Quel est le salaire d’un consultant en stratégie ?

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A l’heure où Glassdoor affiche un salaire moyen de 56 171€ pour un consultant en stratégie en France en 2023, il convient de soumettre le « sacro-saint » sujet de la rémunération à l’impartialité des chiffres et aux lois du marché.

Le consultant en stratégie jouit d’un privilège exorbitant : son niveau de vie est sans commune mesure avec les réalités salariales des autres professions. En véritable « cheval de Troie », la rémunération du métier ne doit néanmoins pas occulter le difficile « trade-off » en présence. En effet, en échange d’un haut salaire, le Conseil en stratégie vous plonge dans un environnement difficile : responsabilités élevées, charge de travail considérable, équilibre « vie pro/vie perso » délicat, etc.

Ainsi, au-delà de présenter une simple grille salariale actualisée, cet article vous propose de découvrir ce qui se cache véritablement derrière le salaire d’un consultant en stratégie. Nous aborderons d’abord les spécificités du salaire d’un consultant en stratégie à Paris, puis la stratégie de pricing des cabinets et enfin l’importance de la « willingness to pay ».

1. Les spécificités du salaire d’un consultant en stratégie à Paris

L’industrie du conseil est confrontée à des ressources humaines rares. Elles proposent donc des salaires attractifs pour inverser la tendance. Pourtant, force est de constater que ces salaires restent « mérités » et cohérents puisque les entretiens permettent de trier sur le volet les meilleures recrues. Surtout, le contexte macroéconomique constitue un véritable catalyseur quant aux rétributions des consultants.

  • La rareté. Les candidats qui décrochent un CDI en Conseil en stratégie partagent souvent deux points communs sur leur CV. D’une part, ils ont un profil académique complet, avec une panoplie de compétences larges (ingénieur, commercial, chercheur, etc). D’autre part, ils accusent des expériences (en stage ou alternance) souvent prestigieuses et enrichissantes (banques d’affaires, startups, grands groupes, bénévolat dans une organisation humanitaire, etc.). Mixez tout cela. Ajoutez un excellent niveau en étude de cas et en « fit ». Et vous obtenez un consultant en stratégie prometteur ! La rareté des profils est donc associée à des rémunérations élevées
  • Les entretiens. Véritables « juges de paix », les entretiens permettent d’assurer l’équité du recrutement et de garantir le succès futur du cabinet. Leur mérite réside à la fois dans leur nombre (le candidat rencontre au moins 3 ou 4 consultants pendant le process de recrutement) et dans leurs standards d’excellence. A l’issu de ces entretiens, les cabinets sont en mesure de jauger les compétences et la sympathie des candidats. La réussite en entretien indique au cabinet la valeur d’une jeune recrue, d’où les salaires élevés à l’embauche

Pour obtenir plus d’informations sur les entretiens, vous pouvez lire nos articles sur Le fit pour les entretiens en Conseil en stratégie (partie fit de l’entretien) ou Comment réussir systématiquement une étude de cas ? (partie technique de l’entretien avec l’étude de cas).

  • Le contexte macroéconomique. Enfin, deux facteurs agissent comme des vecteurs de l’évolution salariale (à l’œuvre en ce moment même). Premièrement, l’inflation invite irrémédiablement les cabinets à indexer les salaires sur le coût de la vie. Deuxièmement, la croissance du secteur (estimée à 11% par Syntec Conseil en 2021) profite aussi aux employés des cabinets parisiens

2. La stratégie de pricing des cabinets

Derrière ces caractéristiques à ne pas sous-estimer, des stratégies de recrutement propres à l’industrie du conseil et spécifiques à chaque cabinet se dessinent. Quelques invariants demeurent toutefois : le cabinet rétribue les consultants juniors par rapport aux gains générés et les consultants seniors compte tenu du marché. Mais in fine, les managers et les Partners sont rémunérés en vertu de la « willingness to pay » du cabinet, qui est prêt à tout pour maintenir son avantage concurrentiel.

  • « Cost-based pricing ». Le coût d’un consultant junior, s’il ne suffit pas à expliquer à lui seul son niveau de salaire, permet déjà de comprendre les enjeux d’un cabinet de Conseil en stratégie
    • Hiérarchie pyramidale. La hiérarchie d’un cabinet est pyramidale parce que chaque échelon supérieur se compose de moins d’employés que l’échelon inférieur. Ce principe est l’épicentre du business model d’un cabinet de conseil
    • Staffing. De ce fait, sur une mission donnée, la configuration idéale est de « staffer » un maximum de juniors et un minimum de seniors. A niveau de facturation équivalent, le profit est ainsi dopé par le faible coût relatif du consultant junior
    • Profitabilité. Vous comprenez désormais pourquoi un consultant junior coûtant 50k€ annuel est souvent amorti en une seule mission ! Or, chaque année, un junior réalise entre 3 et 6 missions…  La boucle est bouclée pour le cabinet !

En première conclusion, il apparaît que le salaire du consultant junior est décisif dans la profitabilité du cabinet. Par ailleurs, le salaire du consultant junior, en apparence élevé de l’extérieur, représente en réalité une excellente « affaire » pour le cabinet.

  • « Competitive analysis ». Les cabinets de conseil souffrent d’une concurrence âpre et grandissante. Les alternatives sont nombreuses pour les candidats et consultants
    • Géographie. La place parisienne livre chaque année une bataille contre les bureaux de Londres, Dubaï ou Zurich, qui offrent des salaires parfois supérieurs (voire bien plus élevés). Le facteur géographique s’ajoute donc à la concurrence entre les cabinets, naturellement très présente au sein d’une même ville. Note bene : ces salaires doivent être nuancés par le coût de la vie locale des villes concurrentes (même si cela ne suffit pas à refaire passer les bureaux parisiens en tête)
    • Inter-cabinet. Les « MBB » surveillent méticuleusement les rémunérations offertes par les autres cabinets, à la fois le « tier 2 » (Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney) et les cabinets des « Big Four » (Monitor Deloitte, EY-Parthénon, Strategy& et GSG). La concurrence est forte. Et c’est tant mieux pour vous puisque les salaires sont plus que jamais perçus comme un enjeu RH central par les cabinets !
    • Substituts. Pour le candidat homo economicus, le benchmark salarial ne s’arrête pas où les frontières du conseil finissent. En face, les métiers de la finance offrent des salaires agressifs ! Les « pure players » (Lazard, Rothschild & Co, Centerview) ou les « bulge brackets » (Citi, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bofa ou J.P. Morgan) proposent des salaires d’entrée significativement supérieurs aux cabinets de conseil !
    • Nouveaux entrants. Au-delà de la finance et du conseil, la French Tech et ses licornes s’ajoutent aussi au cercle fermé des entreprises pouvant s’offrir les meilleurs talents. Les levées de fonds colossales rebattent les cartes ! En effet, un manager d’un « MBB » sait que son salaire ne sera pas revu à la baisse s’il rejoint l’aventure d’une scale-up! Enfin, pour revenir au spectre des cabinets de conseil à proprement parler, Publicis Sapient (nouvel entrant unique en son genre, mené par d’anciens Partners de Roland Berger et du BCG) a aussi son mot à dire. L’enseigne offre des salaires très compétitifs, notamment au grade de consultant senior…

En seconde conclusion, les cabinets de Conseil en stratégie, à l’instar de leurs clients évoluent au sein d’un environnement ultra-concurrentiel ! A ces paramètres, on peut ajouter la culture du cabinet, la charge de travail qui varie selon les cabinets et évidemment le prestige de la maison !

3. L’importance de la « willingness to pay »

La volonté de payer généreusement les consultants seniors n’est pas une lubie de la part des cabinets de conseil, mais au contraire une nécessité. Ci-dessous, quelques indications pour mieux comprendre les salaires de l’industrie proposés au sommet de la pyramide.

  • Le rapport de force. Premièrement, les « consultants stars » sont difficiles à retenir lorsqu’ils atteignent des grades seniors. Par conséquent, ils sont en position de force et négocient facilement des salaires élevés. A une moindre mesure, c’est la même chose pour un candidat brillant qui a décroché des offres dans plusieurs cabinets et peut habilement « faire jouer les enchères » pour choisir in fine le cabinet de ses rêves !
  • Le manque de substituts. Deuxièmement, plus le consultant est senior, moins il est substituable. Ainsi, le coût de remplacement d’un manager démissionnaire est très dissuasif. Une nouvelle recrue mettra en moyenne 4 à 6 ans pour acquérir le bagage de compétences nécessaire au poste de manager junior
  • L’ancienneté. Troisièmement, la loi de l’offre et de la demande joue en faveur des consultants chevronnés. A mesure que l’ancienneté augmente, il devient de plus en plus difficile (voire impossible) de recruter des candidats externes à l’industrie. Pourquoi ? D’abord, il y a un « effet d’incompressibilité du temps ». On ne peut pas accélérer la séniorité d’un consultant de façon exponentielle. Plusieurs années sont nécessaires pour développer les compétences suffisantes, quand bien même un employé aurait passé 10 ans en « corporate ». Ensuite, un employé senior a tissé des liens profonds avec son cabinet. Et un grand « capital sympathie » joue en sa faveur ! Aussi la culture joue-t-elle un rôle prépondérant puisqu’un employé de longue date adhère vraisemblablement à l’ADN de la maison, ce qui reste extrêmement important dans l’unité du cabinet. Enfin, le départ d’un Partner expose le cabinet à une perte de clients. En effet, les Partners ont constitué leur « portefeuille » au fil des années. Et certains des clients qu’ils suivent régulièrement pourraient tout simplement suivre le consultant (s’il rejoint un autre cabinet) ou travailler avec un concurrent. On comprend mieux pourquoi un Partner est souvent millionnaire ! Il est tout simplement en position de force de négociation…

En troisième conclusion, et comme pour les études de cas visant à pricer une ressource rare et responsable d’un avantage concurrentiel durable, le pricing du consultant senior s’effectue in fine par la « willingness to pay ».

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