M&A dans le sport : 5 deals qui ont marqué 2026

Le football français n’a pas toujours occupé le devant de la scène lorsqu’on parle de grandes opérations capitalistiques. Pendant longtemps, les regards se tournaient surtout vers la Premier League, la Serie A ou la Liga. Pourtant, la Ligue 1 a elle aussi connu plusieurs transactions majeures au cours des quinze dernières années. Certaines ont transformé durablement un club. D’autres ont surtout révélé les limites d’un montage ou d’une stratégie post-acquisition. Toutes, en revanche, racontent quelque chose d’essentiel sur l’évolution du football français. Car derrière un rachat de club, il n’y a jamais seulement un changement d’actionnaire. Il y a une lecture du potentiel économique, une vision du sport, une stratégie de marque, un plan de financement, une gouvernance à rebâtir et, souvent, une dimension politique ou symbolique. Un club de football n’est pas une entreprise comme les autres. Mais il n’échappe plus aux logiques du M&A : contrôle, valorisation, due diligence, financement, closing, puis exécution post-deal. Voici cinq transactions emblématiques impliquant des clubs français, présentées dans l’ordre chronologique. 2011 – PSG racheté par QSI : le deal qui a changé l’échelle du foot français En 2011, le Paris Saint-Germain change de dimension. Qatar Sports Investments, plus connu sous le nom de QSI, rachète 70% du capital du club, alors détenu principalement par Colony Capital. Quelques mois plus tard, QSI monte à 100% en rachetant le solde du capital. Reuters a rapporté qu’en 2012, cette seconde étape valorisait le club autour de 100 millions d’euros. Les parties prenantes sont assez lisibles. Côté acheteur, QSI arrive avec des moyens financiers considérables et une ambition très supérieure à celle des actionnaires précédents. Côté vendeurs, Colony Capital et Butler Capital Partners se retirent d’un actif dont le potentiel était réel, mais encore loin d’être pleinement exploité. Reuters indiquait d’ailleurs que Colony cherchait déjà à faire entrer de nouveaux investisseurs depuis plusieurs mois avant l’opération. Sur le plan des conseils M&A, les sources publiques ouvertes ne permettent pas d’identifier avec certitude une banque mandatée sur la transaction. Le plus rigoureux est donc de rester sobre : les conseils financiers n’ont pas été clairement communiqués publiquement. Pourquoi ce deal est-il si important ? Parce qu’il ne transforme pas seulement le PSG, mais tout l’équilibre économique du football français. QSI n’achète pas seulement un club de football. Il prend le contrôle d’un actif premium situé dans la capitale française, avec un potentiel immense en matière de sponsoring, de visibilité internationale, de merchandising et d’image. En 2011, le PSG n’est pas encore la marque mondiale qu’il deviendra ensuite. C’est précisément ce qui rend l’opération fascinante : l’acheteur paie moins une réalité économique qu’une capacité de transformation. L’histoire derrière le deal est presque plus marquante que le deal lui-même. L’arrivée de QSI ouvre un cycle totalement nouveau : investissements sportifs massifs, ambition européenne, professionnalisation accélérée de la structure et changement complet de perception du club. Peu de transactions dans le sport français ont eu un effet aussi structurant. L’anecdote la plus parlante tient à la création de valeur. Au début des années 2010, le PSG se valorise encore à un niveau relativement modeste par rapport à ce qu’il deviendra ensuite. Plus d’une décennie plus tard, QSI ouvre une part minoritaire du capital à Arctos, sur la base d’une valorisation sans commune mesure avec celle du PSG de 2011. Reuters a rapporté en 2023 une prise de 12,5% par Arctos dans une opération fondée sur une valorisation d’environ 4 milliards d’euros. Cela résume parfaitement la logique du deal initial : transformer un grand club en actif mondial. 2016 – McCourt rachète l’OM : un deal à forte charge symbolique En 2016, l’Olympique de Marseille change de propriétaire avec l’arrivée de Frank McCourt, ancien propriétaire des Los Angeles Dodgers. Reuters a rapporté qu’il était entré en négociations exclusives avec Margarita Louis-Dreyfus en août 2016. Le prix exact n’a pas été officiellement détaillé dans les communiqués de l’époque, mais plusieurs médias ont ensuite évoqué un montant autour de 45 à 50 millions d’euros. Les parties prenantes donnent immédiatement au deal une portée particulière. D’un côté, Margarita Louis-Dreyfus cherche une solution de sortie pour un club prestigieux mais difficile à stabiliser économiquement. De l’autre, Frank McCourt arrive avec le profil du propriétaire américain ambitieux, décidé à relancer une institution majeure du football français. Là encore, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources ouvertes de référence. Le plus propre est donc d’indiquer que les conseils financiers n’ont pas été publiquement détaillés. Pour McCourt, la logique du deal est simple à comprendre : l’OM est un club immense, avec une base populaire unique, une histoire exceptionnelle et un potentiel émotionnel et commercial considérable. Reuters soulignait qu’il souhaitait rendre au club ses “anciennes gloires”. Pour la vendeuse, la transaction répond à une logique de sortie après plusieurs années à porter un actif lourd, exigeant et structurellement complexe. Ce qui rend l’opération particulièrement intéressante, c’est sa charge symbolique. À Marseille, un rachat de club n’est jamais seulement une opération financière. C’est aussi un événement politique, médiatique et affectif. Le deal s’accompagne très vite d’un récit ambitieux, celui de l’“OM Champions Project”, qui sert de bannière stratégique au début de l’ère McCourt. L’idée n’est pas seulement de reprendre le club, mais de lui redonner une ambition à la hauteur de son histoire. L’anecdote la plus marquante est justement la promesse d’investissement de 200 millions d’euros sur quatre ans, qui a fortement nourri l’enthousiasme initial autour de la reprise. Cela illustre une réalité propre au M&A dans le sport : la narration post-deal compte presque autant que la transaction elle-même. 2018 – Bordeaux cédé à GACP : le deal qui a mal tourné En novembre 2018, M6 cède les Girondins de Bordeaux au fonds américain General American Capital Partners (GACP) pour 100 millions d’euros selon Reuters. Sur le papier, l’opération pouvait apparaître comme le début d’un nouveau cycle pour un club historique du football français. Avec le recul, elle est surtout devenue l’exemple le plus parlant d’un deal dont l’exécution a profondément déçu. Les parties prenantes sont intéressantes. M6 (propriétaire du club depuis 1999) souhaite sortir d’un actif qui n’est plus central dans sa stratégie. Côté acquéreur, GACP apparaît comme le repreneur principal, avec King Street en soutien dans le financement du montage. Ce point est important, car il montre qu’en M&A, l’actionnaire visible n’est pas toujours le seul acteur déterminant. Comme pour plusieurs autres transactions de cette liste, les banques conseil ne sont pas clairement identifiées dans les sources publiques de référence. Mieux vaut donc rester prudent et mentionner que les conseils financiers n’ont pas été communiqués publiquement de façon certaine. Les motivations semblaient pourtant cohérentes. Pour M6, le désengagement permettait de sortir d’un actif peu stratégique et difficile à piloter dans un groupe média. Pour GACP, le pari était celui d’une relance : investissement, modernisation et redressement du club. Reuters rappelait toutefois que la DNCG avait examiné avec attention la solidité du projet et la capacité du repreneur à injecter 80 millions d’euros sur deux ans. Ce simple point dit déjà beaucoup : dans le football, la crédibilité du financement compte presque autant que le prix annoncé. L’histoire du deal est celle d’une promesse qui s’est rapidement fragilisée. Bordeaux aurait pu illustrer la modernisation du football français par des capitaux étrangers. En pratique, le dossier est vite devenu un contre-exemple. Il montre qu’un beau signing ne garantit jamais une création de valeur réelle. Lorsque la gouvernance, le financement et la stratégie sportive ne sont pas parfaitement alignés, l’après-deal peut tourner au casse-tête. C’est d’ailleurs ce qui fait tout l’intérêt narratif de cette transaction. Le PSG raconte une réussite spectaculaire de transformation. Bordeaux raconte la face inverse : celle d’une acquisition séduisante sur le papier, mais incapable de produire les effets attendus. Pour un article sur les plus gros deals M&A du foot français, ce contraste est précieux. 2019 – INEOS rachète Nice : le football vu comme un actif à piloter Avec le rachat de l’OGC Nice en 2019, le football français entre encore un peu plus dans une logique d’investissement structuré. INEOS, groupe de Jim Ratcliffe, finalise l’opération après avoir obtenu l’autorisation de l’Autorité de la concurrence. Reuters a rapporté qu’une offre d’environ 100 millions d’euros avait été évoquée au moment du deal. Les parties prenantes sont plus discrètes que dans d’autres dossiers, mais la lecture du deal est limpide. Côté acheteur, INEOS n’arrive pas avec une posture de mécène ni avec une logique de prestige pur. Le groupe se présente comme un investisseur rationnel, presque industriel. Côté vendeurs, l’opération permet de matérialiser la valeur créée autour d’un club déjà restructuré. Comme pour le PSG, l’OM ou Bordeaux, les banques conseil ne sont pas clairement documentées dans les sources publiques ouvertes. Là aussi, la formulation la plus propre reste : conseils financiers non communiqués publiquement. Ce deal est particulièrement intéressant en raison des motivations affichées par l’acquéreur. Jim Ratcliffe a expliqué qu’INEOS regardait les clubs comme des entreprises, sous l’angle de la valeur et du potentiel. Ce vocabulaire est révélateur : il rapproche le football d’une logique d’investissement quasi industrielle, voire Private Equity dans sa discipline. L’objectif affiché était d’installer Nice de manière régulière dans les compétitions européennes, avec une approche mesurée et durable. L’histoire derrière l’opération est donc moins flamboyante que celle du PSG ou de l’OM, mais peut-être plus révélatrice d’une tendance de fond. Nice n’est pas racheté comme une vitrine géopolitique ou comme un symbole national. Nice est acheté comme un actif à optimiser. En ce sens, l’opération annonce une évolution majeure du football européen : l’entrée d’acteurs qui appliquent au sport une logique de pilotage très proche de celle d’une entreprise. L’anecdote la plus intéressante est réglementaire. L’Autorité de la concurrence a autorisé l’opération sans condition particulière, et plusieurs analyses juridiques ont souligné qu’il s’agissait d’un cas notable dans le football professionnel français. Pour un article à angle M&A, c’est un détail très utile : il rappelle qu’un club est aussi une entreprise soumise au droit classique des concentrations. 2022 – Eagle Football rachète l’OL : le deal le plus corporate de la liste La reprise de l’Olympique Lyonnais par Eagle Football en 2022 est sans doute la transaction la plus “corporate” de cette sélection. En décembre 2022, la holding de John Textor finalise l’acquisition d’une participation de contrôle dans OL Groupe. L’opération concerne notamment les titres détenus par Holnest (la holding de Jean-Michel Aulas) ainsi que ceux de Pathé et d’IDG Capital. Selon les termes de l'accord, la valorisation d'OL Groupe (club de foot et tous les autres actifs) ressortait à près de 900 millions d'euros. Les parties prenantes sont ici plus nombreuses et plus sophistiquées que dans les autres dossiers. Eagle Football agit comme véhicule d’acquisition. Les vendeurs incluent des actionnaires historiques et des investisseurs financiers. Autour du deal gravitent également des financeurs et des co-investisseurs, ce qui donne à l’opération une architecture plus proche d’une transaction corporate classique que d’un simple changement de propriétaire dans le sport. C’est aussi le deal le mieux documenté sur les conseils M&A. Le communiqué d’Eagle Football mentionne The Raine Group comme lead financial advisor d’Eagle Football. Il cite également Index Atlas Group comme strategic and financial advisor d’Eagle, Tifosy comme advisor d’Iconic Sports, tandis qu’Ares figure parmi les acteurs importants du financement du montage. Les motivations sont très révélatrices de l’époque. Pour John Textor, l’OL s’inscrit dans une logique de portefeuille multi-clubs, avec des synergies potentielles entre plusieurs actifs footballistiques. Pour les vendeurs, l’opération permettait de cristalliser la valeur créée autour de l’un des clubs les mieux structurés de France, dans un environnement devenu plus tendu sur le plan financier. L’histoire derrière le deal renforce encore son intérêt. Le closing a été repoussé à plusieurs reprises avant d’être finalisé. Ces reports ont donné au dossier une tonalité très transactionnelle : discussions sur le financement, délais additionnels, conditions à satisfaire, tension autour du calendrier. En d’autres termes, on retrouve ici les ingrédients classiques d’un gros dossier M&A, transposés dans le football. L’anecdote à retenir est précisément là. Le rachat de l’OL a ressemblé à un véritable dossier de fusion-acquisition de haut niveau, avec sa complexité de financement, ses reports successifs et son écosystème de conseils. C’est ce qui en fait une excellente conclusion à cette liste. Si le PSG a été le deal fondateur et l’OM le deal émotionnel, Lyon incarne le deal d’ingénierie financière. Ce que ces deals disent de l’évolution du foot français Ces cinq transactions racontent à elles seules une grande partie de la transformation du football français. Le PSG illustre le deal qui change l’échelle du championnat. Marseille montre le poids symbolique d’un club qui dépasse sa seule valeur économique. Bordeaux rappelle qu’un rachat séduisant peut très mal tourner si l’exécution n’est pas au rendez-vous. Nice marque l’arrivée d’investisseurs à logique industrielle. Et Lyon pousse encore plus loin la financiarisation du secteur, avec une transaction structurée comme un véritable deal corporate. Au fond, ces opérations montrent que les clubs français ne sont plus seulement des institutions sportives. Ils sont devenus des actifs hybrides : sportifs, médiatiques, territoriaux, financiers et parfois géopolitiques. C’est précisément cette tension entre passion et capital qui rend les deals M&A dans le football si passionnants à analyser. Si ce type d’opérations te passionne, c’est souvent le signe d’un intérêt réel pour les métiers du M&A et du Private Equity. Ce sont aussi parmi les recrutements les plus exigeants du marché. Une bonne préparation fait donc rarement la différence à la marge : elle change souvent l’issue du process. C’est pour répondre à cette exigence que Training You accompagne les étudiants qui visent ces métiers, avec une préparation pensée par des professionnels et alignée avec la réalité des entretiens. Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance

La stratégie de Decathlon est un exemple pour les consultants ! Les cabinets de Conseil en stratégie s’inspirent régulièrement des belles histoires entrepreneuriales pour accompagner leurs clients. Celle de Decathlon en est une ! Depuis sa création, la petite entreprise française née dans le Nord de la France s'est imposée comme un leader incontesté dans le domaine des articles de sport, offrant une gamme diversifiée de produits de qualité à des prix abordables. Cependant, avec l'évolution constante des attentes des consommateurs et l'émergence de nouveaux défis dans le secteur du commerce de détail, Decathlon a récemment entrepris une refonte stratégique sous la direction de Barbara Martin Coppola, sa nouvelle PDG. Dans cet article, nous revenons sur l’histoire hors du commun de Decathlon avec le prisme de la stratégie d’entreprise : innover à sa naissance, conquérir pendant ses années de forte croissance et se moderniser pour mieux de transformer aujourd’hui. La naissance de Decathlon : une stratégie d’entreprise innovante Decathlon est une aventure humaine dont les origines remontent à 1976. Son fondateur s’appelle Michel Leclercq, un jeune homme de 35 ans qui travaille à l’époque chez son oncle Gérard Mulliez (le président fondateur d'Auchan). A l’époque, Michel Leclercq fait un constat, construit un objectif et déploie une stratégie. D’abord, le constat est l’absence de grandes surfaces spécialisées dans la vente d’articles de sport. Dans la France des années 1970, on vend tout dans les grandes zones commerciales, sauf du sport. Ensuite, l’objectif est de rassembler tous les sports sous un même toit ! Par conséquent, l’entreprise se base sur un concept novateur : elle ne vend pas les articles d'un seul sport mais les équipements pour plusieurs sports. Comme cela, chaque sportif a le choix de sa discipline.   [caption id="attachment_6428" align="aligncenter" width="300"] Brochure publicitaire de Decathlon en 1980[/caption]   Enfin, la stratégie de Decathlon se distingue sur trois dimensions : La couverture d’une large gamme de sports et d'activités. Les magasins Decathlon vont du football au cyclisme, en passant par la randonnée et le ski. D’ailleurs, la marque « Decathlon » est retenue car le décathlon regroupe les 10 sports que les associés fondateurs souhaitent présenter dans les magasins Un modèle commercial unique. Decathlon conçoit et fabrique aussi ses propres marques de produits. C’est assez original dans les années 1970 pour les grandes surfaces La volonté de rendre le sport accessible à tous. Decathlon propose des produits de qualité à des prix abordables. Chez Decathlon, on met en avant à la fois la qualité du premier prix et le prix bas du produit top de gamme. A ce sujet, rappelons cette phrase de Michel Leclercq : « Le but de la journée n'est pas d'avoir fait le plus gros chiffre d'affaires, mais de voir les clients revenir dans six mois, dans un an ». Les historiques de Decathlon racontent souvent l’anecdote suivante. Peugeot ne voulait plus fournir de vélos en raison d’un désaccord sur les marges bénéficiaires. Decathlon a donc proposé à un fabricant régional (l’entreprise Leleu Cycles) de commercialiser leurs vélos en remplaçant leur nom de marque par des autocollants Decathlon. Objectifs : avoir une gamme de vélos accessibles pour les clients de Decathlon et préserver l’image de marque de Leleu La croissance de Decathlon : une stratégie d’entreprise conquérante Au départ, Decathlon se concentre principalement sur la vente de ses produits de sport dans un seul magasin. Mais rapidement, l’enseigne débute une stratégie d’expansion nationale et internationale. Expansion nationale (années 1980) : Au cours des années 1980, Decathlon connait une croissance rapide sur le marché français en ouvrant de nouveaux magasins dans différentes régions du pays. Aujourd’hui, le réseau regroupe plus de 300 magasins en France Expansion internationale (années 1990 et 2000) : Dans les années 1990, Decathlon débute son expansion à l'international en ouvrant des magasins dans plusieurs pays européens, notamment en Espagne, Italie et Allemagne. En effet, le premier magasin Decathlon à l’étranger ouvre à Dortmund en 1986 ! Cette période est aussi marquée par le lancement de nouvelles gammes de produits et par l'accent mis sur l'innovation. Depuis les années 2000, Decathlon a consolidé sa position en tant que leader mondial dans le secteur des articles de sport. L'entreprise a continué à ouvrir de nouveaux magasins dans le monde entier, élargissant ainsi sa présence internationale. Par exemple, Decathlon ouvre son premier magasin en Chine à Shanghai en 2003. Actuellement, l’entreprise a plus de 2 000 magasins répartis dans 57 pays dans le monde La transformation de Decathlon : une stratégie ambitieuse « Le monde change, il est temps pour Decathlon d'accélérer ». C'est par cette phrase que la nouvelle Directrice Générale Barbara Martin Coppola (une franco-espagnole, ancienne Chief Digital Officer chez Ikea) a présenté le nouveau plan stratégique de Decathlon lors d'un grand « show » organisé en mars 2024 à Paris, à l'Accor Arena de Bercy. Deux ans après son arrivée, elle fait prendre un virage stratégique à la marque. Decathlon est confronté à des évolutions A l’origine, quatre évolutions impactent l’activité de Decathlon : Evolution des attentes des consommateurs, en matière d'expérience d'achat et de personnalisation des produits. Ils recherchent désormais des solutions plus personnalisées et une expérience client immersive Concurrence accrue. Le secteur des articles de sport est de plus en plus concurrentiel. De nouvelles marques (Intersport, Go Sport, Sport 2000) émergent. De nouveaux modèles d'affaires (Cdiscount, Amazon) se développent. Par conséquent, Decathlon doit s'adapter pour rester compétitif dans ce paysage en évolution rapide Changement technologique. Les avancées technologiques offrent de nouvelles possibilités en matière de conception de produits, distribution et marketing. Decathlon doit intégrer ces technologies pour rester à la pointe de l'innovation Responsabilité Sociale et Environnementale. Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux questions environnementales et sociales. Decathlon doit adopter une approche durable dans toutes ses activités pour répondre à ces préoccupations croissantes La nouvelle stratégie de Decathlon Face à ces évolutions, Decathlon imagine un nouveau plan stratégique qui repose sur 3 axes : expérience client, durabilité et digitalisation. Cela se décline en plusieurs points importants : Nouvelle identité visuelle Le logo a été revisité avec une nouvelle forme circulaire et le bleu emblématique de la marque devient légèrement plus foncé. Réduction du nombre de marques Le portefeuille passe de 80 à seulement 13 marques. Cette diversité était la volonté initiale des fondateurs, mais elle rendait aujourd’hui l’enseigne peu lisible. Selon un responsable, « jusqu'à il y a quelques mois, on avait une marque par sport et, comme on fait 80 sports, on avait 80 marques. On s'est un peu dispersé ». Par conséquent, certaines marques disparaissent (Artengo pour le tennis, Wedze pour le ski ou Olayan pour le surf). Decathlon mise désormais sur 9 marques spécialistes (ex : Quechua pour la montagne, Kipsta pour les sports collectifs ou Tribord pour les sports d'eau) et 4 marques « expertes » (ex : Kiprun pour les chaussures running ou Simond pour l’escalade et l’alpinisme). Internationalisation La DG a même évoqué la « nouvelle frontière » en référence à Kennedy pour faire de Decathlon une marque mondiale. Elle le résume comme cela : « Decathlon est connu depuis des décennies pour ses grands magasins bleus. Maintenant, nous ouvrons cette boîte bleue au reste du monde ». Pour renforcer sa notoriété, Decathlon pourra aussi compter sur les Jeux Olympiques de Paris en 2024, dont la marque est l’un des partenaires officiels. Services associés aux produits Par exemple, Decathlon sera en mesure d’indiquer les routes les plus adaptées au client qui achète un vélo selon son niveau. Optimisation et digitalisation des organisations et des systèmes C'est le cas depuis le processus créatif et la production, jusqu'à l'utilisation et la réutilisation des produits. Durabilité Decathlon prend cet enjeu très au sérieux, avec par exemple le développement de l'offre de seconde main ou des ateliers réparation. Concrètement, le groupe prévoit de réduire ses émissions carbone de 20% en 2026, 42% en 2030 et atteindre le « net zéro » en 2050. En conclusion, la nouvelle stratégie de Decathlon sous la direction de Barbara Martin Coppola traduit l’évolution nécessaire d’une entreprise qui doit répondre aux besoins changeants des consommateurs, tout en renforçant sa position sur un marché mondial. En adoptant une approche plus digitale, innovante, durable et internationale, Decathlon est bien positionné pour relever les défis à venir et rester un leader du secteur des articles de sport ! Cependant, cette modernisation n’est pas un renoncement à son ADN. Decathlon ne veut pas copier Nike et Adidas ! L’enseigne veut garder ses points forts, par exemple l’accessibilité au sport avec des produits techniques à prix bas ou sa capacité à répondre à des experts d’un sport niche comme la randonnée ou la course à pied. Cela vous motive pour travailler en Conseil en stratégie ? C’est normal ! Travailler sur les problématiques stratégiques de grandes entreprises comme Decathlon est très valorisant ! Mais c’est difficile d’intégrer un prestigieux cabinet. Pour réussir, il faut être très bien préparé. Training You est la 1ère plateforme de préparation en ligne aux entretiens en Conseil en stratégie. Avec : des cours pour optimiser votre candidature et bien performer pendant les entretiens, une bibliothèque de 172 cas réels corrigés qui sont tombées en entretien, 14 fiches secteurs pour améliorer votre business sense, 17 fiches cabinets pour comprendre les particularités entre les différents acteurs et des podcasts exclusifs avec des consultants pour obtenir des retours d’expérience concrets. Une plateforme de cours pour un seul et même objectif : décrocher le stage de vos rêves ! Découvrir les cours de la plateforme

Pour établir ce classement 2026 des banques d'affaires, Training You a interrogé 567 étudiants et jeunes diplômés issus de 20 établissements (écoles de commerce, écoles d'ingénieurs et universités). Le profil du panel : 65% des répondants expriment un fort intérêt pour le M&A et 44% y ont déjà effectué un stage. Il ne s'agit donc pas d'un sondage de notoriété générale, mais d'une photographie de candidats potentiels, dont une large part connaît déjà le métier de l'intérieur. Deux classements distincts ont été établis : un classement Large Cap et un classement Small & Mid Cap. Les banques y sont notées sur deux critères : leur notoriété et leur attractivité, et la hiérarchie qui en ressort en dit autant sur le marché que sur la manière dont les candidats se le représentent. Note : Il ne s'agit pas d'un classement de dealflow ou de deal value. On ne mesure pas ici le nombre d'opérations conseillées ni les montants traités, mais la façon dont les banques sont perçues par les candidats. Deux dimensions sont évaluées. La notoriété, c'est-à-dire la simple reconnaissance de la marque : la banque est-elle connue, spontanément identifiée comme un acteur du M&A ? L'attractivité, qui va un cran plus loin : au-delà de la connaître, les candidats ont-ils envie d'y postuler et d'y faire carrière ? Une banque peut être très connue sans être désirée. Et à l'inverse, une maison plus confidentielle peut susciter un fort désir chez ceux qui la connaissent. La hiérarchie qui en ressort en dit donc autant sur le marché que sur la manière dont les candidats se le représentent. Partie 2 : Small & Mid Cap : Un podium dominé par les maisons indépendantes Une hiérarchie où le nom ne fait pas tout Premier enseignement : ce classement ne récompense pas les marques les plus prestigieuses. Lazard y figure via LazardNext (5ème), Rothschild & Co via Transaction R (10ème), mais ce sont des maisons indépendantes qui dominent. Edmond de Rothschild s'impose en tête : la maison réunit ce que les répondants placent en haut de leurs critères : volume de transactions soutenu, exposition réelle des juniors, diversité sectorielle et réputation de formation technique solide. Sa trajectoire n'y est pas étrangère : une équipe passée d'environ 35 banquiers fin 2021 à une soixantaine aujourd'hui, des seniors verticalisés par secteur et un maillage régional étendu à Lyon puis Bordeaux, comme le décrivait son président Arnaud Petit dans notre podcast Career Insights. https://www.youtube.com/watch?v=r-0GORyjMEY Natixis Partners occupe la deuxième place. Identifiée pour son positionnement historique auprès des fonds de Private Equity et son expertise buy side, la maison tient son rang malgré des départs d'associés vers Houlihan Lokey. Alantra complète le podium avec l'un des profils les plus révélateurs du classement : huitième en visibilité seulement, mais deuxième en attractivité. Fondée en 2001 à Madrid, spécialisée sur le mid-market, la maison poursuit de bonnes années malgré le ralentissement du M&A, portée par son réseau international et un développement continu en France. Le milieu de tableau : des positionnements lisibles qui paient Cambon Partners (4ème) affiche le profil le plus équilibré du classement : quatrième en visibilité, troisième en image, quatrième en attractivité. Boutique de référence de la tech parisienne, créée en 2003, avec plus de 250 transactions et des bureaux à Paris, Londres, San Francisco et Pékin, elle démontre qu'une spécialisation sectorielle lisible se retient mieux qu'une couverture généraliste. LazardNext (5ème) n'est que dix-huitième en visibilité mais cinquième en image et en attractivité. L'entité Mid Cap reste mal identifiée par une majorité de répondants ; ceux qui la connaissent la classent immédiatement très haut. La sixième place de Stifel mérite d'être soulignée. L'acquisition de Bryan Garnier & Co, finalisée en juin 2025, a fait des équipes de Bryan Garnier le cœur de la plateforme européenne du groupe américain. Amala Partners (7ème) confirme sa dynamique : seizième en visibilité, sixième en attractivité. Créée en 2020 par Jean-Baptiste Marchand, la maison réunit des expertises traditionnellement séparées, M&A Advisory, Debt Advisory et General Partners Services, renforcées en 2025 par l'intégration de la boutique tech eCAP Partner. Banque Hottinguer (8ème) présente une cohérence rare entre visibilité (9e) et attractivité (8e) pour une maison qui assume sa discrétion. Son associé Xavier Maître décrivait dans notre podcast un fonctionnement où le grade n'enferme pas : un jeune analyste peut travailler en binôme direct avec un associé. Exactement l'exposition que recherchent les répondants, et la preuve que le bouche-à-oreille des stagiaires pèse plus que n'importe quelle campagne. https://www.youtube.com/watch?v=oF_zyGEW4vk UBS Midcap (9ème) affiche une image (6ème) très supérieure à sa visibilité (17ème). Rattachée à la division Wealth Management car elle cible les entrepreneurs clients de la banque privée, l'équipe parisienne reste méconnue, mais l'image du groupe lui bénéficie pleinement dès que les étudiants la découvrent. Transaction R (10ème) réalise l'écart le plus spectaculaire du haut de classement : 28ème en visibilité, 7ème en attractivité. Comme en Large Cap, où Rothschild & Co est deuxième en visibilité, les étudiants connaissent parfaitement la marque mais identifient mal l'équipe Mid Cap. Le potentiel de progression relève de la pédagogie plus que de la marque. Les cabinets d'audit : très visibles, très visibles, mais moins attractifs en M&A EY (3e en visibilité, 12e au général), Deloitte (6e ; 13e), KPMG (5e ; 17e) et PwC (7e ; 18e) partagent le même décrochage, qui s'explique par une asymétrie de taille rarement perçue. EY compte près de 400 000 collaborateurs dans le monde, mais son équipe M&A parisienne en réunit une vingtaine, comme le rappelait l'associée Julie Van de Velde dans notre podcast. Les étudiants connaissent ces maisons par l'audit et ne transposent pas cette reconnaissance au M&A. https://www.youtube.com/watch?v=bnktVuJ6SRE   Classement complet Small & Mid Cap (47 acteurs) 1) Edmond de Rothschild 2) Natixis Partners 3) Alantra 4) Cambon Partners 5) LazardNext 6) Stifel 7) Amala Partners 8) Banque Hottinguer 9) UBS Midcap 10) Transaction R 11) Indosuez Corporate Advisory 12) EY 13) Deloitte 14) Clearwater International 15) Houlihan Lokey 16) Oddo BHF 17) KPMG 18) PwC 19) Adviso Partners 20) Macquarie Capital 21) Financière de Courcelles 22) CIC Conseil 23) Lincoln International 24) Clipperton Finance 25) Largillière Finance 26) Sycomore Corporate Finance 27) Kepler Cheuvreux 28) Oaklins 29) Pax Corporate Finance 30) Avolta Partners 31) Clairfield 32) Capitalmind 33) Rochefort & Associés 34) GP Bullhound 35) Carmine Capital 36) Arma Partners 37) Transactions & Cie 38) Scalène Partners 39) Translink Corporate Finance 40) Wagram Corporate Finance 41) Bucéphale Finance 42) D&A Corporate Finance 43) Eurvad 44) Barber Hauler 45) DDA & Company 46) Pramex International 47) Raphaël Financial Advisory   Découvrir nos formations en M&A/Corporate Finance