Les articles de Quentin Demaret

Vendredi 5 décembre 2025, au Village by CA, Paris 8ᵉ. À 16h, la salle est déjà pleine. Plus de 130 étudiants prennent place. On entend des chuchotements nerveux, un mélange d’excitation et de curiosité. Plusieurs arrivent avec un carnet à la main, prêts à noter la moindre information utile pour décrocher un stage en Private Equity. Les « Rencontres du Private Equity » de Training You, organisées pour la quatrième année consécutive, ne sont pas un simple événement : c’est devenu un rendez-vous annuel entre les futurs talents de la finance et les experts qui façonnent le marché. Cette édition 2025 n’a pas dérogé à la règle : des intervenants d’Ardian, Accuracy, EY-Parthenon, Tikehau Capital et BNP Paribas ont livré un panorama exceptionnel des transformations du Private Equity dans un monde de taux élevés. Ardian : comprendre les métiers, maîtriser les process, saisir les attentes La première partie de l’événement était animée par Maxime Letissier, Directeur RH chez Ardian, l’un des plus grands investisseurs privés au monde. Sa présence a immédiatement attiré l’attention : Ardian est souvent considéré comme la destination ultime pour les jeunes aspirant à une carrière en Private Equity. Maxime commence en revenant sur les fondamentaux : “Vous ne devez pas postuler chez Ardian en indiquant vouloir travailler en Private Equity. Cela n'est pas assez précis. Postulez dans l'une de nos équipes : Buy-Out, Infra, Credit, etc." Il explique ensuite les principales verticales d’Ardian (Private Equity, Real Assets, Credit) puis détaille le fonctionnement précis du recrutement. Private Equity 2025 : Perspectives et mutations La deuxième table ronde était sans doute la plus attendue. Camill Salomon (Ardian), Alexis Fontana (EY-Parthenon) et François Dunoyer de Segonzac (Accuracy) ont dressé un panorama exceptionnel du Private Equity en 2025, un marché en pleine transition entre post-crise, résilience et renouveau. Les intervenants ont d’abord dressé un bilan global : après une décennie d’expansion exceptionnelle entre 2012 et 2022, suivie d’un ralentissement marqué à partir de 2022, l’année 2024 a montré des signaux de reprise, avec une hausse notable de l’activité d’acquisition et des opérations de sortie. Cette amélioration reste toutefois contrastée : la reprise existe, mais elle s’inscrit dans un environnement plus exigeant, marqué par des taux élevés, des valorisations réajustées et une discipline renforcée dans la sélection des actifs. Un fort niveau de Dry Powder Les échanges ont ensuite porté sur les enjeux liés à la Dry Powder. Malgré une légère baisse des réserves disponibles, le niveau de capital non investi demeure historiquement élevé. Cela maintient une pression sur les fonds pour déployer ce capital de manière ciblée et disciplinée. Certaines verticales se distinguent particulièrement aujourd’hui, notamment la transition énergétique, la technologie, l’IA, la santé et les infrastructures, qui concentrent une grande partie des opportunités d’investissement. Les levées de fonds en Private Equity Un autre thème majeur abordé concernait la difficulté croissante des levées de fonds. Les LPs privilégient désormais davantage les équipes ayant fait preuve de résilience pendant la période de taux élevés, ce qui renforce la sélection naturelle entre les fonds. La question des sorties a également été discutée. Malgré un rebond en 2024, la liquidité reste un enjeu clé. Et les critères de performance évoluent. Le TRI demeure important, mais les LPs accordent désormais une attention accrue au taux de distribution, c’est-à-dire à la capacité des fonds à retourner du cash rapidement. Des enjeux nouveaux autour du Private Equity Enfin, la table ronde a permis d’aborder deux thématiques transverses majeures : La transformation des leviers de création de valeur. Ils sont désormais davantage centrés sur l’amélioration opérationnelle que sur l’effet de levier financier ou la hausse des multiple L’essor des technologies d’IA. Elle est de plus en plus utilisées dans l’analyse de marché, la veille concurrentielle, la gestion des portefeuilles et l’optimisation opérationnelle Dans l’ensemble, la discussion a mis en lumière un Private Equity qui reste robuste et dynamique, mais qui évolue dans un cadre plus technique, plus sélectif et plus exigeant qu’auparavant. Dette privée, infrastructures et financements LBO : un nouvel équilibre de marché La seconde table ronde, avec Jean-Baptiste Sargueil (Tikehau Capital) et Olympe Lavergne (BNP Paribas), a permis d’explorer l’évolution rapide des financements en Private Equity et en infrastructures dans un contexte marqué par la hausse des taux d’intérêt et le repositionnement progressif des banques. Les intervenants ont d’abord rappelé les fondamentaux : Les différences entre dette bancaire et dette privée La manière dont se structure un financement LBO Les spécificités du financement d’infrastructures Les rôles respectifs des banques et des fonds de Private Debt Cette mise en perspective a permis de clarifier un paysage parfois perçu comme complexe, mais essentiel pour comprendre l’économie du Private Equity moderne. La discussion s’est ensuite concentrée sur la structure des deals, notamment les différentes couches de dette (senior, unitranche, mezzanine, PIK) et ce qu’elles impliquent en termes de risque, de flexibilité et de coût du financement. Les intervenants ont également expliqué en quoi les financements d’infrastructures diffèrent profondément des financements LBO : durée des projets, visibilité des cash-flows, importance des autorisations publiques, stabilité réglementaire, ou encore rôle central des banques sur certains segments. Le débat a ensuite abordé l’évolution du rapport entre banques et fonds de dette privée. Ces dernières années, les banques ont progressivement réduit leur exposition sur certains financements LBO. Et elles ont laissé davantage de place aux fonds de dette privée, qui structurent un nombre croissant de transactions. Cette dynamique s’est accélérée avec la hausse des taux. En effet, cet environnement crée un nouvel équilibre où chaque type d’acteur intervient selon des critères de risque, de vitesse d’exécution, de flexibilité contractuelle ou de complexité des dossiers. Pour les étudiants, cette évolution ouvre un champ d’opportunités varié. En effet, la dette privée et les infrastructures sont désormais des secteurs à part entière au sein de la finance. Une salle pleine, une énergie unique : l’esprit Training You Au-delà du contenu technique, ce qui marque cette édition 2025, c’est l’énergie de la salle. Les intervenants prennent le temps de répondre, souvent avec bienveillance et précision. Les échanges se prolongent pendant le networking. Certains étudiants discutent dix minutes avec un invité. D’autres présentent leur parcours. D’autres encore cherchent à comprendre comment améliorer leur profil. Ce moment est unique : il réduit la distance entre les étudiants et l’industrie du Private Equity. Beaucoup repartent avec une conviction renouvelée : oui, c’est possible d’y entrer si l’on s’y prépare avec sérieux. Si un message résume l’événement, c’est celui-ci : La finance devient plus exigeante. Les talents doivent monter en compétences. Cette édition des Rencontres du Private Equity l’a montré avec force : le marché n’est ni mort, ni en pause. D'abord, il se transforme. Ensuite, il mûrit. Enfin, il se professionnalise. Et pour les étudiants ? C’est une opportunité unique. Jamais les fonds n’ont eu autant besoin de jeunes capables de comprendre les nouveaux enjeux. : la dette plus chère, la création de valeur opérationnelle, les risques sectoriels, les arbitrages entre dette bancaire et dette privée, les transformations liées au climat, à la tech, à l’énergie. 2025 est une année exigeante. Mais c’est aussi une année où le Private Equity récompense les profils réellement préparés. Si vous avez participé à cette édition, merci. Merci pour votre énergie, votre curiosité, votre ambition. Vous avez montré que la nouvelle génération de professionnels de la finance est prête, motivée, et déterminée. Et si vous souhaitez aller plus loin, alors la suite vous appartient. Excellence, méthode, rigueur : prépare-toi au monde financier qui arrive. Découvrir nos formations

L’Owner Buy-Out (OBO) est une opération à effet de levier (comme le LBO) sans changement de contrôle. En effet, le dirigeant-actionnaire reste majoritaire de la holding de reprise. Par conséquent, on parle souvent d’une « vente à soi-même » pour qualifier un OBO. Dans cet article, nous abordons le fonctionnement d’un OBO, les motivations pour réaliser un OBO et quelques exemples récents. Comment fonctionne un Owner Buy-Out ? Dans un OBO, un dirigeant-actionnaire crée une holding qui rachète sa propre entreprise. D’où la « vente à -soi même » ! Ainsi, le dirigeant-actionnaire perçoit sous la forme de prix de cession une part de la valeur de son entreprise. Ce prix est financé par la dette (LBO) et parfois par les apports de nouveaux investisseurs. Par ailleurs, on parle d’un OBO sponsorless lorsque l’opération est réalisée sans entrée au capital d’un fonds d’investissement. Un Owner Buy-Out (OBO) fonctionne en plusieurs étapes clés : Valorisation de l'entreprise. Cette première étape est cruciale car elle influence la somme que le dirigeant-actionnaire devra financer pour racheter les parts désirées Si d'autres actionnaires sont impliqués, le propriétaire négocie avec eux pour convenir des termes du rachat Le propriétaire examine les options de financement disponibles pour réaliser l'achat. Parmi ces options, on peut citer les prêts bancaires ou des emprunts auprès d'autres institutions financières (ex : les fonds de dette avec le Private Debt). Le propriétaire peut aussi utiliser des fonds propres comme une partie du financement Exécution. Avec le financement en place, l'achat des actions peut être réalisé. Les fonds sont utilisés pour acheter les parts des autres actionnaires. Cela donne donc au propriétaire le contrôle désiré ou la propriété exclusive de l'entreprise Après l’OBO, l'entreprise fonctionne avec une structure de capital modifiée. En effet, elle inclut désormais la dette utilisée pour financer la transaction. Par conséquent, le propriétaire devra utiliser les flux de trésorerie générés par l'entreprise pour rembourser cette dette au fil du temps.  Pourquoi faire un Owner Buy-Out ? Plusieurs raisons stratégiques et personnelles motivent la réalisation d’un OBO. Voici les plus courantes : Valoriser un patrimoine. L’OBO permet au dirigeant-actionnaire de valoriser son patrimoine tout en préservant l’activité de sa société. En effet, il peut céder une partie de ses actions pour cash-out tout en continuant son activité. L’OBO respecte le lien entre le dirigeant et son entreprise. Le dirigeant reste aux commandes mais réduit son intuitu personae, en investissant dans un middle management ou faisant entrer au capital des hommes clés Consolidation du contrôle. L’OBO permet au propriétaire actuel de consolider son contrôle sur l'entreprise. C’est utile quand les actionnaires minoritaires ont des visions différentes sur la direction de l'entreprise ou si le propriétaire majoritaire souhaite une plus grande liberté opérationnelle Planification successorale. L’OBO simplifie la structure capitalistique de l'entreprise avant de la transmettre à la génération suivante. Ainsi, il aide à éviter les conflits potentiels entre les héritiers et facilite la transition du leadership Sortie d'investisseurs. L’OBO facilite la sortie d'investisseurs qui souhaitent se retirer de l'entreprise. Le propriétaire restant reprend les parts sans avoir à chercher un nouvel investisseur extérieur Réalignement stratégique. Les propriétaires peuvent réaliser un OBO pour réaligner les objectifs de l'entreprise avec leurs visions personnelles ou commerciales. Par exemple, c’est pertinent après des changements dans l'environnement commercial ou industriel qui demandent une nouvelle stratégie Opportunités de refinancement. L’OBO peut aussi s’expliquer par des opportunités de refinancement avantageuses. Par exemple, des taux d'intérêt bas permettent au propriétaire de racheter les parts à un coût réduit Optimisation fiscale. Dans certains cas, un OBO peut offrir des avantages fiscaux, comme la déduction des intérêts sur la dette utilisée pour financer l'achat. Cela réduit l'impôt sur le revenu de l'entreprise Protection contre les prises de contrôle hostiles. En consolidant la propriété, un OBO peut servir de mesure défensive contre les tentatives de prise de contrôle hostiles Exemples d’Owner Buy-Out récents L'OBO sur King Jouet (janvier 2024) Dans le cadre d’un OBO réalisé avec trois fonds, King Jouet (distributeur de jouets) repasse sous le contrôle de la famille Gueydon, qui a fondé la société en 1952. Concrètement, la famille a augmenté sa participation de 49% à 70% du capital. Les trois fonds (BNP Paribas Développement, Garibaldi Participations et Crédit Agricole Alpes Développement) ont investi de façon paritaire pour acquérir 20% du capital. Et le groupe italien PRG Retail Group (qui était majoritaire avant l’opération) garde une participation très minoritaire. Le financement se complète par un pool bancaire. L’OBO valorise la société 100m€. Pour les repreneurs, l’objectif est double. D’abord, relancer l’enseigne qui a connu des difficultés ces dernières années. Ensuite, organiser la succession de la société. En effet, l’actuel CEO Philippe Gueydon (qui dirige la société depuis 1995) veut transmettre la direction à la 6ème génération familiale. EY a accompagné King Jouet dans cette opération. L’OBO sur My Pie (février 2024) Fondée en 2015 et jusqu’ici détenue par ses trois fondateurs, My Pie (qui propose des snacks chauds aux acteurs des Grandes et Moyennes Surfaces) a monté un OBO avec Ardian (via son équipe Growth). Précisément, le GP a acquis une participation minoritaire entre 25% et 30% des parts. Le solde reste détenu par les co-fondateurs. Par conséquent, il reste bien majoritaire à l’issue de l’opération. L’opération permet à My Pie d’être soutenu par un investisseur financier (Ardian) capable de l’accompagner dans sa croissance (développement de sa présence dans la restauration hors foyer, expansion à l’international). Oaklins a piloté le process de vente pour My Pie tandis que Oddo BHF a accompagné Ardian. L'OBO sur BEG (mai 2024) BEG (bureau d’études pour l’immobilier) a recomposé son capital à l’occasion d’un nouvel OBO. Le management conserve 70% du capital. Cependant, deux managers, qui ne sont plus opérationnels, réalisent une partie de cash-out tout en restant au capital. A l’inverse, le management opérationnel se relue. Trois fonds se partagent le solde : deux historiques (Bpifrance et BNP Paribas Développement) et un nouvel entrant (Carvest). L’opération valorise BEG entre 50m€ et 100m€. Le financement repose aussi sur une dette senior apportée par un pool bancaire et arrangée par BNP Paribas. Adviso Partners a conseillé BEG dans cette transaction. Pour conclure, l’OBO est une opération flexible qui répond à de nombreux objectifs. Les motivations premières restent évidemment la transformation d’une partie du capital professionnel en patrimoine personnel (cash-out), la préparation de la transmission (succession) et la levée de fonds avec l’entrée de nouveaux actionnaires (financement). Surtout, l’OBO est très adapté aux PME car le lien entre la fonction de dirigeant et l’actionnariat est souvent étroit. Vous souhaitez faire un stage en Private Equity ? Les fonds d’investissement continuent à recruter des stagiaires et des juniors. Cependant, les offres sont moins nombreuses. Et il faut être très bien préparé pour en décrocher une. Pour vous aider, Training You a été fondé par deux anciens banquiers de Lazard qui connaissent les process de recrutement, les questions de fit et techniques régulièrement posées et comment y répondre. La plateforme Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« Mirova est une société de gestion dédiée à l'investissement responsable et l'impact. Notre mission est de combiner un retour sur investissement élevé et un impact environnemental et social robuste. C’est donc une finance respectueuse de la planète ! » Anne-Laurence Roucher est Deputy CEO et Responsable des activités Private Equity et Capital Naturel* chez Mirova, une société de gestion spécialisée dans l’investissement à impact et plus globalement l’ESG. Dans cet entretien, elle évoque son parcours, raconte la création et le développement de Mirova et parle des profils ciblés par Mirova pour des stages. Pouvez-vous nous présenter en quelques-mots votre parcours ? J'ai étudié dans une école de commerce, l’ESCP à Paris. A la fin de mes études, en toute logique, je voulais me diriger vers le monde du business et du consulting. Mais je souhaitais avant tout un travail où je pouvais avoir un impact sur la société. C’était très important pour moi. J’ai vraiment hésité à travailler dans une ONG. Et finalement, j'ai débuté comme chef de projet pour une entreprise de réinsertion sociale dans le domaine de la restauration. Elle s’appelle La Table de Cana Paris-Antony. Dans cette entreprise, l'essentiel des collaborateurs était en contrat d'insertion. Le but était de les aider à obtenir un emploi permanent dans le secteur traditionnel de la restauration. Ils avaient des contrats de 6 à 18 mois en tant que commis de pâtisserie, commis de cuisine, serveur, livreur, etc. C’était super intéressant parce que c'était un business de traiteur avec 40 personnes en insertion ! Ensuite, je me suis dit que si je voulais continuer dans la voie de l’Impact, il fallait quand même que j'apprenne à faire du business. Donc j'ai passé 5 ans dans un cabinet de Conseil en stratégie qui s'appelle A.T. Kearney. J'ai travaillé essentiellement sur des missions dans le secteur des services financiers. Mes clients étaient des fonds de LBO, des banques d'investissement, des banques de détail et des compagnies d'assurance. Puis, après 5 ans, j'ai eu deux réflexions. La première, c’est que j'avais une vie de famille qui commençait. Donc j'avais envie d'avoir un peu plus de prise sur mon agenda et mon temps de travail. La seconde, c’est que j'avais envie d'arrêter de conseiller. Je voulais avoir des idées et les implémenter dans la durée. Ainsi, j'ai rejoint Natixis à la stratégie. Parce que c’est difficile de changer à la fois d’entreprise et de métier ! Assez vite, après deux ans et demi, j’ai été recrutée par Natixis Asset Management pour m'occuper de leur stratégie. C'était juste au moment de la crise des « subprimes ». Donc sympa comme timing d'arrivée ! J’ai beaucoup travaillé sur le repositionnement stratégique de Natixis Asset Management, qui est devenu Ostrum. Des pistes importantes ont émergé à cette époque. Il y avait 3 milliards d’euros sous gestion en investissements responsables. Mon boss était déjà Philippe Zaouati, l’actuel DG de Mirova. On s’est dit que cela serait très intéressant de créer un business d'investissement responsable à beaucoup plus grande échelle. En effet, la crise des « subprimes » venait de la finance. Donc la finance pouvait aussi être source de solutions. Au début, on a implanté dans le plan stratégique de Natixis une Business Unit dédiée à l'investissement responsable. Cela a plutôt bien fonctionné. Et notre boss nous a dit : « Faites-en une société de gestion de plein exercice ». C'est comme ça que Mirova est née en 2012. Vous connaissez donc bien l’histoire de Mirova. Vous avez réalisé une double transition de l’Asset Management vers le Private Equity et la finance durable. Pourquoi ce choix ? C'est sûr que je connais bien l'histoire de Mirova ! On a lancé Mirova en 2012. A cette époque, l'investissement responsable n’était pas « le truc super à la mode ». C'était sympa. C'était frais. Mais c’était pas très sérieux. On nous regardait de manière légèrement condescendante. Et puis le temps est passé. Cela nous a permis de confirmer que ce positionnement était le bon. Avec la volonté croissante des investisseurs de prendre en compte les critères ESG dans leurs investissements, on est passé de 3 à 30 milliards d’euros sous gestion. A la création de Mirova, je me suis occupée de tout ce qui n'était pas lié à l'investissement. C’est-à-dire le développement organique avec l’ouverture des bureaux aux Etats-Unis et à Singapour, les acquisitions et les fonctions support. Par conséquent, j'ai couvert plusieurs activités chez Mirova. Ensuite, quand on ambitionnait d’accélérer sur les Private Assets, j’ai supervisé ces activités. En effet, j'avais travaillé sur des acquisitions dans le Capital Naturel, notamment le rachat de Althelia en 2017. A cette époque, nous avions comme objectif plus d’un milliard d’euros pour l’investissement dans le Capital Naturel d’ici à 2022. Pouvez-vous nous présenter Mirova aujourd’hui ? Premièrement, la mission. Mirova est une société de gestion dédiée à l'investissement responsable et l'impact. Notre mission est de combiner un retour sur investissement élevé et un impact environnemental et social robuste. C’est donc une finance respectueuse de la planète ! D’ailleurs, on essaie d’y associer d’autres parties pour favoriser une transition large du monde de la finance vers le financement d'un monde plus durable. Deuxièmement, la déclinaison des objectifs. Mirova est aujourd’hui une entreprise de presque 250 personnes et implantée dans le monde entier. Elle a des racines fortes en France évidemment. Mais elle peut aussi compter sur des équipes assez larges à Boston, Londres, Nairobi et Singapour. Par conséquent, on grandit petit à petit. Et Mirova gère aujourd’hui 30 milliards d’euros d'actifs. Nos classes d’actifs sont diversifiées : actions cotées sur les marchés financiers, obligations vertes et durables, infrastructures liées à la transition énergétique, Capital Naturel et Private Equity. Troisièmement, la croissance. Mirova est encore un petit acteur. Mais on commence à avoir une taille certaine malgré tout ! Et je suis fière du chemin parcouru. Maintenant, il faut continuer le développement. Quelles sont les particularités de Mirova par rapport aux autres acteurs du Private Equity ou fonds de LBO ? Mirova est loin des gros fonds de LBO conventionnels. On investit plutôt en Série B ou C. L’objectif ? C’est de permettre à l’entreprise de développer une technologie qui a un impact environnemental ou sociétal fort. De plus, on choisit des classes d'actifs qui ont beaucoup de potentiel de croissance. Et il y a encore beaucoup à faire ! On veut avoir un positionnement assez authentique, en cherchant à la fois un bon TRI et un impact environnemental et sociétal fort. C'est vraiment ça qui m'intéresse. D’ailleurs, c’est ce que l’on retrouve dans le positionnement de chacun de nos fonds. Quelle est la stratégie de Mirova en Private Equity pour ses prochaines années ? D’abord, c’est être fidèle à ce qu'on est ! Ensuite, c’est exploiter un potentiel de croissance qui reste encore très élevé. Nous voulons quasiment doubler de taille à horizon 2030-2035. Cet objectif est ambitieux mais réalisable. Je pense qu’on peut se renforcer significativement sur les Private Assets. Mais nous voulons aussi développer nos autres classes d’actifs. Combien de stagiaires prenez-vous chaque année en Private Equity chez Mirova ? A Paris, nous recrutons 4 stagiaires pour une période de 6 mois. Donc cela fait 8 stagiaires au total par an. Ils sont répartis à l’échelle de la Business Unit Private Equity & Capital Naturel. Nous avons aussi 3 alternants dans les équipes. Cela fait un peu de monde. Alors à l’échelle de Mirova, encore plus ! Certains alternants ou stagiaires partent ensuite faire un VIE sur nos bureaux à l’étranger. Pour réviser vos entretiens : Vous pouvez retrouvez notre cours dédié à la préparation des entretiens en Private Equity sur la plateforme Training You. Quels conseils pourriez-vous donner aux étudiants souhaitant faire carrière en Private Equity chez Mirova ? D’abord, nous avons besoin d'avoir des jeunes qui sont « plug and play » autant que possible. Même si c'est une logique d'apprentissage, nous avons besoin d’étudiants qui comprennent où ils mettent les pieds. Cela signifie avoir déjà fait des stages en analyse financière, investissement ou Transaction Services dans un « Big Four ». C’est le premier volet. Cela sous-entend qu’il faut être capable d’écrire une note d'investissement. Et que cela n’est pas complètement nouveau. Ensuite, nous voulons des jeunes motivés. Par exemple, il faut démontrer un vrai intérêt pour l'investissement responsable, l'investissement à impact, la transition environnementale ou les grands enjeux sociétaux. Enfin, nous évaluons le fit avec l'ADN de Mirova. Cela comporte aussi une dimension de savoir-être. Comme on aimerait que chacun se comporte avec soi. * Le Capital Naturel chez Mirova regroupe les investissements dans des projets contribuant à la préservation, la restauration et la régénération des écosystèmes naturels. Vous voulez travailler en Private Equity ? Les process de recrutement sont compétitifs pour les fonds d’investissement. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur les concepts techniques à maîtriser, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises (dont 30 fonds de Private Equity), des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

« L’audit est un prolongement de la formation acquise lors des études supérieures. C’est vrai en termes de formation continue, développement professionnel et compréhension approfondie des affaires commerciales. » Ana Blázquez est Manager au sein de l’équipe Audit et Assurance de Deloitte à Madrid. Elle exerce dans le cabinet depuis 7 ans. Dans cette interview, elle présente son parcours académique et professionnel, détaille ses missions en audit et partage ses conseils pour réussir les processus de recrutement en audit. Comment as-tu découvert l’univers de l’audit et pourquoi celui-ci t’a intéressé ? Mon parcours est un peu atypique. En effet, j’ai eu une expérience professionnelle avant de faire de l’audit. J’ai travaillé chez Leroy Merlin au sein de leur Direction Comptable. Ensuite, je voulais élargir mes compétences. Et rentrer en audit ! Chez Leroy Merlin, j’ai acquis une solide base en matière de processus financiers internes et conformité. De plus, cela m'a permis de comprendre l'importance d'avoir une comptabilité précise et transparente pour la prise de décision stratégique. L'audit a été une décision mûrement réfléchie. Elle a été motivée par le désir de mettre à l’épreuve mes acquis dans un contexte plus large et varié. En effet, l’audit est un univers très enrichissant, sans routine et avec des défis intéressants qui te font évoluer chaque jour. Tu travailles actuellement chez Deloitte à Madrid. Peux-tu nous partager ton expérience sur ce transfert de la France vers l'Espagne ? Oui, exactement. Après 10 ans en France dont 4 ans chez Deloitte à Lille, j’ai décidé de retourner dans mon pays natal : l’Espagne. Et dans ma ville natale : Madrid. J’ai demandé le transfert. Il a été approuvé très rapidement par mes associés responsables à Lille. Ensuite, j’ai passé deux entretiens avec les équipes de Deloitte en Espagne. Après, ils ont validé officiellement le transfert. Cela a été très rapide. Quelle différence entre Deloitte et un autre « Big Four » ? Comme les autres « Big 4 », Deloitte propose des services d'audit, de conseil et de fiscalité. Mais selon moi, c’est la culture d’entreprise qui change. Me concernant, je peux d’abord dire que Deloitte encourage la mobilité professionnelle. Puisque le transfert vers la firme espagnole n’a posé aucun souci. Ensuite, je dirais que la RSE est un sujet très présent chez nous. De nombreux évènements à vocation sociale sont organisés chaque année. Quels sont les avantages de commencer sa carrière en audit ? L’audit est un prolongement de la formation acquise lors des études supérieures. C’est vrai en termes de formation continue, développement professionnel et compréhension approfondie des affaires commerciales. Chez Deloitte, l’accent est mis sur le mentorat et l'apprentissage sur le terrain. C’est essentiel pour comprendre la complexité des enjeux business. En tant que manager, on investit beaucoup de temps à former à nos nouveaux arrivants pendant leurs premières années chez Deloitte. En audit, chaque mission est unique. Elle permet d'élargir mes horizons en plongeant dans des industries différentes (énergie, technologie, etc.). Par conséquent, c’est une expérience diversifiée qui est transférable dans de nombreux autres domaines que la finance. Ce qui est passionnant, c’est que l'audit nous place au cœur du fonctionnement des entreprises. Cela nous offre une perspective privilégiée sur leurs opérations et stratégies. Justement, quels sont tes conseils pour décrocher un stage en audit ? D’abord, il faut connaitre le métier de l’audit. Ensuite, il faut avoir un minimum de culture financière au sens large. C’est-à-dire s’intéresser à la vie des entreprises. Puis, il faut maîtriser les bases de la comptabilité. De plus, il faut être très naturel pendant l’entretien. Car nous avons aussi besoin de personnes qui seront proches des clients. L’audit exige une interaction constante avec les clients. Enfin, il est important de savoir travailler en équipe. Nous sommes très attentifs aux profils que nous recevons. La curiosité et l’envie d’apprendre sont très importantes ! Pour réviser ces entretiens : Training You inclut dans sa formation un cours complet dédié à l’audit. Il a été construit par deux anciens auditeurs qui maîtrisent parfaitement les process de recrutement dans ce secteur. Peux-tu nous parler du processus de recrutement en audit chez Deloitte ? Bien sûr ! Le processus de recrutement en audit chez Deloitte comprend trois phases distinctes. Premièrement, le candidat a un entretien avec un manager. Cet entretien inclut à la fois une évaluation de la personnalité du candidat et un cas pratique. Deuxièmement, le candidat a un entretien avec un associé. Il évalue sa détermination à rejoindre le poste et le pousse dans ses retranchements. Pour le candidat, c’est l'occasion d'interagir avec un auditeur expérimenté et gagner un aperçu de son rôle. Troisièmement, le candidat a un entretien RH traditionnel. Il doit se présenter, partager ses attentes et montrer sa personnalité. Avant cette phase d’entretiens, les candidats doivent réussir un test d’anglais en ligne. Mais il n’est pas particulièrement difficile ! A ce sujet, peux-tu nous donner des exemples de questions qui reviennent régulièrement en entretien ? D’abord, on peut poser des questions sur le parcours du candidat. Ensuite, sur le métier. Par exemple, qu’est-ce qu’il connaît de l’audit ? Pourquoi il veut faire de l’audit ? On vérifie aussi que le candidat s’est renseigné sur Deloitte. Quand un candidat se renseigne sur les clients d'une entreprise, ses actualités et comprend les défis auxquels elle est confrontée, j’y suis toujours sensible. Cela démontre une proactivité. C’est une qualité essentielle dans notre métier. En entretien, on rencontre souvent deux types de candidat. D’un côté, ceux qui envisagent une carrière longue en audit ou expertise comptable. De l’autre, ceux qui voit plutôt l’audit comme un tremplin vers le M&A ou le Transaction Services. Précisément, quel est l’intérêt de l’audit pour le M&A ou le Transaction Services ? D’abord, l’audit donne une base très bonne en comptabilité pour savoir lire les états financiers et comprendre les enjeux financiers des entreprises. C’est nécessaire pour le M&A ou le TS. Puis, l'expérience acquise en audit ouvre de nombreuses portes. C’est vrai dans le domaine de la finance, mais également en conseil. Enfin, les compétences développées en audit, telles que l'analyse financière, la compréhension des processus d'affaires, la capacité à travailler sous pression et à communiquer efficacement avec les clients, sont hautement valorisées et transférables à d’autres domaines. Comment se passe l’intégration des juniors chez Deloitte ? L’intégration chez Deloitte ne dure pas une seule journée. Puisque le manager suit le stagiaire durant toute sa période dans l’entreprise. Ce processus commence par deux semaines d’intégration. Une première semaine qui a normalement lieu hors de Paris dans un endroit très sympa pour les formations basiques d’audit. Une deuxième semaine qui se déroule à Paris pour une formation en comptabilité. Ces deux semaines permettent de faire un rappel des concepts pour que tout le monde ait le même niveau d’information. Enfin, l’étudiant aura un suivi par un manager RH pour l’orienter dans son parcours professionnel et son expérience au sein de Deloitte. Nous prenons en compte chacun des retours des stagiaires que nous accueillons. Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de "Career Insights" avec Patrick Vincent-Genod, Partner auditeur dans un autre "Big 4": EY:  Vous voulez faire de l’audit ? L’audit est un métier technique, relationnel et très formateur. Il représente une bonne porte d’entrée vers le M&A ou le TS. De plus, les « Big 4 » avec d’autres cabinets comme Mazars, Grant Thornton ou BDO recrutent beaucoup de juniors chaque année. C’est donc une expérience à ne pas négliger si vous envisagez une carrière en Corporate Finance et que vous manquez d’expérience pour viser directement le M&A. Mais les entretiens nécessitent une bonne préparation pour être à l’aise avec les bases de la comptabilité. Pour vous préparer, Training You propose un cours complet en audit. Et en plus, vous aurez accès à +60 heures de formation pour tout réviser en Corporate Finance : cours, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur entreprises, podcasts avec des professionnels du secteur. Alors, n’attendez plus pour booster votre préparation ! Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Dans le monde du Private Equity, la « Dry Powder » (ou « Poudre Sèche » en français) fait référence à l’argent qui a été levé par un fonds d'investissement mais qui n'a pas encore été investi. Concrètement, c'est l'argent disponible pour réaliser des investissements mais qui n'a pas encore été déployé. Dans cet article, nous allons d’abord rappeler les enjeux actuels autour de la « Dry Powder », puis mentionner les avantages et les inconvénients de bénéficier d’une « Dry Powder » élevée et enfin mentionner quelques exemples de fonds qui ont précisément constitué une « Dry Powder » importante ces dernières années. L’enjeu de la « Dry Powder » en Private Equity Dans un marché du Private Equity en ralentissement depuis 2022, plusieurs enjeux majeurs concernent directement la « Dry Powder ». D’abord, les fonds d’investissement disposent d’une manne de capitaux propres sans précédent. En effet, selon le rapport publié par le cabinet de Conseil en stratégie Bain & Company en février 2023, le montant de « Dry Powder » atteignait 3 700 milliards de dollars fin 2022, contre 3 200 milliards de dollars un an plus tôt. Précisément, 1 900 milliards de dollars concernent spécifiquement le Private Equity, majoritairement sur le segment du LBO avec 1 100 milliards de dollars. Source : Bain & Company   Ensuite, cette « Dry Powder » est de plus en plus vieille pour le LBO. Concrètement, son âge moyen est passé de 19 à 25 mois entre 2019 et 2021. Comment expliquer ces évolutions ? Deux facteurs peuvent être avancé. Premièrement, les fonds ont levé beaucoup d’argent dans le sillage de la crise du Covid-19. En effet, les investisseurs (LPs) étaient confiants dans la capacité des fonds d’investissement (GPs) à générer des rendements importants avec le Private Equity Deuxièmement, les fonds ont diminué leurs investissements depuis 2022. Cela s'explique par pour plusieurs raisons : durcissement des conditions de financement, attentes trop élevées des vendeurs sur la valorisation, attentisme des acquéreurs, etc. Par conséquent, le stock d’argent levé mais non investi augmente. Les avantages d’une « Dry Powder » élevée  La « Dry Powder » offre plusieurs avantages en Private Equity : Opportunités d'investissement. En disposant d'une réserve de liquidités, les fonds d'investissement ont la flexibilité nécessaire pour saisir rapidement les opportunités d'investissement qui se présentent. Cela leur permet d'être réactifs sur le marché. En effet, ils peuvent saisir des occasions qui pourraient ne pas être accessibles à d'autres investisseurs moins bien capitalisés Négociation favorable. Avec une « Dry Powder » importante, les fonds d'investissement peuvent souvent négocier des conditions plus avantageuses lors de l'acquisition d'entreprises ou de prises de participation. Ils peuvent par exemple accepter des niveaux de valorisation plus élevés. Car ils ont l’argent pour investir. Ils peuvent aussi négocier des clauses contractuelles plus souples Gestion du risque. La disponibilité de liquidités permet aux fonds d'investissement de diversifier leurs investissements et de répartir le risque sur un portefeuille de nombreuses entreprises. Cela peut atténuer les effets de pertes éventuelles sur un investissement particulier Soutien à la croissance. La « Dry Powder » peut être utilisée pour financer la croissance des entreprises dans lesquelles les fonds d'investissement détiennent des participations. Cela peut inclure des investissements (croissance organique) ou l’acquisition de cibles avec des build-up (croissance externe) Génération de rendements. En investissant la « Dry Powder » de manière judicieuse, les fonds d'investissement visent à générer des rendements plus élevés pour les investisseurs. En effet, ils peuvent gérer ce stock d’argent dans le temps dans le cadre d’une allocation stratégique des capitaux En résumé, la « Dry Powder » permet aux fonds d'investissement d'être flexibles, réactifs et stratégiques dans leurs investissements. Les inconvénients d’une « Dry Power » trop importante Une « Dry Powder » trop élevée en Private Equity présente aussi certains inconvénients : Pression pour investir. Si un fonds d'investissement accumule une quantité importante de « Dry Powder », il peut ressentir une pression pour investir cet argent rapidement afin de ne pas compromettre les rendements prévus pour ses investisseurs. Cette pression peut entraîner des décisions d'investissement hâtives ou des compromis sur la qualité des opportunités d'investissement Surévaluation des actifs. Une « Dry Powder » abondante contribue à une concurrence accrue pour les opportunités d'investissement. Cela peut conduire à une surévaluation des actifs. Les fonds d'investissement pourraient être contraints de payer des prix excessifs pour les cibles, ce qui pourrait réduire leur TRI, c’est-à-dire les rendements futurs de leurs investissements Risque de déploiement inefficace des capitaux. Lorsque les fonds d'investissement disposent d'une « Dry Powder » importante, il peut être tentant d'investir dans des entreprises ou des secteurs moins bien adaptés à leur stratégie d'investissement, simplement pour déployer les capitaux. Cela augmente le risque que les investissements ne produisent pas les rendements attendus Pression sur les performances à long terme. Un déploiement inefficace de la « Dry Powder » peut compromettre les performances à long terme du fonds d'investissement. Si les investissements ne génèrent pas les rendements attendus ou si les entreprises acquises ne parviennent pas à croître comme prévu, cela peut avoir un impact négatif sur les rendements globaux du fonds et sur sa réputation auprès des investisseurs. Cela sera alors plus difficile de lever d’autres fonds à l’avenir Incertitude en période de volatilité. En période de volatilité économique ou de turbulences sur les marchés financiers, une « Dry Powder » élevée peut représenter un fardeau supplémentaire pour les fonds d'investissement. Ils peuvent être confrontés à des difficultés pour trouver des opportunités d'investissement attrayantes dans un environnement incertain. Et cela compromet leur capacité à déployer efficacement les capitaux En résumé, une « Dry Powder » excessive peut entraîner des pressions et des risques pour les fonds d'investissement. Cela concerne en particulier la qualité des investissements, les performances à long terme et la gestion de la volatilité du marché. Quels fonds de Private Equity détiennent la « Dry Power » ? En Private Equity, 25 fonds détiennent 22% du total de la « Dry Powder » en 2023. Cette forte concentration des capitaux au sein d'un petit nombre de fonds traduit la « prime à la qualité » recherchée par les investisseurs. Quelques exemples : Apollo avec 55 milliards de dollars KKR avec 43 milliards de dollars CVC avec 39 milliards de dollars Ardian avec 31 milliards de dollars Blackstone avec 29 milliards de dollars Vous voulez travailler en Private Equity ? Les process de recrutement sont compétitifs pour les fonds d’investissement. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Avec nos Packs, vous aurez accès aux vidéos sur les concepts techniques à maîtriser (avec entre autres un cours complet sur le Private Equity), des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises (dont 30 fonds de Private Equity), des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

La dilution et la relution sont deux notions souvent utilisées en M&A. De plus, les interviewers évaluent régulièrement les candidats sur ces sujets pendant les entretiens, à la fois pour des stages ou CDI en M&A, Private Equity, Venture Capital, ECM et autres. Cependant, ces notions sont souvent mal connues par les étudiants. Concrètement, il faut distinguer deux cas. Le premier, c’est la dilution ou la relution d’un actionnaire au capital de l’entreprise dans le cadre d’une transaction. Le second, c’est la dilution ou la relution du bénéfice par action dans le cadre d’une opération M&A. Ces deux « use cases » sont évidemment très différents. Comment y voir plus clair ? Dans cet article, nous allons passer en revue les deux cas d’usage les plus courants quand on parle de dilution et de relution. La dilution ou la relution d’un actionnaire au capital de l’entreprise Principe Dans ce premier cas, on étudie l’impact d’une opération financière (financement, M&A) sur le pourcentage de détention au capital pour un actionnaire existant de l’entreprise Si le pourcentage de détention de l’actionnaire diminue après l’opération, on dit qu’il est « dilué », c’est-à-dire que sa participation au capital de l’entreprise est plus faible qu’avant Si le pourcentage de détention de l’actionnaire augmente après l’opération, on dit qu’il est « relué », c’est-à-dire que sa participation au capital de l’entreprise est plus élevée qu’avant Cas pratiques pour la dilution D'abord, pour la dilution, les deux cas les plus fréquents sont les suivants : Levée de fonds (ou financement en actions) Les actionnaires existants qui ne participent pas à hauteur de leur participation (c’est la grande majorité des cas) sont mécaniquement dilués. Exemple : Trois amis créent une startup et se partagent le capital de la manière suivante : 25% pour A, 25% pour B, 50% pour C. Après un an d’activité, ils décident de réaliser une levée de fonds auprès de Business Angels pour accélérer leur activité. Ces derniers injectent 500 000€ sur la base d’une valorisation de 2 millions d’euros (valorisation pré-money). A l’issue de l’opération, la valorisation s’élève à 2,5 millions d’euros (valorisation post-money). Les Business Angels détiennent 20% du capital (500k€/2,5m€) tandis que les trois fondateurs conservent à eux trois 80% du capital. Chacun est dilué de 20%. A possède maintenant 20%. B possède 20%. Et C possède 40%. Acquisition financée entièrement ou partiellement en titres Les actionnaires existants sont mécaniquement dilués. Exemple : L’entreprise A acquiert l’entreprise B pour 100m€ et finance 50% du prix avec des titres (création de nouvelles actions pour les attribuer aux actionnaires cédants). Le prix par action de A s’élève à 500€ au moment de l’acquisition. Concrètement, l’entreprise A doit émettre 100 000 nouvelles actions (50m€/500€). Si un actionnaire minoritaire détenait 20% de l’entreprise en détenant 50 000 actions (ce qui signifie que le nombre d’actions total est de 250 000), alors il ne détendra plus que 14% du capital (50 000/350 000) après l’acquisition. La dilution est donc d’environ 30% pour chaque actionnaire existant. Cas pratiques pour la relution Ensuite, pour la relution, il existe aussi plusieurs possibilités : Une émission de nouvelles actions par l’entreprise. Ce mécanisme donne accès immédiatement ou de manière différée (obligations convertibles ou remboursables en actions, BSA) au capital. Et certains actionnaires vont en bénéficier (relution pour ces actionnaires) Une mise en place d’outils d’intéressement dits « management package » (actions gratuites, BSPCE, stock-options) dont vont bénéficier seulement certains actionnaires (relution pour ces actionnaires) Une réduction de capital par annulation d’actions d’un ou plusieurs autres associés (relution pour ceux qui ne participent pas à l’opération) ou rachat d’actions par la société (relution pour tous les actionnaires) Exemple : Une société réalise un LBO dans le cadre duquel un fonds d’investissement prend une participation majoritaire de 65% au capital. Les fondateurs conservent 35%. Le fonds met en place un « management package » pour motiver les managers et les inciter à créer le plus de valeur possible. Il fixe un objectif de TRI à 15% à horizon 5 ans (en fonction des engagements pris au préalable auprès de ses investisseurs au moment de la levée du fonds). Après 5 ans, le TRI réalisé se rapproche de 20%. Ce « surplus de valeur » au-delà des 15% permet le déclenchement de clauses du « management package » au profit des fondateurs (ex : distribution de BSPCE ou actions gratuites) qui va mécaniquement les reluer. Selon le nombre de titres nouvellement émis et attribués aux fondateurs, ils détiendront in fine plus que 35% du capital. Ils seront donc relués. La dilution ou la relution du bénéfice par action dans le cadre d’une opération M&A Principe Dans ce second cas, on étudie l’impact d’une opération M&A sur le bénéfice par action ou « BPA » (c’est le « Earnings Per Share » ou « EPS » en anglais) de l’acquéreur. Si le bénéfice par action de l’entreprise diminue après l’opération, on dit que l’opération est dilutive. Le BPA de l’acquéreur est plus faible après l’opération Si le bénéfice par action de l’entreprise augmente après l’opération, on dit que l’opération est relutive. Le BPA de l’acquéreur augmente après l’opération Exemple Concrètement, comment mener cette analyse de dilution ou relution ? Exemple : Les hypothèses sont les suivantes : Acquéreur Cible Résultat net 100m€ 60m€ Nombre d’actions 500 millions 100 millions Prix par action 10€ 5€ Le financement de l’opération se réalise pour 50% en cash (trésorerie existante ou dette) et 50% en titres. Le coût de la dette est 10%. Le taux d’impôt est de 20%. Etape 1 : Calcul du BPA de l’acquéreur avant l’opération BPA avant l’opération = 100m€ / 500 millions = 0,2 Etape 2 : Calcul du résultat net et du nombre d’actions de l’acquéreur après l’opération (ou Pro Forma) Résultat net après l’opération = 100m€ + 60m€ - 500m€ (prix) x 50% (pourcentage du prix payé en cash) x 10% (coût de la dette) x (1-20%) = 140m€ Nombre d’actions après l’opération = 500 millions + 500m€ (prix) x 50% / 10€ (prix par action de l’acquéreur) = 525 millions Etape 3 : Calcul du BPA de l’acquéreur après l’opération BPA après l’opération = 140m€ / 525 millions = 0,27 > 0,2. Donc l’opération est relutive. Attention, certaines hypothèses peuvent complexifier cette analyse. Que faire si l’acquéreur attend des synergies dans le cadre de la transaction M&A ? Quels seraient les impacts du paiement d’une prime de contrôle pour la cible ? Est-ce la même analyse si le pourcentage d’acquisition est inférieur à 100% ? Pour obtenir plus d’exemples et réviser vos entretiens en M&A, vous pouvez retrouver notre cours dédié aux Merger sur la plateforme.  Raccourcis à connaître Le caractère dilutif ou relutif d’une opération M&A se détermine aussi à l’aide de « raccourcis ». Ces raccourcis sont utilisables dans deux situations. Si l’acquisition est financée 100% en titres (émissions de nouvelles actions), on peut comparer le P/E de l’acquéreur et celui de la cible. Si le P/E de l’acquéreur est supérieur à celui de la cible, l’opération est relutive. Si le P/E de l’acquéreur est inférieur à celui de la cible, l’opération est dilutive Si l’acquisition est financée 100% en cash (trésorerie ou dette), on peut comparer le comparer le coût de la dette et le « earning yield » de la cible (qui correspond à l’inverse de son P/E). Si le coût de la dette est inférieur l’ « earning yield », l’opération est relutive. Si le coût de la dette est supérieur l’ « earning yield », l’opération est dilutive Attention, c’est important de connaitre ces raccourcis. C’est aussi fondamental de les comprendre. Comment les rationaliser en entretien ? Comment montrer que l’on a parfaitement compris la logique derrière ces énoncés ? Pour cela, vous pouvez encore une fois retrouver notre cours dédié aux Merger sur la plateforme. Pour conclure, c’est donc très important de distinguer deux réalités. D’une part, la relution ou dilution au capital. Elle concerne l’actionnaire existant et son pourcentage de détention au capital de l’entreprise. D'autre part, la relution ou dilution du bénéfice par action. Elle concerne l’évolution de la part du résultat net qui revient théoriquement à chaque actionnaire de l’entreprise. Vous souhaitez faire un stage en M&A ? Les recruteurs évaluent régulièrement ces notions en entretien. Vous devez donc non seulement les connaitre (c’est évidemment la base) mais surtout les comprendre (c’est essentiel pour faire la différence par rapport aux autres candidats). Pour vous aider, Training You est la meilleure solution ! Co-fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You contient +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

En novembre 2023, PAI Partners a bouclé « le plus gros fonds de l’année en France »  en Private Equity à 7,1 milliards d’euros. Cette collecte intervient pourtant dans un contexte global de ralentissement du Private Equity. Elle représente donc parfaitement le poids de PAI Partners dans le paysage de l’investissement français. Ce poids est la conséquence de l’histoire exceptionnelle de la société d’investissement : Initialement née dans le giron de la banque Paribas Progressivement liée au développement industriel de la France Récemment « indépendant » en ayant adopté le modèle classique d’un fonds d’investissement (au service de ces LPs) Mais malgré cette indépendance, PAI Partners reste un « pionnier » de l’investissement en France. D’où vient ce statut ? Dans quel contexte PAI s’est-il émancipé de la grande banque Paribas ? Quelles sont les stratégies d’investissement de PAI Partners ? Quelles expertises le fonds a-t-il développé au cours du temps ? Pourquoi PAI Partners a-t-il ouvert son capital à un fonds américain ? Dans cet article, nous présentons d’abord PAI Partners, puis parcourons la stratégie d’investissement du fonds et enfin mentionnons l’ouverture de son capital à l’américain Blue Owl. PAI Partners : Un fonds d’investissement historique Des origines anciennes dans le giron de Paribas D'abord, les origines de PAI Partners sont anciennes. Elles remontent à la création de la banque d’affaires Paribas en 1872 au sein de laquelle PAI était au départ le simple département chargé des investissements. Ce statut de « bras armé » de Paribas explique l’importante du fonds dans l’industrialisation progressive de la France entre la fin du 19ème siècle et le début du 20ème siècle. Un statut de leader dans le Private Equity Français A la fin des années 1990, après plus de 100 ans de présence, PAI est le leader français du Private Equity avec un portefeuille de participations estimé à plus de 7 milliards d’euros. Prenons quelques exemples de LBO mené par PAI à cette époque : Antargaz (2ème distributeur et 1er indépendant de propane et de butane sur le marché français) United Biscuits (2ème fabricant européen de biscuits) Frans Bonhomme (leader français de la distribution de tubes et raccords plastiques) Michel Thierry (numéro 2 européen du tissu pour automobile) Panzani (leader français des pâtes et sauces) Mivisa (leader espagnol de l’emballage) Yoplait (numéro deux mondial du yaourt) Puis, deux évènements font passer PAI du statut de « bras armé » de Paribas à un fonds d’investissement indépendant : D’abord en 1998, PAI lève son 1er fonds auprès d’investisseurs tiers (des LPs en dehors de Paribas) Puis en 2002, PAI sort complètement du giron de la banque dans laquelle il est né, comme d’autres fonds avant lui tels que CVC Capital Partners (ex-Citibank), BC Partners (ex-Baring) ou Charterhouse (ex-CCF). Précisément, les associés de PAI réalisent un MBO (« Management Buy-Out » pour prendre le contrôle de la société Cette double prise d’indépendance marque la suite logique de la fusion entre BNP et Paribas. En effet, dès 1998, le nouveau patron de BNP Paribas Michel Pébereau donne deux indications claires concernant PAI (qui est d’ailleurs à ce moment-là le 1er contributeur aux résultats de la banque). Premièrement, il veut réduire la part des fonds propres de la banque alloués à l'activité d'investisseur. Deuxièmement, il incite PAI à aller chercher des financements externes afin de démultiplier ses capacités d'investissement. PAI Partners : Un fonds d’investissement diversifié Aujourd'hui, PAI Partners est une société d’investissement indépendante avec une approche industrielle d'investissement à long terme. Expertises métiers D’abord, PAI Partners possède deux principales stratégies d’investissement : PAI Europe C’est la gamme « flagship » historique de PAI Partners dédiée aux investissements sur le segment large cap (ou « upper mid-market »). Pour cette stratégie, PAI Partners a déjà levé 8 véhicules d’investissement. En général, ces véhicules injectent des tickets entre 150m€ et 400m€ dans des entreprises valorisées entre 300m€ et 1,5Mds€. Surtout, la levée du dernier véhicule a été bouclé en novembre 2023 à près de 7,1 milliards d’euros, ce qui en fait le plus gros closing de l’année en France. PAI Partners possède donc une « Dry Powder » élevée aujourd'hui : Ce montant dépasse non seulement l’objectif initial fixé à 8Mds€ mais aussi de 40% la collecte du précédent millésime clôturé en 2018 à 5,1 milliards d’euros. Pour cette nouvelle levée, le fonds a pu compter sur le soutien de nombreux investisseurs, dont plusieurs fonds de pensions, fonds souverains, institutions financières et family offices du monde entier. D’ailleurs, le taux de réengagement de ce flagship serait proche de 90%. Seulement 2 milliards d’euros proviennent de nouveaux LPs. A ce stade, une partie du montant collecté a déjà été investi. On peut citer quelques exemples : ECG/Vacanceselect, Looping, ECF, Infra Group, NovaTaste, Azets Group, Alphia PAI Mid-Market C’est une nouvelle gamme initiée par PAI Partners en 2020 pour élargir son périmètre d’investissement vers le mid-market. Pour cette nouvelle stratégie, un 1er fonds a été levé en 2020. Il injecte des tickets entre 50m€ et 150m€ dans des entreprises valorisées entre 100m€ et 400m€ Pour ces deux stratégies, PAI Partners prend généralement des participations majoritaires (prises de contrôle) au capital des sociétés dans lesquelles il investit. La durée moyenne de détention des participations au sein du portefeuille est de 5 ans. Expertises sectorielles Ensuite, PAI Partners investit principalement en Europe dans 4 secteurs clés : Business Services, Food & Consumer, General Industrials et Healthcare. Cette diversification sectorielle permet donc aujourd’hui au fonds de gérer un portefeuille varié. Quelques exemples : Business Services : Apave, Azets, ECM Food & Consumer : The Looping Group, La Compagnie des Desserts, European Camping Group, Tropicana General Industrials : SGD Pharma, StellaGroup, Albéa Healthcare : Amplitude Surgical, Ethypharm Expertise dans le « buy & build » Enfin, PAI Partners a développé une solide expertise dans la mise en place de stratégies de « buy & build ». Précisément, cela consiste à réaliser plusieurs acquisitions sectorielles autour d’une même société en portefeuille et d’une équipe de management (aussi appelée stratégie de build-up). Contrairement à plusieurs fonds d’investissement, PAI Partners investit seulement en Equity et ne possède pas d’équipe Private Debt (dédiée aux financements en dette comme alternative aux prêts bancaires). PAI Partners : Un fonds d’investissement pionnier sur les « GP stakes » En janvier 2023, PAI Partners ouvre son capital à hauteur de 15% à 20% au fonds américain Blue Owl. Précisément, l'acquéreur a investi un ticket entre 500 millions d’euros et 700 millions d’euros. Sur cette base, l’opération valorise PAI Partners autour de 3,7 milliards d’euros. Ces prises de participations de fonds au capital de société d’investissement est un phénomène assez nouveau en Europe. On l'appelle « GP stake » (abréviation de « General Partner stake ») ! Avec son nouveau actionnaire, PAI Partners souhaite élargir sa base d'investisseurs et accélérer son développement aux Etats-Unis, une géographie où le fonds n’est pas aussi présent qu’en Europe. Depuis plusieurs mois, plusieurs fonds de Private Equity s’activent d’ailleurs pour ouvrir leur capital de gré à gré (avec un investisseur) ou dans le cadre d’IPO (introduction en bourse) : Antin : Entrée sur Euronext en 2021 avec une valorisation de 4 milliards d’euros Sofinnova : Ouverture du capital en 2022 au fonds américain Apollo à hauteur de 20%. Dans le cadre de cette prise de participation minoritaire, Apollo va aussi injecter 1 milliard d’euros dans les futurs fonds du VC Meridiam : Ouverture de capital à hauteur de 20% à l’assureur coréen Samsung Life Insurance avec une valorisation de plus d'un 1 milliard d’euros. Cet apport va permettre au fonds de lancer de nouvelles stratégies, en particulier dans l'agriculture des pays émergents ou la biodiversité CVC : Ouverture du capital à Blue Owl en 2022 à hauteur de 8% sur la base d’une valorisation de 15 milliards d'euros Vous souhaitez travailler en Private Equity ? Les fonds comme PAI Partners sont très sélectifs et les recrutements sont évidemment très concurrentiels. C’est important d’être bien préparé ! Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A, Private Equity et autres métiers en Corporate Finance. La plateforme contient plus de 60 heures de formation pour tout réviser et être au prêt le jour J : des cours pour préparer le fit et réviser la technique financière (y compris un cours sur les LBO et un cours complet sur les entretiens en Private Equity), des exercices et cas pratiques pour pratiquer à votre rythme, des fiches sur les banques et fonds d’investissement (dont PAI Partners) pour vous acculturer au secteur et des podcasts avec des professionnels du secteur pour obtenir des retours d’expériences. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Elles étaient deux ! D'abord, deux à se partager le statut de principale banque suisse. Puis, deux à pouvoir faire partie des plus grandes institutions financières mondiales. Enfin, deux à regarder « les yeux dans les yeux » les grandes banques américaines comme Goldman Sachs, J.P. Morgan ou encore Bank of America. Elle est maintenant la seule. Elle, c’est UBS ! UBS est désormais la seule banque suisse incontournable dans la finance mondiale, la seule qui peut prétendre au statut de banque globale et donc représenter la Suisse au niveau mondial. Son histoire est fascinante. Elle est issue du regroupement de plusieurs banques, initialement spécialisées dans la gestion de fortune mais qui ont progressivement élargi leurs activités, d’abord pour accompagner le développement économique de la Suisse, ensuite pour suivre le mouvement de « globalisation » de la finance à l’échelle mondiale. Déjà très réputée pour l’activité de gestion de patrimoine et de banque privée, UBS est aussi une banque universelle présente dans de nombreux métiers, dont ceux de la banque d’affaires (M&A, financement, trading) qui attirent chaque année de nombreux étudiants. Et cela ne risque pas de changer. Avec le rachat de la rivale Credit Suisse en 2023, UBS continue d’écrire son histoire et de forger sa légende. Dans cet article, nous allons rappeler les origines de UBS, évoquer son statut de leader dans la gestion de patrimoine, mentionner l’arrivée de la banque en France ainsi que les particularités de son activité M&A sur le marché français et parler du rachat de Credit Suisse. Aux origines d’UBS : une fusion de deux banques suisses historiques Les origines de UBS sont liées à deux institutions bancaires suisses majeures qui ont fusionné pour former UBS en 1998. Ces deux institutions sont : Union Bank of Switzerland : Issue d’une fusion en 1912 entre la Bank in Winterthur (fondée en 1862 et spécialisée dans le financement industriel) et la Toggenburger Bank (fondée en 1863 et opérant comme une caisse d'épargne), elle a joué un rôle essentiel dans le développement du secteur bancaire suisse et est devenue l'une des principales banques du pays. Au fil des décennies, elle a étendu ses activités à l'échelle internationale, offrant une gamme diversifiée de services financiers Bank of Switzerland : Issue du regroupement en 1954 de six banques de gestion de fortune qui ont formé le consortium « Bankverein » à Bâle, elle était également une institution bancaire importante en Suisse, offrant des services financiers à une clientèle à la fois nationale et internationale Au 20ème siècle, les deux banques ont connu un développement considérable. Et en 1998, leur fusion donne naissance à l'une des plus grandes banques du monde, d’abord surnommée « UBS » en référence aux initiales de l’Union Bank of Switzerland puis dénommée simplement par ces trois lettres. Aujourd’hui, UBS s’est imposée comme une institution financière majeure, avec une gamme complète de services financiers à l'échelle mondiale. Précisément, la banque est organisée en 4 principales activités : Banque de détail (pour les particuliers et les entreprises en Suisse) Gestion de fortune Gestion d’actifs Banque d’affaires La grande spécialité d’UBS : la gestion de patrimoine Comme plusieurs autres banques suisses, UBS est l'un des principaux acteurs mondiaux de la gestion de patrimoine. Un environnement favorable Les banques suisses ont développé une expertise considérable dans la gestion de patrimoine au fil des décennies. Elles attirent des clients fortunés du monde entier en offrant des services de gestion de patrimoine de haute qualité. Pourquoi ? D’abord, la Suisse est réputée pour sa stabilité politique et économique. Premièrement, elle n'a pas été impliquée dans les conflits majeurs qui ont touché l’Europe depuis plusieurs siècles. Et cela renforce la confiance des investisseurs internationaux dans le système financier suisse. Deuxièmement, le pays dispose d’un emplacement stratégique au cœur de l'Europe. En effet, sa proximité avec d'autres centres financiers importants comme Londres et Francfort renforce son rôle en tant que plaque tournante financière. Ensuite, la Suisse dispose d'un cadre réglementaire solide pour les services financiers. Elle est traditionnellement connue pour ses lois strictes en matière de secret bancaire. Ces règles garantissent la confidentialité des comptes bancaires de ses clients. Bien que ces lois aient été assouplies dernièrement face aux pressions internationales, les principes de confidentialité et discrétion restent importants pour de nombreux clients de la banque privée. Enfin, la Suisse dispose d'une infrastructure financière de premier ordre, avec des institutions financières bien établies, des marchés financiers développés, une réglementation efficace et une main-d'œuvre qualifiée. Tout cela contribue à la prestation de services bancaires privés de qualité. Une priorité stratégique La gestion de patrimoine est une priorité pour UBS, qui a une longue histoire et une expertise considérable dans ce domaine. Plusieurs facteurs l’indiquent. D’abord, UBS propose une gamme complète de services en gestion de patrimoine : planification financière, gestion de portefeuille, planification successorale, gestion d'actifs, gestion de trésorerie, etc. Surtout, la banque se distingue par sa capacité à fournir des services adaptés aux besoins spécifiques de ses clients, en fonction de leur situation financière, objectif et tolérance au risque. Cette personnalisation permet à la banque de bénéficier d’une solide réputation dans ce domaine. Ensuite, UBS gère un portefeuille important d'actifs pour des particuliers et institutions du monde entier. En particulier, UBS possède aujourd’hui une présence internationale étendue avec des bureaux dans de nombreux pays qui lui permet de servir une clientèle internationale diversifiée. Enfin, UBS investit dans la recherche et l'expertise pour fournir des conseils et des informations de haute qualité à ses clients en matière de gestion de patrimoine. La banque publie régulièrement des rapports de recherche sur les tendances économiques et financières mondiales. Une présence en France de UBS depuis 1999 UBS est présente en France depuis l’ouverture d’un bureau à Paris en 1999. Aujourd’hui, la banque en possède cinq avec en plus Lyon, Strasbourg, Nantes et Bordeaux. En France, UBS propose l’ensemble des services de la banque, excepté la banque de détail : banque d’affaires, banque privée et gestion d’actifs Pour l’activité M&A (logée au sein de la banque d’affaires), UBS a développé ces dernières années en France une expertise sur le segment Mid Cap et auprès des entrepreneurs (en lien avec les clients de sa banque privée). On peut citer quelques opérations récentes : Conseil des actionnaires de Sourcidys dans le cadre d’un LBO mené par les actionnaires dirigeants et le fonds LBO France (2022) Conseil des actionnaires de Groupe Estémi dans le cadre de l’acquisition de Loubat Fermetures associant le management et un consortium (2022) Conseil des actionnaires de Europole dans le cadre de sa cession au groupe Galaed accompagné par le fonds B&Capital (2021) Conseil des actionnaires de Groupe Omnitrans Gagne dans la recomposition de son capital avec l’entrée des fonds UI Investissement et Sofimac (2021) UBS au service de son concurrent Credit Suisse Récemment, UBS a aussi été à l’œuvre dans l’une des transactions les plus emblématiques de la décennie dans le secteur bancaire. Un rachat inattendu malgré la consolidation du secteur bancaire prévu au niveau européen depuis longtemps. UBS a racheté avec Credit Suisse non seulement l’une des plus grandes institutions financières internationales (du même gabarit qu’elle), mais aussi sa plus grande rivale. Histoire d’une chute programmée ? Les difficultés de Credit Suisse Depuis plusieurs années, Credit Suisse est en difficulté. Fin 2022, la banque faisait face à une crise multifactorielle : Opérationnelle : Elle a réalisé une perte nette de 1,7MdsCHF en 2021 et 7,3MdsCHF en 2022 Financière : Sa situation financière était inquiétante. Elle a un spread sur les swaps de défaut de crédit (CDS) à un niveau plus connu depuis 2009 et la crise des « subprimes » Réputationnelle : Plusieurs scandales (démission de Tidjane Thiam, exposition à la fintech Greensill en faillite, liquidation du « family office » Archegos, etc.) ont secoué son management et largement Boursière : Son cours de bourse a perdu plus de 50% de sa valeur en deux ans Face à cela, la banque tente d’abord une restructuration à marche forcée : suppression de 9 000 emplois d’ici 2025 (ce qui représente quand même 20% de ses effectifs, transfert de sa banque d’investissement vers First Boston, cession de sa division produits titrisés aux fonds américains Pimco et Apollo). Malgré une première augmentation de capital, son principal actionnaire la Banque nationale saoudienne exclut catégoriquement de lui apporter une aide financière supplémentaire en cas de besoin. Les marchés s’alarment ! La banque est de nouveau sanctionnée en bourse par les investisseurs. Le risque d’une faillite n’est plus à exclure. Face à ce risque, les autorités suisses cherchent des solutions rapides pour ramener la confiance et éviter une nouvelle crise systémique du système bancaire. Le rachat de Credit Suisse par UBS Et c’est finalement UBS, la plus ancienne rivale, qui se portera acquéreur de Credit Suisse pour 3 milliards de francs suisses. Un montant qui correspond à moins de la moitié de la valeur de Credit Suisse en bourse à ce moment ! Pourquoi ce deal ? D’abord, UBS a été fortement encouragé par les autorités financières suisses et le gouvernement. Ensuite, la banque reprend une vaste gamme de services et d'expertises qui complètent ses propres offres. Cela inclut à la fois la gestion de patrimoine, la banque d'investissement et d'autres services financiers qui étaient des points forts de Credit Suisse. Cela lui permet d’augmenter significativement sa taille. Enfin, UBS espère mettre en œuvre des synergies avec la cible, à la fois pour les revenus (ventes croisées, présence en Asie) et les coûts (suppression de certains doublons). Vous souhaitez travailler chez UBS ? Vous avez raison. Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. Fondée par deux anciens banquiers de Lazard, elle regroupe tout ce que vous devez connaitre pour réussir les process de recrutement en M&A et autres métiers en Corporate Finance : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le capital retournement intrigue. Le mythe du redressement ! L’espoir du renouveau ! Le sauvetage spectaculaire ! Bernard Tapie, l’un des hommes d’affaires les plus connus de sa génération, les a pratiqués. Mieux, il les a réussis. Dans les années 1980, le jeune Bernard Tapie est déjà un homme d'affaires accompli qui a investi dans divers secteurs. Mais c’est au cours de cette période qu'il devient connu plus largement pour son rôle dans ce qu’on appelle déjà le « redressement d'entreprises en difficulté ». L'un de ses plus célèbres sera celui d'Adidas, la marque de sport en difficulté à l'époque. En 1990, il rachète la société auprès des sœurs Dassler (héritières du fondateur Adolf Dassler). Après la mise en place de plusieurs leviers, dont plusieurs vagues de licenciements et quelques restructurations, Bernard Tapie revend Adidas en 1993 en réalisant un profit substantiel. Le retournement, c’est cela ! Mais comment cela se passe concrètement ? Quels sont les principaux acteurs du retournement en France aujourd’hui ? La casse sociale est-elle inéluctable dans un retournement ? Quel est le niveau des plus-values espérées par les acquéreurs ? Dans cet article, nous allons d’abord définir la stratégie de capital retournement puis mentionner trois des principaux acteurs présents sur le marché français. Qu’est-ce que le capital retournement ? Le capital retournement fait partie du Private Equity. Il désigne les stratégies d'investissement dans lesquelles un investisseur acquiert une participation dans une entreprise en difficulté financière ou en crise dans le but de la restructurer, de la redresser et éventuellement de la revendre avec un bénéfice. Le processus de capital retournement implique généralement quatre étapes. Etape 1 : L'Acquisition L’investisseur achète une participation majoritaire ou significative dans une entreprise en difficulté. Concrètement, la cible est en faillite, en cessation de paiement ou simplement en difficulté financière. Mais à chaque fois, il faut identifier le potentiel pour être redressée Etape 2 : La restructuration Une fois l'entreprise acquise, l’investisseur entreprend une restructuration approfondie. Celle-ci implique généralement la réduction des coûts (qui passe parfois par des coupes dans les effectifs), la réorganisation de l’activité opérationnelle (ex : gestion des stocks, lieux de production, méthode de ventes, etc.), la vente d'actifs non essentiels, le refinancement de la dette (qui nécessite des discussions avec les créanciers) ou d'autres mesures visant à améliorer la rentabilité et la viabilité à long terme de l'entreprise Etape 3 : Le redressement opérationnel Une fois l’entreprise restructurée sur le court terme, l’investisseur travaille à améliorer les opérations de l'entreprise sur le long terme. Cela passe par le renforcement de sa position sur le marché et donc l’augmentation de sa valeur. Comme dans un LBO classique, le fonds souhaite augmenter l’EBITDA et améliorer la marge opérationnelle de l’entreprise. Cette phase peut nécessiter des investissements importants (production, technologie, gestion, marketing, etc.) Etape 4 : La sortie Une fois que l'entreprise a été redressée et que sa valeur a augmenté, l’investisseur cherche généralement à la revendre à un prix plus élevé, réalisant ainsi un profit. La sortie peut se faire par une vente à un autre investisseur (un peu sur le modèle des LBO secondaire), une introduction en bourse (IPO) ou une cession à une autre société Pour mieux comprendre les étapes d’un LBO et les conditions de sorties des investisseurs, vous pouvez retrouver notre cours de Private Equity sur la plateforme. Pour les investisseurs, la stratégie de capital retournement comporte des risques importants car les entreprises font souvent face à des problèmes opérationnels, financiers et juridiques. Cependant, lorsque cela réussit, elle génère des rendements significatifs pour les investisseurs (parfois bien plus élevé que pour les LBO classique et moins risqués), tout en contribuant à la survie et à la croissance de l'entreprise en question. Pour les entreprises, ces opérations sont un moyen de survivre. Sur le point de disparaitre, elle bénéficie de l’apport en capitaux et d’une expertise opérationnelle pour amorcer une seconde vie, une nouvelle jeunesse, un élan nouveau. Trois exemples de fonds de capital retournement en France Butler Capital Partners : le pionnier Fondée en 1991 à l'initiative de Walter Butler, Butler Capital Partners est le pionnier en France du retournement d'entreprise. Le fonds intervient aussi dans d’autres situations, mais a toujours fait de l’apport de capitaux à des entreprises en difficultés l’une de ses marques de fabrique. Au moment de l’éclatement de la « bulle Internet » au début des années 2000, Butler Capital Partners avait déjà plusieurs fait d’armes, par exemple avec l'agence publicitaire BDDP ou le fabricant français de machines à mouler le caoutchouc REP. Et il voit dans cette crise une source de cibles potentielles pour le fonds qu'il vient de lever. L’état d’esprit de son fondateur était déjà très clair : « Le marché du retournement va inévitablement s'élargir. On verra des LBO avoir quelques difficultés dans les années qui viennent. Mais la concurrence sur ces dossiers va aussi probablement se durcir ». Plus récemment, en 2020, Walter Butler avait déposé une offre de rachat pour l'enseigne Courtepaille, en sérieuse difficulté avec le Covid-19. Mais la cible a finalement été reprise par le groupe Buffalo Grill. Verdoso : le partenaire des grand groupes Fondé en 1997 par Franck Ullmann, Verdoso s’est rapidement fait une place parmi les meilleurs fonds de retournement français en étant impliqué rapidement dans des grosses opérations. Le contexte difficile pour la cible est l’un des piliers de sa stratégie d’investissement. Cela peut être un changement de modèle économique, la faiblesse financière ou des problèmes opérationnels à résoudre. Concrètement, depuis sa création, Verdoso a accompagné de nombreuses situations spéciales dont plusieurs cessions d’actifs non stratégiques de grands groupes. Quelques exemples : Estamfor pour Arcelor (société appartenant à Farinia) Prosyne Polyane pour Elf Atochem (société cédée en 2002) Bouguet Pau pour Pernod Ricard (société cédée en 2006) NUM pour Schneider Electric (société en portefeuille depuis 2005) Aptunion pour Kerry Foods Ingredients (société en portefeuille depuis 2012) Cloisons Partena et Clips pour Lafarge (société en portefeuille depuis 2013) Lloyds Bank : Retif (société en portefeuille depuis 2014) Natixis : Kompass (acquise en 2015) Plus récemment, Verdoso a mené en 2019 le carve-out du groupe pharmaceutique Macopharma auprès de l’Association Familiale Mulliez. La cible réalise à cette date 50 millions d’euros de chiffre d’affaires mais génère d’importantes pertes. Pourtant, le fonds reprend l’intégralité des 500 collaborateurs. L’objectif de Verdoso rappelé par son fondateur au moment de l’acquisition traduit bien les étapes du retournement : « Nous analyserons chaque produit un par un, et nous nous séparerons de ceux qui sont déficitaires et dont le coût fabrication ne peut pas être réduit ou le prix de vente augmenté pour redevenir bénéficiaires ». Il faut repositionner les activités déficitaires sur des produits à forte valeur marge pour augmenter la valeur de l’entreprise. Perceva : le reconstructeur Fondé en 2007 par Jean-Louis Grevet (un ancien de Butler Capital Partners), Perceva est spécialisé dans le soutien et l'accompagnement des entreprises en phase de redéploiement. Dès sa création, son objectif est de concurrencer directement les grands fonds de capital retournement déjà sur place. Pour cela, Perceva réalise en moyenne une opération de reprise par an avec un ticket d’entrée compris entre 5 et 50 millions d’euros. Prenons deux exemples : En 2010, le fonds a acquis une participation de 50% au capital du pâtissier-traiteur Dalloyau. Malgré une histoire hors du commun de plus de 300 ans (le groupe a été fondé en 1682), le deal intervient après deux années difficiles pour le secteur, en particulier dans l'activité de réception et d'organisation d'événements qui représentait 45% de ses revenus à l’époque. L’opération permet aussi une transition capitalistique En 2013, le fonds acquiert le Groupe Monceau Fleurs (leader français de la vente de fleurs et végétaux au détail créé en 1965), alors confronté à une situation de défaut imminent qui annihilerait l'investissement des actionnaires existants et la mise de fonds des obligataires. L’accord de restructuration prévoit une réduction de la valeur nominale des actions, plusieurs augmentations de capital réservées à Perceva et le lancement d'une OPA simplifiée sur le capital flottant et les obligations convertibles. A l’issue de ces opérations, Perceva détiendra environ 80% de la cible Comment décrocher un stage en capital retournement ?  Si un stage en Corporate Finance vous intéresse, vous devez préparer vos entretiens de la meilleure des manières possibles ! Pour cela, Training You vous aidera. Fondé par deux anciens banquiers de Lazard, Training You est la 1ère plateforme de préparation aux entretiens en M&A / Corporate Finance, avec +60 heures de formation pour tout réviser et être au point le jour J : cours sur les candidatures, le fit et la technique (dont un cours dédié au Private Equity), exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et le fonds de Private Equity, podcasts avec des professionnels du secteur.Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

A la fin d’un process M&A, l’acheteur et le vendeur négocient un contrat de cession. Ce document est aussi appelé le « SPA » pour reprendre les lettres de son appellation anglaise « Share Purchase Agreement ». Dans ce contrat, l’acheteur indique le prix de vente qu’il est prêt à payer pour racheter les capitaux propres de la cible. Ce prix résulte d’une longue négociation entre l’acheteur et le vendeur. Et cette négociation est elle-même basée sur la valorisation de la cible par l’acheteur avec les différentes méthodes que vous connaissez peut-être déjà (méthodes analogiques, DCF, LBO, etc.). Mais ce n’est pas tout. Au-delà du prix d’acquisition, l’acheteur ajoute régulièrement des clauses qui le protègent contre la réalisation de certains évènements, à la fois pendant et après la négociation. Parmi celles-ci, l’une des plus fréquentes est la garantie d’actif et de passif (ou « Seller's Warranties » en anglais). Pour faire simple, on l’appelle la clause « GAP ». Dans cet article, nous allons d’abord définir la clause GAP, puis rappeler les conditions de négociation de la clause GAP et enfin mentionner un mécanisme de substitution parfois efficace à cette clause. Comment définir la clause GAP ? La garantie d'actif et de passif est une clause par laquelle le vendeur s'engage à indemniser l'acheteur en cas de diminution de l'actif ou d'augmentation du passif postérieures à la transaction mais dont les causes sont antérieures. L’objectif de la clause GAP La clause GAP permet de protéger l'acquéreur. En effet, l’acheteur souhaite toujours payer le « bon prix » pour la cible. Ce prix dépend (entre autres) de deux éléments : Les actifs détenus par la cible. La cible va générer des flux de trésorerie opérationnels provenant de l’utilisation de ces actifs (ex : une machine, une usine, un brevet, etc.) Les passifs de la cible. La cible finance son activité opérationnelle grâce à ses ressources (ex : une dette bancaire) Or, si après la cession, l’acheteur découvre que les actifs ont une valeur moins importante ou que les passifs ont une valeur plus élevée que prévu, ce « bon prix » est automatiquement remis en cause car moins pertinent. Par conséquent, l’acheteur peut actionner la clause de garantie d’actif et de passif pour obtenir une révision du prix ou une indemnisation de la part du vendeur. Les principales clauses de garanties La garantie d’actif et de passif contient deux clauses principales : La garantie d’actif. Le vendeur s’engage à indemniser l’acheteur en cas de diminution de l'actif après la cession mais dont la cause serait antérieure à la cession La garantie de passif. Le vendeur s'engage à financer l’augmentation d’un passif survenant après la cession mais dont l'origine est antérieure à celle-ci. Ce passif peut être de toutes natures Comment négocier la clause GAP ? Une clause de garantie d’actif et de passif doit contenir plusieurs éléments pour être efficace. Le champ d’application de la clause GAP D’abord, l’acheteur et le vendeur doivent préciser le champ d’application de la clause GAP. Ce champ d’application concernent : L’élément déclencheur de la clause. Quels évènements permettent de déclencher la clause de garantie ? La date de départ de la garantie et la durée de la clause. Pour la date de départ, c’est souvent la signature du pacte de vente. Pour la durée, elle est souvent limitée dans le temps mais peut varier entre 18 et 24 mois. Attention, après ce délai, l’acheteur ne peut plus exiger d’indemnités auprès du vendeur Les formalités du déclenchement de la clause. Quelle sont les modalités d’application de la clause ? (notification au vendeur, preuve de la diminution de l’actif ou de l’augmentation du passif, etc.) Les motifs d’exclusion de l’activation de la clause. Quand la clause ne s’applique pas ? L’indemnité versée Ensuite, l’acheteur et le vendeur doivent indiquer la méthode de calcul de l’indemnité versée à l’acheteur en cas d’activation de la clause. Ce calcul permet de définir le montant pris en charge par le vendeur (qui varie selon la gravité de la diminution d’actif ou l'augmentation du passif) et les montants maximum (plafond) et minimum (plancher) de cette indemnité. Souvent, le plafond de la garantie est limité à 30% du prix d’acquisition. Comment réduire le risque dans une opération M&A ? Vous l’avez compris. La clause GAP est favorable à l’acheteur mais défavorable au vendeur. Certes elle apporte de la sécurité à l’acheteur, mais elle engendre de l’incertitude pour le vendeur. Or, l’incertitude n’est jamais opportune quand on réalise une opération M&A. Par conséquent, que faire pour rassurer l’acheteur sans contraindre le vendeur ? La nature des due diligences C’est précisément le rôle des due diligences ! Après la soumission d’une LOI (« Letter Of Intent »), une phase de due diligence s’ouvre pendant laquelle les acheteurs ont accès à des informations précises sur la cible. Ces informations proviennent de différentes sources et ont pour principal objectif de rassurer l’acheteur (comme la clause « GAP »). Ces sources sont les suivantes : Les rapports de due diligences. Ils sont réalisés par des experts sur différentes thématiques : financière, fiscale, juridique, stratégique, etc. Ces rapports sont produits à la demande du vendeur (on les appelle alors des rapports de Vendor Due Diligence ou « VDD ») ou de l’acheteur (qui fait alors une Buyer due diligence ou « BDD »). Par exemple, dans les cabinets du Big 4 (Deloitte, EY, KPMG et PwC), les équipes de Transaction Services réalisent des rapports de due diligence financière pour certifier les chiffres de la cible et identifier les risques financiers inhérents à celle-ci La data room. C'est un espace virtuel avec l’ensemble des informations pertinentes sur la cible, de nature financière, juridique, opérationnelle Les Management Presentations. Ce sont des réunions avec le management de la cible pendant lesquelles les acheteurs peuvent poser des questions très variées sur l’entreprise Des visites de sites. Elles permettent aux acheteurs de mieux connaitre l’activité opérationnelle de l’entreprise Des expert sessions entre les conseils de l’acheteur et du vendeurs. Le but est d'entrer dans le détails de chaque sujet et identifier des potentiels risques autour de la cible L'objectif des due diligences Ces due diligences permettent de mieux connaitre la cible et de sécuriser l’acheteur contre des découvertes futures qui pourraient entraver l’activité de la cible. Cependant, elles sont réalisées à un moment donné et intègrent uniquement les informations connues à cette date. Par conséquent, contrairement à la clause GAP, elles ne seront pas efficaces si la le risque apparaît ou se réalise après la signature du pacte de vente. Enfin, si le vendeur ne souhaite pas négocier de garantie d’actif et de passif, il est toujours possible pour l’acheteur d’intégrer ce risque directement dans la valorisation de la cible. Ce risque additionnel peut par exemple se traduire par une augmentation du WACC. La conséquence directe sera une baisse du prix d’acquisition. Vous souhaitez en savoir plus sur la clause GAP et les autres concepts financiers ? Pour vous aider, Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance. 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Elle se tient au milieu des Centerview, Evercore ou encore Greenhill & Co. Elle concurrence avec détermination les « vieux lions » du M&A comme Lazard ou Rothschild & Co. Surtout, elle se développe rapidement sur une place parisienne avec de plus en plus d’acteurs, souvent des petits et plus rarement des gros. Elle, c’est la boutique M&A Perella Weinberg Partners. Vous l’avez déjà compris. Dans le monde feutré des banques d’affaires, de nouveaux acteurs apparaissent régulièrement pour concurrencer les grandes institutions en place depuis de longues décennies (parfois plus d’un siècle). Souvent, ce sont des boutiques. Elles sont des structures « indépendantes » qui ne font pas de financements (pas de bilan) et n’offrent à leur clients que leur conseil. Autant le dire d’un mot, parmi ces nouvelles « boutiques » M&A, Perella Weinberg Partners figure en bonne place ! Dans cet article, nous allons d’abord revenir sur les origines et le développement rapide de Perella Weinberg Partners puis mentionner quelques avantages de travailler chez Perella Weinberg Partners à Paris. Les origines et le développement de Perella Weinberg Partners L’union de deux grands banquiers de Wall Street … Perella Weinberg Partners est fondée en 2006 par deux « vétérans » de Wall Street : Joseph Perella et Peter Weinberg. Le premier, Joseph Perella a travaillé chez Morgan Stanley pendant de nombreuses années puis co-fondé la banque Wasserstein Perella & Co. en 1988 qu’il a vendu à Dresdner Bank en 2000. Le second, Peter Weinberg a évolué pendant une grande partie de sa carrière chez Goldman Sachs. Les deux unissent leurs forces pour fonder Perella Weinberg Partners, une boutique axée non seulement sur le conseil en M&A mais qui propose aussi d'autres services financiers. Depuis 2006, Joseph Perella et Peter Weinberg sont restés des figures influentes au sein de la boutique. Encore aujourd’hui, leur leadership et leur expertise ont contribué à façonner la culture de la boutique et ses facteurs différenciants par rapport aux autres acteurs. … pour concurrencer les vieux établissements de Wall Street L’objectif est affirmée dès le départ : concurrencer frontalement les grandes banques d’affaires de Wall Street dont les services sont souvent peu personnalisés et qui ne répondent plus (selon eux) aux besoins de la nouvelle génération de dirigeants au début du 21ème siècle. Un développement rapide aux Etats-Unis puis dans le monde Depuis sa création il y a plus de 15 ans, Perella Weinberg Partners a connu une croissance rapide. Des deals M&A emblématiques D’abord, elle a établi une réputation solide en tant que boutique M&A en intervenant sur des transactions emblématiques. Quelques exemples : Conseil de Facebook dans l’acquisition de WhatsApp pour 19Mds$ (2014) Conseil de Heinz dans sa fusion avec Kraft Foods Group pour créer The Kraft Heinz Company (2015) Conseil de AT&T dans son acquisition de Time Warner pour 85Mds$ (2016) Conseil de 21st Century Fox dans sa vente à The Walt Disney Company pour 71Mds$ (2017) Conseil de AbbVie dans son acquisition de la société pharmaceutique Allergan pour 63Mds$ (2019) Conseil de LVMH dans son acquisition de Tiffany & Co. pour 16,2Mds$ (2020) Conseil de NVIDIA dans son acquisition de Arm Holdings pour 40Mds$ (2020) Conseil de la Bourse de Londres dans son acquisition de Refinitiv pour 27Mds$ (2021) Une diversification au-delà du M&A Ensuite, Perella Weinberg Partners a progressivement diversifié ses activités. Au-delà du conseil  M&A, elle propose par exemple de la gestion d'actifs auprès d’une clientèle institutionnelle et privée, le conseil en financement, restructurations ou en matière de litiges. Cet élargissement de compétences s’est aussi réalisé par croissance externe. Par exemple avec le rachat en 2016 de la boutique de conseil spécialisée en énergie Tudor, Pickering, Holt & Co. Une présence internationale Enfin, Perella Weinberg Partners a étendu sa présence au-delà des Etats-Unis pour devenir une entreprise internationale. Elle ouvre des bureaux dans des centres financiers clés à travers le monde. Par exemple Londres, Paris, Abu Dhabi, Dubaï et d'autres villes importantes. Par exemple, le bureau parisien a été ouvert en 2018. A l’époque, c’était le 12ème de Perella Weinberg dans le monde mais seulement son 2ème en Europe avec Londres. Initialement, le lancement parisien est beaucoup lié au Brexit et un peu à l’arrivée au pouvoir d’Emmanuel Macron qui bénéficie d’une image très positive dans les milieux d’affaires. Joe Perella le confirme lui-même : « Le climat en France est devenu bien plus hospitalier. Le changement en France est très positif, nous voulons y investir, nous rapprocher de nos clients ». Clairement, ce lancement est un succès. Premièrement, Perella Weinberg attirent rapidement plusieurs banquiers français expérimentés et des personnalités du monde des affaires (Stéphane Richard, l’ancien patron de Orange). Les banquiers sont d’ailleurs souvent recrutés chez la concurrence : Bank of America (Gilles Tré-Hardy) et Goldman Sachs (Cyrille Pérard). Deuxièmement, elle confie la direction du bureau à David Azéma, ex-banquier chez Bofa et ancien commissaire aux participations de l’État. Troisièmement, Perella Weinberg travaille rapidement sur plusieurs opérations d’envergure en France. En 2021, Perella Weinberg Partners fait même son entrée au Nasdaq dans le cadre de son association avec le SPAC de Betsy Cohen. Cette étape importante permet de saisir des opportunités de croissance dans un marché post-crise sanitaire en pleine reprise, réduire sa dette et élargir ses actionnaires. L’attractivité de Perella Weinberg Partners à Paris Perella Weinberg Partners attire de nombreux étudiants et jeunes diplômés à Paris. Pourquoi ? Une réputation glorieuse qui amène un fort dealflow Perella Weinberg Partners s’est rapidement imposée comme une boutique de référence, d’abord aux Etats-Unis face aux grandes banques de Wall Street puis en Europe. En France, elle conseille sur des opérations significatives, souvent en Large Cap et auprès des grandes entreprises du pays. Quelques exemples : Conseil de Bel dans la cession de Leerdammer à Lactalis pour 700m€ (2021) Conseil de Veolia dans son OPA sur Suez (2021) Conseil de Eutelsat dans sa fusion avec OneWeb (2022) Conseil de Pernod Ricard dans sa prise de participation majoritaire dans au capital de Codigo 1530 (2022) Conseil de Orpéa dans le cadre de la mise en place de son plan de sauvetage avec la CDC (2023) Malgré sa jeunesse à Paris, Perella Weinberg Partners a donc attiré quelques-unes des plus grandes entreprises du pays pour les conseiller sur leurs transactions. En tant que stagiaire en M&A, c’est essentiel ! En effet, c’est pendant une exécution que l’on peut le mieux comprendre les facettes multiples du M&A, travailler en lien étroit avec un client et ressentir la pression (positive le plus souvent, parfois un peu négative aussi) du métier. Une aventure entrepreneuriale en M&A C’est périlleux de comparer le M&A avec l’entrepreneuriat. Non, la banque d’affaires n’est pas une startup. Son Business Model est clair. Ses attitudes sont anciennes. Ses professionnels sont peu habitués aux nouvelles tendances du marché du travail. Cependant, Perella Weinberg Partners reste une jeune boutique à Paris. Le bureau existe depuis 2018. A l’échelle d’une banque d’affaires, c’est évidemment presque rien. En rejoignant Perella Weinberg Partners à Paris, vous allez donc participer à une petite aventure entrepreneuriale en plein dans l’univers feutré de la banque d’affaires à Paris. En effet, l’objectif reste de concurrencer les boutiques M&A traditionnelles en place depuis de nombreuses années. Comme Lazard, Rothschild & Co ou encore Messier & Associés. Il faut attirer des talents (recrutements) et des clients (dealflow) pour poursuivre le développement rapide du bureau. Ensuite, en tant que jeune boutique M&A à Paris, Perella Weinberg Partners offre un environnement de travail plus agile et une hiérarchie plus plate par rapport aux grandes banques d'affaires de la place. Cela peut permettre aux juniors de travailler sur une plus grande variété de projets et d'avoir un impact plus direct sur les décisions. Enfin, en raison de sa taille plus réduite, Perella Weinberg Partners offre des opportunités d'apprentissage plus personnalisées et une exposition accrue aux aspects variés des transactions M&A. En effet, le stagiaire est facilement exposé à des banquiers seniors et peut travailler directement avec eux sur certaines tâches. Cette responsabilisation très forte est moins fréquente dans des équipes plus grosses avec une chaîne hiérarchique plus dense. Vous souhaitez travailler en M&A chez Perella Weinberg Partners ? C’est possible ! Mais cela reste difficile d’intégrer ce type de boutique M&A. La concurrence entre les étudiants est rude. Et une bonne préparation est nécessaire ! Pour vous aider, deux anciens banquiers de Lazard ont lancé Training You en 2019 pour aider les étudiants à préparer les entretiens en M&A et plus globalement en Corporate Finance. Les formations regroupent tout ce que vous devez connaître pour réussir un process de recrutement : questions de fit, questions techniques, exercices et cas pratiques, tests d’entraînement, fiches sur les banques et les fonds d’investissement, podcasts avec des professionnels du secteur. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Le Venture Capital (Capital Risque en français) peut être défini comme la branche du Private Equity dédiée aux startups. D’abord, les fondamentaux sont les mêmes : investir au capital d’entreprises non cotées. Ensuite, la différence réside dans les cibles ou le stade de maturité auquel intervient l’investissement. Alors que les fonds de Private Equity investissent au capital d’entreprises matures, les fonds de Venture Capital prennent des participations au capital des startups, qu’elles soient en phase de création ou au début de leur développement. En effet, ces startups ont souvent besoin de capitaux importants pour financer le démarrage de leur activité ou de leur prochaine phase de croissance. Et comme elles ne sont pas encore rentables, le profil de risque est trop élevé pour du financement bancaire. Le moyen restant, c’est l’Equity, et les fonds de VC ! Dans cet article, nous allons d’abord parcourir les différentes phases qui entrent dans le périmètre du Venture Capital, puis parler des critères de sélection des startups pour les fonds de Venture Capital et enfin donner quelques conseils pour décrocher un stage dans ce domaine.  Les différentes étapes en Venture Capital Une startup a généralement besoin de ressources financières pour démarrer ou accélérer son développement. Or, comme elle n’est pas rentable (son EBITDA est négatif), elle fait appel à des fonds de Venture Capital qui vont lui donner accès à du financement en échange d’une prise de participation au capital. Pour les fondateurs, l’inconvénient est la dilution ! Mais l’avantage est la possibilité de faire grandir l’entreprise plus vite. En pratique, le Venture Capital regroupe 3 grandes étapes (ou différents tours de table) qui correspondent aux niveaux de maturité des sociétés. L’amorçage La phase d’amorçage (ou « Seed Funding » en anglais) est le premier moment où la startup recherche de fonds. Quand ? La startup en est encore à ses débuts (conception du produit, recherche des premiers clients, etc.) A quoi servent les fonds levés ? L'objectif principal est de valider l’idée. Les fondateurs finalisent la définition du concept, construisent un prototype ou encore réalisent des études de marché Qui peuvent financer ? Les investisseurs en amorçage sont souvent des Business Angels ou des amis et des membres de la famille (Friends & Family) La Série A La première levée de fonds « post amorçage » s'appelle la Série A. Quand ? La startup a atteint des jalons significatifs et prouvé son potentiel de croissance. Par exemple, elle peut démontrer un « product market fit » : le marché existe (besoin) et son produit permet d’y répondre de manière pertinente (solution) A quoi servent les fonds levés ? Les fonds de la Série A sont généralement utilisés pour accélérer la croissance. Cela passe par le développement des équipes (recrutement) et l’amélioration des opérations (process) Qui peuvent financer ? Les investisseurs à ce stade sont des fonds de Venture Capital dont la thèse d’investissement correspond à l’entreprise (maturité, secteur, Business Model, etc.) La Série B La deuxième levée de fonds « post amorçage » s'appelle la Série B. Elle vient après la « A ». Quand ? La startup a déjà une base de clients solide et des revenus en forte croissance A quoi servent les fonds levés ? Les fonds de la Série B sont généralement utilisés pour accélérer encore plus la croissance. Cela passe par un élargissement du marché : investir massivement dans le marketing, développer de nouveaux produits ou services ou conquérir de nouveaux marchés à l’international Qui peuvent financer ? Les investisseurs à ce stade sont des fonds de Venture Capital dont la thèse d’investissement correspond à l’entreprise (maturité, secteur, Business Model, etc.) La Série C (et au-delà) La troisième levée de fonds « post amorçage » s'appelle la Série C. Elle vient après la « B ». Quand ? La startup a déjà atteint une maturité significative. Maintenant, c’est même une « scale-up » A quoi servent les fonds levés ? Les fonds levés lors de ces tours sont souvent utilisés pour la croissance internationale, l'acquisition d'autres entreprises ou la préparation de l'entreprise à une éventuelle introduction en bourse (IPO) Qui peuvent financer ? Les investisseurs à ce stade sont des fonds de Venture Capital dont la thèse d’investissement correspond à l’entreprise (maturité, secteur, Business Model, etc.) A chaque tour, il ne faut pas oublier que les investisseurs s'attendent à réaliser un retour sur leur investissement. C’est le fameux TRI qui doit être le plus élevé possible ! Cela peut se faire par un nouveau tour de table (à l’occasion duquel un fonds qui a investi historiquement peut sortir), lors d'une introduction en bourse (IPO), d'une acquisition par une entreprise plus grande ou d'autres mécanismes de liquidation. De plus, chaque tour de table comporte des attentes et des exigences différentes en matière de rendement, de gouvernance d'entreprise et de dilution des fondateurs. La difficile « loi du Venture Capital » Pour plusieurs centaines de demandes de financement, un fonds de Venture Capital va investir dans seulement quelques cibles chaque année. Comment sélectionne t-il les cibles ? La thèse d'investissement du fonds de Venture Capital D’abord, l’entreprise doit correspondre à la thèse d'investissement du fonds. En effet, chaque fonds a une thèse d'investissement spécifique basée sur son domaine d'expertise, sa stratégie et ses priorités sectorielles. Une startup doit correspondre à cette thèse pour susciter l'intérêt du fonds. Les exigences du Venture Capital Ensuite, l’entreprise doit répondre à certaines exigences liées à un investissement en Equity. En général, les critères suivants sont déterminants : Une équipe de direction solide Les investisseurs attachent une grande importance à l'équipe fondatrice. Ils cherchent des fondateurs compétents, passionnés, avec une expérience pertinente dans l'industrie. La crédibilité et la capacité de l'équipe à exécuter la vision de l'entreprise sont cruciales Un marché adressable significatif Les investisseurs veulent voir que la startup cible un marché suffisamment grand et en croissance. A l’inverse, un marché de niche peut être limité en termes de potentiel de croissance, ce qui peut décourager les investisseurs. En effet, les investisseurs rechercheront un moyen de réaliser un retour sur investissement. Ils évaluent donc si l'entreprise a le potentiel de grandir puis d'être acquise par une entreprise plus grande ou de faire une IPO Un produit ou une technologie différencié Les fonds de Venture Capital recherchent des startups ayant des produits, des technologies ou des solutions uniques et différenciés. Il doit y avoir un avantage compétitif évident ! Une preuve de concept ou traction Les investisseurs veulent voir des preuves que le produit ou le service de la startup répond à un besoin du marché. Cela peut inclure des utilisateurs, des revenus, des contrats signés ou d'autres indicateurs de traction Un Business Model viable Les investisseurs s'intéressent à la manière dont l'entreprise générera des revenus et comment elle envisage de devenir rentable à l'avenir Une stratégie de croissance claire Les fonds veulent comprendre comment l'entreprise envisage de se développer, d'acquérir des clients et de conquérir le marché. Les fondateurs doivent aussi être transparents quant aux risques et aux défis potentiels auxquels l'entreprise est confrontée, et ils doivent avoir une stratégie pour les atténuer Enfin, l’entreprise doit revendiquer une valorisation réaliste et justifiable. Si la valorisation est trop élevée, cela va décourager les investisseurs. Au contraire, une valorisation trop faible peut soulever des questions sur la qualité de l'entreprise. Décrocher un stage en Venture Capital Les entretiens en Venture Capital sont assez spécifiques. Comment bien les réussir ? Premièrement, vous devez préparer la partie fit de l’entretien. Pour cela, renseignez-vous bien sur le métier et le fonds dans lequel vous postulez. Par exemple, vous devez comprendre la thèse d’investissement (secteur, segment, Business Model, etc.) du fonds et ses différences par rapport aux autres acteurs de la place. Aussi, vous devez être capable de montrer votre motivation pour le Venture Capital spécifiquement par rapport à d’autres métiers en Corporate Finance comme le M&A ou le Private Equity. Ensuite, vous devez maîtriser les questions techniques de base qui se posent régulièrement lors des entretiens en Corporate Finance. Et aussi plus spécifiquement dans des entretiens en Venture Capital ! Quelques exemples : Comment valoriser une startup? C’est quoi une « cap table » ? Quelle est la différence entre une valorisation « pré-money » et « post-money » ? C’est quoi le modèle d’un fonds de Venture Capital ? Tu peux citer une startup dans laquelle tu aurais investie ? Vous pouvez en retrouver d’autres questions et toutes les réponses dans le cours de Venture Capital sur la plateforme. Enfin, les recruteurs peuvent vous interroger sur un cas concret d’investissement. Par exemple, le fonds peut vous demander d’analyser un marché (et son potentiel de croissance), une entreprise (avec la compréhension de son Business Model) et l’opportunité d’investissement. Cette partie de l’entretien n’est pas systématique. C’est très variable selon les fonds. Mais vous devez vous y préparer aussi ! Vous souhaitez faire un stage en Venture Capital ? Le Venture Capital est à la mode chez les étudiants et jeunes diplômés, à la croisée de trois mondes différents : l’investissement, l’entrepreneuriat et l’entreprise. Mais la concurrence est forte. Pour y arriver, une préparation optimale est nécessaire. Training You est votre solution. Première plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Corporate Finance, vous aurez accès à +60 heures de formation : vidéos sur les concepts techniques à maîtriser dont un cours sur le Private Equity et le Venture Capital, des exercices et cas pratiques d’entraînement, des fiches sur les entreprises et des podcasts exclusifs avec des professionnels. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme