Les articles de Tiffany Escudero

McKinsey, BCG et Bain : ce sont les trois cabinets les plus prestigieux. A l'intérieur du Conseil en stratégie qui est lui-même souvent assimilé à une voie royale. Son environnement étant très codifié, certains profils semblent plus susceptibles de correspondre aux attentes élevées du secteur. Pourtant, des candidats au parcours atypique intègrent chaque année les plus prestigieux cabinets comme McKinsey, BCG ou Bain. Surtout, ces cabinets vantent les mérites d’une équipe composée de profils hétérogènes. Aujourd’hui, le Conseil en stratégie est d’ailleurs l’une des rares professions où des profils littéraires, commerciaux et ingénieurs combinent leurs forces pour affronter les problèmes business les plus complexes. Mais selon votre parcours d’origine, les difficultés n’apparaîtront pas au même moment en postulant aux « MBB ». Au-delà des différences, le poste de consultant junior renvoie en général à un parcours académique précis. La majorité des candidats a étudié au sein de l’une des écoles cibles de commerce (HEC, ESSEC, ESCP, EDHEC, emlyon), d’ingénieur (Polytechnique, Mines, Centrale Supélec, Ponts et Chaussés, Télécom Paris) ou dans d’autres établissements phares (ENA, Sciences Po, ENS, ENSAE, etc.). Pourtant, Bain occulte aujourd’hui l’école du candidat jusqu’à l’entretien RH du dernier tour... Est-ce à dire que l’école n’a plus autant de poids qu’auparavant ? Quel poids a le parcours professionnel du candidat ? Comment valoriser des expériences originales pour intégrer un cabinet ? La frontière entre les candidats typiques et atypiques est plus que jamais poreuse. Cela dit, à quoi ressemble le candidat typique ? Nous aborderons d’abord les expériences académiques et professionnelles, puis les caractéristiques intrinsèques ou « soft skills ». Les expériences académiques et professionnelles Qui est le candidat type en Conseil en stratégie ? Le parcours académique typique pour intégrer McKinsey, le BCG ou Bain Avant toute chose, un parcours académique n’est « typique » qu’aux yeux des RH d’un bureau bien précis. Aux États-Unis par exemple, un étudiant suivant un cursus au sein d’une institution « Ivy League » (Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth, Harvard, Princeton et Wharton) sera considéré comme « classique ». Mais d’autres institutions s’ajoutent naturellement à ce premier cercle, comme le MIT ou Stanford ! Ici, nous allons passer en revue les bureaux qui considèrent les étudiants français. D’abord et sans surprise, les bureaux parisiens recrutent majoritairement des étudiants français. Souvent, ils priorisent des un parcours en classes préparatoires (CPGE) puis au sein d’une Grande Ecole de commerce ou d’ingénieur. Néanmoins, les recruteurs parisiens s’ouvrent de plus en plus à des étudiants francophones issus d’universités européennes reconnues (ex : LBS, LSE, Bocconi, etc.) Ensuite, les bureaux européens recrutent aussi les étudiants français, en particulier ceux de Londres au Royaume-Uni, Bruxelles en Belgique, Genève en Suisse ou du Luxembourg Enfin, la zone EMEA visent très régulièrement les étudiants français, par exemple les bureaux de Dubaï et Casablanca Pour résumer, plus le bureau visé par l’étudiant français est proche culturellement ou géographiquement de la France, plus le tissu éducatif du pays concerné est modestement réputé, plus les chances d’être « screené » augmentent. Le parcours professionnel typique pour intégrer McKinsey, le BCG ou Bain Les stages ou expériences professionnelles de référence sont très variables. Pour l’exercice, on va considérer les 3 expériences les plus « courantes » chez les consultants ayant intégré les plus grands cabinets de Conseil en stratégie. Une expérience en Corporate Finance En particulier, une expérience en « Investment Banking » au sein d’une boutique d’élite (Lazard, Rothschild & Co, Messier & Associés, Centerview) ou d’une « bulge brackets » (Goldman Sachs, J.P. Morgan, Morgan Stanley, Citi, BofA) constitue un puissant avantage pour intégrer un « MBB ». En particulier, le M&A, réputé comme très formateur et prestigieux, se dispute chaque année certains des meilleurs étudiants avec les célèbres maisons de la stratégie Une expérience au sein du Comité Exécutif ou dans la Direction Stratégique d’un corporate Pourquoi ? Parce que ce sont les interlocuteurs privilégies des cabinets de Conseil en stratégie sur les missions ! Cocher cette « case » aide non seulement à mieux cerner les attentes du client une fois en poste (logique opérationnelle), mais aussi à franchir plus facilement l’étape du « screening » (logique de recrutement) Une expérience internationale au sein d’une entreprise « high tech » Cela montre une curiosité et un positionnement au cœur des grands enjeux business de notre temps. Un GAFAM, une licorne ou une société tech telle que Rocket Internet présente en général des méthodes de travail qui méritent d’être acquises et exploitées à dessein une fois consultant Enfin, une astuce simple mais efficace, consiste à faire un stage au sein d’une grande marque dans les secteurs du luxe (LVMH, Chaumet, Kering, etc.), de l’automobile (Porsche, Daimler, Stellantis) ou de l’agro-alimentaire (Danone, Carrefour, Nestlé). Ici, vous bénéficierai de l’importance du branding power Vous avez du mal à passer les « screenings » ? Lisez notre article sur Comment décrocher un entretien en Conseil en stratégie ?. Il explique l’importance du dossier de candidature (CV et lettre de motivation) et vous propose une méthodologie pour améliorer votre networking. Le cabinet de Conseil en stratégie cherche toujours à s’entourer de consultants ayant au préalable travailler au sein d’un secteur prestigieux, d’une entreprise cliente ou dans une moindre mesure d’une entreprise en forte croissance « à la mode ». Attention, cela ne ferme pas la porte aux autres candidats. Ce sont simplement les expériences les plus courantes chez les consultants ! Les caractéristiques intrinsèques et « soft skills » Quelles sont les qualités du candidat type en Conseil en stratégie ? Le relationnel est important pour intégrer un cabinet comme McKinsey, BCG et Bain Un consultant ne peut se passer d’un excellent sens du relationnel. Ceci est vrai à l’écrit comme à l’oral. À l’écrit, une plume concise, claire et précise sera appréciée. L’anglais est obligatoire. Tous vos courriels et comptes-rendus se relisent rigoureusement. Enfin, aucune faute d’orthographe lors des tests écrits (et en poste) n’est tolérée (mauvaise impression assurée) À l’oral, le propos est structuré, cohérent et convaincant. D’une part, les esprits séquentiels auront des facilités à effectuer des démonstrations en étude de cas. D’autre part, un minimum de confiance en soi est essentiel au regard des enjeux auxquels vous serez confronté. Être convaincant est plus que nécessaire Enfin, la dimension humaine est tout simplement un facteur sine qua non. Un consultant communique avec naturel et franchise. Il expose sans détours ses « trouvailles » au client. Ainsi, l’intelligence émotionnelle forme une dimension à part entière du skillset recherché par les « MBB ». Au grade de Partner, la dimension commerciale devient carrément dominante. C’est vous dire l’importance de développer un relationnel d’acier ! Les autres qualités du consultant chez McKinsey, au BCG ou chez Bain Un consultant exerce une profession polyvalente. Le candidat cohérent doit donc montrer plusieurs qualités en entretien. Les facultés cognitives sont cruciales. Les capacités analytiques s'aiguisent. D’ailleurs, l’étude de cas permet facilement de les tester. Une certaine vivacité d’esprit est aussi un plus car tout va très vite, à la fois en entretien et en mission Vous souhaitez en apprendre plus sur l’étude de cas proposée en entretien ? Lisez notre article sur Qu’est-ce qu’une étude de cas ?. Et pour aller plus loin et préparer le plus efficacement possible cette épreuve, entraînez-vous avec notre bibliothèque de 172 cas réels qui sont tombés en entretien et corrigés par des consultants professionnels. 2. Le sens de l’organisation est décisif pour conduire en simultané un ensemble de tâches (classer, trier, prioriser et déléguer certaines tâches). Cela renvoie aussi à la posture du consultant qui se doit d’être empreint de ponctualité, de sérieux et d’un fort esprit collaboratif 3. Enfin, le consultant en stratégie est curieux ! Si vous avez une forte envie d’apprendre, de vous documenter quand vous vous intéresser à un sujet donné, vous devriez vous plaire une fois en poste au sein d’un cabinet de conseil En conclusion, le « profil typique » ne jure que par sa polyvalence. Sur le fond ou sur la forme, peu de lacunes sont possibles. Par conséquent, en préparant vos candidatures, essayez de vous mettre dans la peau d’un « MBB ». Quelles sont vos forces et faiblesses ? Une fois que vous avez une vision panoramique, vous pouvez focaliser vos efforts sur vos faiblesses et défendre bec et ongles vos meilleures qualités. À vous de jouer ! Pour aller plus loin, retrouvez l'épisode de "Choose Your Career" avec Iryna, ex-McKinsey:  Vous voulez faire du Conseil en stratégie chez McKinsey, au BCG ou chez Bain ? Comme nous venons de le voir, les cabinets de Conseil en stratégie recherchent des profils type. Mais au-delà de cela, les process de recrutement sont très exigeants. Et la concurrence est rude. Pour réussir, il faut être bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : 8 cours fondamentaux pour optimiser le dossier de candidature, préparer les entretiens et comprendre le métier de consultant 172 études de cas réels corrigées qui sont tombées en entretien pour apprendre à résoudre tous les types de cas 14 fiches sur les principaux secteurs pour améliorer votre business sense et mieux appréhender les cas 17 fiches sur les cabinets les plus prestigieux comprendre les particularités de chaque acteur Podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le LBO ou « Leveraged Buy-Out » est un type d’opération aussi emblématique que spécifique du Private Equity. Dans cet article, on explique d’abord ce qui rend le LBO différent d’une acquisition classique et ensuite la dynamique du LBO dans un contexte géopolitique et économique difficile pour le Private Equity. Un LBO est une opération M&A spéciale dédié au Private Equity Dans un LBO, un acheteur acquiert une cible. En ce sens, il fait partie du périmètre des M&A (c’est une acquisition…). Cependant, plusieurs spécificités font du LBO une opération particulière. Le type d’acquéreur dans les LBO : des fonds de Private Equity Dans un LBO, l’acquéreur est toujours un fonds d’investissement, généralement appelé fonds de Private Equity. Exemples : Ardian, Tikehau, Eurazeo, Carlyle, etc. Pour rappel, le métier d’un fonds de Private Equity consiste à prendre des participations au capital (« Equity ») d’une entreprise non cotée (« Private ») et de la revendre quelques années après avec une plus-value. L’objectif de l’acquisition dans le LBO Un fonds de Private Equity est un investisseur financier. Par conséquent, il a un objectif purement « financier » : revendre la cible après quelques années (généralement entre 4 et 6 ans), en réalisant une plus-value la plus élevée possible (matérialisée par le MoM* et le TRI**). Dans une opération M&A classique, c’est très différent. L’entreprise ou « corporate » a un objectif « stratégique » : déployer une vision à long terme avec la cible (matérialisée par l’intégration de celle-ci au sein de l’acheteur et la génération de synergies avec elle sur la durée). Le financement des LBO par les fonds de Private Equity Dans un LBO, le financement s’appuie toujours sur une partie significative de dette. Attention, un LBO n’est pas nécessairement financée avec plus de 50% d’endettement ! Mais le fonds de Private Equity cherche en général à augmenter la part d’endettement dans le prix pour maximiser la rentabilité des capitaux propres investis au départ. C’est ce qu’on appelle le « levier financier » du LBO. Au contraire, une opération M&A classique peut se financer 100% en titres, sans recourir à la dette. La structure de l’opération LBO Dans un LBO, le fonds de Private Equity crée une holding d’acquisition (on l’appelle souvent « HoldCo »), dont l’unique objectif sera d’acquérir la cible. C’est une « coquille vide » sans activité opérationnelle. D'une part, elle acquiert la société cible et en porte les titres. D’autres part, elle s’endette pour le compte des actionnaires et paie les intérêts financiers ainsi que le remboursement du capital aux créanciers. D’ailleurs, les flux qui remontent de la cible opérationnelle vers le fonds de Private Equity (cash flow opérationnels, dividendes) transitent par la holding. Le type de cible recherché par les fonds de Private Equity dans les LBO Les critères de sélection des cibles sont souvent plus strictes dans un LBO, en lien avec l’objectif purement financier du fonds. Premièrement, la cible doit être est rentable. Mieux, elle doit générer des cash flow réguliers et les plus élevés possibles, à la fois pour rembourser la dette et remonter le maximum de dividendes aux actionnaires. Deuxièmement, elle doit évoluer sur un marché peu risqué pour ne pas ajouter un risque opérationnel au risque financier. Cela se reflète par de fortes barrières à l’entrée, peu de concurrence, une croissance possible mais dans un marché déjà assez mature et sans risque de rupture technologique (pour ne pas avoir à dépenser trop de Capex et les garder pour rembourser la dette et remonter les dividendes). Troisièmement, le management se doit d’être expérimenté et solide. Après tout, c’est eux qui vont créer la valeur ! Pour plus de détails sur les LBO, retrouvez notre cours sur les LBO et celui sur le Private Equity dans nos Packs en ligne. Le LBO subit l’environnement difficile du Private Equity depuis quelques mois Au premier semestre 2022, plus de 25 000 opérations M&A ont été réalisées pour un montant supérieur à 2 000Mds$. Ces chiffres sont en ligne avec les années 2018 et 2019. Mais ils accusent déjà un recul de 20% par rapport à 2021 (l’année de tous les records). Et le Private Equity a été l’un des moteurs principaux du M&A sur cette période. Sur la période, il représente environ 50% des transactions au niveau mondial. Son poids a doublé en 5 ans. Et sur le marché français, les fonds ont même réalisé 75% des transactions. Cependant, le contexte géopolitique (guerre en Ukraine) et macroéconomique (tensions inflationnistes, resserrement des politiques monétaires des banques centrales) impacte les deals en cours. La bourse a été plus que chahutée, avec parfois de fortes corrections. Et les actifs privés aussi. Le LBO est sous tension. Pourquoi ? L’incertitude des Business Plans dans un contexte inflationniste Les conséquences de la guerre en Ukraine et les inadéquations entre l’offre et la demande sur certains marchés (produits agricoles, énergies, etc.) génère une forte poussée inflationniste (du jamais vu depuis les années 1980 dans les pays du monde occidental). Or, l’inflation entraine une baisse de la consommation des ménages et des investissements des entreprises. Par conséquent, les prévisions financières (le Business Plan) des entreprises sont fortement impactées : moins prévisibles, moins lisibles et surtout moins certaines. Dans ce contexte, les investisseurs expriment davantage de frilosité lors de l’acquisition potentielle d’une société La raréfaction du financement Le ralentissement très fort du marché du financement renforce ces réticences. Face à l’inflation qui augmente, les banques centrales ont durci leur politiques monétaires, avec par exemple une hausse des taux directeurs. Le recours à l’endettement est donc moins facile pour les investisseurs. Or, un LBO se finance toujours avec une partie significative de dette… Dans ce contexte, les fonds de PE préfèrent reporter leurs acquisitions plutôt que de subir ces conditions de financements défavorables. En effet, ces opérations peuvent avoir un impact négatif direct sur la rentabilité de l’investissement Le problème de la valorisation Enfin, certains deals échouent en raison de l’écart entre les attentes des vendeurs et la valorisation proposée par les acquéreurs. En effet, certains vendeurs refusent d’ajuster à la baisse leurs exigences de prix. Or, le contexte a évolué. Et les fonds de Private Equity ne sont plus prêts à financer sur la base des mêmes multiples de valorisation qu’en 2021 Pour conclure, le marché du LBO subit un net ralentissement. Mais il n’est pas à l’arrêt. D’abord, le paysage des fonds de Private Equity est hétérogène. Si beaucoup subissent de plein fouet cette situation, certains réussissent encore à lever des fonds record, en jouant par exemple sur la notoriété de leur marque. C’est par exemple le cas de Ardian ou CVC. Ensuite, le segment des LBO « large cap » (qui nécessite des financements plus élevés) est plus impacté que les opérations « small/midcap ». Enfin, un contexte de crise fait toujours naître certaines opportunités de marché. Il serait étonnant que 2023 fasse exception à cette règle. Vous souhaitez travailler sur des LBO et faire du Private Equity ? Les fonds d’investissement continuent à recruter des stagiaires et des juniors. Cependant, les offres sont moins nombreuses. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme * Le MoM (« Money on Money ») est le ratio entre la part du prix financée avec des capitaux propres (Equity Value à l’entrée) et le prix de sortie (Equity Value à la sortie). ** Le TRI (« Taux de Rendement Interne ») est le rendement annuel moyen pour le fonds de Private Equity.

Strategy& est l’un des cabinets de Conseil en stratégie les plus prestigieux en France. Dans les divers classements, il intègre régulièrement le top 5, juste derrière les 3 « MBB » (McKinsey, BCG et Bain). Dans cet article, on vous donne 4 raisons de rejoindre en stage ou CDI le cabinet Strategy&. 1) Les liens de Strategy& avec le réseau de PwC Strategy& est l’entité de Conseil en stratégie du groupe PwC. Précisément, le cabinet est issu du rapprochement en 2014 de Booz & Company (fondée par Edwin G. Booz en 1914) et de PwC (réseau britannique international d'entreprises spécialisées en audit, expertise comptable et conseil). Cela signifie que Strategy& fait partie d’un réseau bien plus large, qui comprend à la fois PwC Consulting (l’entité chargée des missions de conseil en management et organisationnel au sein de PwC) et PwC (le groupe qui offre des conseils très variés en audit, M&A, etc.). Par conséquent, Strategy& bénéficie de la taille d’échelle du groupe PwC et de tout ce qu’il peut proposer à ses clients. Quels impacts ? Le footprint. Strategy& est présent dans 60 bureaux à travers le monde, mais peut compter sur 721 bureaux dans 158 pays si on y ajoute le réseau de PwC La force opérationnelle. Strategy& peut intervenir sur toutes la chaîne des besoins d’un client, en offrant à la fois des missions de stratégie en amont et l’implémentation de ces stratégies en aval (grâce à l’appui de PwC Consulting). Cette capacité est essentiel. En effet, si formuler des recommandations est important, c’est aussi primordial de bien les mettre en œuvre. Et le réseau PwC propose un éventail de services très large aux clients, allant de la conception au déploiement, de la phase de planification stratégique aux implications opérationnelles les plus lourdes (fiscales, réglementaires ou technologiques) Un avantage RH. Chez Strategy&, les consultants ont la possibilité de travailler avec d’autres compétences de PwC grâce aux croisements entre les différentes équipes du groupe sur certaines missions 2) L’organisation entre 4 grandes plateformes chez Strategy& Strategy& adresse des clients très divers grâce à l’appui de ses 4 plateformes : Corporate Strategy. Elle regroupe les missions de stratégie « pure » (ex : croissance, transformation des fonctions sales et marketing, stratégie digitale, stratégie économique, transformation du Business Model, entrée sur un nouveau marché, développement d’un nouveau produit, etc.) Operations Strategy. Ce sont les activités plus opérationnelles (ex : problématiques liées à la chaîne de valeur de la « supply chain », de la fabrication jusqu’à la distribution d’un produit) Deals Strategy. Elle réunit les missions de due diligences stratégiques dans le cadre d’opérations M&A (est-ce que l’opération a un sens business ou pas ?) et celles liées à l’intégration post-acquisition (comment assurer la continuité business ?) Digital Strategy. Ce sont des missions sur les sujets digitaux des entreprises et organisations. Quel parcours digital je peux proposer à mes clients ? Quelle valeur ajoutée pour eux ? Quelle stratégie technologique je dois avoir pour soutenir cette ambition digitale ? D’abord, cette organisation favorise le développement d’une forte expertise sur de nombreux sujets pour les consultants de Strategy&. D’ailleurs, les consultants juniors débutent sur des missions dans plusieurs plateformes afin de travailler sur différents sujets. Cela renforce leur toolkit de consultant. Plus tard, au gré des missions et des aspirations, une spécialisation peut se faire sur une fonction ou un secteur. Ensuite, l’organisation permet au cabinet d’adresser un panel très large de clients dans des secteurs très différents, avec une variété de problématiques. 3) Une ambiance de travail bienveillante chez Strategy& La culture de Strategy& à Paris est l’un des plus grands atouts du cabinet. Elle inclut 3 dimensions. Une forte exposition chez Strategy& Strategy& intervient pour les directions générales des grandes entreprises françaises ou internationales (CAC 40, Dow Jones, etc.). Les jeunes consultants travaillent sur des missions à forte valeur ajoutée. Ils contribuent à répondre à des problématiques de haut niveau, proches des décideurs, en couvrant les domaines stratégiques de l’entreprise. D’ailleurs, Strategy& bénéficie de l’un des meilleurs taux consultants/partner sur la place parisienne. Les lignes hiérarchiques sont courtes, ce qui permet aux jeunes consultants d’exprimer facilement leurs idées. D’ailleurs, les discussions informelles avec les managers sont encouragées au sein du cabinet et très fréquentes. Une culture bienveillante chez Strategy& D’abord, Strategy& met en avant l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. De nombreux aménagements facilitent le quotidien des consultants : flexibilité des horaires, services offerts au bureau, déjeuners d’équipe, évènements, etc. Par exemple, le cabinet organise chaque année la « Strategy& Soccer Cup » qui regroupe environ 400 consultants de différents pays pour un mélange de football, de « team building » et de célébrations. Ensuite, le cabinet accorde une place importante au développement et à l’apprentissage des consultants. Un programme de formation est mis à la disposition de chaque consultant pour enrichir ses compétences techniques et managériales. L’ouverture à l’international de Strategy& Strategy& propose un environnement international et multiculturel. La diversité culturelle est un trait dominant du cabinet. Par exemple, à Paris, de nombreux consultants sont issus d’horizons étrangers (Etats-Unis, Amérique latine, Moyen Orient, etc.) Cette spécificité favorise non seulement la mixité des approches mais aussi l’enrichissement des échanges et le respect des points de vue. De plus, les consultants peuvent réaliser des missions à l’étranger de courte/moyenne durée ou travailler dans l’un des bureaux de Strategy& dans le cadre d’un transfert à l’étranger. Pour finir, la majorité des formations a lieu à l’étranger. Cela favorise aussi les échanges entre consultants de tous les bureaux et facilite le networking interne. 4) Des opportunités professionnelles nombreuses chez Strategy& en stage et CDI Strategy& recherche régulièrement des consultants juniors et expérimentés. Pour les consultants juniors, vous pouvez postuler pour un stage de 6 mois dans le bureau de Paris ou directement pour un CDI. Les profils les plus recherchés par le cabinet sont des étudiants d’écoles d’ingénieur et d’écoles de commerce, avec généralement une première expérience dans une entreprise en lien avec les clients du cabinet (ex : un secteur d’activité adressé par le cabinet), dans un autre cabinet de conseil (ex : cabinet qui fait du conseil en stratégie ou management, car ils connaissent déjà les codes du domaine) ou en Corporate Finance (M&A, Private Equity, etc.). Mais cela n'est pas toujours un critère décisif ! En effet, le cabinet évalue de manière globale chaque candidature sur 5 critères, en particulier lors des entretiens. Quels sont ces critères ? Le drive. C’est la capacité de la personne à répondre aux problématiques du clients, à surmonter les challenges et à penser autrement Le business sense. C’est la bonne connaissance des secteurs d’activités et des Business Model des entreprises qui évoluent dans ces secteurs. Même si les consultants juniors sont généralistes au départ, ils doivent être capable d’intervenir efficacement sur les 4 plateformes du cabinet Les compétences techniques. C’est la capacité du candidat à structurer sa pensée, élaborer et prouver ses hypothèses en vue de résoudre des cas La capacité à évoluer dans un environnement international. Les clients de Strategy& évoluent à la fois en France et à l’étranger Les soft skills. C’est le fit entre le candidat et le cabinet, les consultants du cabinet et dans une vision plus large avec les équipes de PwC Si vous souhaitez plus d’informations sur le process de recrutement chez Strategy& pour des stages er CDI, vous pouvez lire notre fiche sur le cabinet Strategy&. Et pour visionner notre webinaire avec Strategy&, c'est ici :  Comment décrocher son stage/CDI chez Strategy& ? Alors, vous souhaitez postuler chez Strategy& ? C'est possible, à condition d'être parfaitement préparé. Pour améliorer vos chances, préparez-vous avec Training You, la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie avec : +35 heures de formation, 8 cours, +170 études de cas corrigés par des consultants, 14 fiches sur les principaux secteurs d’activités et des podcasts exclusifs avec des consultants. Déjà plus de 6 000 abonnés, pourquoi pas vous ? Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Diversifier ses sources d’apprentissage n’est pas forcément utile et cela peut vous embrouiller un peu. Il est préférable de prendre quelque chose de fiable et qui traite toutes les thématiques. C’est le cas de Training You. ». Diplômé de l’EDHEC, Timothé Oum a réalisé deux stages en M&A chez PwC puis à la Société Générale avant de rejoindre BNP Paribas en tant qu’analyste M&A. Dans cet article, il évoque son parcours, les process de recrutement et les missions des juniors en poste. Comment as-tu découvert l’univers du M&A et pourquoi celui-ci t’a intéressé ? Dès mon arrivée à l’EDHEC, j’ai voulu faire de la finance. Et c’est en échangeant avec des professionnels de différents domaines sur LinkedIn et des forums que j’ai découvert le métier du M&A. Ce qui m’a attiré, et d’ailleurs cela s’est confirmé pendant mes expériences, c’est 3 choses. D’abord, le M&A est un métier très « central » avec des problématiques passionnantes. Ensuite, c’est un métier dans lequel il faut être polyvalent car on travaille sur des missions très différentes. Enfin, l’intensité du métier permet une forte courbe d’apprentissage, à la fois sur les hard skills et les soft skills. Après ta première année à l’EDHEC, tu as réalisé un stage de 4 mois chez Accenture en Analyse Financière. Est-ce que tu voulais déjà faire du M&A et comment as-tu décroché ce premier stage ? Un premier stage est toujours très difficile à obtenir en M&A sans expérience professionnelle. D’ailleurs, j’ai perdu pas mal de temps chercher exclusivement en M&A... Aujourd’hui, je pense qu’il faut diversifier ses recherches et postuler aussi dans d’autres structures ou métiers en finance, comme le Contrôle de gestion, la Comptabilité ou l’Audit interne. Ensuite, cela sera à vous de savoir bien valoriser ce premier stage sur votre CV et dans votre lettre de motivation. Tu as aussi fait un Spring chez Bank of America à Londres. Peux-tu nous dire comment tu as réussi à décrocher ce stage et en quoi il consiste ? Le Spring est une semaine d’observation en avril pendant laquelle l’étudiant fait ce qu’on appelle du « shadowing ». Concrètement, nous observons des banquiers qui évoluent dans une division de la banque. Pour moi, c’était en Investment Banking. Plusieurs sessions de networking et de résolution de Case Studies sont aussi organisées. Enfin, le Spring se termine avec un Assessment Center où nous passons des entretiens pour décrocher un Summer Internship. Ce type de stage est considéré comme la voie royale pour décrocher à la fois un Summer et ensuite un Full-time à Londres ou Paris dans une grande banque anglo-saxonne. A l’époque, j’ai postulé à toutes les banques de manière très rigoureuse pour le décrocher. En effet, les banques recrutent souvent en rolling-basis, c’est-à-dire que les premières personnes qui postulent sont celles qui pourront être sélectionnées en priorité. Entre août et octobre, il faut rester à jour sur la sortie des offres. Pour faire la différence dans ce process de recrutement, les activités extra-scolaires peuvent être misent intelligemment en valeur dans la lettre de motivation. Car elles comptent bien plus que vos connaissances techniques ! Tu as ensuite réalisé deux stages en M&A chez PwC et à la Société Générale lors de ta césure. Peux-tu nous parler de ces expériences et quelle est la différence entre faire du M&A dans un Big Four et dans une grande banque française ? La différence, c’est déjà la taille des entreprises avec lesquelles on travaillait. Chez PwC c’était plutôt du small/mid cap. Chez Société Générale, c’était davantage du large cap. J’étais content de commencer en mid cap. Et je le recommande. Car nous sommes plus exposés et avons une vision plus globale d’un process M&A. Cela permet d’avoir du recul sur le métier et de se rendre compte de notre marge de progression. Pendant mon stage chez PwC, j’ai vraiment bénéficié de cette exposition. Par exemple, j’ai travaillé seul sur un infomemo directement avec un Managing Director. J’étais proche du client. Chez Société Générale, nous travaillions plus sur des entreprises cotées. L’information était facile à obtenir. Et le travail consistait à la traiter et faire des analyses. Les deals et les problématiques étaient plus complexes. En conclusion, les deux ont leurs avantages. Mais encore une fois, je recommande de commencer en mid cap et de découvrir ensuite le large cap. Après cette année de césure, comment as-tu rejoint directement BNP Paribas en tant qu’analyste M&A sans passer par un stage de fin d’études ? J’ai beaucoup networké à la fin de ma césure pour décrocher cette offre ! J’ai contacté environ 300 personnes. Je tenais un Excel pour tracker mes interactions et gagner du temps. De plus, j’avais une offre de CDI à la Société Générale suite à mon stage. Cela m’a permis d’accélérer le process avec BNP Paribas… Je conseille de parler de vos process en cours à la fin des entretiens car cela montre que votre profil est attractif. Justement, quels sont tes conseils pour décrocher un entretien ? Votre candidature doit être excellente. Le plus important, c’est le CV. Il faut faire attention aux erreurs de grammaire, typos et mauvais formats. En effet, c’est la première image qu’on renvoie. Pour les expériences professionnelles, n’hésitez pas à mentionnez des exemples concrets et des chiffres. Cela sera apprécié. Aussi, il ne faut pas négliger la partie extra-scolaire. Parlez de vos sports, associations, etc. Cela peut créer un lien avec le recruteur. Ensuite, le networking est essentiel ! J’ai passé 60% de mon temps à networker dans mes candidatures. Et j’ai trouvé tous mes stages par LinkedIn. Pour contacter des professionnels, je conseille d’accompagner votre invitation par un petit message, en étant précis et pas trop direct. Mentionnez plutôt votre volonté de discuter sur le métier et partager l’expérience du professionnel. J’avais contacté des professionnels entre 2 et 4 ans d’expérience pour un stage et des associates/VP pour le CDI. Surtout, n’hésitez pas à relancer si on ne vous répond pas et à entretenir la relation après un call, par exemple en les informant sur les étapes successives de votre parcours. La lettre de motivation vient dans un 3ème temps. Elle ne doit pas être trop longue, être vraiment personnalisée et bien argumentée. Quand on fait tout cela, on décroche des entretiens. Peux-tu nous donner des exemples de questions qui reviennent régulièrement ? Pour le fit, la première question sera toujours « Pouvez-vous vous présenter ? ». Ici, il faut être précis, structuré et efficace. Ensuite, le recruteur posera des questions sur votre motivation. Par exemple « Pourquoi le M&A ? », « Pourquoi la banque ? » ou « Pourquoi le mid ou le large cap ? ». C’est important d’avoir fait des recherches avant, de bien connaître les métiers et les entreprises dans lesquels vous postuler. Par exemple, vous pouvez justifier votre intérêt pour une banque par les échanges que vous avez eus avec des opérationnels. Si vous postulez dans une boutique qui a une expertise sectorielle, vous pouvez faire la différence en parlant de la dynamique du secteur, les multiples de valorisation ou quelques deals récents. Enfin, vous pouvez motiver un stage en mid cap par le degré d’exposition offert et en large cap avec la complexité des deals et leurs enjeux stratégiques. Et pour la technique ? Pour les questions techniques, j’ai beaucoup travaillé avec Training You et cela m’a beaucoup aidé ! Diversifier ses sources d’apprentissage n’est pas forcément utile et cela peut vous embrouiller un peu. Il est préférable de prendre quelque chose de fiable et qui traite toutes les thématiques. C’est le cas de Training You. Pour les thèmes principaux à connaître, il y a la Comptabilité (j’ai travaillé tous les cas que Training You propose sur la plateforme), le Bridge, la Valorisation, le LBO et les cas de Merger. Quelles sont les différences entre une candidature pour un stage et un CDI comme ce que tu as fait en M&A chez BNP Paribas ? Pour un CDI, les process sont plus longs et plus techniques. D’abord, plus longs. Pour BNP Paribas en M&A, j’ai passé 6 entretiens au total : 2 entretiens techniques avec un associate et un VP, 2 entretiens plus orientés sur le fit avec des MD, 1 entretien RH et enfin 1 entretien de groupe où on a travaillé sur un cas avec d’autres candidats. Ensuite, plus techniques. Ce sont les mêmes thématiques qui sont abordées. Mais la différence se fait sur le niveau l’approfondissement des sujets. Par exemple, dans un cas de LBO, vous aurez plus facilement une dette PIK à traiter plutôt qu’une dette classique. Dans le Bridge, on ira très loin sur votre compréhension des ajustements. Peux-tu nous parler d’une journée type d’un junior en M&A et quelles sont les différences entre le rôle du stagiaire et celui d’analyste ? L’avantage de ce métier, c’est qu’il n’y a pas de journée type, pas de routine ! Par exemple, je travaille en ce moment sur 4 exécutions... Non seulement les projets ne sont pas au même stade d’avancée, mais ils sont aussi sur des secteurs différents, traitent de sujets variés, avec des problématiques chez le client différentes. Prenons ma journée d’hier. Dans la matinée, j’ai répondu à mes mails puis j’ai travaillé sur la modification d’un information memorandum car nous avions reçu de nouvelles informations du client. Dans l’après-midi, j’ai participé à un meeting chez le client. C’était une expert session dans la phase de due diligence. Et en fin de journée, j’ai travaillé sur un modèle LBO sur Excel. Par rapport au stagiaire, l’analyste a plus de responsabilités. Il faut être encore plus rigoureux car le travail est envoyé directement à un banquier Senior ou au client. Il faut aussi savoir déléguer. Nous avons l’appui des stagiaires mais il faut bien le faire pour que le travail soit réalisé de manière efficace. Enfin, quel conseil donnerais-tu à un étudiant pour décrocher un stage ou CDI en M&A, par exemple chez BNP Paribas ? Il ne faut pas baisser les bras et jamais se décourager ! J’ai raté 14 entretiens avant d’avoir ma première offre en M&A chez PwC, je n’ai pas converti mon Spring en Summer, j’ai contacté plus de 300 personnes pour décrocher des entretiens… Et au final, je travaille comme analyste en M&A chez BNP Paribas. Pour retrouver notre webinaire avec Timothé, c'est ici : Tu veux débuter ta carrière en M&A et postuler chez BNP Paribas ? Comme Timothé l’a rappelé, cela n’est jamais facile de dérocher une offre ! Se préparer aux entretiens est primordial et il faut le faire de la bonne manière. Pour cela, ne vous dispersez pas avec des ressources multiples, retrouvez tout ce dont vous avez besoin sur Training You, la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance avec : +60 heures de formation, 22 cous en M&A et Corporate Finance, +300 exercices et cas pratiques pour s’entraîner, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Faites comme Timothé et +6 000 étudiants : décrocher le stage de vos rêves avec Training You ! Découvrir les cours de la plateforme

« Être capable d’appréhender la vente d’une entreprise, que l’acquéreur soit américain, allemand ou chinois est un facteur très différenciant de Clairfield. » Thierry Chetrit est l’un des co-fondateurs et Vice-Président de la banque d’affaires Clairfield International. Il occupe aussi le poste de CEO de Clairfield en France. Depuis le début de sa carrière, il a conseillé sur des dizaines d’opérations, à la fois en sell-side et buy-side, auprès d’investisseurs stratégiques et fonds de Private Equity, dans des secteurs très variés (services aux entreprises, tech, distribution, santé, etc.), et régulièrement avec une dimension cross-border. Dans cet article, Thierry évoque son parcours et revient particulièrement sur le développement de Clairfield International. Pouvez-vous présenter en quelques mots votre parcours ? J’ai co-fondé Clairfield International en 2004 après une « première vie » professionnelle en dehors de la banque d’affaires. J’ai débuté ma carrière en tant qu’auditeur. A l'époque, quand on avait un profil financier à la sortie de l’école et qu’on ne savait pas vraiment quoi faire, on commençait généralement par faire de l’audit. En effet, la banque d’affaires et les métiers de l’investissement n’existaient que marginalement par rapport à ce qu’ils sont devenus aujourd’hui. Cependant, je me suis rapidement aperçu que l’audit était intéressant mais sans plus. A la suite de cette première expérience, j’ai intégré le groupe américain Omnicom (leader du conseil en communication, coté à Wall Street). D’abord en tant que financier. Puis comme Directeur Financier. Et enfin au poste de Directeur Général en France. J’y ai été confronté très jeunes à beaucoup de responsabilités opérationnelles et financières. Par exemple, j’ai mené les premières opérations de croissance externe du groupe en France, avec BBDO dans le web. Mais j’avais aussi des velléités entrepreneuriales fortes non assouvies. Et j’ai décidé de quitter Omnicom pour créer Intuitu Capital, dont le métier d’origine était d’accompagner les startups du web sur leurs problématiques de financement (en particulier sur l’amorçage), de levées de fonds et stratégiques. J’ai développé Intuitu de 1998 à 2004, date à laquelle je l’ai fondu dans Clairfield. Vous avez donc réalisé une double transition du monde de l’entreprise vers celui du conseil M&A et vers l’entrepreneuriat. Pourquoi ce choix ? C’était clairement lié aux opportunités qu’offrait l’émergence du web à la fin des années 1990 et au début des années 2000. C’était une vague naissance mais géante dans laquelle de nombreuses choses nouvelles allaient devenir essentielles. Par exemple, le besoin de lever des fonds ou de parler à des investisseurs. Et peu de personnes étaient expérimentées dans ce domaine. Je me suis rapidement associé avec Christian Jagodzinski. C'était un jeune entrepreneur allemand qui a créé l’équivalent d’Amazon en Allemagne (sans copier Amazon) et qui l’a d’ailleurs revendu à Jeff Bezos en personne. Nous voulions aider les jeunes créateurs de startups en leur faisant bénéficier de nos expériences cumulées dans le domaine du web. Cette opportunité m’est apparu comme une fenêtre. D’ailleurs, à ce moment-là, il était plus important d’avoir de l’expérience dans l’univers du web (expérience sectorielle) que comme banquier d’affaires (compétences financières). Ce qui ne serait plus vrai aujourd’hui... Après, il a fallu opérer un saut méthodologique pour apprendre le métier de conseil que je ne connaissais pas bien. Vous avez fondé Clairfield International en 2004. Aujourd’hui, vous êtes 300 personnes, présents dans 25 pays et avez conseillé 700 deals sur les 5 dernières années. Pourriez-vous nous raconter les grandes étapes de ce développement ? Dans l’acte fondateur de Clairfield, je pense qu’on avait déjà un certain nombre de facteurs clés de succès. Le premier, c’était le regroupement de personnes qui s’appréciaient et travaillent déjà ensemble. Le second, c’était la clarté du projet : une banque d’affaires mid-market à capacité internationale absolue (sans frontières). Nous étions tous alignés sur ce projet, les principes communs et la manière dont on voulait développer l’activité. Le troisième, c’était notre développement collégial. Un pays n’a jamais dicté aux autres ce qu’il voulait faire. Cette collégialité a facilité notre extension naturelle vers 25 pays grâce à la captation de boutiques M&A locales. Ces boutiques étaient toutes des références dans leurs pays mais souhaitaient devenir internationales. Le mode de fonctionnement que nous proposions chez Clairfield convenait très bien aux entrepreneurs de ces boutiques locales. Car elles voulaient avoir une dimension internationale tout en restant entrepreneur et sans se vendre à des grosses banques d’affaires. Clairfield offre ce modèle hybride avec une forte intégration opérationnelle (les banquiers du réseau travaillent tous les jours ensemble) et un ADN entrepreneurial (les patrons de bureaux conservent une autonomie locale dans la gestion des clients). Pouvez-vous présenter ce qu’est Clairfield International aujourd’hui ? Clairfield est un partnership qui comprend plus de 300 personnes dans le monde. Nous sommes présents dans 25 pays en Europe, Amérique du Nord, Amérique du Sud et Asie. Notre métier est de conseiller les entreprises du segment mid-market sur leurs opérations M&A. En 2021, la banque a conseillé sur 140 opérations (2/3 à la vente et 1/3 à l’achat) pour une valeur totale de transactions de 7Mds€ et une valeur d’entreprise de 60Mds€ cumulées. Nous intervenons dans tous les secteurs d’activités grâce à notre taille critique et au cumul des expériences des 300 banquiers du groupe. Actuellement, Clairfield est positionné dans le top 10 européens des conseils M&A mid-market et dans le top 5 des structures indépendantes. En France, nous sommes 22 professionnels et nous avons conseillé sur 25 des 140 deals réalisés. Quelles sont les particularités de Clairfield International par rapport aux autres acteurs de la place ? Ce qui fait la différence pour nos clients, c’est notre capacité internationale grâce à un réseau intégré. Être capable d’appréhender la vente d’une entreprise, que l’acquéreur soit américain, allemand ou chinois est un facteur très différenciant de Clairfield. Concrètement, chaque opération chez nous est envisagée de manière internationale, mais sans se forcer à le faire. La fluidité en interne permet de travailler ensemble comme si nous étions dans le même bureau. Grâce à cela, nous sommes capables de conseiller sur des opérations franco-françaises, des LBO (qui sont souvent réalisés au niveau local), mais aussi sur des opérations cross-borders pour les entreprises du segment mid-market. Aujourd’hui, Clairfield est capable d’exécuter des transactions à 20m€ entre plusieurs pays. Quelles sont les principales différences dans l’approche du conseil M&A mid cap vs large cap ? Il y a logiquement beaucoup de points communs entre ce qu’on fait dans un deal Large Cap et Mid Cap. Cependant, ce qui change, c’est le type d’interlocuteurs. Chez Clairfield par exemple, il y a au moins d’un côté de l’opération des entrepreneurs ou des familles. Par conséquent, nous devons être capable de les appréhender de manière subtile. D’entrepreneurs à entrepreneurs ! Nous devons comprendre leurs problématiques et leurs attentes. Et nous devons passer le temps nécessaire pour les accompagner dans la transaction. Cette approche humaine et pédagogique est différenciante par rapport aux banques qui font du Large Cap. D’ailleurs, notre organigramme est très plat. Précisément pour faciliter le dialogue avec nos clients. Chez nous, il n’existe pas de délégation pyramidale dans laquelle on séquence un travail très technique du haut vers le bas de la pyramide. Cette différence est essentielle. Vous réalisez 80% de vos deals en cross-border. Quelles sont les spécificités de ces opérations et comment les exécuter au mieux ? D’abord, c’est nécessaire que les relations à l’intérieur du groupe soient très fluides, bien organisées et fortement processées. Nous réalisons des tâches de la même manière, ce qui nous permet de parler le même langage. Par exemple, chaque document se construit de manière similaire. Comme cela, c’est facile pour l’ensemble des pays de les décrypter, peu importe dans quel pays le document a été rédigé. Par exemple, quand on reçoit un infomemo d’Inde, on sait directement comment il est structuré et où chercher certaines informations, Ensuite, la définition de certaines règles permet d’éviter les conflits de positionnement ou d’intérêt. Par exemple, comment répartir le travail sur les dossiers ou les honoraires ? Chez nous, les honoraires se répartissent de la même manière quelle que soit la contribution d’un pays par rapport à l’autre. Et cela rend possible le travail collectif sans aucun conflit d’intérêt. L’idée, c’est que chaque pays soit incité à aider n’importe quel client de la banque. Concrètement, si un client du bureau français veut faire un deal en Italie, on aura aucun problème pour faire travailler l’équipe italienne plutôt que conserver le travail en France. Quelles sont les perspectives pour Clairfield International dans les prochains mois ? Au niveau global, le secteur subit un ralentissement. L’année 2023 sera moins bonne que les années 2021 et 2022 pour la majorité des banques d’affaires sur le plan du nombre d’opérations. Cependant, Clairfield est moins impacté par cet environnement difficile pour deux raisons : notre capacité internationale forte et notre positionnement sur le segment mid-market auprès d’industriels (qui ont généralement moins de besoins en financements externes pour réaliser leurs acquisitions). On en revient au caractère différentiant de Clairfield, qui devient aujourd’hui encore plus intéressant et en notre faveur. Pour en apprendre plus sur Clairfield : Vous pouvez visionner notre webinaire avec Thierry Chetrit.  Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les banques d’affaires recrutent chaque année des stagiaires. Cependant, les process de recrutement sont de plus en plus compétitifs. Pour optimiser vos chances de réussite, c’est avec Training You ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au process en M&A), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Corporate Venture Capital correspond à une activité de « Venture Capital » gérée par un « Corporate ». Ces « Corporates » sont souvent des grands groupes (ex : les entreprises du CAC 40 en France) qui créent un fonds d’investissement en interne pour investir dans des startups. Le fonds est entièrement géré par le Corporate avec une équipe dédiée. L’article revient sur ce métier parfois méconnu : d’abord ses différences avec le Venture Capital et le Private Equity, ensuite le process de recrutement pour y décrocher un stage, puis les missions courantes en poste et enfin les principaux exits. Corporate Venture Capital, Venture Capital et Private Equity : quelles différences ? Corporate Venture Capital vs Venture Capital D’abord, par rapport au Venture Capital, le Corporate Venture Capital se distingue par son fonctionnement et ses objectifs. Le fonctionnement du Corporate Venture Capital Le fonds de Corporate Venture Capital est intégré à une entreprise. Par conséquent, il ne possède qu’un seul Limited Partner (LP) : le Corporate lui-même. En effet, il utilise les budgets de l’entreprise pour investir et n’a pas besoin de lever des fonds auprès d’autres investisseurs. C’est le cas du fonds « Convivialité Ventures », complètement intégré au sein de Pernod Ricard. Les objectifs du Corporate Venture Capital Le fonds de Corporate Venture Capital n’intègre pas seulement une dimension financière mais aussi une dimension stratégique. Car il explore pour le compte du Corporate certaines pistes de diversification ou l’ajout de briques technologiques. Par exemple, Convivialité Ventures a 3 thèses d’investissement : Explorer la diversification du groupe autour de la convivialité (d’où le nom) pour « aller au-delà » de l’alcool (ex: expériences, évènementiel, voyage, etc.) Accélérer la transformation digitale de Pernod Ricard en nouant des partenariats avec des startups qui apportent une nouvelle « techno » Diversifier l’offre de Pernod Ricard en prenant des participations dans des marques « No et Low Alcohol » (alternatives aux boissons alcoolisées) Corporate Venture Capital vs Private Equity Ensuite, par rapport au Private Equity, le Corporate Venture Capital se distingue par le profil des entreprises ciblées : secteur d’activité (généralement en lien avec l’économie de demain), maturité (des entreprises à forte croissance) et risque (des entreprises plus risquées, mais avec une espérance de rendement plus élevée). Comment décrocher un stage en Corporate Venture Capital ? Trois moments sont clés dans l’obtention d’un stage en Corporate Venture Capital : le screening, le fit et la technique. Le screening Il faut un profil adapté au secteur : formation, stages précédents, expériences personnelles. Par exemple, une expérience en M&A, dans un autre métier en Corporate Finance ou en Conseil en stratégie sera valorisée. Mais pas seulement ! Et pour augmenter vos chances, vous devez utiliser le networking, soit en contactant des professionnels via LinkedIn ou par mail, soit en participant à des évènements pour approcher les professionnels. Surtout, personnalisez votre approche. Exemple : « J’ai vu que vous aviez investi dans cette entreprise » / « Je suis intéressé par cette entreprise que vous avez en portefeuille », etc. Pour plus de détails, retrouvez notre article qui reprend les 3 clés pour décrocher un entretien en M&A ou Conseil en stratégie. Le fit dans les entretiens de Corporate Venture Capital Le recruteur évalue 3 aspects : Votre motivation Votre connaissance du fonds (et de l’entreprise) et de son écosystème Votre capacité d’analyse (avec une question analytique comme un brainteaser ou une market sizing). Par exemple chez Convivialité Ventures, on peut vous poser la question suivante : « Quel était le chiffre d’affaires de Pernod Ricard le soir du premier match de Coupe du monde de la France dans les bars et restaurants à Paris ? ». Ici, comme dans un entretien de Conseil en stratégie, c’est davantage votre approche que le résultat exact qui compte. Il faut se poser les questions suivantes : Combien de personnes ont regardé le match ? Parmi elles, combien étaient à Paris ? Parmi elles, combien étaient dans un bar ou au restaurant et pas à la maison ? Quel niveau de boissons ont-ils consommés ? Quel était la répartition entre la bière et d’autres boissons ? La partie technique de l’entretien en Corporate Venture Capital Elle contient 3 types d’épreuves : D'abord, l'étude de cas. Elle porte cas sur une société du portefeuille ou une cible potentielle. Concrètement, on vous envoie un teaser sur l’entreprise. Et à partir de ce document (une dizaine de pages qui présente la société), vous devrez réaliser une présentation sur PowerPoint sur le modèle d’un mémo d’investissement. Le document devra présenter les éléments suivants : l’équipe, le marché, le produit, les avantages compétitifs de l’entreprise par rapport à ses concurrents, son Business Model, l’évolution des revenus à partir de quelques hypothèses structurantes, les opportunités d’exit, etc. Pour réussir cette partie, c’est important de maîtriser les bases de PowerPoint et Excel. Pour vous aider, vous pouvez suivre nos deux cours dédiés à ces outils (PowerPoint et Excel) Ensuite, des questions sur votre compréhension du Business Model des entreprises. Par exemple : Comment définir le chiffre d’affaires d’une marketplace ? (différence entre le volume d’affaires et le CA lié au taux de commission sur le volume de transactions) Quels sont les éléments structurants d’une SaaS ? Comment construire sa top line ? (nombre d’utilisateurs x prix mensuel, avec potentiellement l’intégration du churn) Enfin, des questions sur la connaissance de certains termes spécifiques. Exemple : le « CAC » (coût d’acquisition client) ou la « LTV » (life time value). Les missions en poste en Corporate Venture Capital Une fois en poste, le junior en Corporate Venture Capital réalise 3 missions principales : Le sourcing Le junior recherche des sociétés pertinentes dans lesquelles le fonds pourrait investir. Pour cela, il peut utiliser plusieurs outils : Des recherches sur Internet (comme toujours, Google est un bon ami) Les réseaux sociaux, par exemple Linkedin Des bases de données payantes comme PitchBook La participation à des évènements de networking ou conférences autour de l’univers de la tech Des rencontres avec des entreprises. Par exemple, Convivialité Ventures rencontres chaque semaine entre 20 et 30 startups pour acquérir des insights sur leur marché, comprendre la vision des fondateurs et comment elles se positionnent. Parfois, l’objectif est juste d’étendre le réseau du fonds (avec des entreprises pouvant entrer dans la thèse d’investissement à plus ou moins long terme) La due diligence Après avoir recensé les entreprises potentiellement pertinentes, il faut définir dans lesquelles investir. D’abord, il faut vérifier si la société correspond à la stratégie d’investissement du fonds (secteur d’activité, profil financier, besoins en financement, etc.). Ensuite, il faut étudier la pertinence de l’actif à l’aide de plusieurs critères, comme : Le marché (taille, tendances, segmentation) L’environnement concurrentiel (acteurs et leurs positionnements, levées de fonds réalisées ou non, avantages différenciants, potentielles difficultés pour faire émerger pour un nouvel acteur) Le Business Model (comment générer les revenus, quels sont les coûts, quels leviers de croissance pour les revenus, etc.) Le potentiel de croissance (faire un Business Plan sur au moins les 5 prochaines années) Le suivi des entreprises Après l’investissement, le fonds suit l’évolution de chaque participation du portefeuille. Quelques exemples : Mise en relation avec des investisseurs Challenge sur le Business Plan Discussion avec le management Monitoring de la performance opérationnelle et financière (l’objectif est d’activer les synergies avec les cibles) Pour performer dans ces missions, trois qualités sont fortement appréciées en Corporate Venture Capital : Etre analytique (ex : modéliser un Business Model ou un Business Plan sur Excel) Etre structuré (ex : construire des présentations sur les sociétés) Etre sociable (ex : rencontrer des entrepreneurs pendant les évènements). Quels exits possibles après une expérience en Corporate Venture Capital  ? Les opportunités sont large après une première expérience en Corporate Venture Capital. Les exits les plus courants sont les suivants : Un autre département du groupe en interne (ex : l’équipe Corporate M&A) Un autre fonds de Corporate Venture Capital (potentiellement dans une entreprise plus grande ou dans un autre secteur) Un fonds de Venture Capital Un fonds de Private Equity Une banque d’affaires ou une boutique M&A Une startup (ex : des postes en lien avec la finance et la stratégie comme Sales Ops, Corporate Development ou Chief of Staff) Vous souhaitez faire un stage en Corporate Venture Capital ? Le métier est à la mode chez les étudiants et jeunes diplômés, à la croisée de trois mondes différents : l’investissement, l’entrepreneuriat et l’entreprise (du moins les grands groupes). Mais la concurrence est rude. La demande augmente. L’offre est réduite. Pour y arriver, une préparation optimale est requise. Training You est votre solution. Première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance, vous aurez accès à +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser dont un cours sur le Private Equity et le Venture Capital, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le fit est une épreuve au cœur du process de recrutement des cabinets de Conseil en stratégie. Il fait partie intégrante du processus de sélection et d’évaluation des candidats qui ont passés les screenings. Et ce moment de l’entretien est souvent sous-estimé par les candidats alors qu’une bonne performance peut faire la différence pour l’obtention d’une offre. Les 3 questions que se pose le cabinet sur le candidat pendant la partie fit de l’entretien Le fit permet au cabinet de répondre à 3 questions sur le candidat : Est-ce que je souhaiterais avoir cette personne au sein de mon équipe ? Vous devez montrer que vous possédez les qualités requises pour travailler sur une mission de conseil et au contact de clients Est-ce que ce candidat est compatible avec le cabinet ? Vous devez montrer que vous partagez les valeurs et la culture d’entreprise. Par exemple, chez Roland Berger, l’esprit entrepreneurial du candidat est fortement valorisé. En effet, « l’esprit d’entreprise » est l’une des trois valeurs fondamentales mises en avant par le cabinet avec « l’excellence » et « l’empathie » Ai-je envie d’en savoir plus sur lui ? Vous devez mettre en avant une personnalité intéressante et sympathique. De nombreux recruteurs utilisent le « test de l'aéroport » pour juger de leur fit avec le candidat. Pendant l’entretien, il se demande « quel serait son sentiment s’il était bloqué avec vous à l'aéroport de Roissy-Charles de Gaulle en pleine tempête de neige pendant plusieurs heures ? » Si la réponse à ces 3 questions est « oui », vous aurez réussi votre partie fit ! La structure typique du fit dans un entretien de Conseil en stratégie La partie fit comprend 3 grandes parties. Présentation du candidat D’abord, la première question que vous posera le consultant sera toujours la même : « Pouvez-vous vous présenter ? ». Vous devez raconter les différentes étapes de votre parcours de manière structurée et cohérente (montrer que le parcours est construit avec une vraie ligne directrice), rationaliser vos choix professionnels et motiver votre envie de rejoindre le cabinet. Le candidat doit être synthétique (pas plus de 2 minutes), structuré (présenter de manière chronologique le parcours avec du lien et de la cohérence) et inspirant (avoir un bon « storytelling » pour donner envie de vous connaitre) Motivations du candidat Ensuite, le consultant vous questionnera sur vos motivations et choix personnels. Pour ces questions, vous devez exposer la rationalité et la trajectoire suivie derrière les principaux choix de votre parcours. Exemples de questions : Pourquoi cette école ? Pour quelles raisons voulez-vous faire du Conseil en stratégie ? Pourquoi ce cabinet ? Pourquoi ce stage ?, etc. Parcours et expériences du candidat Enfin, vous serez interrogé sur votre parcours et vos expériences. Pour cette dernière partie, on vous demandera de détailler des éléments marquants de votre CV qui peuvent intéresser le recruteur (cours suivi à l’école, précédents stages, expérience associative, etc.). Vous devez parler positivement de chaque expérience, être le plus précis et concret possible (exemple : bien détailler les missions réalisées pendant un stage) Parfois, le consultant posera des questions additionnelles. Lesquelles ? Des questions d’introspection et de réflexion sur soi. Exemple : Quels sont vos axes de progressions ? Des questions sur votre comportement et compétences. Exemple : Donnez un challenge que vous avez eu à surmonté Des mises en situation fictives pour évaluer votre créativité. Exemple : Si vous étiez MD du cabinet, quelles seraient vos 3 décisions les plus marquantes ? Des questions peu conventionnelles pour vous sortir de votre zone de confort et tester votre imagination. Exemple : Comment planifier un dîner de Noël parfait ? Par conséquent, c’est important de connaitre ces questions et de bien préparer vos réponses en amont pour être le plus à l’aise possible pendant l’entretien. Le fit comme moyen de se différencier des autres candidats en Conseil en stratégie Comment se différencier des autres ? Montrer ses qualités pendant la partie fit D’abord, sur le fond, vous devez démontrer que vous avez certaines qualités distinctives recherchées par les cabinets de Conseil en stratégie. Les plus importantes sont le leadership, le « personal impact » et « l’entrepreneurial drive ». Pour le leadership. C’est votre capacité à travailler et impulser une dynamique au sein d’une équipe Pour le « personal impact ». Le recruteur évaluera votre comportement face à un problème et comment vous allez trouver une solution Pour « l’entrepreneurial drive ». Le recruteur cherchera à déterminer votre niveau d’autonomie et de prise de responsabilité Pour plus de détails, vous pouvez lire notre article sur Êtes-vous fait pour le Conseil en stratégie ?. La structure des réponses pendant le fit Ensuite, les consultants recherchent des candidats structurés. Nous conseillons d’adopter la « méthode STAR » qui permet de parler de ses expériences de manière concise, en donnant les informations clés et en illustrant chacune avec des exemples concrets pour montrer votre impact ou les résultats atteints Comment faire ? Pour chaque question (surtout celles liées à vos expériences), vous devez adopter la structure suivante en 4 étapes : Situation. Décrire le contexte de l’expérience afin de donner une vision globale Tâches. Expliquer le périmètre de l’expérience, en listant les missions, les tâches et objectifs Actions. Détailler les initiatives que vous avez menées pour réaliser la tâche Résultats. Souligner votre impact personnel et les compétences développées Par exemple, si le consultant vous demande de « raconter une fois où vous avez été dans une situation de conflit », Voici comment vous pourriez répondre : Décrire la situation. « Je vais vous raconter l’histoire où j’ai résolu un conflit avec mon manager. Il s’agissait d’un problème de [xxx]. Souhaitez-vous que je vous raconter cette histoire ? » Mentionner la tâche. « Je travaillais sur une mission pour un producteur de sucre qui souhaitait évaluer son plan stratégique. Nous avions 8 semaines pour vérifier qu’il n’y avait pas de marge d’amélioration sur le plan initialement réalisé par les équipes internes. J’étais responsable du stream France » Parler de l’action réalisée. « Lors d’une réunion avec mon manager, j’ai présenté 3 actions qui me semblaient pertinentes pour le client : sur les revenus, les coûts et l’investissement » Parler du résultat obtenu. « A la fin de la mission, le client était pleinement satisfait et il a mis en place des streams supplémentaires par rapport à son plan initial qui ont permis une augmentation de sa rentabilité ». Les attitudes à montrer pendant le fit Enfin, les cabinets de Conseil en stratégie valorisent certaines attitudes chez les candidats. Vous ne devez certainement pas adopter une posture fermée. Au contraire, il faut montrer que vous êtes content d’être là et garder le sourire pendant tout l’entretien. C’est de cette manière que vous allez inciter les consultants à vouloir davantage vous connaitre et surtout travailler avec vous sur leurs prochaines missions. Vous souhaitez décrocher un stage ou CDI en Conseil en stratégie ? Le fit est une partie importante de l’entretien en Conseil en stratégie. Pour le préparer au mieux, vous devez à la fois bien vous connaitre, avoir une bonne culture du secteur et maîtriser les particularités du cabinet dans lequel vous postulez. Si vous souhaitez en apprendre plus sur la partie fit, vous retrouverez notre cours sur le Fit pour les cabinets de Conseil. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Choose Your Career" avec Achraf, Senior Manager chez Bain:  Au-delà du fit, c'est votre préparation globale qu'il faut optimiser. Pour cela, Training You est la première plateforme française de préparation aux entretiens en Conseil en stratégie, avec : +50 heures de formation, +170 études de cas résolues en live au format vidéo (dialogue entre le candidat et son interviewer), 14 fiches secteurs, 17 fiches cabinets et une série de podcasts exclusifs avec des consultants. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! 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Le Conseil en stratégie regroupe l’ensemble des prestations qui visent à aider les dirigeants d’une organisation dans la définition et parfois la mise en place de ses grandes orientations stratégiques. Dans cet article, nous vous proposons une vue d’ensemble du Conseil en stratégie : d’abord son rôle, ensuite les missions d’un cabinet et enfin les prérequis pour y travailler. Le rôle du Conseil en stratégie D'abord, le rôle d’un cabinet de Conseil en stratégie est d’apporter un regard neuf, extérieur et expert à une organisation (entreprise, association, organisme public, etc.). Concrètement, le cabinet est engagé par les dirigeants pour les guider dans un ou plusieurs de leurs choix stratégiques. Pendant longtemps, le Conseil en stratégie s’est limité à l’élaboration des grandes orientations stratégiques sur une problématique précise. Et en aval de cette intervention, la mise en place des recommandations était l’apanage des cabinets de Conseil en management. Leur rôle était d’accompagner les dirigeants dans l’exécution concrète des choix stratégiques. Cependant, depuis quelques années, de nombreux cabinets de Conseil en stratégie accompagnent aussi leurs clients dans cette partie plus opérationnelle. Objectif ? Diversifier leurs interventions et bénéficier de nouvelles sources de revenus. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de projets sur lesquels peuvent intervenir les cabinets de Conseil en stratégie : Entrée sur un nouveau marché. Ex : lancement d’un nouveau produit, développement de l’entreprise dans un nouveau pays Croissance. Ex : augmentation des ventes d’une filiale Profitabilité. Ex : réduction des coût opérationnels Optimisation du Business Model. Ex : refonte du Business Model de l’entreprise Opérations de l’entreprise. Ex : amélioration de certains processus opérationnels Secteur Public. Ex : élaboration d’une politique publique de la santé ou de l’éducation, rédaction d’un rapport sur les impacts d’une infrastructures publique M&A / Private Equity. Ex : réalisation de due diligences stratégiques (sécuriser la partie stratégique du Business Plan de la cible) Ainsi, ces projets représentent le quotidien des grands cabinets généralistes comme McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, Kearney, Strategy&, etc. Comment se déroulent les missions en Conseil en stratégie ? Une mission classique de Conseil en stratégie intègre 2 dimensions : le diagnostic et les recommandations. Le diagnostic Premièrement, le cabinet établit un diagnostic. Il pose un regard neuf, indépendant et objectif sur la situation de l’entreprise. En effet, c’est parfois compliqué pour le management d’identifier des problèmes spécifiques dans les processus internes de l’entreprise. Non seulement il manque d’objectivité pour regarder la situation avec un œil critique, mais aussi, en tant que salarié de l’entreprise, c’est parfois difficile d’avoir le recul nécessaire pour déceler certains problèmes internes Les recommandations Deuxièmement, le cabinet propose un plan d’actions sur mesure pour répondre aux besoins de son client. Il va pour cela établir la meilleure stratégie par rapport à la situation actuelle : forces et faiblesses de l’entreprise, opportunités et menaces sur son marché, contraintes en termes de ressources, etc. Et c’est en compilant de nombreuses informations (en discutant avec le client et ses employés mais également en allant directement sur le terrain) que le consultant pourra analyser la situation (dimension 1) et proposer un plan d’actions adéquat (dimension 2). Parfois, le cabinet est là pour appuyer certaines décisions du management qui sont mal comprises par les collaborateurs. Par exemple, comment expliquer la nécessité de réduire certains effectifs pour améliorer les marges de l’entreprise ? Dans cette situation, le cabinet intervient comme un facteur de légitimation de la décision grâce à sa posture d’expert indépendant. Les prérequis pour le Conseil en stratégie Trois prérequis sont décisifs pour intégrer un cabinet de Conseil en stratégie : une formation ciblée, des skills techniques et une personnalité adaptée. Une formation ciblée Premièrement, vous devez suivre une formation ciblée par les recruteurs. Les cabinets de Conseil en stratégie recrutent généralement des jeunes diplômés qui ont suivi une formation de type Bac+5 dans une école de commerce, une école d’ingénieur ou à l’université. Il faut savoir que certains grands cabinets comme les « MBB » (McKinsey, BCG, Bain) privilégient les profils issus des grandes écoles les mieux classées Les skills techniques pour le Conseil en stratégie Deuxièmement, vous devez développer certaines skills techniques. Plusieurs compétences sont recherchées par les cabinets et évaluées pendant les entretiens. Quelques exemples ici : Avoir des compétences analytiques (pour interpréter les données et établir des stratégies chiffrées) Maîtriser l’anglais ou d’autres langues étrangères (cela dépend du bureau dans lequel vous voulez postuler) pour travailler avec des entreprises à l’international) Avoir une bonne connaissance des méthodes de gestion de projets (être capable de gérer un projet du début à la fin) Maîtriser l’utilisation des outils bureautiques (comme Word, Excel et PowerPoint) Les qualités personnelles pour le Conseil en stratégie Troisièmement, vous devez posséder certaines qualités personnelles. En plus des connaissances techniques, certaines qualités sont requises par les consultants. Encore une fois, quelques exemples ici : Capacité d’écoute (pour comprendre la situation du client) Sens de l’organisation et esprit synthétique (pour analyser la situation) Curiosité, rigueur et réactivité (pour répondre aux attentes) Capacité à s’adapter à toutes les situations Aisance relationnelle avec les clients et parties prenantes Esprit d’équipe Capacité à être force de proposition Faire preuve de diligence en mettant tout en œuvre pour mener à bien les projets Être ponctuel : un consultant doit respecter les délais prévus Alors, c’est votre cas ? Tant mieux. Mais attention : décrocher un stage ou un CDI dans un cabinet de Conseil en stratégie est difficile. Pour y arriver, c’est important d’être bien préparé. Au-delà de votre formation, de vos compétences et qualités personnelles, c’est bien votre préparation qui fera la différence ! Vous voulez travailler en Conseil en stratégie ? C'est possible ! Mais difficile. Pour vous aider, Training You est la première plateforme de préparation aux entretiens en Corporate Finance et Conseil en stratégie. Depuis 2019, nous avons formé plus de 8 000 étudiants qui travaillent aujourd’hui dans les plus prestigieuses entreprises de chaque secteur. La partie Conseil en stratégie de la plateforme contient +50 heures de formations avec : cours sur les candidatures, le fit et l'étude de cas, +170 études de cas corrigées par des consultants, fiches sur les principaux secteurs et cabinets, podcasts exclusifs avec des consultants, etc. "Choose your Career" avec Justine Pelisson, ex Consultante chez Accenture Dublin et Paris :  Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme