvent courtes (entre 2 et 4 mois), en lien avec une prise de décision importante par le « Comex » d’un grand groupe : Mars & Co, CVA, etc. Quels impacts sur les entretiens en Conseil en stratégie ? Il faut rester pragmatique. D’abord, gardez un minimum de cohérence lorsque vous postulez à plusieurs cabinets. Par exemple, un candidat qui postule chez Wavestone, KPMG (GSG) et Kearney aura beaucoup de mal à justifier la cohérence de ses candidatures. Or, cette question est systématiquement posée. Ensuite, ne postulez pas qu’à un seul cabinet. Les expectatives sont tellement élevées qu’il serait risqué « d’incinérer » tant d’efforts de préparation dans une maigre candidature. Cela dit, « less is more » ! Selon plusieurs témoignages et études, 6 cabinets semblent être le ratio optimal. En effet, en passer 8 à 12 vous expose à disperser vos forces, réduire votre temps de préparation au profit de longues heures d’entretiens, tout en perdant confiance en vous en cas d’échec. Enfin, conscient des valeurs véhiculées par le cabinet de vos rêves, vous devez les intérioriser. Il faut nécessairement investir quelques heures dans ce travail sous-jacent. Ce fil rouge fera forte impression en entretien et permettra au recruteur de se projeter facilement avec vous en mission. A quoi s’attendre dans vos entretiens de Conseil en stratégie ? Les entretiens sans limites éthiques ne sont plus d’actualité en Conseil en stratégie Au contraire, le recruteur est « de votre côté ». Les cabinets veulent vous offrir la meilleure expérience possible pour défendre leur image de marque Les RH sont au cœur des enjeux des cabinets de Conseil en stratégie, soucieux d’attirer les meilleurs talents L’entretien est une occasion inopinée pour simuler votre résistance au stress, votre éthique, comme en mission réelle Les entretiens en Conseil en stratégie sont un challenge humain, intellectuel et situationnel La plus grande difficulté du consultant en stratégie, c’est sans doute d’être complet. Flexible avec le client, « team player » avec son équipe, tout en possédant des capacités analytiques indéniables. Il faut aussi savoir s’adapter à toute situation, ce qui force à anticiper, prioriser, allouer des ressources, etc. Le conseil est un métier relationnel, autant qu’un métier analytique Intellectuellement, la variété des missions et le niveau de détail requis permettent souvent des prouesses que l’on pensait hors de sa portée Le conseil vous met sous le feu des projecteurs en permanence : exposé à un « Partner » chevronné ou à des clients avec des dizaines d’années d’expérience, vous n’aurez pas le temps de vous échauffer. Vous allez développer votre adaptation situationnelle, votre capacité à réagir intelligemment et à prendre de bonnes décisions en direct dans un environnement marqué par l’incertitude « Take-aways » pour les entretiens en Conseil en stratégie Certaines attentes sont communes à tous les cabinets. D’abord, les soft skills. Le recruteur se demandera en entretien « Ai-je envie de travailler avec lui ? » ou encore : « Peut-il porter les couleurs du cabinet sans ternir notre réputation ? ». Veillez donc à peaufiner votre communication en termes de clarté, concision et précision. Ensuite, les hard skills. Ici, il vous est demandé d’être très structuré, mais aussi d’être à l’aise avec les chiffres, les logiciels, les concepts business élémentaires. D’autres éléments sont attendus par types de cabinets. D’abord, l’adéquation aux valeurs du cabinet constitue indéniablement un atout de choix pour vous différencier en entretien. Ensuite, les missions du cabinet visé devraient naturellement orienter vos choix d’études de cas pendant votre préparation. Par exemple, en visant Publicis Sapient, un candidat préparé doit se familiariser avec le principe de « Digital Business Transformation ». Vous allez passer avoir des entretiens en Conseil en stratégie ? Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie avec +35 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles et résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Surtout, évitez d’utiliser des frameworks en entretien ». En tant que candidat, vous entendez sans doute très souvent cette mise en garde. Pourtant, de nombreux supports de préparation aux entretiens de Conseil en stratégie proposent des frameworks à maîtriser. L’ambiguïté étant de taille. Nous allons ici tenter de clarifier ce qui se cache réellement derrière la terminologie « framework » afin de vous guider vers la marche à suivre en entretien. D’abord, nous vous aiderons à ne pas tomber dans l’écueil facile du contre-sens. Puis, nous comprendrons l’enjeu autour du framework dans le Conseil en stratégie. Enfin, nous définirons le bon mindset à adopter vis-à-vis du controversé « framework », en vue des entretiens. Gare au contre-sens sur la terminologie « frameworks » Qu’est-ce qu’un framework ? Un « framework » désigne littéralement une structure de travail. Plus précisément, c’est un cadre conceptuel servant d’ossature à la construction d’un raisonnement. Qui lui-même destiné à résoudre un problème. Ainsi, dans le conseil, un « framework » renvoie à une méthode de résolution du problème. Sa conception est cartésienne : diviser un problème en plusieurs sous-problèmes bien distincts afin de les adresser un à un. Un double-sens récurrent sur les frameworks D’où vient alors la confusion de cette méthode pourtant transversale à de nombreuses disciplines intellectuelles ? Pour un candidat aux entretiens de Conseil en stratégie, un « framework » désigne une structure (souvent classique) à connaître par cœur, retraçant les principales thématiques abordées en étude de cas. Mais pour un cabinet de conseil et pour un consultant en stratégie, un « framework » constitue l’épine dorsale de la mission, guidant toute une équipe de consultant vers la résolution progressive du problème posé par le client Quelle conséquence pour le candidat autour des frameworks ? Cette confusion sème ainsi le doute dans l’esprit des candidats sur une terminologie qui est pourtant le noyau de toute une profession. Premièrement, l’élaboration d’un framework est préalable au commencement de toute mission. Deuxièmement, les « frameworks » classiques ne sont autres que des frameworks usuels et courants, rencontrés quotidiennement par le consultant. Troisièmement, toutefois, ces frameworks classiques ne s’appliquent pas uniformément à toutes les missions/études de cas. C’est pour cela que le consultant est si important. Il doit sans cesse élaborer de nouveaux frameworks sur mesure ! La place des frameworks dans le Conseil en stratégie Un exercice difficile… Contrairement à ce que l’on pourrait croire en se préparant aux études de cas, l’élaboration du « framework » s’apparente à un véritable art pour le consultant. Et la maîtriser prend généralement 5 à 10 ans ! C’est cette difficulté dans l’exercice du « framework » qui fait également son prestige. En effet, non seulement il est souvent construit ex nihilo, mais ce sont toujours les consultants « star » qui se voient attribués les « frameworks » les plus difficiles d’accès ! Lors d’une mission, le Partner va souvent concevoir un framework et laisser à son équipe plus d’autonomie lors du suivi des grandes étapes suivantes de la mission. … mais à forte valeur ajoutée Le fait même de savoir confectionner un « framework » offre une grande valeur ajoutée pour le client final. L’entreprise cliente peut rencontrer des difficultés à résoudre un problème business parce que le plan d’action n’est pas suffisamment structuré. Or, comme vu plus haut, l’ossature est le fondement du raisonnement permettant de « cracker » le « case » ! Le terme « framework » est relativement galvaudé. Mais en réalité, nous parlons ici d’un cadre d’étude surpuissant, dont les attributs sont massivement employés par divers champs d’études qui rencontrent des enjeux intellectuels de taille : police scientifique, recherche universitaire, etc. En entretien, il faut créer des frameworks ! Cela pourrait vous impressionner. Mais vous devez savoir que lors de votre étude de cas, le jour J, il est attendu de vous que vous réalisiez un framework. Cependant, il y a plusieurs particularités propres à l’entretien à garder en tête  : Expérience Le recruteur sait que vous êtes nouveau dans le domaine du conseil. Secteurs : de nombreux secteurs vous sont inconnus. Et cela est pris en compte lors de votre évaluation finale Fonctions : de même, votre séniorité limitée vous empêche la maîtrise de nombreux concepts avancés propres aux problématiques du conseil Ressources Le recruteur sait que vos ressources sont limitées Timeline : le cadre temporel de l’étude de cas (oscillant souvent entre 20 et 40 minutes) constitue à lui seul un handicap de taille. Il pénaliserait tout autant un consultant aguerri ! Data : vous n’avez pas accès à Internet pendant l’étude de cas. Et le recruteur ne saura pas répondre à toutes vos questions Malgré l’envergure de la tâche et l’aspect « inaccessible » du framework, il existe un vaste panel de « hacking » et « best practices » à connaître pour briller le jour J ! Que devez-vous faire lors de votre préparation ? D’abord, vous devez maîtriser vos « frameworks » classiques. Cela reste rare, mais vous pouvez tout à fait découvrir un cas très classique au 1er tour d’entretiens. Surtout, il faut connaître les structures de base pour pouvoir à votre tour créer des structures plus complexes. En ce sens, n’hésitez pas à copieusement réviser vos modules Training You qui regroupent tous les frameworks à maîtriser pour vos entretiens. Ces frameworks ont été élaborés par les consultants des plus grands cabinets de Conseil en stratégie ! Ensuite, vous devez comprendre que le format d’un « framework » est difficile sans réviser préalablement les structures de base. En apprenant les « classiques », vous comprendrez davantage le niveau de détail requis dans une structure d’étude de cas en entretien réel et vous pourrez appréhender la variété des approches envisageables pour un même problème, tout en restant MECE (« Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive »). Enfin, les idées d’un « framework » classique peuvent alimenter vos « inputs » lors de l’élaboration de nouveaux frameworks. Particulièrement utile pour éviter de « sécher » le jour J ! Ce que vous devez éviter lors de votre préparation Calquer D’abord, vous ne devez pas reproduire à l’identique un framework existant en espérant impressionner votre recruteur. Cela reviendrait à présenter au Musée du Louvre une copie de la Joconde… Premièrement, la réplique est souvent imparfaite. Deuxièmement, cela traduit une certaine malhonnêteté intellectuelle. Troisièmement, ce n’est pas ce qui est attendu d’un consultant puisqu’il doit justement élaborer un framework sur mesure à chaque mission (étude de cas). Hors sujet Ensuite, vous ne devez pas vouloir à tout prix exploiter un framework « classique » existant. Car cela vous expose au risque du hors sujet. Il est presque impossible qu’un framework « déjà vu » s’applique sans encombre aux entretiens des cabinets. D’une part, cela rendrait facile l’exercice pour tous les candidats, et pas seulement pour vous. D’autre part, il n’y a aucun intérêt à évaluer votre capacité à apprendre par cœur. Lors d’un exercice, la mise à l’épreuve concerne votre méthodologie. Expliciter Enfin, il faut impérativement éviter de mentionner explicitement le fait que vous ayez recours à un « framework » usuel, car cela reviendrait à effectuer une concordance des temps en évoquant les temps auxquels vous conjuguez vos verbes Se contenter du minimum Il convient de ne pas s’arrêter aux frameworks « classiques ». Mais de les faire votre, c’est-à-dire nourrir le contenu au gré de votre préparation dans une approche d’amélioration continue. En ce sens, les fiches secteurs Training You constituent un moyen intelligent et différenciant de préciser vos frameworks en les confrontant aux spécificités des différents secteurs. Pour finir, il ne faut naturellement pas s’arrêter aux cas classiques. Les cas « exotiques » peuvent tomber en entretien. Et c’est important de se challenger avec des cas exotiques réels tombés en entretien, qui observent un niveau parfois plus relevé que ce que l’on rencontre lors de sa préparation. Training You vous propose un panel de cas tombés récemment lors des entretiens des cabinets de Conseil en stratégie les plus réputés Pour conclure, que retenir sur les frameworks ? Distinction. Il faut distinguer la fonction de support de révision du « framework » (pour le candidat) et sa portée, l’assimilant souvent à l’architecture de toute une mission (pour le cabinet) Création. En entretien, vous devez créer un framework pertinent pour adresser la problématique du cas. En cas de réussite, toutes les chances sont de votre côté pour intégrer le cabinet de vos rêves Outil puissant. Le framework est un outil conceptuel surpuissant et très difficile d’accès, au sein des cabinets de Conseil en stratégie. Ce sont les « Partners » qui en ont la responsabilité Frameworks « classiques ». Il est inconcevable de produire un framework soi-même sans avoir pris connaissance des frameworks élémentaires. Au même titre, il est âpre de résoudre une équation différentielle du second degré sans connaître ses tables de multiplication Vous êtes prévenu désormais, l’étude de cas pose un challenge de taille : le framework.. Training You vous propose d’accéder à une formation complète répondant aux enjeux codifiés de l’exercice ! A travers un accompagnement progressif et accessible 100% en ligne, vous profitez de tout ce dont vous avez besoin pour performer lors de vos entretiens. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Pour réussir l'étude de cas en entretien, il faut non seulement bien maîtriser les codes de l’épreuve, mais aussi performer le jour J. Dans cet article, on vous explique d’abord comment intérioriser les exigences de l’épreuve pendant votre préparation puis comment délivrer une excellente prestation quel que soit le cas le jour J. Comprendre les enjeux avant l’entretien La première question à vous poser, c’est : « Où en êtes-vous ? ». Tout candidat a un bilan. L'actif du bilan A l’actif, ce sont les éléments à disposition du candidat pour cracker le cas le jour « J ». Ces éléments sont structurels et conjoncturels : Structurel (hors entretien). D’abord, c’est le niveau de compétences globales du candidat hors conseil. Ici se rassemblent toutes les hard skills et soft skills du candidat en dehors de sa préparation spécifique pour les entretiens en Conseil en stratégie. Ensuite, ce sont les connaissances théoriques liées au conseil, concernant généralement les secteurs, les frameworks, les cabinets, etc. Enfin, ce sont les connaissances pratiques liées au conseil, comme les savoir-faire et les « best practices » du candidat Conjoncturel (pendant l’entretien). D’abord, ce sont les informations explicites du cas, c’est-à-dire les informations propres au cas (nature du problème, informations qualitatives et quantitatives). Ensuite, ce sont les informations implicites du cas (signaux faibles du recruteur, pratiques propres au secteur, voire à la géographie du cas) Le passif du bilan Au passif, ce sont les ressources mobilisées pour cracker le cas le jour « J ». Encore une fois, elles sont structurelles et conjoncturelles : Structurel (hors entretien). Premièrement, c’est le parcours académique, professionnel et extra-scolaire du candidat (vos études, les stages/CDI et expériences associatives, etc.). Deuxièmement, ce sont les supports théoriques à la disposition du candidat (vos cours, les livres et bibliothèque d’accès à des études de cas comme celle de Training You). Troisièmement, ce sont les supports pratiques, c’est-à-dire les cas blancs effectués avec des consultants ou des « case buddies », voire des témoignages de consultants Conjoncturel (pendant l’entretien). Le candidat a le support oral (énoncé du cas, réponses à vos questions) et le support écrit (graphiques, textes, dossier remis par votre examinateur) Comment améliorer votre niveau en étude de cas ? Pour progresser (augmenter votre bilan), vous devez faire 3 choses. Estimer votre niveau relatif Premièrement, estimer votre niveau relatif. Cette auto-évaluation ambitionne simplement d’orienter vos efforts là où ils auront le plus d’impact Hors conseil. Quelle est votre compétitivité en termes d’études et de stages par rapport aux candidats qui postulent aux mêmes postes que vous ? Avez-vous étudié dans une école cible ou effectué un stage dans une Direction Stratégique d’un grand groupe par exemple ? Si ce n’est pas le cas, redoublez d’effort en termes de networking pour réussir le screening Avez-vous des facilités à effectuer des cas avec vos amis ? Avez-vous une solide culture business ? Si ce n’est pas le cas, insistez sur votre méthode en cas, et pratiquez un nombre substantiel de « case studies » ! Nos packs sont là pour cela ! Connaître les « quick wins » Deuxièmement, connaître les « quick wins ». Cernez vos atouts et capitalisez sur ces derniers en entretien. Par exemple, si vous parlez plusieurs langues, profitez-en pour briller lors de vos études de cas en anglais, en employant un vocabulaire particulièrement précis Détectez de manière précoce vos « grands chantiers ». Par exemple, si vous n’êtes pas assez structuré, il y a fort à parier que vous manquez de méthodologie. Spontanément, votre cerveau n’adopte pas des raisonnements intuitifs au conseil. Pas question de talent ici, mais chacun ayant ses propres biais cognitifs, il est important de le savoir pour agir en conséquence S’investir dans votre préparation Troisièmement, s’investir intelligemment dans votre préparation. Plusieurs ressources peuvent vous aider à vous améliorer. Elles ne se valent pas toujours, mais voici un bref aperçu : Académiques. Les écoles de commerce (américaines) publient souvent des casebooks accessibles en ligne. Ils sont faciles d’accès. Mais ils présentent pour les candidats francophones l’inconvénient d’être en anglais. Sinon, les bibliothèques universitaires/publiques permettent d’accéder à des livres d’études de cas. Certes, ce sont souvent des exemples de « cas anciens » et les corrections ne sont pas toujours approfondies, mais vous pouvez y jeter un œil, si vous n’avez pas d’autres options pour le moment Professionnels du conseil. Les cabinets de Conseil en stratégie organisent des porte-ouvertes pour des rencontres physiques et fournissent des informations potentiellement utiles sur leur site internet. De plus, les consultants (de votre entourage ou sur LinkedIn) peuvent aussi vous partager de précieux conseils. Seulement prudence : les conseils qui fonctionnent sur un candidat ne fonctionneront pas nécessairement sur tout le monde. C’est pourquoi, Training You propose des sessions de coachings individualisées sur mesure avec des consultants expérimentés et reconnus pour leur pédagogie Plateformes spécialisées. Il existe plusieurs plateformes de préparation aux entretiens de Conseil en stratégie : anglophones et francophones. Pour choisir cette plateforme, utilisez des critères chiffrés et objectifs : nombre de cas corrigés disponibles et accessibles, niveau de détails du corrigés (simple PDF ou dialogue complet entre le recruteur et le candidat), variété des cas disponibles, existence de cas réels tombés en entretien récemment, variété des autres ressources (fiches secteurs, modules méthodologiques ciblés, coaching one-to-one). Ici encore Training You est celle qui rassemblent tous ces points, en s’imposant comme l’intermédiaire optimal entre vous et votre prochain stage ou CDI en cabinet de Conseil en stratégie. Comprendre les enjeux de l'étude de cas pendant l’entretien L’étude de cas est une mission en accéléré L’étude de cas en entretien n’est rien d’autre qu’une mission en accéléré ! Quelles sont les étapes clés d’une mission ? Phase préliminaire. Initialement, le cabinet de conseil fait part d’une proposition commerciale, avec ou sans appel d’offre préalable, pour accompagner le client dans la résolution d’un problème à forts enjeux. Une fois l’accord trouvé, la mission est contractualisée. A ce niveau, le client fait face à un problème, plus ou moins grave, par exemple : une perte de part de marché Kick-off. Le kick-off est une phase plus ou moins longue visant le cadrage/la délimitation du projet et la compréhension du « cas » par l’équipe de consultants Élaboration d’un framework. Une fois que les consultants ont une vision détaillée de la situation, ils élaborent une structure de résolution claire du problème. D’abord, les consultants recueillent des informations via des entretiens internes/externes ou la lecture d’études statistiques et de documents divers. Ensuite, ces informations sont retravaillées par les consultants qui vont produire à leur tour des supports écrits (ex : graphiques) Résultat. Le cabinet remet à l’entreprise cliente un livrable incluant l’analyse détaillée et les recommandations Après la mission. Plusieurs options sont possibles : prolongement de la mission, préparation d’une prochaine mission, etc. Les étapes de l’étude de cas  De même, quelles sont les étapes clés d’une étude de cas ? Quelles sont les « best practices » à chaque étape ? L’étude de cas n’est rien d’autre qu’une reproduction à l’échelle des missions effectuées par les cabinets. Pour réussir votre étude de cas, suivez donc les étapes suivantes, en pensant à vous adapter parfaitement à l’étude de cas en question. En détail, cela donne : L'énoncé de l'étude de cas D'abord, faites preuve d’écoute active en prenant des notes claires et structurées. Puis reformulez les points importants si l’énoncé est long ou tout l’énoncé s’il est court. Si vous doutez d’un passage de l’énoncé, demandez poliment à votre recruteur de répéter  Il faut d’abord comprendre la mission. Le cadrage inclut souvent une dimension spatiale (« Dans quel pays opère la division concernée de mon client ? »), une dimension temporelle (« Notre plan est-il à horizon 5 ans ? ») et les principaux objectifs (« Quel est l’objectif exact désiré de mon client ? +30% de CA ?, +10% de marge brute ? »)D’abord, il faut bien comprendre le client (activités, business model, chaîne de valeur, etc.). Ensuite, il faut comprendre le marché (concurrents, clients, etc.) La structuration et la résolution de l'étude de cas Ensuite, préparez une approche pour atteindre l’objectif de votre client et répondre à son problème. Ici, soyez bien « MECE » (« Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive ») et présentez votre raisonnement de manière top-down. L’analyse est le corps du cas. Dans cette étape, vous pouvez vous appuyez sur des hypothèses ou des données chiffrés délivrées par l’examinateur pour progresser. Si vous manquez de données, créez-les avec des market sizings ou mieux, demandez-les ! Ensuite, exploitez ces « inputs » de données pour aboutir à des « outputs » à forte valeur ajoutée pour votre client Les résultats de l'étude de cas Enfin, présentez un résumé des « outputs » de votre étude de cas en décrivant successivement leur nature et leur impact chiffré. Vous pouvez indiquer votre recommandation finale, si cela est possible. Si le cas n’a pas abouti à des résultats chiffrés, n’inventez pas de recommandation fictive. A chaque fois, vous devez porter un regard critique sur votre travail en évaluant la faisabilité opérationnelle et financière de vos recommandations. Dans votre conclusion, vous devez aussi mentionner les « next steps » ou prochaines étapes naturelles à mettre en place pour aider votre client. Ici, vous constatez que le candidat qui performe s’inspire du consultant dans sa démarche, en : Cadrant finement les contours de l’étude de cas Comprenant la situation avant de commencer toute analyse « Drivant » avec énergie l’analyse par des hypothèses, calculs, questions pertinentes Communiquant efficacement ses questions et ses conclusions Restant critique sur l’impact de ses recommandations, ainsi que la faisabilité de son plan d’action Bonus : Comment votre examinateur vous évalue-t-il lors d’une étude de cas « Interviewer-led » ? En général, 6 compartiments lui permettent de jauger votre potentiel (via plusieurs critères) : Phase préliminaire : capacité d’écoute, posture professionnelle, communication Structuration: logique, rigueur, business sense, communication Question d’analyse: démarche intellectuelle, esprit collaboratif, priorisation Question quantitative: aisance quantitative, capacités calculatoires Question de créativité: curiosité, culture, plasticité cérébrale Synthèse: esprit de synthèse, esprit critique, concision D’ailleurs, même lors d’un cas mené par le recruteur, il est primordial de montrer votre « drive ». Comment ? A la fin de chacune de vos réponses aux questions de l’examinateur, proposez des « next steps » et soulevez des sujets d’intérêt pour votre client. Le recruteur passera sans doute à la suite, peut-être sans relever vos remarques, mais notera votre capacité à être force de proposition. Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? L’étude de cas est la pierre angulaire d’un process de recrutement en Conseil en stratégie. Sans performer pendant cet exercice, inutile de rêver intégrer un prestigieux cabinet comme McKinsey, BCG ou Bain. Pour réussir le cas, il faut être très bien préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie avec +50 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles et résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs, 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Hérité de l’anglais « case study », la dénomination « étude de cas » est vaste. Concrètement, elle désigne une méthode d’étude approfondie d’un sujet précis visant à produire de la connaissance ou à atteindre un niveau de compréhension supérieur d’un objet d’étude particulier. Comme vous pouvez l’imaginer, l’étude de cas n’est pas seulement l’apanage de la recherche universitaire. Il s’agit aussi de la pierre angulaire du processus de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Lors d’une étude de cas, le candidat se voit confronté à une problématique Business. Et il doit la résoudre en temps réel, en situation d’information imparfaite. Dans ce contexte propice au stress, tout est mis en place pour évaluer la pertinence du candidat. L’entretien de conseil se compose de 3 parties distinctes : Le « fit » ou l’entretien interpersonnel La phase de « case study » ou l’étude de cas Une partie « Q&A » (questions/réponses avec le consultant) L’étude de cas stricto sensu n’est que la 2ème phase de l’entretien. Toutefois, dès votre première poignée de main, vous êtes indirectement évalué. Ainsi, arriver en entretien trop détendu, en retard, voire relâché, ou proposer un « fit » sans structure ou sans exemples précis, peut déjà vous exposer à une mauvaise impression irrattrapable. Cette 2ème phase, du reste, est l’étape charnière de votre entretien. Dans cet article, on vous explique d’abord les différents types de cas, ensuite son importance dans l’évaluation des candidats pour les cabinets et enfin quelques clés pour réussir cette épreuve. La typologie des études de cas Passons en revue les différents types de cas. Interviewer-led vs Interviewee-led Un cas « Interviewer-led » signifie que le recruteur vous guide dans la résolution du cas via une série de questions. Chez McKinsey, ces cas sont très courants. Ils évaluent votre capacité à mobiliser les ressources disponibles pour répondre efficacement et de manière convaincante à une série de sous-problèmes gravitants autour du problème client. A l’inverse, un cas « Interviewee-led » vous met en position de « driver » le cas. Vous devez être force de proposition et orienter l’échange sur les thématiques les plus pertinentes. Ces cas sont fréquents au BCG. Ils testent votre autonomie, votre capacité à prioriser les sujets les plus pertinents, tout en fixant un cap pertinent. Ces deux styles de cas se suivent souvent pendant un même entretien. Il est donc préférable de s’entraîner aux deux cas de figure en amont Cas quantitatif vs cas qualitatif Un cas « quantitatif » est un cas dont la résolution s’articule principalement autour d’une mise en équation, suivie de plusieurs étapes de calculs distinctes pour in fine déboucher sur une résolution cohérente et pertinente du problème de votre client. Au contraire, un cas « qualitatif » peut être exempt de tout calcul, ce qui reste néanmoins assez rare. L’accent est mis sur la structuration du problème, mais aussi sur la créativité et le business sense du candidat. Encore une fois, ces deux catégories de cas seront souvent interdépendantes et imbriquées lors de vos entretiens réels Cas « classique » vs cas « exotique » On considère comme « classique » un cas populaire dans le milieu du conseil (ex : « Combien de balles de ping-pong peut-on introduire dans un A380 ? », même si c’est plutôt ici d’un brainteaser) ou dont la démarche s’inspire largement d’un framework usuel (Profitabilité, Croissance, Entrée sur un nouveau marché, etc.). Pour obtenir un aperçu des principaux frameworks utilisés dans la résolution des cas, retrouvez notre cours dédié aux Frameworks. Un cas « exotique » se veut difficile d’accès, au sens où aucun savoir/savoir-faire acquis au cours de votre préparation ne peut vous aiguiller dans le « crackage » du cas. Là encore, il n’est pas rare d’être soumis à un cas abordable au début mais présentant par la suite des pans littéralement indomptables ! Cas business vs cas non-business Un cas business se réfère à un cas dont la réussite repose sur un indicateur financier. Il ne faut pas confondre « cas business » et « cas secteur privé ». En effet, le Secteur Public peut tout à fait faire l’objet d’un cas « business », dont l’objectif est d’améliorer le ROCE d’un ministère par exemple. Un cas « non-business » est un cas qui ne s’inspire pas de l’entreprise, ni dans sa manière de résoudre le problème, ni dans l’objet d’étude. Les market sizings ou les brainteasers, souvent posés sous forme de devinettes, en sont des exemples typiques. Certains cas se situent à la frontière de ces deux versants (ex : améliorer l’image de marque d’un musée) Cas écrit vs cas oral Les cas écrits étaient auparavant systématiques au 2ème tour du BCG, mais un nouveau test en ligne (façon « GMAT ») semble avoir gagner les faveurs de l’enseigne. Aussi, EY-Parthenon, au 1er tour, propose un cas écrit composé d’une série de questions principalement « quantitatives ». Ces tests étant relativement relevés, viser ¾ de bonnes réponses permet généralement de rejoindre la tête du classement sur l’épreuve. Le cas oral, emblématique des entretiens de conseil, met le candidat face au recruteur, pour une durée totale de 30 à 45 minutes de raisonnement argumenté autour d’un problème. Depuis la pandémie Covid-19, ils s’effectuent souvent en ligne, sous forme de « visiocall » Cas individuel vs cas en groupe Les cas en groupe sont très rares dans les processus de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Néanmoins, Accenture propose des cas en groupe pour la majorité de ses « practices ». Ici, la capacité de travail d’équipe est mise en exergue : sens de l’écoute, communication, leadership, esprit d’équipe. Par contre, les cas individuels sont omniprésents. Souvent, en fin de processus de recrutement, le candidat peut se voir accompagné d’un jury constitué de plusieurs « Partners » ou plusieurs « consultants seniors » Notre conseil : Utilisez la bibliothèque de +170 cas de Training You pour avoir un aperçu global des différents types de cas auxquels vous pourrez être confronté lors de vos entretiens. Pourquoi les processus de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie ont-ils recours à l’étude de cas ? L’étude de cas ressemble à une mission du cabinet D’abord, l’étude de cas est un exercice idéal pour évaluer le futur consultant. En effet, il simule en temps réel un pan d’une mission effectuée par le cabinet. Le candidat est ainsi testé en immersion d’une manière fidèle et fiable. L'étude de cas nécessite une démarche logique Ensuite, l’étude de cas permet d’évaluer la démarché logique, la réflexion du candidat, évitant ainsi de tomber dans une infertile restitution de connaissance. L'étude de cas évalue systématiquement trois blocs : Structure et Logique Être MECE (« Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive ») doit être une seconde nature pour le consultant aguerri. Vous serez donc testé sur votre faculté à : Segmenter un problème en plusieurs parties exclusives Définir une structure exhaustive permettant la résolution du problème Répondre aux plus hauts standards de qualité de raisonnement, notamment en termes de priorisation, niveau de détail et rigueur d’analyse Esprit quantitatif Votre capacité à mettre en équation un raisonnement complexe et à le résoudre de manière mathématique est naturellement valorisée. Ceci implique de maîtriser 3 éléments essentiels : Formalisation mathématique d’un problème Résolution mathématique d’un problème Aisance quantitative et calcul mental Communication et Synthèse Le recruteur cherche à évaluer votre capacité à présenter un travail final au client autant qu’à communiquer au sein de votre équipe. Il faut respecter 3 paramètres : Clarté de l’analyse Concision de l’expression Précision conceptuelle L’étude de cas est un exercice réaliste Enfin, l’étude de cas est souvent très réaliste. Si vos connaissances ne sont pas évaluées directement, votre démarche est scrupuleusement décortiquée. Pourquoi ? Parce que la connaissance dans le conseil n’est qu’un moyen servant la production d’une analyse à forte valeur ajoutée pour le client. Il y a deux conséquences immédiates. D’abord, un consultant crée du savoir « neuf ». Et ce savoir s’insère dans une analyse approfondie reposant intégralement sur la qualité de la démonstration. Ce savoir tire donc toute sa légitimité du travail du consultant. Ensuite, un consultant exploite les données de façon optimale. Ce qui implique d’être intransigeant sur la qualité des données, le temps passé à recueillir et exploiter les données et la quantité d’information critique nécessaire au démarrage d’une analyse. D’une part, le consultant doit apporter de la valeur à son client en ayant un regard neuf, analytique et créatif, nécessaire à la résolution du problème (fond). D’autre part, la démarche au sein de laquelle s’insère son analyse doit refléter les plus hauts standards de travail afin d’être convaincant (forme). Ces deux exigences font du Conseil en stratégie l’un des métiers les plus complets et dont les pratiques sont parmi les plus exploitables à d’autres métiers. Comment réussir une étude de cas ? Pour réussir une étude de cas, il : Trouver la solution au problème du client Démontrer sa capacité à résoudre un problème de manière méthodique Ainsi, même si le temps vient à manquer et que vous n’avez pas « cracker » l’étude de cas, votre recruteur peut tout à fait laisser un avis favorable. Puisqu’il sait que lors d’une mission, avec plus de temps, vous auriez fourni un brillant rendu. Cette explication vous révèle donc qu’il faut trouver la réponse à l’étude de cas, mais aussi démontrer votre capacité à le faire sur n’importe quel autre cas. Plus vous montrerez de la consistance dans votre analyse, plus vous parviendrez à convaincre votre recruteur que votre performance n’est pas liée à la chance et que vous êtes apte à réitérer des analyses pertinentes une fois en poste. La question est donc de savoir : « Comment démontrer au recruteur ma capacité à résoudre un problème non formalisé de manière systématique ? ». A ce stade, votre étude de cas a déjà commencé… ! Pour aller plus loin, retrouvez notre article sur Comment réussir systématiquement une étude de cas ? Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? Comme mentionné, les process sont exigeants. Et l’étude de cas en est la clé de voute. Pour décrocher une offre dans un prestigieux cabinet de Conseil en stratégie, il faut être très bien préparé. Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec +50 heures de formations : 8 cours sur toutes les étapes du process de recrutement (dossier de candidature, fit, cas), +170 études de cas réelles et résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs, 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme Pour aller plus loin, découvrez notre épisode de "Choose Your Career" avec Iryna, ex-McKinsey. 

Avant de postuler aux cabinets de Conseil en stratégie, il faut avoir le bon mindset. Pour cela, vous devez comprendre les enjeux. Dans cet article, on vous explique l’état d’esprit si particulier des candidats qui intègrent McKinsey, BCG et Bain. La demande excède l’offre pour les cabinets de Conseil en stratégie Rien n’est gagné. Rien n’est perdu d’avance. Les cabinets « MBB » reçoivent chaque année plusieurs milliers de candidatures pour leur bureau de Paris. Pour cause, l’espérance de vie du consultant se situe souvent entre 2 et 3 ans. Cela veut dire que les besoins en remplacement des effectifs juniors sont une priorité. D’ailleurs, cette problématique est présente dans tous les principaux bureaux (Dubaï, Londres, New York, Boston, etc.). Certes, tous les bureaux sont très compétitifs, mais pas d’inquiétude. Car les « MBB » à Paris ont d’importants besoins : BCG Paris est le cabinet de stratégie ayant la plus grande taille approchant les 1 000 consultants ! Pour McKinsey, l’ordre de magnitude se situe autour de 400 consultants à Paris et même 600 en France en comptant le bureau de Lyon Bain compte environ autant de consultants parisiens que McKinsey La bataille des cabinets de Conseil en stratégie est âpre Un process de recrutement en Conseil en stratégie est difficile. Souvent, vous devez enchaîner au moins 3 tours d’entretiens, avec le plus souvent une partie fit et une étude de cas. Dans un process classique, c’est entre 4 et 6 études de cas qui vous seront proposées ! Et vous n’avez pas vraiment le droit à l’erreur. Le niveau d’exigence est élevé. Le cabinet n’évalue pas votre niveau sur seulement 1 ou 2 entretiens. Au contraire, c’est votre capacité à être consistant pendant tout le process et délivrer le même niveau de performance sur la durée qui sera déterminante. Quelques aperçus rapides de batailles dans chaque « MBB » pour vous faire une idée : McKinsey favorise les cas « interviewer-led », c’est-à-dire menés par le recruteur. Cependant, le consultant peut vous laisser guider l’entretien à tout moment avec un style « interviewee-led » pour vérifier votre niveau de consistance en phase d’adaptation Au BCG, le second tour se compose d’un test informatique assez long et très discriminant, évaluant votre logique et votre business sense. Avant, il y avait même un cas écrit Enfin, Bain vous challengera énormément au dernier tour et ne connaît pas votre CV. Ainsi, impossible de compter sur son école pour intégrer ! Vous devez avoir un mental d’acier pour réussir dans les cabinets de Conseil en stratégie Pourquoi faut-il avoir un mental d’acier ? Car la quantité de travail à fournir est élevé. Dans un process de recrutement en Conseil en stratégie, le candidat qui échoue commet généralement 3 erreurs : Il travaille beaucoup plus le cas que le fit Il se pense prêt trop tôt Il relâche ses efforts avant l’échéance finale et sous-performe Au contraire, le candidat qui réussit possède 3 caractéristiques : Il travaille beaucoup et suffisamment l’étude de cas comme le fit. Au passage, il est très mal vu d’avoir un excellent fit et d’être moyen en étude de cas (c’est le syndrome du charlatan) Il travaille par palier. D’abord, il atteint (rapidement) un premier niveau en cas (par exemple avec la bibliothèque de cas Training You). Ensuite, il fait des « mock cases ». A ce moment là, il commence à relever ses efforts en fit, sans oublier les cas ! En effet, l’écart de niveau entre son premier palier et le D-day (niveau MBB) est relativement faible, mais très long à obtenir Il travaille de manière assidue et profite de l’inertie de toute sa préparation. Par conséquent, il augmente progressivement son niveau global pour arriver à son potentiel maximum au moment fatidique Lors de votre préparation, les échecs seront sans doute nombreux : motivation en berne, médiocres prestations dans les études de cas avec votre « case buddy », sentiment de ne jamais être prêt face à l’ampleur du travail et au niveau requis, etc. Cependant, il faut garder un mental d’acier (« Sky is the limit! You are not the limit! »). Votre niveau en cas ne suit pas une fonction affine, à l’inverse de votre niveau de fit. Vous devez comprendre les attentes des recruteurs en amont Les cabinets de Conseil en stratégie, consciemment ou non, évaluent souvent deux attraits primordiaux en parallèle pendant le process : la « delivery capacity » et le « social proof & kindness level » du candidat. D’abord, pour avoir un bon niveau de « delivery capacity », il faut être bon sur plusieurs paramètres : bien communiquer, être synthétique, prouver votre dimension quantitative, être structuré et logique dans votre discours, démontrer votre créativité et votre business sense. Ensuite, pour avoir un bon niveau de « social proof & kindness », il faut être bon sur plusieurs plans tout au long du process : avoir un fit bien préparé, être souriant au bon moment et très « corpo » (professionnel) au bon moment (trop sourire pendant un cas renvoie l’image d’une personne peu préparée et cherchant à combler ce manque, le sourire en entrant dans la salle et en sortant suffirait amplement), renvoyer l’image d’une personne spontanée, naturelle et équilibrée (donc ayant une ou plusieurs passions, un regard franc, etc.). Aucun candidat n’est parfait. Mais de toute évidence, là n’est pas la question. Visez un bon équilibre sympathie/performance. Ceci s’applique d’ailleurs à tous les jobs sauf cas extrêmes : gardien de la paix, petite enfance, etc. Ce qui compte ce n’est pas la destination, c’est le chemin Lors de votre préparation, vous allez véritablement vous transformer. Le niveau d’exigence est tel (structuration, communication, connaissance business, etc.) que ces quelques semaines ou mois de préparation vous serviront tout au long de votre carrière. C’est un peu comme une formation intensive en classes préparatoires. Se préparer aux entretiens des cabinets de Conseil en stratégie, quel que soit le résultat, est déjà une fin en soi ! Mais on ne joue pas un match pour perdre. Un candidat bien préparé doit pouvoir intégrer un cabinet de Conseil en stratégie. Surtout, un candidat accompagné par Training You a toutes les chances d’intégrer un « MBB » parce qu’il suit une formation millimétrée, adaptée à ses forces et faiblesses et a accès, sur une unique interface, à tout ce dont il a besoin ! D’ailleurs, cibler un « MBB » est un bon objectif pour 3 raisons : Premièrement, cela permet de se donner au maximum Deuxièmement, vous arrivez relativement « ready » aux autres cabinets Troisièmement, cette ambition est l’essence de votre moteur pour avancer, le moteur étant la persévérance et la consistance (non, non, le fit n’est pas la carrosserie !) Mais vous pouvez parfaitement viser un autre cabinet si vous avez été vraiment marqué par certaines rencontres ou si vous cherchez une spécificité (secteur, géographie, culture, etc.). Vous cherchez un stage en Conseil en stratégie ? Pour conclure, vous allez livrer une bataille féroce le jour de l’entretien. La guerre commence maintenant. Votre préparation doit s’appuyer sur une grande combativité. Pour cela, Training You est la meilleure option, avec une bibliothèque de +170 cas réels qui tombent en entretien corrigés par des consultants, des cours dédiés à chaque étape du process de recrutement (dossier de candidature, fit, étude de cas, etc.), 14 fiches secteurs1 17 fiches sur les principaux cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants qui vous donnent tous les tips pour intégrer les meilleurs cabinets. « On n’évalue pas un arbre à la brillance de son feuillage, ou au sucre de ses fruits, mais à la violence des tempêtes traversées dignement. » Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Comment réussir à tous les coups ses entretiens en Conseil en stratégie ? La réponse est simple : être (déjà) un consultant en stratégie. Seulement, il n’est pas si simple d’incorporer dans sa préparation aux entretiens des pratiques d’un univers dont on ignore presque tout, et dont les secrets semblent réservés à une poignée « d’initiés ». Dans cet article, un consultant vous rappelle les 10 règles essentielles qu’il aurait aimé connaître avant de passer ses entretiens. Règle #1 : Les bons comptes font un bon consultant en stratégie Les paroles partent, les écrits restent et les chiffres prouvent. Métier historiquement d’ingénieur, le Conseil en stratégie ne saurait se passer de chiffres. D’abord, parce que les chiffres assurent l’homogénéité des raisonnements (#Comparing apples to apples). Ensuite, parce qu’ils permettent de se prémunir. On ne peut pas compter sur une intuition avec certitude. Comme vous pouvez l’imaginer, le client ne s’acquitte pas d’émoluments avoisinant souvent les 500 000€ pour entendre des opinions. Enfin, parce que c’est important de parler le langage de votre client. Le comité exécutif qui s’enquiert de votre livrable final ne jure que par les chiffres ! To dos : Entraînez-vous aux calculs mentaux tous les jours pour marquer des points facilement le jour J Démontrez les faits par des chiffres pendant l’entretien, c’est-à-dire lors de l’étude de cas et du fit « La Mathématique est l’art de donner le même nom à des choses différentes » Henri Poincaré Règle #2 : « Bon sens d’abord, business sense ensuite » pour le consultant en stratégie On est rapidement déconcerté par l’étendue des connaissances que l’exercice « case study » semble supposer. La bonne nouvelle ? Votre recruteur non plus ne sait pas tout ! Et en savait d’ailleurs certainement moins lorsqu’il/elle était à votre place. En somme, le « bon sens paysan » du consultant en stratégie réside dans le fait de poser les bonnes questions pour répondre au bon problème. Ceci est à votre portée. Comment faire alors ? Rester logique. Comment rester logique ? Saisissez ce qui est attendu de vous. Qu’est-il attendu de vous en entretien ? La même chose qu’en mission, à savoir distinguer l’essentiel, les « core challenges » du superflu. Dans cette optique, l’Imbellus game de McKinsey vise à discriminer les candidats capables d’élaborer une stratégie en présence d’un grand nombre d’information (cf. « jeu de l’écosystème ») et en situation d’information imparfaite (cf. « jeu de la plante »). En entretien : Triez les informations importantes Priorisez les challenges essentiels, avec bon sens Pensez à l’impact et la faisabilité de vos hypothèses, si vous tenez à ce que votre client les considère comme des solutions crédibles « Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée » René Descartes Règle #3 : « Apprendre-Comprendre-Entreprendre » Pendant l’étude de cas, il faut apprendre d’abord. Dès l’énoncé. Comprendre ensuite, en phase de clarification. Poser des questions, tant que vous n’avez pas une connaissance parfaite du sujet. Continuer à comprendre, pendant le « corps » du cas, de manière itérative, et directement intégrer les résultats d’étapes à votre solution globale. Puis entreprendre (i.e. challenger le « statu quo » par des initiatives souvent contre-intuitives), en amenant avec vous le recruteur, et plus tard, le client. N’oubliez pas que le conseil est une aventure à vivre en équipe ! Chez Bain par exemple, le Conseil en stratégie est souvent assimilé à une aventure entrepreneuriale et le travail d’équipe forme l’une des valeurs les plus profondément ancrée dans la culture du cabinet. De plus, cette trilogie prolifique vous servira de boussole pour mener le navire ! Une autre valeur essentielle de Bain est l’intégrité (traduite le True North) inspirant directement d’ailleurs le logo du cabinet. En entretien : Respectez l’ordre apprendre/comprendre/entreprendre. Sinon, vous risquez de perdre votre recruteur Amenez votre recruteur avec vous en clarifiant votre démarche dans le cadre de vos initiatives « Garde-toi d'entreprendre ce que tu ne sais pas faire, et commence par t'instruire de ce que tu dois savoir. C'est ainsi que tu mèneras une vie délicieuse »  Pythagore Règle #4 : « Pour être efficace : faire simple » Certes le problème est compliqué, mais votre réponse doit être simple. Le client, ou ici le recruteur, n’attend pas de vous que vous lui appreniez son métier. A priori, il le connaît déjà. Il attend de vous la résolution d’un problème dont la réponse n’est pas formalisée. Par conséquent, il faut sans cesse vous raccrocher à la problématique posée. Et y répondre simplement en combinant les informations obtenues pendant l’entretien, et les savoirs acquis tout au long de votre préparation. Comment faire ? Facilitez le travail au sein de votre équipe/avec votre recruteur en communiquant vos résultats préliminaires (via des synthèses d’étape par exemple) Restez « structuré » pour être facile à suivre lorsque vous partagerez vos résultats finaux au recruteur Ainsi, le client pourra transmettre facilement vos recommandations en interne « Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément » Nicolas Boileau Règle #5 : « Dans la peau du client », un prérequis du consultant en stratégie Si vous ne vous mettez pas à la place du client, vous risquez de ne pas avoir de place au sein du cabinet. En mission réelle, il y a souvent des jeux de pouvoir, des informations à savoir décrypter. En bref, il faut sans cesse lire entre les lignes. Pour cela, il vous appartient de bien reconnaître les signaux de votre recruteur qui doit se sentir compris. Tout simplement ! Pourtant, une carrière entière ne suffit pas toujours à maîtriser cet art ! En entretien : Ecoutez votre recruteur, en particulier au début de l’entretien où il est facile de passer outre certaines informations puisque vous êtes susceptible d’être inondé de « data » Demandez de répéter toute information si besoin Essayez de comprendre les difficultés/problèmes auxquels votre client fait face, ainsi que le périmètre exact dans le cadre duquel votre solution doit s’insérer (exemple : un budget limité, un taux de croissance visé d’ici l’année X, etc.) Déchiffrez les informations implicites « Mettez-vous toujours à la place de l’autre » Dalaï Lama Règle #6 : « Pensée transversale » Le consultant en stratégie doit procéder à une allocation optimale de la pensée business. L’une des plus grandes forces du consultant est de travailler sur des secteurs toujours différents, et ainsi de résoudre des problèmes hétérogènes, en exploitant/combinant des raisonnements usuels, là où l’on ne s’y attend pas toujours, tel un virtuose (enfin, idéalement !). C’est une force ! Pourquoi ? Parce que l’on peut comprendre la logique d’AirBnB (servir d’intermédiaire entre vous et votre logement d’appoint), en comprenant la logique d’Uber (servir d’intermédiaire entre vous et votre chauffeur). Et il en va de même pour Facebook et vos amis, Google et l’information, etc. Votre client, embarqué dans un travail routinier a particulièrement besoin de ce regard extérieur, ces « fresh eyes ». En entretien : Adoptez des raisonnements analogiques entre les secteurs quand cela est possible Ne craignez pas d’être trop créatif : on doit se souvenir de vous à la fin de l’entretien (pour les bonnes raisons). À chaque fois que votre recruteur se dit « je n’y aurais jamais pensé », vous marquez de précieux points « Le véritable signe de l'intelligence, ce n'est pas la connaissance mais l'imagination », Albert Einstein Règle #7 : Structurer, indispensable pour le consultant en stratégie Essayer de cracker une étude de cas sans structure, c’est comme vouloir faire décoller un avion sans carlingue. C’est le crash assuré ! Pourquoi parle-t-on toujours de structure dans le Conseil en stratégie pour construire des frameworks ? Parce que justement, une structure sert de fondation. Une formule mathématique initiale permet de structurer une démonstration de théorème. Une structure osseuse robuste permet de supporter la bonne constitution de l’ensemble du corps humain. Lors de votre entretien, la structure constitue une fondation pour « cracker » le cas. Votre structure doit être MECE (« Mutually exclusive, collectively exhaustive ») pour être valide. Pourquoi ? Lors d’une mission réelle, des parties précises du champ d’étude sont attribuées à différents consultants. C’est pourquoi le recruteur déteste les « overlaps ». Ensuite, on ne peut pas supporter un raisonnement global, si la structure est incomplète. Ce serait comme penser qu’une main fonctionnelle puisse se passer des phalanges ! Au BCG, le format de l’entretien invite à proposer des structures plus concises, qui priorisent davantage les points clés. A l’inverse, McKinsey impose presque officiellement des structures à trois niveaux de détail. En entretien : Assurez-vous d’être MECE en s’appuyant notamment sur : la chaîne de valeur, les parties prenantes impliquées ou les thématiques pertinentes. Exemple : marché, concurrents, clients, etc. « Parce que la forme est contraignante, l’idée jaillit plus intense » Baudelaire Règle #8 : Communication efficace Votre communication doit mettre en valeur votre pensée. Soyez efficace lorsque vous communiquez pendant l’entretien ou en mission. Comment ? Visez un ratio « nombre de mots/idée » le plus faible possible, tout en conservant une qualité d’information suffisante. En entretien : Soyez top-down : commencer par présenter les différentes parties de votre raisonnement avant de rentrer dans le détail Soyez concis Soyez transparents : sur votre avancée, votre point de blocage éventuel Soyez proactif : anticipez les problèmes, communiquez-les en amont Soyez naturel : vos exemples les plus prosaïques peuvent parfois faire forte impression ! Du bon sens, encore un fois ! « L'émeraude ne perd pas de sa valeur faute de louanges » Marc-Aurèle Règle #9 : Le légendaire « so what? » En entretien, toute intervention doit servir soit à mieux comprendre le problème, soit à résoudre le problème. Aux yeux du client et du recruteur, toute action doit avoir un but précis et mobiliser les ressources disponibles pour atteindre le but recherché. Donc, en mission, toute slide doit exprimer une idée claire amenant une résolution graduée du problème. En entretien : Pour mieux comprendre le problème Favorisez les questions de clarification Prenez des notes claires Demandez à votre examinateur de répéter une information si nécessaire Présentez votre structure avant de commencer à résoudre le cas Demandez du temps lorsque cela est nécessaire Pour mieux résoudre le problème : Soyez MECE Effectuez des hypothèses avec bon sens Saisissez les perches tendues par votre recruteur Ancrez vos raisonnements dans les chiffres Ne vous contentez pas des évidences et essayer de sortir des sentiers battus : « go beyond the odds » comme suggère le BCG ! « What else? » George Clooney Règle #10 : Extra Mile Ne confondez pas le mouvement, et le progrès. Vous pouvez courir sur place, ou réaliser une avancée inestimable, avec le même nombre de pas. Les entretiens sont hyper concurrentiels parce que les appels d’offre des missions de Conseil en stratégie le sont aussi. Il y a plus de demande d’emploi en Conseil en stratégie que d’offre, en général. Ainsi, une bonne manière d’être compétitif réside dans une pratique simple : offrir plus de valeur ajoutée que celle attendue. En poste, vous fidéliserez vos clients finaux, contenterez vos collaborateurs. En entretien, vous démontrerez au recruteur votre sens de la performance, votre pugnacité et marquerez de précieux points. Comment faire ? Anticipez les besoins et répondez-y avant qu’ils vous soient communiqués « Tendez l’oreille » et proposez d’inclure une analyse en plus, même si elle a été rapidement mentionnée par le recruteur. Rien n’est fait au hasard Pendant votre préparation, faites plus de cas, et faites plus de vos cas Plus de cas, en exploitant au maximum la bibliothèque de cas Training You Plus de vos cas, en les approfondissant avec vos fiches secteurs, en challengeant le contenu, en les refaisant à la perfection ! « Si tu veux quelque chose que tu n'as jamais eu, il te faudra faire ce que tu n'as jamais fait. » Thomas Jefferson Mode d’emploi : Que faire de ses règles ? Nous vous conseillons trois choses : Les connaître pour cerner les attentes de vos entretiens avant même votre premier tour Les incorporer dans votre préparation dès à présent pour augmenter votre niveau progressivement au fil des études de cas Envoyer les bons signaux à votre recruteur, lors du jour fatidique ! Vous chercher un stage/CDI en Conseil en stratégie ? Training You est la première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec plus de 50 heures de formations : 20 cours sur chaque étape des candidatures, +170 études de cas résolues en live par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs1 17 fiches sur les principaux cabinets et podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme Pour aller plus loin, découvrez notre épisode de "Choose Your Career" avec Achraf, Senior Manager chez Bain. 

Le fit est une épreuve au cœur du process de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Il fait partie intégrante du processus de sélection et d’évaluation des candidats qui ont passés les screenings. Et ce moment de l’entretien est souvent sous-estimé par les candidats alors qu’une bonne performance peut faire la différence pour l’obtention d’une offre. Les 3 questions que se pose le cabinet sur le candidat pendant la partie fit de l’entretien Le fit permet au cabinet de répondre à 3 questions sur le candidat : Est-ce que je souhaiterais avoir cette personne au sein de mon équipe ? Vous devez montrer que vous possédez les qualités requises pour travailler sur une mission de conseil et au contact de clients Est-ce que ce candidat est compatible avec le cabinet ? Vous devez montrer que vous partagez les valeurs et la culture d’entreprise. Par exemple, chez Roland Berger, l’esprit entrepreneurial du candidat est fortement valorisé. En effet, « l’esprit d’entreprise » est l’une des trois valeurs fondamentales mises en avant par le cabinet avec « l’excellence » et « l’empathie » Ai-je envie d’en savoir plus sur lui ? Vous devez mettre en avant une personnalité intéressante et sympathique. De nombreux recruteurs utilisent le « test de l'aéroport » pour juger de leur fit avec le candidat. Pendant l’entretien, il se demande « quel serait son sentiment s’il était bloqué avec vous à l'aéroport de Roissy-Charles de Gaulle en pleine tempête de neige pendant plusieurs heures ? » Si la réponse à ces 3 questions est « oui », vous aurez réussi votre partie fit ! La structure typique du fit dans un entretien de Conseil en stratégie La partie fit comprend 3 grandes parties. Présentation du candidat D’abord, la première question que vous posera le consultant sera toujours la même : « Pouvez-vous vous présenter ? ». Vous devez raconter les différentes étapes de votre parcours de manière structurée et cohérente (montrer que le parcours est construit avec une vraie ligne directrice), rationaliser vos choix professionnels et motiver votre envie de rejoindre le cabinet. Le candidat doit être synthétique (pas plus de 2 minutes), structuré (présenter de manière chronologique le parcours avec du lien et de la cohérence) et inspirant (avoir un bon « storytelling » pour donner envie de vous connaitre) Motivations du candidat Ensuite, le consultant vous questionnera sur vos motivations et choix personnels. Pour ces questions, vous devez exposer la rationalité et la trajectoire suivie derrière les principaux choix de votre parcours. Exemples de questions : Pourquoi cette école ? Pour quelles raisons voulez-vous faire du Conseil en stratégie ? Pourquoi ce cabinet ? Pourquoi ce stage ?, etc. Parcours et expériences du candidat Enfin, vous serez interrogé sur votre parcours et vos expériences. Pour cette dernière partie, on vous demandera de détailler des éléments marquants de votre CV qui peuvent intéresser le recruteur (cours suivi à l’école, précédents stages, expérience associative, etc.). Vous devez parler positivement de chaque expérience, être le plus précis et concret possible (exemple : bien détailler les missions réalisées pendant un stage) Parfois, le consultant posera des questions additionnelles. Lesquelles ? Des questions d’introspection et de réflexion sur soi. Exemple : Quels sont vos axes de progressions ? Des questions sur votre comportement et compétences. Exemple : Donnez un challenge que vous avez eu à surmonté Des mises en situation fictives pour évaluer votre créativité. Exemple : Si vous étiez MD du cabinet, quelles seraient vos 3 décisions les plus marquantes ? Des questions peu conventionnelles pour vous sortir de votre zone de confort et tester votre imagination. Exemple : Comment planifier un dîner de Noël parfait ? Par conséquent, c’est important de connaitre ces questions et de bien préparer vos réponses en amont pour être le plus à l’aise possible pendant l’entretien. Le fit comme moyen de se différencier des autres candidats en Conseil en stratégie Comment se différencier des autres ? Montrer ses qualités pendant la partie fit D’abord, sur le fond, vous devez démontrer que vous avez certaines qualités distinctives recherchées par les cabinets de Conseil en stratégie. Les plus importantes sont le leadership, le « personal impact » et « l’entrepreneurial drive ». Pour le leadership. C’est votre capacité à travailler et impulser une dynamique au sein d’une équipe Pour le « personal impact ». Le recruteur évaluera votre comportement face à un problème et comment vous allez trouver une solution Pour « l’entrepreneurial drive ». Le recruteur cherchera à déterminer votre niveau d’autonomie et de prise de responsabilité Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur Êtes-vous fait pour le Conseil en stratégie ?. La structure des réponses pendant le fit Ensuite, les consultants recherchent des candidats structurés. Nous conseillons d’adopter la « méthode STAR » qui permet de parler de ses expériences de manière concise, en donnant les informations clés et en illustrant chacune avec des exemples concrets pour montrer votre impact ou les résultats atteints Comment faire ? Pour chaque question (surtout celles liées à vos expériences), vous devez adopter la structure suivante en 4 étapes : Situation. Décrire le contexte de l’expérience afin de donner une vision globale Tâches. Expliquer le périmètre de l’expérience, en listant les missions, les tâches et objectifs Actions. Détailler les initiatives que vous avez menées pour réaliser la tâche Résultats. Souligner votre impact personnel et les compétences développées Par exemple, si le consultant vous demande de « raconter une fois où vous avez été dans une situation de conflit », Voici comment vous pourriez répondre : Décrire la situation. « Je vais vous raconter l’histoire où j’ai résolu un conflit avec mon manager. Il s’agissait d’un problème de [xxx]. Souhaitez-vous que je vous raconter cette histoire ? » Mentionner la tâche. « Je travaillais sur une mission pour un producteur de sucre qui souhaitait évaluer son plan stratégique. Nous avions 8 semaines pour vérifier qu’il n’y avait pas de marge d’amélioration sur le plan initialement réalisé par les équipes internes. J’étais responsable du stream France » Parler de l’action réalisée. « Lors d’une réunion avec mon manager, j’ai présenté 3 actions qui me semblaient pertinentes pour le client : sur les revenus, les coûts et l’investissement » Parler du résultat obtenu. « A la fin de la mission, le client était pleinement satisfait et il a mis en place des streams supplémentaires par rapport à son plan initial qui ont permis une augmentation de sa rentabilité ». Les attitudes à montrer pendant le fit Enfin, les cabinets de Conseil en stratégie valorisent certaines attitudes chez les candidats. Vous ne devez certainement pas adopter une posture fermée. Au contraire, il faut montrer que vous êtes content d’être là et garder le sourire pendant tout l’entretien. C’est de cette manière que vous allez inciter les consultants à vouloir davantage vous connaitre et surtout travailler avec vous sur leurs prochaines missions. Vous souhaitez décrocher un stage ou CDI en Conseil en stratégie ? Le fit est une partie importante de l’entretien en Conseil en stratégie. Pour le préparer au mieux, vous devez à la fois bien vous connaitre, avoir une bonne culture du secteur et maîtriser les particularités du cabinet dans lequel vous postulez. Si vous souhaitez en apprendre plus sur la partie fit, vous retrouverez notre cours sur le Fit pour les cabinets de Conseil. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Choose Your Career" avec Achraf, Senior Manager chez Bain:  Au-delà du fit, c'est votre préparation globale qu'il faut optimiser. Pour cela, Training You est la première plateforme française de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : +50 heures de formation, +170 études de cas résolues en live au format vidéo (dialogue entre le candidat et son interviewer), 14 fiches secteurs, 17 fiches cabinets et une série de podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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L’obtention d’un entretien en M&A ou Conseil en stratégie n’est jamais facile. Et c’est encore plus le cas si vous ciblez les plus grandes banques (Lazard, Rothschild, Morgan Stanley, Goldman Sachs) ou plus prestigieux cabinets (McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, etc.). Pour augmenter vos chances, nous conseillons de travailler 3 aspects importants de votre candidature : le CV, la lettre de motivation et le networking. Conseil #1 pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie : Avoir un CV irréprochable Le CV est un document fondamental dans votre dossier de candidature. Sur la forme, le CV représente la « carte de visite » du candidat C’est le premier document professionnel que l’entreprise vous demande de partager. Surtout, vous le transmettez au tout début du process de recrutement. Par conséquent, c’est souvent sur la base du CV que la banque ou le cabinet construit son premiers avis sur le candidat. Alors, quels sont les exigences dans la rédaction du CV en M&A ou Conseil en stratégie ? Premièrement, vous devez être synthétique et aller « straight to the point ». Le CV doit faire une page, pas plus Deuxièmement, vous devez être structuré. Le CV comprend généralement 4 parties distinctes : 1) la formation, 2) les expériences professionnelles, 3) les compétences informatiques et langues et 4) les intérêts ou autres expériences (par exemples vos expériences associatives) Troisièmement, vous devez être rigoureux, sur la forme et sur le fond. La police doit être la même dans tout le document, à la fois pour les titres et les bullets. Vous pouvez par exemple utiliser le Times New Roman qui se répand beaucoup dans les CV. Les petites formes qui débutent vos phrases ou « bullets » sont toujours les mêmes (points, ronds, tirets). Le texte est correctement aligné à gauche et à droite. La numérotation est cohérente et respecte les best practices de ces secteurs. Les fautes d'orthographe ou « coquilles » sont interdites car quasiment éliminatoires. En effet, elles envoient un signal très négatif sur vous et votre capacité à travailler dans une banque d'affaires ou un cabinet de Conseil en stratégie Sur le fond, le CV permet de mettre en avant le profil du candidat Quels sont les profils les plus recherchés par les banques ou cabinets de Conseil en stratégie ? Premièrement, les banques et cabinets recrutent généralement des candidats qui suivent une formation « cible », souvent une école de commerce ou une école d’ingénieurs. Parfois, certains profils universitaires sont aussi ciblés. De plus, si vous envisagez de rejoindre une une boutique d'élite (Lazard, Rothschild, Messier & Associés, Centerview), une des buldge brackets (Goldman Sachs, Citi, J.P. Morgan, Morgan Stanley, Bank of America, etc.) ou un cabinet du top 10 (un « MBB », Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, etc.), il est recommandé d’avoir sur son CV une école parmi les mieux classées. Pour les profils « écoles de commerce », les formations les plus valorisées sont HEC, ESSEC, ESCP, EDHEC, emlyon et Sciences Po. Pour les profils « ingénieurs », ces entreprises recruteront souvent à Polytechnique, Centrale, Ponts et Chaussées, Les Mines, l’ENSAE ou l’ENSAI. Si vous n’étudiez pas dans ces écoles, cela n’annihile pas complètement vos chances, mais cela les réduit. Et il faudra compenser ce déficit par d’autres aspects de votre candidature Deuxièmement, les banques et cabinets valorisent certaines expériences sur un CV. Pour la banque d'affaires, c'est souvent une première expérience en audit, Transaction Services ou un autre métier en lien avec le secteur Corporate Finance. Pour le Conseil en stratégie, on retrouve souvent des expériences en Corporate Finance, comme le M&A ou le Private Equity. Mais pas seulement ! Si vous avez sur votre CV une expérience dans une grande entreprise internationale, une startup ou sur un poste où vous avez développé certaines compétences recherchées en Conseil (travail en mode projet ou avec des chiffres), votre profil sera aussi très attractif  Conseil #2 pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie : Rédiger une bonne lettre de motivation La lettre de motivation est une opportunité unique de se distinguer des autres candidats. Démontrer votre motivation D’abord, elle permet de prouver votre motivation pour la banques ou le cabinet. Comment faire ? Le candidat doit nécessairement montrer dans sa lettre qu’il connait bien l'entreprise dans laquelle il postule et ses particularités par rapport aux autres acteurs du secteur. Pour renforcer sa connaissance de l'entreprise, vous avez trois possibilités : Premièrement, et c’est le plus simple, vous pouvez rechercher des informations directement sur le site de la banque ou du cabinet. A noter que vous avez aussi beaucoup d'informations dans nos fiches entreprises (à la fois pour les banques, les fonds d'investissement et les cabinets de Conseil en stratégie) Deuxièmement, et cela nécessite un peu plus d’efforts, vous pouvez participer à des évènements où vous allez rencontrer des banquiers ou consultants qui travaillent dans l'entreprise Troisièmement, et c’est ce qui prend le plus de temps, vous pouvez contacter des professionnels. Et leur proposer un call pour discuter de leur expérience Ce qui est important, c’est d’adapter sa lettre à chaque banque ou cabinet afin de montrer que vous avez compris où vous postulez, et ainsi éviter le risque de passer pour un « passager clandestin » qui a simplement vu de la lumière sur la plateforme Jobteaser. Construire votre lettre de motivation Ensuite, pour être le plus pertinent possible, vous devez être structuré et rigoureux dans votre lettre. Précisément, la lettre de motivation se compose de 5 parties : Un en-tête en haut avec des informations sur vous et l’intitulé du poste Quatre paragraphes : introduction, pourquoi la banque ou le cabinet, pourquoi vous, conclusion  Sur le format, la lettre de motivation répond aux mêmes exigences que le CV. Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur La lettre de motivation en Conseil en stratégie. Conseil #3 pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie : Networker pour booster votre candidature Le networking est souvent sous-évalué par les candidats. Et pourtant, il facilite grandement les chances de décrocher un entretien. Avec une même formation et des expériences professionnelles équivalentes, le candidat qui « networke » bien décrochera toujours plus d’entretiens et augmentera donc ses chances d’obtenir un meilleure stage. Alors comment faire ? D’abord, vous devez être proactif. Vous ne devez jamais vous limiter à une candidature en ligne. Qu’elle soit spontanée, sur le site de la banque ou du cabinet, ou via une plateforme de recrutement comme Welcome to the Jungle ou Jobteaser. En effet, votre candidature sera malheureusement noyée dans une masse énorme et risque de passer à la trappe. Vous devez évidemment postuler en ligne, mais accompagner ensuite ces candidatures par d’autres éléments. Premièrement, vous pouvez participer à des évènements de networking collectif. Par exemple des forums écoles où vous retrouvez généralement les principales entreprises des secteurs. Des « études de cas » organisées sur les campus des écoles ou dans les locaux des banques ou cabinets. Ou encore des webinaires comme ceux régulièrement organisés par Training You Deuxièmement, vous pouvez contacter des professionnels directement. C’est le networking individuel. Pour cela, deux canaux sont très efficaces : Linkedin et les mails. Nous vous conseillons de contacter en priorité des banquiers ou consultants qui partagent un point commun avec vous. Ici, le réseau des alumni de votre école est d’une grande aide ! Enfin, au-delà de l’aide dans l’obtention de l’entretien, la participation à ces évènements ou les discussions avec des professionnels vont vous aider à connaitre davantage l'entreprise. Par conséquent, vous aurez des éléments intéressants à inclure dans votre lettre de motivation. Et en plus, vous pourrez les réutiliser pendant la partie fit de l’entretien. Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur Pourquoi le networking est important dans le Conseil en stratégie ?. Vous souhaitez décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie ? Une candidature réussie en M&A ou Conseil en stratégie se base sur 3 piliers. Le premier, c’est le CV qui démontre l’attractivité de votre profil pour le secteur. Le second, c’est la lettre de motivation qui prouve votre intérêt pour rejoindre une banque ou un cabinet en particulier. Le troisième, c’est le networking qui boostera votre dossier de candidature par une possible recommandation en interne. Avec tout cela, vous devriez décrocher un maximum d’entretiens ! Et ensuite ? Décrocher l'entretien c’est bien. Le réussir, c’est encore mieux ! Pour cela, il faut être particulièrement bien préparé. Pour le M&A, les recruteurs évaluent chaque candidat sur le fit et surtout la compréhension de certains concepts financiers (retrouver notre article sur les questions techniques). Et pour le Conseil en stratégie, c'est important d'être prêt à la fois pour la partie fit et sur l'étude de cas. Pour les plus ambitieux, vous pouvez retrouvez tous nos contenus exclusifs dans nos Packs en ligne. Ils incluent en Corporate Finance : 22 cours (M&A, autres métiers en Corporate Finance, outils pratiques), +300 questions d'entretiens corrigées, 3 tests d'entraînement, 65 fiches banques et fonds et des podcasts avec des banquiers. Pour le Conseil en stratégie, ils contiennent : 20 cours (fit, framework, market sizings, etc.), +170 études de cas résolues en live au format vidéo (avec les dialogues entre le candidat et l'interviewer), 14 fiches secteurs, 17 fiches cabinets et des podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves !Découvrir les cours en Corporate Finance Découvrir les cours en Conseil en stratégie

Mise à jour : 9 juillet 2026 La lettre de motivation est importante pour obtenir un entretien dans un cabinet de Conseil en stratégie. Dans cet article, nous vous proposons d'abord des conseils pour la rédiger puis des modèles de lettres de motivation qui ont passé les screenings pour des tops cabinets de conseil. Le format de la lettre de motivation pour le Conseil en stratégie D'abord, vous devez faire attention au format de la lettre de motivation : Ecrire en une page maximum Utiliser la même police dans tout le document Faire attention à la taille de la police Harmoniser les espaces entre les lignes ou les paragraphes Veiller à ne commettre aucune faute d’orthographe En effet, la rigueur des candidats est un critère important pour les recruteurs dans les cabinets de Conseil en stratégie. Et les petites typos qui se glissent dans votre lettre de motivation envoient un signal négatif au recruteur : vous ne vous relisez pas ! Par conséquent, cela génère dès ce stade du process de recrutement un doute sérieux sur votre capacité à évoluer dans le secteur. Souvenez-vous aussi que certains cabinets de Conseil en stratégie utilisent des logiciels d’IA pour parcourir les CV et lettres de motivation. Ceux qui présentent ce type d’erreurs ne sont tout simplement pas gardés. La structure de la lettre de motivation pour le Conseil en stratégie Ensuite, il est important de bien structurer votre lettre de motivation. En haut à gauche, vous avez généralement un entête qui reprend les principales informations sur vous (nom, prénom, mail, adresse postale, téléphone). Au milieu, vous pouvez indiquer l’intitulé du poste pour lequel vous postulez. Puis, le cœur de la lettre se décompose en 4 paragraphes : 1) « Présentez-vous » Le premier paragraphe est très court et doit simplement vous présenter. Exemple : « Je m’appelle Antoine Durand et je suis actuellement étudiant en M1 dans le PGE de l’ESSEC. Je suis particulièrement motivé pour débuter mon stage au sein de votre équipe à partir de juillet 2023. ». 2) « Pourquoi ce cabinet de Conseil en stratégie ? » Le second paragraphe doit répondre à la question « Pourquoi ce cabinet ? ». Vous devez donner un ou plusieurs arguments qui vous motivent à rejoindre le cabinet. Avec pour chacun d'entre eux un exemple précis. Les arguments n’ont pas nécessairement à être originaux. C’est quand même compliqué de se démarquer sur une question aussi basique ! Par contre, les exemples sont utiles pour ramener les arguments généraux à votre situation particulière (votre parcours, votre projet, etc.). C’est donc très important de soigner cette partie. Exemple : « Après avoir échangé avec les équipes de votre groupe à plusieurs reprises, je me suis senti proche de l’ADN de votre société. À travers ses récents lancements, je retrouve pleinement la fibre digitale et entrepreneuriale que j’ai développé durant mon parcours. ». 3) « Pourquoi vous ? » Le troisième doit répondre à la question « Pourquoi vous ? ».  À ce stade, l’enjeu est de vous vendre de la manière la plus pertinente possible. Objectif ? Convaincre le lecteur que vous êtes le mieux placé pour ce poste. Encore une fois, vous devez mentionner un ou plusieurs arguments avec pour chacun d'entre eux un exemple. Cela peut être : Le suivi d’un cours lié au Conseil en stratégie à l’école (qui vous a littéralement passionné) Un premier stage Une expérience associative en lien avec le secteur Des discussions avec des consultants (qui ont affirmé votre motivation) Etc. C’est important de donner le plus de contexte possible et de personnaliser vos exemples selon l’entreprise dans laquelle vous postulez. Exemple : « Mon expérience entrepreneuriale me rappelle sans cesse que travailler en équipe nécessite des qualités humaines fortes et mon esprit fédérateur y est particulièrement apprécié. » ou  « Ces stages exigeaient une rigueur de tous les instants que je mettrai en exergue auprès des clients de votre société. ». 4) « Expliquez plus en détail votre motivation » Le quatrième paragraphe est assez court. C’est seulement une phrase de conclusion dans laquelle vous sollicitez l’entretien afin d’expliquer plus en détails votre motivation. Exemple : « Ce sont mes compétences acquises durant mes deux dernières expériences professionnelles ainsi que toute mon énergie et ma motivation que je souhaite désormais mettre au service des clients de votre cabinet. ». Modèles de lettres de motivation en Conseil en stratégie Voici deux exemples types de lettres de motivation qui ont passé les screenings de tops cabinets de Conseil en stratégie ! N'hésitez pas à vous en inspirer pour réaliser la vôtre. Le modèle réutilisable : adapter, pas recommencer Voici le point que la plupart des candidats manquent. Rédiger une lettre entièrement neuve pour chaque cabinet est un gaspillage d'énergie qui produit, paradoxalement, des lettres plus faibles - parce qu'on les écrit dans l'urgence. La meilleure approche consiste à bâtir une fois un modèle solide et structuré, puis à n'en retoucher que ce qui doit l'être : la section « pourquoi ce cabinet », et les exemples qui résonnent avec sa culture. Cette méthode n'est pas de la paresse déguisée ; c'est l'inverse. Elle concentre l'effort là où il compte - la personnalisation pertinente - au lieu de le diluer dans une réécriture intégrale. Le danger à éviter est le copier-coller mal relu, où le nom d'un cabinet survit dans une lettre adressée à un autre : faute fatale, et plus fréquente qu'on ne croit. Un modèle bien tenu, adapté avec jugement, vaut infiniment mieux qu'une lettre laborieuse recommencée sans cesse. C'est aussi un état d'esprit qui rejoint le bon mindset pour intégrer un cabinet : viser la qualité, pas le volume d'efforts. L'erreur de fond à ne jamais commettre Reste l'écueil qui ruine même une lettre bien structurée : l'interchangeabilité. Une lettre qui pourrait être envoyée à n'importe quel cabinet n'a aucune valeur, car elle ne dit rien de ce qui vous attire ici, maintenant, dans cette maison-là. La spécificité est le test ultime : si l'on peut remplacer le nom du cabinet par un autre sans que la lettre s'en ressente, c'est qu'elle n'a rien dit. Cette singularité se nourrit aussi du réseau — un échange avec un consultant en poste fournit le détail concret qui rend une lettre vivante, comme le rappelle l'importance du networking. Un dernier mot : veillez à ne pas vous tromper de nom d’entreprise dans la lettre. Relisez-vous bien avant d’envoyer. Et toujours au format PDF. Cela fait bien plus professionnel qu’un Word en pièce jointe d’un mail. Pour conclure, la lettre de motivation doit susciter la curiosité du lecteur pour vous rencontrer. Il faut donc en dire assez pour lui donner envie de vous voir. Mais pas trop pour en laisser pour l’entretien. Car c'est son principal objectif : passer les screenings. Après, il faudra passer et réussir l'entretien. Et pour cela, c’est important d’être bien préparé. Au-delà de la qualité de votre dossier de candidature (dont fait partie la lettre de motivation), c’est bien votre préparation qui fera la différence Vous voulez débuter votre carrière en Conseil en stratégie ? C’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie. Avec : des cours pour optimiser votre candidature et bien performer pendant les entretiens, une bibliothèque de 172 cas réels corrigés qui sont tombées en entretien, 14 fiches secteurs pour améliorer votre business sense, 17 fiches cabinets pour comprendre les particularités entre les différents acteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le job de vos rêves  Découvrir la formation la plus complète en Conseil en stratégie

Les questions techniques sont essentielles dans un entretien M&A. Vous venez de recevoir une notification. Oui, c’est un mail qui provient d’une banque d'affaires à laquelle vous aviez soumis votre candidature. Petit moment de stress. Est-ce encore un refus ? Comme ceux reçus ces derniers jours. S'agit-il d'un autre « non » à ajouter dans votre fichier de suivi ? Vraiment décourageant. Mais cette fois, c’est différent. La banque vous invite à un entretien. Votre profil lui semble intéressant. Vous ressentez un sentiment de soulagement. Presque de contentement. Enfin une nouvelle positive ! Mais une inquiétude émerge. Elle est petite, mais elle grandit. Suis-je vraiment prêt pour cet entretien ? Comment répondre aux questions techniques dans un entretien M&A ? Devrais-je repousser la date de l’entretien pour gagner un peu de temps de préparation ? Notre conseil, c'est d’éviter cela. En effet, les banques recrutent souvent en « rolling basis ». Cela signifie qu’elles arrêtent le process de recrutement dès qu’elles ont trouvé les bons candidats. En faisant cela, vous risquez donc de passer à côté du process. Tout simplement. De plus, nous ajoutons un élément clé. Aujourd'hui, c'est possible de se préparer rapidement et efficacement aux entretiens M&A en suivant la formation Training You sur la plateforme. Par conséquent, aucune excuse ! On en reparle à la fin de l'article. Alors, comment aborder les questions techniques pendant l'entretien en M&A ? Dans cet article, nous parlons du rôle des questions techniques dans le process de recrutement en M&A ou Corporate finance. Ensuite, nous évoquons la méthodologie pour bien répondre aux questions techniques pendant l’entretien en M&A. Enfin, nous listons les thématiques qu’il faut absolument maîtriser pour réussir l'entretien en M&A. Les questions techniques en entretien M&A : qu'est-ce que c'est ? Les questions techniques testent votre maîtrise des concepts clés en finance d’entreprise. D'abord, les questions techniques sont présentes dans chaque entretien lors des premiers tours (avec les banquiers juniors). En moyenne, la partie technique représente deux tiers du temps pendant l'entretien. En général, l'entretien débute avec quelques questions de fit (pendant 5 à 10 minutes). Puis, l'intervieweur passe aux questions techniques. A la fin du process, quand vous rencontrez des banquiers plus seniors, le poids du fit augmente. Et celui de la technique diminue. Ensuite, les questions techniques sont plus importantes en France (et en Europe continentale) par rapport aux géographies anglophones. Pour les Summer Internships à Londres ou dans d'autres géographies anglophones, les questions techniques sont la plupart du temps plus basiques. Mais en France, la technique est beaucoup plus poussée. Et les attentes des recruteurs sont bien pus élevés. Enfin, une bonne préparation est primordiale. Contrairement à d'autres domaines, c'est impossible de réussir un entretien en M&A ou plus largement en Corporate Finance sans maîtriser les questions techniques. Par conséquent, la meilleure chose à faire, c'est se préparer efficacement ! Comment répondre aux questions techniques pendant un entretien M&A ? Avant d'aborder les questions techniques auxquelles vous devez vous préparer, examinons quelques conseils sur la manière d'y répondre pendant un entretien de M&A. Règle 1 : Être structuré Premièrement, le candidat doit répondre de manière structurée. En effet, des réponses imprécises sont presque toujours un facteur de veto lors d'un entretien. N'oubliez pas que l'entretien est une courte fenêtre pendant laquelle les recruteurs évaluent si vous êtes prêt à répondre à un client et évoluer de manière efficace en tant que membre de l'équipe. Ainsi, nous suggérons de répondre aux questions techniques en commençant par une phrase de synthèse : « Il existe 3 méthodes comptables de consolidation ». Ensuite, vous pouvez poursuivre votre réponse en passant en revue les éléments mentionnés dans la synthèse : « D'abord, la première est… . Ensuite, la deuxième est … . Enfin, la troisième est … .». La structure permet à l'intervieweur de suivre plus facilement la réponse. Et elle donne une excellente image de vous. Règle 2 : Répondre uniquement à la question posée Deuxièmement, le candidat doit répondre à la question posée. Pas moins, pas plus. Une erreur que font les candidats pendant les entretiens, c'est de mentionner plus que ce qui est demandé. Quel est le danger ? Vous vous exposez à des questions de relance sur le nouveau point abordé. Pourquoi pas ? Mais il faut alors être à l'aise ! Par exemple, la question posée est : « Quelles sont les étapes d'un DCF ? ». Et votre réponse commence par : « La première étape consiste à calculer le Free Cash Flow sur une période de prévision, qui est généralement de 5 ans. ». Une question sur la durée de l'horizon explicite risque de venir ! N'oubliez pas : L'entretien évalue l'étendue de vos connaissances techniques et test comment vous pourriez réagir en situation de stress. La réponse est légitime, mais le dernier morceau de la phrase (sur la durée générale de la période de prévision) n'était pas strictement nécessaire pour répondre à la question. Et donc l'intervieweur (en particulier s'il joue le « bad cop ») pourrait relancer. Une question de relance serait : « Dans quels cas la période de prévision DCF est-elle plus longue que 5 ans ? ». L'entretien se dirige alors vers un point plus spécifique, qui n'était pas  et compliqué que la question initiale. L'entretien est un jeu qui permet au recruteur de sonder les faiblesses du candidat. Cependant, en tant que personne interrogée, vous pouvez aussi façonner le déroulement de l'entretien en fonction de ce que vous dites Par conséquent, notre conseil pour traiter les questions techniques lors des entretiens en M&A, c'est de jouer en toute sécurité. Règle 3 : Ne pas donner une réponse dont vous n'êtes pas certain à 100% Troisièmement, le candidat doit inspirer confiance. Il faut non seulement connaître les notions, mais les comprendre. Cela fait suite à ce que nous avons dit à propos de la sécurité. Tout ce que vous dites lors d'un entretien peut être contesté. La tentation d'afficher l'étendue de vos connaissances peut se retourner contre vous si vous n'êtes pas en mesure de répondre aux questions de relance du recruteur. Par conséquent, ne donnez pas de munitions additionnelles à l'intervieweur en mentionnant quelque chose que vous ne seriez pas capable d'expliquer. Par exemple, on vous demande : « Comment calculer le coût du capital ? ». Vous commencez votre réponse en disant : « Il existe différentes façons d'estimer le coût du capital, mais la formule généralement utilisée est celle du WACC. ». Ici, l'intervieweur peut vous mettre au défi en demandant quelles autres méthodes vous connaissez. Pas facile ! C'est très bien si vous pouvez répondre à la question. Mais si ce n’est pas le cas, une question initialement simple devient difficile et joue en votre désavantage. Règle 4 : Ne pas avoir peur de dire que vous ne savez pas Quatrièmement, les intervieweurs préfèrent de loin les candidats qui ont l'humilité de reconnaître leurs limites dans leurs connaissances. De toute évidence, dire « Je ne sais pas, mais je vais proposer une réflexion » peut s'avérer efficace. Evidemment, face à une question basique comme « Quels sont les différents éléments du Bridge ? », cette réponse est mal venue et risque d'être éliminatoire. Cependant, pour des questions plus complexes, reconnaitre de ne pas savoir tout en proposant une ébauche de réflexion (c'est important de montrer qu'on peut réfléchir sur la base de ses connaissances), cela sera plutôt bien considéré. Quels sujets faut-il réviser pour les questions techniques en entretien M&A ? Les questions techniques en entretien M&A portent sur 5 thématiques Comptabilité, Bridge, Valorisation, Merger et LBO. Prenons quelques exemples. 1) Questions techniques en entretien M&A : Comptabilité Connaitre et comprendre les 3 états financiers (compte de résultat, bilan et tableau des flux de trésorerie) Liens entre les 3 états financiers Méthodes de consolidation comptable > Découvrir notre cours en ligne Comptabilité   2) Questions techniques en entretien M&A : Bridge Valeur des capitaux propres (Equity Value) vs Valeur d’entreprise (Enterprise Value) Différents éléments du « Bridge » > Découvrir notre cours en ligne Bridge   3) Questions techniques en entretien M&A : Valorisation Méthodes analogiques : comparables boursiers et transactions précédentes Méthode intrinsèque : DCF Autres méthodes : Share Price, Target Price, LBO, méthodes patrimoniales > Découvrir notre cours en ligne Valorisation   4) Questions techniques en entretien M&A : Merger Principes des fusions et acquisitions : motivation de l'acquéreur, méthodes de financement, synergies Analyse de relution / dilution Impact d’une acquisition sur la valeur d’entreprise Découvrir notre cours en ligne Merger      5) Questions techniques en entretien M&A : LBO Principes sur les LBO : définition, structure, leviers de création de valeurs Etapes d’un LBO Financement du LBO (avec les différents types de dette) LBO Paper > Découvrir notre cours en ligne LBO   Comment s'entraîner aux questions techniques pour un entretien M&A ? Nous espérons que le sujet des questions techniques dans un entretien en M&A est moins opaque maintenant. Pour avoir une préparation exhaustive à toutes les questions et concepts techniques testés lors des entretiens, vous pouvez retrouver notre formation complète. Elle regroupe tout ce que vous devez connaître pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les tests Powerpoint sont de plus en plus fréquents dans les process de recrutement en M&A. Mais c’est le cas aussi pour des stages en M&A ou plus généralement des stages en finance. En effet, de plus en plus, les banques et les boutiques cherchent à évaluer le niveau opérationnel du candidat en plus de ses connaissances théoriques lors de leurs entretiens. Dorénavant, en plus des questions techniques et des questions de fit, il est possible d'avoir des tests opérationnels ! Rassurez-vous, il est toujours possible de faire de ces tests opérationnels un moyen pour vous de vous différencier des autres candidats. Pour cela, devenez un as de la modélisation financière avec Excel, mais également de Powerpoint. Pourquoi les tests PowerPoint font partie du process de recrutement en M&A ? Les tests PowerPoint sont souvent intégrés dans les processus de recrutement en M&A pour deux raisons principales. Evaluer des compétences pratiques D'abord, les tests PowerPoint évaluent les compétences pratiques des candidats. En effet, les stagiaires en M&A travaillent quotidiennement sur PowerPoint. Ils participent à la construction des différentes présentations qui sont toutes réalisées grâce à l'outil PowerPoint. Ce sont les pitchs, les teasers, les information memorandum, etc. Par conséquent, avoir de solides compétences en PowerPoint est essentiel pour réussir dans ce domaine. Et les banques d'affaires souhaitent évaluer les candidats sur des compétences qu'ils vont devoir mobiliser une fois en poste. Tester PowerPoint, c'est donc se rassurer sur la capacité du candidat à être un bon stagiaire ! Précisément, les qualités recherchées sont : Capacité à présenter l'information de manière structurée, claire et précise. En M&A, les informations sont nombreuses et parfois complexes. Il faut savoir les structurer sur des slides de manière claire Rédiger des phrases dans un langage approprié et sans faute d'orthographe ou de syntaxe Formater les informations de manière professionnelle Capacité à travailler efficacement sous pression et à produire des résultats dans des délais serrés (les tests ont une durée précise) Faciliter le process de recrutement  Ensuite, les tests PowerPoint permettent d'écrémer facilement les candidats . En effet, les banques reçoivent plusieurs centaines de CV pour seulement quelques postes de stagiaires. Comment les distinguer ? Ainsi, les tests sur PowerPoint sont un bon moyen de sélectionner facilement et rapidement les candidats qui obtiendront ensuite un entretien avec des opérationnels. A quoi ressemblent les tests PowerPoint en M&A ? Durée des tests PowerPoint D'abord, les tests sur PowerPoint sont réalisés sur place (dans les locaux de la banque) ou à distance. Leur durée est donc variable. Sur place, le candidat a généralement entre 1h et 2h. A distance, il a plus de temps pour préparer sa présentation. Il doit ensuite la partager avec la banque en amont de ses entretiens. Contenu des tests PowerPoint Puis, en termes de contenu des tests, ils peuvent être plus ou moins complexes. En général, le candidat reçoit un certain nombre d'informations sur l'entreprise : marché, activités, chiffres financiers, etc. A partir de ces informations, il doit produire une ou plusieurs pages pour présenter l'entreprise. Dans certains cas, vous devrez produire une une seule page. C'est ce qu'on appelle un « one pager ». Sur cette page, le candidat doit mettre en avant les informations les plus importantes sur l'entreprise : description de l'activité, actionnariat, chiffres financiers en historique, développement. C'est le cas chez la Financière de Courcelles. Dans d'autres cas, vous devrez produire plusieurs pages. Cela se rapproche alors davantage d'un profil classique tel qu'il peut être demandé en banque d'affaires. C'est le cas pour la SG ou Avolta par exemple. Parfois, le candidat doit construire un petit modèle sur Excel pour compléter la présentation. Par exemple, on peut vous demander de présenter une valorisation. D'abord, la construction de la valorisation se fait sur Excel. Ensuite, la présentation de la valorisation se fait sur PowerPoint. Pour s'entraîner sur Excel, vous pourrez retrouver notre article pour devenir un as de la modélisation financière sur Excel.  Comment réussir les tests PowerPoint pour obtenir son stage en M&A ? Respecter les délais D’abord, vous devez respecter les deadlines. En M&A et plus généralement en Corporate Finance, c’est important de toujours adapter la production au délai imposé par votre équipe ou le client. Formater la page Ensuite, vous devez faire attention au format. Le format est une vertu cardinale du banquier d’affaires. Et le rendu final de votre travail en dira beaucoup sur votre capacité à travailler en M&A. Concrètement, une page bien formatée inclut : Des sections clairement délimitées. La page est généralement structurée en 2 ou 4 parties Des alignement parfaits (horizontalement et verticalement) Des graphiques qui respectent la mise en forme des chiffres Présenter les informations de manière structurée Les principales sections d’un profil « one pager » sont : Une description de l'entreprise : année de création, principales activités, principaux produits, principaux clients, etc. Les principaux chiffres financiers en historique (revenus, EBITDA, dette nette, etc.). On les montre en général sur les 3 dernières années L'actionnariat de l'entreprise (à qui elle appartient ?). On peut aussi inclure la capitalisation boursière si l’entreprise est cotée Les événements clés de la vie de l'entreprise (au cours des dernières années) Vous voulez acquérir les compétences essentielles sur PowerPoint ? Maîtriser PowerPoint est très important ! C'est vrai pour décrocher un stage (process de recrutement) et débuter votre carrière en M&A (une fois en poste). D'ailleurs, PowerPoint est utile dans tous les métiers en Corporate Finance : Private Equity, Venture Capital, financement, etc. Pour cela, apprenez les bases de cet outil avec notre cours dédié à l'utilisation de PowerPoint pour le M&A. Dans ce cours, nous vous montrons comment construire les principales pages demandées en M&A : « one pager », bandeaux, Share Price, Target Price, valorisation, etc. De manière plus générale, vous pouvez développer vos connaissances et vos compétences en Corporate Finance avec notre formation complète construite par des ex-banquiers de Lazard. De nombreux cours sont disponibles pour exceller dans les process de recrutement en M&A / Corporate Finance et décrocher le stage de vos rêves ! C'est la formation parfaite pour faire la différence en entretien et savoir répondre aisément aux questions de fit et techniques. Nous vous en parlions dans cet article, Training You, c'est bien plus que des cours en ligne. C’est le Netflix de la Corporate Finance. Plus de 10 000 étudiants se sont déjà formés avec la plateforme qui regroupe plus de 60h de formation pour la partie M&A et Corporate Finance. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Les tests Excel sont de plus en plus fréquents dans les process de recrutement en M&A. Précisément, ces tests Excel interviennent souvent en amont des entretiens avec les opérationnels. Ils sont donc indispensables pour arriver au bout du process de recrutement. C'est donc important de les connaitre et d'en maîtriser les codes. Pour cela, cet article sera très utile. Pourquoi les tests Excel sont présents dans les process de recrutement en M&A ? Les tests Excel sont souvent intégrés dans les processus de recrutement en M&A pour deux raisons principales. Evaluer des compétences techniques D'abord, les tests Excel permettent d'évaluer les compétences pratiques des candidats. Le travail des stagiaires en M&A implique souvent l'analyse de données et la modélisation financière. Ces deux compétences requièrent la maîtrise de l'outil Excel. En effet, Excel est très utile pour analyser des chiffres, faire des calculs et créer des modèles financiers (Business Plan, Valorisation, LBO, etc.), Avoir de solides compétences en Excel est essentiel pour réussir dans ce domaine. Les banques d'affaires souhaitent donc évaluer les candidats sur des compétences qu'ils vont devoir mobiliser une fois en poste. Tester Excel, c'est donc se rassurer sur la capacité du candidat à être un bon stagiaire ! Précisément, les qualités recherchées sont : Capacité à traiter et manipuler des informations financières sur Excel. En M&A, les chiffres et les analyses financières doivent être précis et fiables. Car ils servent de base à la prise de décision dans des transactions importantes Capacité à créer des formules simples mais aussi complexes Utiliser des fonctions avancées d'Excel Formater des données sur Excel de manière professionnelle Capacité à travailler efficacement sous pression et à produire des résultats dans des délais serrés (les tests ont une durée précise) Faciliter le process de recrutement  Ensuite, les tests Excel permettent d'écrémer facilement un nombre très élevé de candidats pour seulement quelques postes. En effet, les banques reçoivent de nombreuses candidatures. Plusieurs centaines de CV sont reçus pour seulement quelques postes de stagiaires. Comment les distinguer ? Les tests de modélisation sur Excel sont un bon moyen de sélectionner facilement et rapidement les quelques candidats qui auront ensuite un entretien. A quoi ressemblent les tests de modélisation Excel en M&A ? Durée des tests Excel Les tests de modélisation sur Excel sont chronométrés. Ils durent généralement entre 1h30 et 3h s'ils sont réalisés sur place (dans les locaux de la banque). Mais ils peuvent aussi être plus longs s'ils se font à distance. Dans ce cas, le candidat a quelques jours pour construire son modèle et doit le partager avec la banque en amont de ses entretiens. Contenu des tests Excel En termes de contenu des tests, ils peuvent être plus ou moins complexes. Analyse des données. Exemple : A partir des données ci-dessous, utilisez une formule pour afficher les revenus générés avec le plus gros client de la société X Analyse financière d'une entreprise. Exemple : Quelle est l'évolution du gearing de la société entre 2021 à 2024 ? Création d'un Business Plan (avec le marché, les revenus et les coûts). Cela permet aussi de tester les connaissances du candidat en Comptabilité Valorisation d'une entreprise. Cela permet de tester en profondeur la compréhension des méthodes de valorisation par le candidat Modèle LBO. C'est davantage le cas pour des stages en Private Equity Modèle de financement. C'est davantage le cas pour des stages en Leveraged Finance ou Private Debt Comment réussir les tests Excel pour obtenir son stage en M&A ? Voyons maintenant quelques conseils pour gérer les tests de modélisation. Respecter les délais D'abord, la modélisation Excel est difficile. Et les banques savent que c'est un exercice inédit pour de nombreux candidats. En effet, on n'apprend pas vraiment à se servir d'Excel dans les cours de l'école. En tous cas, pas dans un contexte de M&A ! Par conséquent, les banques ne s'attendent pas toujours à un travail à 100% finalisé. Cependant, le non-respect des délais est éliminatoire. Il ne faut pas rendre le test après la date limite ! Plus généralement, respecter le timing, c'est être capable de prioriser. C'est une compétence clé requise en M&A. Le banquier doit se concentrer sur la réalisation de ce qui est important. Par exemple, si on vous demande de faire une évaluation avec la méthode du DCF, la chose la plus importante est au moins de créer la mécanique d'un modèle DCF, plutôt que de fixer le coût exact de la dette à utiliser. Faire attention au format Ensuite, la mise en forme de votre fichier Excel est importante. En effet, la capacité à formater un fichier de manière propre et qui respecte les standards du secteur est une compétence clé requise chez un junior en M&A. Les recruteurs la recherchent. Mais les candidats la négligent trop souvent. Cela signifie principalement 2 choses : Premièrement, il faut utiliser le code couleur approprié. Le code couleurs standard est : Bleu pour les chiffres en plug (chiffres que vous écrivez directement dans une cellule) Rouge pour les cellules liées à une autre cellule du même onglet Excel Noir pour toutes les formules Marron pour les cellules liées à un autre onglet du fichier Excel Vert pour les hypothèses Le code couleur facilite la lecture du modèle et la vérification par d'autres. Il s'agit donc d'une compétence extrêmement importante. Deuxièmement, la mise en forme des chiffres est également importante. Par exemple : Les années du Business Plan. Les années historiques sont accompagnées d'un « A » qui signifie « Actuals » (par exemple 2023A). Les années futures (pour le prévisionnel) sont accompagnées d'un « E » pour « Expected » (par exemple 2024E) Les chiffres avec la bonne unité. Par exemple, en anglais, les chiffres en milliers sont écrits avec une virgule (2,000 plutôt que 2 000 ou 2000) Être capable de défendre les hypothèses du modèle Excel Enfin, un modèle Excel est nécessairement une simplification de la réalisé. Il se base sur des hypothèses que doit prendre le banquier. Par exemple, la valorisation est un art. Elle n'est pas une science exacte. En effet, valoriser une entreprise consiste à faire des hypothèses. Elles doivent être bien réfléchies et défendables. En effet, le banquier M&A doit pouvoir expliquer à son client chaque hypothèse prise pour construire son modèle. Dans les tests Excel, vous devez faire la même chose ! Votre crédibilité est en jeu. Par conséquent, réfléchissez bien aux hypothèses que vous faites dans votre Business Plan ou Valorisation. Car elles seront contestées par votre correcteur. Et vous serez évalué sur votre capacité à les défendre. Comment avez-vous prévu l'évolution des revenus de la société X dans votre DCF ? Pourquoi prévoyez-vous une augmentation de 5% de la marge d'EBITDA sur 5 ans ? Quelles sont les raisons de la forte augmentation des D&A au cours de la période ? Pourquoi le WACC pour la société X est plus élevé que celui des sociétés comparables ? Vous voulez acquérir des compétences en modélisation Excel ? Maîtriser la modélisation financière sur Excel est primordial ! C'est vrai pour décrocher un stage (process de recrutement) et débuter votre carrière en M&A (une fois en poste). D'ailleurs, c'est aussi le cas dans tous les métiers en Corporate Finance : Private Equity, Venture Capital, financement, etc. Pour cela, allez plus loin et devenez une machine de guerre grâce à un MOOC M&A spécialement dédié pour la modélisation financière sur Excel. Dans ce cours, nous vous montrons comment formater correctement vos fichiers Excel. Nous vous fournissons une macro Excel pour optimiser vos modèles. Et nous vous expliquons étape par étape comment construire les principaux modèles utilisés en M&A : Bridge, DCF, comparables boursiers, transactions précédentes, Merger model et LBO model. De manière plus générale, vous pouvez développer vos connaissances et vos compétences en Corporate Finance avec notre formation complète construite par des ex-banquiers de Lazard. De nombreux cours sont disponibles pour exceller dans les process de recrutement en M&A / Corporate Finance et décrocher le stage de vos rêves ! C'est la formation parfaite pour faire la différence en entretien et savoir répondre aisément aux questions de fit et techniques. Nous vous en parlions dans cet article, Training You, c'est bien plus que des cours en ligne. C’est le Netflix de la Corporate Finance. Plus de 10 000 étudiants se sont déjà formés avec la plateforme qui regroupe plus de 60h de formation pour la partie M&A et Corporate Finance. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Il existe de nombreuses méthodes de valorisation possibles pour évaluer le prix de cession d'une entreprise. Dans le cas où vous souhaiteriez maîtriser les principales méthodes de valorisation (les comparables boursiers, les transactions précédentes et le DCF), un cours complet sur la Valorisation est disponible sur la plateforme Training You. Comme cela, l'évaluation du prix de cession d'une entreprise ne sera plus un secret pour vous ! Mais valoriser une startup requiert une expertise particulière. Dans cet article, nous nous pencherons plus précisément sur le cas des méthodes de valorisation utilisées pour valoriser une startup. Dans les faits, elles sont exactement les mêmes que pour les autres entreprises. Mais certaines spécificités doivent être connues par les banquiers M&A pour adapter ces méthodes de valorisation à la startup. Valoriser une startup avec les méthodes traditionnelles La méthode DCF La méthode DCF repose sur l’actualisation des flux de trésorerie futurs générés par l’entreprise. Elle se divise en trois étapes. D’abord, on calcule la valeur de l’entreprise sur un horizon explicite, en général entre 5 et 7 ans. Ensuite, on calcule la valeur de l’entreprise au-delà de cette période en utilisant la valeur terminale. Enfin, chaque flux est actualisé (ou ramener à sa valeur présente) à un taux qui représente le risque opérationnel de l’entreprise. Ce taux reflète aussi le coût de financement global pour l’entreprise, défini comme le taux de rendement minimum exigé par l’ensemble des pourvoyeurs de fonds pour financer l’entreprise. Pour valoriser une startup, ces trois étapes sont parfaitement valides. Cependant, la durée de l’horizon explicite doit souvent être supérieure à 5 ou 7 ans. En effet, une startup n’est presque jamais rentable dans les premières années d’activité. Son EBITDA est souvent négatif, et ses flux de trésorerie disponibles aussi. Si l’ensemble des flux de trésorerie disponibles calculés pendant la période de projection (prenons par exemple 5 ans) sont négatifs, alors plus de 100% de la valeur d’entreprise est liée à la valeur terminale. Cela n’a aucun sens en théorie financière. Surtout, cette valeur terminale doit être calculée en utilisant un flux de trésorerie « normatif ». Ce flux doit représenter les flux générés par l’entreprise sur le long terme. Que faire si ce dernier est négatif ? Cela n’a aucun sens. Par conséquent, on prolonge l’horizon explicite (10 ou 15 ans) le temps que la startup soit rentable, avec des flux de trésorerie positifs pendant quelques années. Les méthodes des multiples La méthode des multiples renvoie au comparables boursiers ou transactions précédentes. Le principe est le suivant. D’abord, on sélectionne un échantillon d’entreprises comparables, soit des entreprises cotées en bourse (ce sont les comparables boursiers ou trading comparables) soit des entreprises ayant fait l’objet d’une acquisition dans les précédentes années (ce sont les transactions transactionnels ou précédente transaction). Ensuite, on calcule un multiple pour chacune des entreprises comparables qui constituent les échantillons. Le multiple le plus couramment utilisé est EV/EBITDA. Enfin, on applique la moyenne ou la médiane des multiples à un agrégat de l’entreprise que l’on cherche à valoriser, ici l’EBITDA par exemple. Cependant, les startups ont souvent un EBITDA négatif ou très faible dans les premières années de leur existence. Il est alors pertinent de calculer des multiples qui utilisent un autre agrégat que l'EBITDA. On pourra alors utiliser le chiffre d’affaires (EV/Revenue) ou des indicateurs opérationnels (par exemple le nombre d’utilisateurs pour une plateforme). De la même manière que pour les autres entreprises, on calculera une moyenne ou médiane qu’on appliquera ensuite à l’entreprise à valoriser. En conclusion, pour valoriser une startup, on utilise les mêmes méthodes de valorisation qu'une autre entreprise. Néanmoins, ces méthodes doivent s’adapter aux spécificités des startups, en particulier le manque de rentabilité dans les premières années. Valoriser une startup avec d'autres méthodes  La méthode du Venture Capital La méthode du Venture Capital ressemble à la méthode du LBO pour les fonds de Private Equity. Premièrement, elle se place du point de vue de l’investisseur. Deuxièmement, elle prend en compte ses différentes contraintes. Concrètement, la méthode du VC répond à la question suivante : si je veux investir un certain ticket (contrainte de financement), à quelle valorisation dois-je le faire pour obtenir ce rendement (contrainte de rentabilité), étant donné l'évolution supposée de la startup et le multiple auquel je pourrai sortir (contraintes opérationnelles) ? Passons en revue les contraintes : Contrainte de financement. Le fonds a établi une stratégie d'investissement et doit injecter des tickets à l'intérieur d'une certaine fourchette. Exemple : entre 10m€ et 30m€ Contrainte de rentabilité. Le fonds doit atteindre un certain TRI pour rendre l'argent à ses LPs (investisseurs) et se payer aussi. Cette contrainte inclut aussi la dilution que le fonds va nécessairement subir au fur et à mesure des prochains tours de table. Par exemple, s'il prend une participation de 20% aujourd'hui, il détiendra certainement moins que cela à sa sortie (sauf s'il réinvestit lors des prochaines levées) Contrainte opérationnelle. Cela correspond à l'évolution du marché de la startup et de son Business Plan sur ce marché. Cette contrainte prendre aussi en compte le risque de faillite, surtout si la startup est encore en « early stage » On peut noter que la méthode du Venture Capital se base sur plusieurs hypothèses qui sont par nature très incertaines au stade de maturité de l'entreprise (Business Plan, multiples de sortie, etc.). La méthode du Scorecard La méthode du Scorecard est une variante des multiples. Elle repose sur la comparaison de la cible avec d'autres startups similaires dans le même stade de développement. Les étapes sont les suivantes : Identification des facteurs de valorisation. Exemples : expérience de l'équipe fondatrice, taille du marché cible, technologie, traction du marché, concurrence, etc. Attribution de scores aux facteurs de valorisation (par rapport à d'autres startups au même stade de développement). Par exemple, une startup avec une équipe fondatrice expérimentée a un score plus élevé que celle avec une équipe moins expérimentée Pondération des facteurs de valorisation (en fonction de leur importance relative pour la valorisation globale de la startup) Calcul de la valorisation. Cela repose sur l'agrégation des scores pondérés de chaque facteur de valorisation Ajustements et négociations (en fonction d'autres facteurs). Exemples : niveau de risque associé à l'investissement, perspectives de croissance, conditions du marché En résumé, la méthode du Scorecard évalue la valeur relative de la startup en fonction de ses caractéristiques spécifiques et du contexte du marché. Pour conclure, valoriser une startup n'est pas facile. Par conséquent, les investisseurs appliquent souvent une règle simple : la proportionnalité ! Premièrement, il sait combien il va investir. Car cela dépend de la taille moyenne du ticket et des besoins de la startup. Deuxièmement, il sait le pourcentage qu'il veut détenir à chaque tour. Car cela dépend des projections concernant les prochaines levées et donc la dilution qu'il va subir dans le futur. Par conséquent, la valorisation est souvent une résultante de ces deux données. Par exemple, le fonds injecte 10m€ et veut détenir 20% post-money (valorisation après la levée de fonds). La valorisation post-money est donc de 50m€ (10m€/20%). Et la valorisation pre-money (avant la levée de fonds) est de 40m€ (50m€ - 10m€). Pour en apprendre davantage, vous pouvez visionner le cours de Venture Capital sur la plateforme Training You. Vous voulez travailler en M&A ou Venture Capital ? C'est possible ! Mais vous devez travailler dur pour réussir les process de recrutement. Ils sont exigeants. Les recruteurs évaluent les candidats sur plusieurs dimensions : connaissance du métier, fit avec les équipes, maîtrise des connaissances techniques en finance, capacité d'analyse et de synthèse, etc. Pour vous aider, la plateforme Training You contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours sur le fit et la technique (dont un cours dédié au Venture Capital), des exercices et cas pratiques, des fiches sur les banques et fonds d’investissement et des podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Updaté le 16/06/2026 Un test vidéo, quelques minutes pour préparer chaque réponse, aucune seconde chance : le Hirevue est devenu le premier filtre des process de recrutement en M&A. Les banques d'affaires y soumettent désormais leurs candidats au stage, en summer comme en off-cycle, avant même qu'un recruteur ait ouvert un CV. Reste une question que la plupart des candidats se posent mal : qu'évalue réellement ce test, et comment s'y préparer sans le subir ? Qu'est-ce qu'un Hirevue en M&A ? Le Hirevue est un entretien vidéo différé : le candidat répond seul, face à sa webcam, à une série de questions chronométrées, sans recruteur en face de lui. Les réponses sont enregistrées, puis évaluées avant d'éventuellement remonter vers les équipes de la banque. C'est un entretien sans interlocuteur, et c'est précisément ce qui le rend déstabilisant pour qui n'y a jamais été confronté. Longtemps réservé aux summer internships, le format s'est étendu aux off-cycles, en particulier dans les banques américaines. On le retrouve dans les processus de J.P. Morgan, de Goldman Sachs, de Lazard et de bien d'autres, pour des postes en M&A comme plus largement en finance d'entreprise, tous secteurs confondus, du TMT au FIG. Le format varie d'une banque à l'autre, mais les ordres de grandeur tiennent : trois à six questions le plus souvent, une trentaine de secondes de préparation par question, une à trois minutes pour répondre, le tout bouclé en dix à soixante minutes. La fenêtre pour réaliser le test est elle aussi serrée, souvent vingt-quatre à quarante-huit heures après réception du lien. C'est souvent une seule prise par question : ce que vous enregistrez est ce que la banque verra. Ce que l'IA évalue vraiment (et ce qu'elle a cessé d'évaluer) La légende du Hirevue est tenace. Un logiciel scruterait votre sourire, vos micro-expressions, le mouvement de vos yeux, votre posture, jusqu'à la coupe de votre costume, pour en déduire une note. L'image est répandue, reprise de blog de préparation en blog de préparation, et elle a un fondement historique réel : HireVue a bel et bien commercialisé un système d'analyse visuelle censé lire les indices non verbaux du candidat. Ce composant n'existe plus. HireVue a retiré l'analyse faciale de ses évaluations, fonctionnalité désactivée dès mars 2020 et abandon rendu public en janvier 2021, sous la pression d'associations de défense des libertés et au terme d'un audit de ses algorithmes. L'entreprise a justifié ce retrait par un argument technique : les progrès du traitement automatique du langage avaient rendu l'analyse visuelle inutile, celle-ci « n'apportant plus de valeur significative » à l'évaluation. Aujourd'hui, l'algorithme note le verbe : la structure de la réponse, le vocabulaire, la pertinence du propos au regard du poste, pas le visage qui le prononce. Et pourtant, conclure que l'apparence ne compte plus serait une faute de raisonnement. Car les vidéos qui franchissent ce premier filtre ne disparaissent pas dans une machine : elles sont regardées par des humains, RH d'abord, banquiers ensuite. Or un relecteur humain capte exactement ce que l'algorithme ignore, l'hésitation, le regard fuyant, le débit monocorde, la posture avachie, le sourire absent. Le langage corporel a donc cessé d'être noté par le logiciel pour redevenir décisif devant les personnes qui décident. La bonne hypothèse de travail est simple : préparez-vous comme si un banquier vous regardait, parce que l'un d'eux le fera. Quelles questions tombent en Hirevue ? Les questions se rangent en 3 familles, dosées différemment selon les banques. Les questions de fit et de competency sondent la motivation et la cohérence du parcours. Les questions techniques ou d'actualité testent la solidité du raisonnement financier et la capacité à défendre un avis. Les mises en situation, enfin, projettent le candidat dans une difficulté qu'il rencontrera en poste, pour jauger son adaptabilité et son jugement. Une banque privilégiera le fit, une autre poussera la technique : le nombre de questions et leur répartition restent propres à chaque process. Voici quelques questions réellement tombées en Hirevue dans des process de recrutement en M&A : Tell me about yourself / walk me through your resume. Tell me about an accomplishment you are proud of: why did you do it, and how did you achieve it? Think of a time when you faced a complex problem and explain how you arrived at a solution. Tell me about a recent deal you find interesting, and what specifically interests you in it. A new team member joins your team: what do you do to welcome them? An urgent deadline is approaching and you can't access a colleague's work because he is out of office. Your supervisor gives you his password. What do you do? You are missing important information but must decide because of the deadline. How would you approach it? You realise you made a mistake on a critical report after submitting it, in a section rarely reviewed. What do you do, who do you tell, and how will your actions be received? Les deux dernières méritent qu'on s'y arrête : elles n'ont pas de bonne réponse évidente, et c'est le but. Une banque qui vous tend le mot de passe d'un collègue absent ne teste pas votre productivité, elle teste votre rapport à la règle. Vos cas pratiques de questions techniques vous prépareront au raisonnement ; ces mises en situation, elles, mesurent autre chose, et l'improvisation s'y voit. Comment se préparer à un Hirevue en M&A ? La préparation n'est pas optionnelle, parce que les contraintes du format ne pardonnent pas : peu de temps pour réfléchir, une seule prise, aucun retour. Tout ce qui peut être réglé en amont doit l'être en amont. Commencez par le terrain matériel, le plus bête à négliger et le plus éliminatoire. Une connexion stable, une webcam d'une qualité correcte, et surtout un micro net : si le relecteur ne comprend pas ce que vous dites, vous êtes écarté avant d'avoir été évalué sur le fond. Placez la caméra à hauteur des yeux, et regardez l'objectif plutôt que l'écran, faute de quoi vous donnerez l'impression de fuir le regard de votre interlocuteur. Testez le son avant de lancer le test, ce que la plateforme permet. Réglez ensuite la tenue et la présence. Le code vestimentaire est celui d'un entretien en banque d'affaires : costume pour les garçons, tailleur pour les filles. Soyez positif, souriez, et fuyez le débit monocorde, le défaut le plus courant des candidats qui récitent. L'analyse de votre visage n'est plus faite par l'algorithme, mais elle l'est par les humains qui visionnent votre vidéo : le langage corporel reste un argument, pas un détail. Structurez vos réponses, c'est la part la plus enseignable de l'exercice. Sur le fit, la méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) donne une colonne vertébrale à chaque anecdote. Sur la technique, annoncez votre plan avant d'argumenter et tenez-vous à trois points : un raisonnement scandé s'écoute mieux qu'un raisonnement déversé. Tenez-vous au courant de l'actualité financière récente, qui alimente aussi bien les questions d'actualité que votre capacité à citer un deal qui vous intéresse. Et restez naturel : un candidat raide renvoie une image de robot, là où la banque cherche quelqu'un d'utile à une équipe. Le dernier conseil tient en un mot, et c'est le seul qui rende tous les autres opérants : entraînez-vous, en vous enregistrant, jusqu'à ce que le dispositif cesse de vous intimider. Du Hirevue au stage en M&A Le Hirevue n'est qu'une étape, mais c'est devenu la première, et une étape qu'on ne repasse pas. Pour les summer comme pour les off-cycles, elle sépare ceux qui l'ont préparée de ceux qui l'ont découverte en la passant. Anticiper les questions de fit, les questions techniques et les mises en situation, c'est se présenter au test avec les bonnes cartes en main, pour décrocher son stage en M&A et plus largement en Corporate Finance. Le reste relève d'un travail que l'on peut commencer dès aujourd'hui : sécuriser une summer internship se joue rarement sur un coup de chance. Le Hirevue ne récompense pas celui qui joue l'aisance, mais celui qui s'est assez entraîné pour oublier la caméra. Préparez votre process de recrutement en M&A avec Training You Le Pack Premium Corporate Finance regroupe tout ce qu'il faut pour aborder un Hirevue et les entretiens qui suivent : questions de fit, questions techniques, cas pratiques, tests d'entraînement, fiches sur les banques et podcasts avec des professionnels du secteur. Plus de 12 000 étudiants accompagnés depuis 2019; nos étudiants travaillent aujourd'hui dans les plus grandes banques d'affaires et fonds de PE à Paris, Londres, New York, Singapour et Hong Kong. Je démarre